二次創業精選(九篇)

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第1篇：二次創業范文

月8日，一個值得紀念的日子。

四年前的這一天，北京奧運會盛大開幕。蔣小林，這個高個南方男人，正帶領著元培翻譯的團隊，在為奧運賽場提供口筆譯服務而奔波忙碌。

翻譯新聞稿7800余篇，以十個語種計算，合計78000篇，口譯新聞會1100多場；參與北京奧運會語言服務的譯員超過了1700多名，賽時翻譯服務的專業譯員400多名，外籍翻譯160余名，涉及44個語種；奧運賽時譯員被分成早中晚三班，實行全天候24小時運行；除了賽時翻譯外，還承擔了奧運籌辦期間大量的新聞稿、官方文件、運行規則、觀眾指南、安保手冊、運動員、教練員、裁判員等各種人員簡歷以及比賽項目介紹等大量文稿翻譯……

在奧運百年歷史上，由一家企業承擔整個翻譯服務工作，還是第一次。元培翻譯做到了，而且做得超級棒。蔣小林和他的元培翻譯以黑馬快劍的姿態，一戰成名，演繹了一個高成長企業的成功傳奇。

北京奧運會，成就了元培翻譯發展的一個巔峰。

4年后的這一天，奧運圣火在倫敦熊熊燃燒。此刻，元培翻譯在干什么？

此刻，蔣小林正坐在位于中關村北大街123號華騰科技大廈的元培翻譯培訓部開放式辦公室里，會客、開會、討論、簽字、忙得不可開交，也不亦樂乎。

戰略崛起

對元培翻譯總裁蔣小林來說，贏得奧運會，只是一個開始。

蔣小林說，2008年北京奧運會以前是元培的第一次創業，2008年以后，元培開始了第二次創業歷程。和第一次創業不同的是，這一次，元培翻譯提供從線下服務向線上線下服務發展，產品從一個大類向兩個大類發展，也就是從語言服務到產業情報信息服務的發展。

第二次創業的元培，聲音小了，曝光率低了。有媒體報道元培是在轉型，這被蔣小林否認了；相對于奧運之前的“快”發展，如何看待奧運之后元培的“慢”發展？這樣快慢的提法也被蔣小林否定了。

“我們的發展并不慢，奧運巔峰過后的這四年，元培靜下心來，專注于自身的發展，同時為下一個4年的再次騰飛而準備。”

2011年，元培完成了整體的戰略崛起，成為現代化生產的全球語言服務供應商和產業情報供應商。4年來，元培翻譯從最初單純的語言服務，逐漸拓展到包括產業情報信息在內的8個板塊上百項服務產品，形成了一個生產中心（南京）、四大運營中心（北京、上海、廣州、西安）、十二家分公司、四十家辦事處的服務格局，覆蓋全國主要城市，并在北美、歐洲等地區設立了海外服務機構。

基于互聯網大背景，元培翻譯的定位將現代通訊終端和人工服務語言需求結合起來，為全球客戶提供語言服務，這跟傳統翻譯有非常大的區別。蔣小林認為，在信息化的大背景下，依靠技術驅動，從傳統的生產企業向現代生產企業轉變，這恰好是元培這幾年來最核心的變化和發展優勢。

對于4年來的低調，蔣小林毫不諱言，4年前，元培翻譯比較關注的是品牌和營銷。2008年后，元培翻譯更專注于內部技術創新和研發能力的提升，這是元培翻譯第二次創業期間最核心的東西。

技術驅動

蔣小林希望，元培翻譯擔起利用語言服務實現全球信息交流無障礙的目標任務，運用現代科技，為用戶提供方便、快捷、高效的語言解決方案，做到“知天下，行世界“，從而帶領語言服務產業取得更大的發展。

2011年10月，元培翻譯在北京宣布推出基于云計算的多語言服務平臺。該平臺包括在線筆譯、在線口譯、產業情報、譯員工場、環球博覽五大內容板塊，可利用移動通訊工具，針對任何企業用戶及個人用戶開放。

據介紹，元培翻譯的多語呼叫中心計算機后臺能支持同時容納上千萬人在線服務。只要通過一個手機，再連接元培翻譯的計算機后臺，通過人機交互的模式，個人就能便捷地享受元培多語呼叫中心提供的語言服務。

語言數據庫即“語料庫”是元培翻譯多語呼叫平臺的一個亮點。截至目前，經過長期的翻譯積累，元培已擁有多達4億條實用性極強的語料庫資源。“在線翻譯這一塊，我們的中文到外文和外文到中文“平行語料庫”比Google還要強，目前這個技術我們排名世界第一。”蔣小林介紹，把習語通過數據庫的技術匹配進行語義匹配，必要時增加人工修正計算機處理的結果，元培翻譯的商業應用目標更明確。

對元培翻譯來說，這些年的技術研發都是語言信息技術的基礎性工程，是必須攻克的事情。“元培在語音信息技術上每前進一步，對后來者而言，都是壘高的一個門檻，要跨越我們，沒那么簡單。”

蔣小林的目標是要借助計算機系統和互聯網平臺，以人機結合的模式，徹底取代國內現有的在線翻譯業務。

掘金情報

“從來不跟在市場屁股后面跑”，在思考市場機會時，蔣小林想法很明確，他把中國經濟發展以30年為一個周期劃分。他認為，企業必須找準每一個時期涉外經濟的不同特質。對外開放的大時代中，涉外企業越來越多，對語言服務和產業信息情報的需要也越來越多。“這個需求，就是一個巨大的市場，也是一個巨大的金庫。”

元培翻譯的市場調研結果驗證了他的想法。統計數據顯示，我國企業涉外語言服務的市場價值巨大：平均每個企業每年花在語言和情報信息中的費用是18萬元，中國目前有1790多萬家涉外企業，以元培翻譯未來在這一領域占10%份額計算，這一市場的規模上千億元。而此前我國情報信息服務市場基本沒有形成起來，元培翻譯充分利用自身的品牌、技術、人才等優勢，果斷進入，開辟出產業情報信息市場。

第2篇：二次創業范文

非典型成才方式

大部分巴西球員的成名之路可以歸納為兩種：一是先在國內的豪門俱樂部打出名氣，然后登陸歐洲，從二線聯賽或是五大聯賽的中下游球隊踢起，取得逐漸攀升的成就，羅納爾多、羅納爾迪尼奧均是如此，他們在歐洲的前幾站并非豪門，這是一個在歐洲將潛力釋放為能力的逐步成長的過程；另一種則是在巴西國內聯賽大紅大紫，而后直接被歐洲豪門招納，可謂高起點無縫對接模式，例如卡卡、帕托、羅比尼奧和即將登陸歐洲的內馬爾。反觀巴斯托斯的成才路與此二者截然不同，實可謂頗受幸運女神的眷顧。

1983年，巴斯托斯出生在巴西東南部南里奧格蘭德州的港口城市佩洛塔斯，他的父親做過農民種過水稻，也當過碼頭工人。和所有巴西男孩一樣，巴斯托斯從小喜歡足球，但家里無力供他加入職業隊受訓，小巴斯托斯只能在當地的足球學校學習。巴斯托斯15歲的時候成為了佩洛塔斯俱樂部少年隊的一員，當時佩洛塔斯俱樂部有意將包括巴斯托斯在內的一批孩子送至更高水平的俱樂部受訓，但在他們與圣保羅等大牌俱樂部的少年隊踢了一個賽季的錦標賽后，巴斯托斯這一批15歲年齡段的孩子不幸被各大牌俱樂部全面否定，沒有一家高水平的職業俱樂部愿意從他們當中選拔苗子。

這一年的失敗經歷，對巴斯托斯和他的家庭觸動很深，父親甚至勸兒子轉行到碼頭做工，學個一技之長，不要再追求那虛無縹緲的職業球員之路，但巴斯托斯堅持住了踢球的信念。17歲時，巴斯托斯進入了佩洛塔斯青年隊，并參加了兩年的巴西低級別業余隊聯賽。在這兩年里，巴斯托斯為了能打上更多的比賽，踢了所有左路位置，多元化的歷練造就了巴斯托斯如今的全能，在國家隊他是左后衛上雷打不動的人選，在俱樂部，他又更多出現在偏向進攻的邊鋒位置。

由于總是客串各種各樣的位置，使得巴斯托斯被佩洛塔斯評定為難以定型的球員，俱樂部也因此遲遲不肯為其注冊巴西職業聯賽資格，以至于巴斯托斯18歲時，仍然只能代表青年隊踢業余聯賽。人生的際遇總是出乎人的意料，在巴斯托斯最迷茫的時候，命運女神將手伸向了他。2001年，一名費耶諾德球探向東家推薦了巴斯托斯，聞聽球隊“廢柴”被青睞，佩洛塔斯欣喜異常，為了促成巴斯托斯加盟荷甲豪門，俱樂部和這名球探為巴斯托斯開出了“能適應左路任何位置的極具潛力的攻擊型球員”的評語，最終巴斯托斯在2002年如愿被費耶諾德帶走，轉會費區區30萬歐元。

職業生涯坎坷路

費耶諾德引進巴斯托斯后，并未讓其留隊，而是將他租借至荷甲的另一支球隊鹿特丹精英，這樣一來既能鍛煉巴斯托斯以適應荷甲氛圍，也可近距離考察巴斯托斯的真實水平。新的挑戰更加嚴峻，巴斯托斯在鹿特丹精英的日子猶如噩夢，以主力身份出戰28場沒打進一個球，賽季結束后就被退貨。糟糕的表現使得再也沒有其他荷甲球隊愿意租借巴斯托斯，經過費耶諾德多方聯系，2003年，巴斯托斯返回了巴西，租借加盟巴拉納競技隊，巴斯托斯在2003年下半年代表巴拉納競技出戰9場，仍然寸功未立。

2004年，費耶諾德、巴拉納競技和格雷米奧三家俱樂部經過協商，巴斯托斯又被租借至格雷米奧隊。這一年里，巴斯托斯代表格雷米奧出戰18場，打進4個球，在經歷了三年的痛苦生涯后，終于收獲了自己職業生涯的第一個進球；2005年，巴斯托斯又離開了格雷米奧，被租借至費古埃倫斯隊。此時，由于費耶諾德與巴斯托斯的合同已經結束，根據巴斯托斯在巴甲聯賽的注冊權，他的所有權也順理成章地轉移至巴拉納競技，成為職業球隊的一員曾經是巴斯托斯夢寐以求的目標，如今的巴西人卻高興不起來。好在這一年巴斯托斯的數據和場上表現有了很大提高，在29場巴甲聯賽里打進了10個進球，在進攻人才濟濟的巴甲占據了一席之地。

少年時代便被歐洲豪門看中的巴斯托斯顯然不能滿足混跡于國內的聯賽，歷經坎坷奔波后，巴斯托斯于2006年再次返回歐洲，加盟了法甲的里爾隊。此時的巴斯托斯日臻成熟，歐洲“二進宮”的他開始了職業生涯的蛻變，每個賽季都有驚人的進步。2008-2009賽季法甲聯賽，巴斯托斯代表里爾隊出場37次，幾乎全勤的他打進14球并助攻9次，在射手榜排名第五并榮膺助攻王，成為了法甲歷史上第一個同時進入射手榜和助攻榜前五名的球員。

是金子總會發光，巴斯托斯優異的表現不但證明了自己的實力，也提升了身價，2009年7月16日，巴斯托斯在法甲豪門里昂隊的四年合同上簽下了名字，從而完成了轉會費高達1800萬歐元的交易，一舉震驚歐洲足壇。在里昂的處子季里，初來乍到的巴斯托斯在法甲聯賽和歐洲冠軍聯賽中43次出場31次首發，一共打進13球。巴斯托斯很快迎來了職業生涯的巔峰時刻，2010年2月22日，法甲聯賽里昂客場對陣索肖的比賽中，第5分鐘巴斯托斯一個25米開外的直接定位球宛若穿云箭首開紀錄，第24分鐘一個胸部停球后的左腳暴射恰似沖天雷梅開二度，僅僅一分鐘后一腳盡顯技術功底的小角度凌空一擊完成帽子戲法，而這一切，僅僅發生在短短的20分鐘內，誰又能想到，這個在左路“為所欲為”的攻擊手，三年前還曾被多支球隊退貨。

卡洛斯二世的新生

在加盟里昂之前，巴斯托斯從未入選過星光璀璨的巴西隊。2009年10月28日，對于剛滿26歲的巴斯托斯是一個永生難忘的日子。下午兩點，巴斯托斯接到了妻子打來的電話，并獲知了入選了鄧加的國家隊名單的消息，整個下午，他們欣喜若狂地奔走相告，把這個好消息告訴每一個親人和朋友，因為他們知道，這時候距2010年6月11日只有僅僅不到8個月了，此刻的入選極有可能預示著巴斯托斯將登上世界杯的賽場――這是每一個巴西球員從小便懷有的夢。

2009年11月15日，巴斯托斯終于完成了在巴西國家隊的處子秀，他在巴西1∶0戰勝英格蘭的熱身賽里司職左后衛。賽后巴斯托斯表示：“只要能為國家隊比賽，讓我打任何位置我都愿意！”嘗盡成長艱辛的巴斯托斯深知機會來之不易，通吃左翼，能從左后衛打到左邊鋒位置的巴斯托斯逐漸成為了鄧加心目中的王牌，在歷經僅僅三場熱身賽后，就已經坐穩了巴西主力左后衛的位置，時至今日，巴斯托斯一直把持著國家隊主力的位置，將皇馬猛將馬塞洛擠在身后。

第3篇：二次創業范文

通過“村村通”和“戶戶通”工程的建設，廣電網幾乎覆蓋了國內所有的家庭用戶。也就是說，絕大多數家庭的電視屏幕，接入的還是廣電網。但是最近幾年，受樂視TV、小米盒子、PPTV.優酷土豆以及視頻APP等新興視頻提供業態的沖擊，很多地區的廣電用戶的離網率在不斷提升。

在未來三五年的時間跨度內，有線電視運營企業乃至整個廣電行業不會受到太大的壓力和沖擊，但長遠來看，這種趨勢所造成的威脅是致命的。

回歸

回顧廣電企業的幾次轉型來看，無論是最初的三網融合還是眼前的OTT TV來看，都是被動的跟著別人的步伐和節奏在走，甚至有點病急亂投醫。以三網融合業務為例，廣電行業投入巨大的人力和物力，但是結果可以用慘淡來形容，真正的家庭寬帶用戶還不足千萬，這相對于龐大的廣電用戶群來說，都可以忽略不計。

在轉型發展之路上，廣電企業走了一圈卻又回到了原點。如華數傳媒董事長兼總裁勵怡青在第三屆ICTC錢塘論道論壇上指出，廣電企業應該直面所面臨的危機與挑戰，立足自己的基因和優勢，重新思考、重新架構、重新定位，更為大膽的去尋找一條適合廣電企業發展的道路，而不是寄希望于所謂的曲線救國。對此我們可以稱之為廣電企業的二次創業。

的確，廣電企業最為核心的資源和競爭力是其優質、高速的視頻專網，而且正在演進為雙向通信的下一代廣電網。這張網覆蓋的廣度和深度以及帶寬容量都是任何一個競爭對手所無法比擬的。廣大民眾都高度認可廣電網的權威性，這一信任成為廣電企業開展業務的基礎。

當下，雖然網絡電視和各種盒子受到追捧，但是民眾并沒有放棄電視這――終端，只是放棄了廣電網絡，更具體說是廣電的運營服務模式。這必須給廣電行業以警醒，注重用戶體驗，尊重用戶的個性化需求，創新運營模式，充分發揮自己在網絡覆蓋和視頻內容方面的優勢所長，從而留住用戶。也就是勵怡青所說的，“回到我們的主業上，回到我們的主渠道上，回到我們的主陣地上”，不要被別人牽著鼻子走。

一個很好的例子，求索頻道是華數重磅推出的紀錄片付費頻道，是一次內容制作和運營模式的試探性創新，取得了很好的結果，讓整個行業開始重新審視“付費”的運營模式。截至目前，求索頻道擁有節目超過3000小時，其中，中國獨家節目占比高達90%以上。加強“體驗”是求索頻道未來發展最大的特色，相關出品方會根據節目內容設計的“私人定制旅行”。

此外，結合大數據支撐和成熟的云服務技術支持，華數在杭州地區上線了“E直播”、 “電視淘寶”、 “全民大拷問”、 “大牌直播間”等內容產品，這幾款產品的一個共同特征就是“以用戶為中心，注重個性化和體驗”。

不盲從，將自己的資源、優勢和潛力發揮到極致，從而成為家庭的娛樂中心，這便是華數二次創業的核心。

融合

但是在廣電企業的二次創業中，有一個事實或者說趨勢不能被忽略，那就是廣電網與電信網、互聯網之間的融合，也就是俗稱的三網融合。這種融合其實更多的是思維方式和服務理念的融合，互聯網思維和電信運營服務理念是廣電企業需要彌補的短板。

國家新司出版廣電總局廣播科學研究院院長鄒峰說： “沒有互聯網，或者不融合互聯網，我們只有死路一條。廣電行業的未來發展固然不能忘了自己的固有優勢和基因，也需要開放的心態和胸懷，知識和經驗沒有地域和行業屬性，應該充分借鑒和利用。”

廣電網絡企業在互聯網化的市場中，首先必須要盡快的擴張用戶規模，在市網整合基礎上積極整合各省之前看不上的縣級網絡，努力形成全省一張網；其次還要更多的在省與省之間尋求業務合作的可能，在互聯網化的環境下，只有抱團后的規模化運營，才是廣電網絡發展的必備基礎條件。

在互聯網的轉型上，有一個角色對于廣電企業來說是缺失的，那就是產品經理。廣電企業當引入互聯網的產品經理這一角色，重新構建產品研發與創新體系、用戶運營與營銷體系，徹底實現“以用戶體驗為導向”的轉型。

廣電網絡有3大基本屬性：媒體、信息和文化，這也決定了其巨大的發展空間。鄒峰認為，以智慧城市為代表的城市信息化建設正處于蓬勃發展期，這將成為廣電行業未來增長的另一極，廣電企業應該充分參與其中，不能掉隊。

甘肅省廣播電視網絡股份有限公司已經在做這樣的工作。他們依托自己的網絡花了兩年的時間在敦煌進行了智慧城市、智慧社區和智慧家庭的試點，建設了敦煌市社會管理信息綜合平臺、社會管理指揮中心、便民呼叫中心、智慧交通控制中心以及天眼視頻監控工程，已經取得很好的示范作用。

第4篇：二次創業范文

通信這棵大樹，已經走過營造主體軀干的時代，在那個時代，中國光纖光纜經歷了從無到有、從小到大的成長過程，截止目前，中國已是年產光纖4000萬公里的光纖光纜制造大國。但伴隨著通信業務飛入尋常百姓家，通信這棵大樹需要順應枝繁葉茂的趨勢，作為“枝葉”的光纖光纜也將面臨第二次創業。

截止目前,我國六大基礎電信運營商所用光纜長度達432.2萬公里，所用光纖約8072萬公里。同時,國家出臺的2006-2010年國家信息化發展戰略，提出了我國向信息化社會邁進的戰略目標。這無疑是對中國電信業提出的新任務和發展機遇,同時也將為中國通信線纜和光纖光纜產業進一步的發展，提供良好機遇。

成就企業戰略制高點

實際上，率先進行二次創業戰略的廠商不僅在2002年到2004年的產業低迷中存活了下來，而且還進一步鞏固了其優勢地位。

隨著通信事業的發展，我國采用了與國外光纖生產企業合作的方式，先后成立了西古和長飛兩個光纖光纜合資企業。特別是長飛公司的組建，第一個在引進全套先進生產設備的同時，成功的從荷蘭菲利浦引進了先進成熟的生產工藝和先進的企業管理模式。長飛發展的實踐證明，選定好的合作伙伴，引進先進工藝技術和先進企業管理模式的決策是十分正確的，長飛的組建和發展，才真正建立了規模化的、現代化的國內光纖光纜企業。

來自中金公司的一份研究報告表明，2007年全國76%的光纜市場為長飛、亨通、富通、中天和烽火5家公司所占有，這5家廠商也占有了全國68%的光纖市場。

值得注意的是，這些高份額市場占有率的廠商在經歷了產業振蕩、反傾銷等一系列事件后較之從前也多了一分成熟和理性，他們都有著這自己獨特發展思路和市場空間。長飛集團技術和品牌并重，富通擁有自己的預制棒技術，亨通培育了品牌影響力，中天則是扛起了中國特種光纜的大旗。作為回報，這些企業特質也成就了高份額的市場占有率。

亦是守業

在細數前三十年的輝煌業績的同時,中國光纖光纜不得不面對如此現實:整個行業利潤率偏低,大多數企業利潤下滑。據悉，目前除中天和烽火以外，其它企業利潤率都維持在百分之十以下，長飛總經理徐錫州日前也對這一趨勢表示了擔憂，他說，光纖光纜整體盈利能力還在呈繼續下降趨勢，尤其未來預制棒也加入行業競爭以后，光纖光纜將徹底面臨全產業鏈范圍的競爭，未來市場將更加殘酷。殘酷的現實已經向行業提出，輝煌之余還得考慮如何收住這份輝煌。

所以，這二次創業已不簡單是以時間為界定的企業發展，而更像是應對市場殘酷的自我拯救，這就要求企業從粗放銷售向品牌經營轉變，從普通產品向豐富特種產品轉變，從低技術含量產品向高技術含量產品轉變，從靠量取勝到量、質結合取勝轉變。

與此同時，企業要保證一定的銷售量，保證既有的市場地位，就必須根據市場做出向高需求量產品方向轉型的舉措。實際上，在經過前幾年的干線建設之后，目前光纖光纜市場已經開始向城域網、接入網和特殊專線網絡轉變，這一轉變的直接結果是行業通用光纜需求在降低，特種光纜、室內光纜、海底光纜市場份額在增加。

在率先以特種光纜為主打產品的中天身上，我們看到即使在整個行業普遍利潤比較低的情況下，他們仍舊可以保持高于10%的利潤率。

而對于正在轉向這一市場方向的企業來說，對于市場走向也有著比較清醒的定位。亨通光電總經理錢進林說，亨通光電的未來一大發展目標就是特種光纜，并且要爭取做到行業前茅。

擬訂強國之約

經過近幾年的低位調整，中國光纖光纜產業步入了一個平穩發展的階段。有專家預測：光纖光纜產業在3G市場、IPTV、FTTH需求的帶動下很快將更大范圍鋪開。光通信產業正面臨著新一輪的發展機遇。

但是業內人士也清醒地認識到，目前我國掌握光纖預制棒生產核心技術的企業還太少，和國際光纖巨頭相比，我國企業的實力和競爭力還明顯不足。在日前結束的中國光纖光纜30年大會上，專家對光纖光纜產業未來發展提出了六大發展戰略：技術戰略、人才戰略、質量戰略、服務戰略、管理戰略、資本戰略和國際化戰略。

技術戰略即通過開發技術含量高、工藝先進、具有自主知識產權的產品在新的市場上找到突破口；人才戰略即構建一個又扎實基礎的人才金字塔；質量戰略即通過現代化的管理方法和質量認證體系來保證產品質量；服務戰略即提高售前、售中和售后的服務質量，轉向服務型企業；管理戰略即通過現代管理理念，加強企業內部信息化，提升企業競爭力；資本戰略即以改制、重組、合資、合并、合作、聯合等資本運營方式將企業做大做強，優化產業結構；國際戰略即加大國際化步伐，做好準備應對更激烈的國際市場競爭。

與此同時，與會廠商代表也紛紛表示，國內企業應該抓住目前良好的發展機遇，爭取在核心技術、高附加值產品和知識產權方面有所突破，讓中國真正從一個光纖光纜大國走向一個光纖光纜強國。

鏈接趨勢

網絡

三網融合成為現實。光纖到戶(FTTH)在中國的城市和人口集中的鄉鎮實現了普及，辦公場所和居民家庭的電話、電視、互聯網通過一根光纖傳送，三網合一成為現實。可視電話和遠程視頻即時傳送成為人們工作和生活中不可或缺的部分。

3G和4G的普及。3G和4G的普及改變了人們的工作和生活方式，辦公室已由一個固定場所改變為隨人而動的流動辦公室。三網合一的功能延伸到可隨意移動的個人化應用領域。

實現全光傳輸。傳輸網實現了全光傳輸網絡，單波道40Gb/s的速率和波分復用、色散管理、光放大等技術普及應用到各類網絡中，電信網絡升級為NGN網絡，實現了軟交換和網絡智能化。

光纖

形成完善的制棒和拉絲產業體系。我國已形成了完善的制棒和拉絲產業體系，有2-3個光纖產業集團。自主設計和生產國際上同期最先進的諸如G.652C、G652D、G.655、G.656、低彎曲損耗光纖、單模多模復合光纖、新型多模光纖(可用于10Gb/s以太網)等各類新型光纖，產能可滿足國內光纖市場(中國的光纖市場規模可超過美國，居世界第一)需要，并有較大比例出口。

我國可自行設計和生產光纖制棒和拉絲的設備。OVD、VAD以及其他組合等技術的設備均包含我國的自主知識產權和專利技術。制棒工序中芯棒的沉積速度達到15g/min，包層的沉積速度達到100g/min，拉絲速度達到3000m/min，可普遍拉制直徑超過150mm的預制棒。

原料全面實現國產化。制棒和拉絲所需的石英管、SiCl4、GeCl4、優質光纖涂料、氦氣等原料均可由我國的相關企業生產和提供，全面實現了國產化。

新型光纖形成規模化產業。聚合物光纖(POF)和光子晶體光纖等新型光纖已形成規模化產業，普及應用到通信、醫療、汽車、廣告、軍事等領域中。

光纜

OPGW、海底光纜等特種光纜形成了規模產業體系。1000kV以下輸電線路均采用我國的OPGW產品，近海和海洋海底光纜我國企業均可供貨，國際海纜市場我國已占有相當份額。特種光纜市場份額大幅上升。

室內光纜、氣吹光纜、FTTH專用光纜等已構成市場主流。管道資源的應用方式、光纜敷設技術均發生了革命性的飛躍。纜內光纖類型配置、光纜單元的組合、光纜或其單元的敷設更加隨意、自由化，氣吹敷設成為敷設技術的主流。

第5篇：二次創業范文

成立三年以來一直為淘寶做女性導購服務的社會化電商蘑菇街，從2013年10月12日起開始第二次創業，自建交易體系，走上社會化平臺電商之路。僅僅兩個月后，就取得了1.2億元的月交易額。2014年最新數據已經接近兩億。“2014年的交易目標是30億、2015年為100億，我們為自己定了非常保守的目標。”蘑菇街聯合創始人岳旭強對《中外管理》表示。

有很多人驚訝，蘑菇街憑什么？據了解，2012年類似于蘑菇街的這種社會化電商網站超過60余家，而從2013年8月起，淘寶陸續關閉了包括美麗說等在內的淘寶客的流量入口，它們賴以生存的導購傭金收入分文沒有了。現在除了美麗說（后改名無憂購）和蘑菇街以外，其余非死即傷，能找到出路的并不多。

在岳旭強看來，無論是企業主動或者被動的二次創業，找準“基因”突破口很重要。一次創業的積淀不僅不要當做包袱，而要在其中深度挖掘，仔細思考和衡量，然后才能找到符合自己企業DNA的發展之路。

這條路，本質是消費者的選擇

企業一次創業求生存，二次創業則求發展。

與第一次創業相比，第二次創業的路徑選擇反而更要慎重。因此相較之第一次創業的一窮二白，二次創業要頂著很大的壓力。“因為輸不起，蘑菇街創業三年來集聚7000萬女性會員，還有蘑菇街100多名辛苦打拼的團隊，我們不能辜負他們。”岳旭強說。

雖然外界看來，蘑菇街的二次創業多少有些被動。但其實，蘑菇街對此次市場的變化，并非毫無準備。在坊間瘋傳蘑菇街將被阿里巴巴收購期間，蘑菇街已經在醞釀著自己的電商之路。其平臺電商的推出原定在2013年12月，而淘寶忽然關閉流量入口，使他們不得不在2013年10月中旬提前推出自己的電商平臺。

那么，蘑菇街怎么確定自己二次創業的基因突破口？

蘑菇街的7000多萬會員，她們很喜歡逗留在這個平臺上曬搭配、聊時尚、秀美裝。這些在為淘寶做導購時原有的蘑菇街都能滿足，但是她們不能在這個平臺上立刻買到自己喜歡的寶貝，總有意猶未盡的感覺，而這也是創業三年來一直困擾蘑菇街高層的一點。

當然解決這一點，自己去做交易平臺，對于蘑菇街來說會有很多困難，比如店鋪不夠多、由此帶來的管理實力不可能立馬提升等等。但是，如果在這個平臺上給到這7000萬女性會員最想要的，只有走上社會化平臺型電商這條路，實際上這也是消費者自己的選擇。

即便如此，對此次轉型，蘑菇街內部還是頗具爭議。蘑菇街可以往上游走，選擇做媒體，繼續為女性消費者提供專業的購物指導等服務，甚至可以做紙質雜志；第二條路是像京東那樣成為買賣型電商（即自買自銷）；第三，是像淘寶那樣做社會化電商平臺。尤其在后兩條路的選擇上內部也有過分歧，本著輕資產并更好發揮導購優勢的角度，蘑菇街選擇了第三條路。

不過，蘑菇街雖然擁有大量用戶，但是市場號召力畢竟有限。為了克服蘑菇街走社會化平臺型電商的諸多不利，其平臺的具體操作選擇了介于二、三條路之間，即優店優品。邀請并遴選優質店鋪加入蘑菇街優店系列，最先入駐的優店為300家，蘑菇街組建專業團隊，將所有產品樣品進行檢測，包括布料做工等等幾十道工序，審核不合格就下架。

優店的選擇大致從月銷量、好評率、時尚度等幾個維度來選擇。目前蘑菇街優店優品提供的產品僅占所有產品的10%，在2014年6月左右，預計將這一比例增加至80%至90%。引進的優店數量達到3000家至5000家。

二次創業=基因重組

路徑選擇與原有基因結合后，具體戰略實施層面又怎么與企業基因契合呢？

蘑菇街選擇的介于買賣型電商和平臺型電商的做法，一定程度上解決了買賣型電商重資產（需建倉儲物流等）和平臺型電商無法把控質量的兩難。其實天貓在淘寶商城的階段，也做過一段的商品檢測，后來由于店鋪數量增加而不得不最終放棄。“當然蘑菇街目前的店鋪還是不夠多，雖然我們在上線最初的兩個月均實現了1.2億的銷售量，但是只用到了蘑菇街全網流量的1/4，3/4的流量去了淘寶等頻道，只能幫淘寶免費引流。”岳旭強表示。

但創始人不打算無限制地擴大規模，即優店數量就控制在3000家至5000家之間。“這是由蘑菇街的基因決定的，與淘寶從商家入手不同（追求商家數量和對商家進行管理）的是，蘑菇街從創立之初就是從消費者角度思考問題。商家只有優而精，在我的平臺上盈利著、成長著、滋養著，才不會陷入價格戰的泥淖中，才能有更多的精力思考設計和把握時尚，更好地為消費者提供服務。”岳旭強表示。

一直以來，蘑菇街走的是高科技輕時尚的道路，通過大數據和系統分析來為用戶提供購物決策，自有交易平臺建立后，蘑菇街將繼續沿著這條路走下去。人與技術的有機結合，是蘑菇街滿足消費者需求的兩個因素。“比如：最近韓劇《來自星星的你》熱播，我們的時尚編輯就將這一元素用在購物活動策劃中，而機器不可能知道這一點。”蘑菇街公關總監徐達說。

第6篇：二次創業范文

明月海藻公司走過了15年。回顧這15年，企業的改革改制激發了明月廣大干部職工干事創業的激情。明月人憑著一股拼勁，完成了公司的一次創業，起死回生。通過創新，公司脫胎換骨。

明月海藻一直堅持主業不動搖，經得起誘惑。這十幾年來，房地產業蓬勃發展，明月也曾經有機會投入到這個領域，我們曾經有兩塊土地都完全可以自己去開發，可是后來放棄了，因為我們要把有限的資金用到主導產業上。正因堅持主業不動搖，將資金都投入到對產業的改造升級、科技研發上，才使明月海藻擁有了主導整個產業的競爭力。

15年來，雖然明月成為了全球最大的海藻生產基地、行業領軍企業，但是我們也深刻地認識到：隨著國際、國內經濟形勢和社會變革的加快，我們又處在了一個關鍵的歷史節點。

我們面臨著國際市場持續低迷、國內剛性需求不足、資金短缺、環境制約等挑戰，如果再沿襲單純靠擴張規模、提高產量這種粗放型的老發展模式，企業會停滯不前，甚至會被不斷發展的市場經濟淘汰。

為此，我們正推動著公司的二次創業。

我們將立足國際前沿，了解國家目標，堅持藍色引領戰略，突出“藍色、高端、新興”主題的發展思路，提升海藻酸鹽和功能糖醇兩大基礎產業，不斷延伸產業鏈，著力培育發展海洋生物、生物醫用材料、海洋化妝品、功能性保健食品四大新興產業，打造世界著名品牌。

我們將建成國內海洋生物產業的領軍企業，實現再造一個升級版新明月的目標！

不過，要實現這樣宏偉的目標，就明月海藻集團目前的情況來講，還面臨著一系列的瓶頸制約。

挑戰一：如何凝心聚力，推動二次創業？我們前15年歷經的第一次創業，主要靠改革、改制增強了企業活力，靠一股闖勁實現蛻變，然而，我們現在已經是行業的領軍企業了，如果要繼續往下一步發展，就必須轉變發展方式，拓展新的空間，實現二次創業。

挑戰二：如何進一步深化體制機制改革、增添新的發展活力？而今，我們的管理面對新的形勢，尤其是當前進入知識經濟時代，管理體系、機構、架構、制度都需要全面創新。

挑戰三：如何解決專業人才缺乏的瓶頸。前15年我們主要抓主業，也就是海藻酸鹽和功能糖醇，通過15年的發展，我們的主業已經做到了全球第一，下一步要延伸到新的產業一一海洋生物產業、生物肥料產業、化妝品產業、醫藥新材料產業、保健食品產業。可是，這些新的產業涉及新的市場、新的經營模式，對我們老的管理團隊來說是非常大的挑戰，而這種挑戰歸根到底就是人才的缺乏。

今年春天，我們在智利設立了分公司，力求直接收購原料，減少中間環節，并且已經控股了智利一家最大的公司。可是，人才跟不上成為最大的問題——既要懂當地的語言西班牙語，又要慵業務，包括財務、國際貿易等，還要懂產業知識——這種復合型人才非常短缺。下一步，我們將在全國招聘各個方面的專業人才，打破人才瓶頸。

挑戰四：如何進一步提升公司的知名度和影響力？因為我們原有的兩大基礎產業，生產的都是原料，直接供給大經銷商或生產制造企業，不需要做太多的宣傳工作，因為業內都非常了解。可是下一步四個新興產業都是生產終端消費產品，這就需要我們的營銷轉型。

挑戰五：如何拓展融資渠道？我們下一步的發展需要大量資金，如果單純依靠自身滾動式發展，難以滿足要求，也實現不了快速發展的目標。因此.必須拓展融資的渠道。

記者手記

第7篇：二次創業范文

樊廚師的“二次創業

2016年春節過后，阿五黃河大鯉魚品牌創始人樊勝武看過近期財務數據，懸著的一顆心終于放下了。品牌更名半年后，阿五各店營業額和利潤均同比增長。

一年前，樊勝武看到相關數據，發現各店營業額及利潤明顯下滑。餐飲企業普遍面臨著“四高一低”的情況，即稅費、原材料價格、人工、房租越來越高，企業利潤越來越低，阿五也背負著沉重的包袱，樊勝武一直思考著如何破局。

經過深思熟慮后，2015年7月底，阿五一夜更名，戰略收縮，聚焦黃河大鯉魚，樊勝武也開始了二次創業。更名后最初的一段時間，樊勝武預見到客戶會流失，營業額會下降，但下降幅度還是超出他的意料。值得高興的是，經過了一定的客戶轉換期和品牌培育期，阿五各店的營業額從去年年底反彈，現在正不斷上升，許多店顧客需要排隊就餐。更名至今，阿五黃河大鯉魚銷量猛增，從單店每日平均售出30條左右，上升至80條左右，個別店突破100條，數據還在不斷刷新。從行業質疑變成行業標桿，阿五真正地用實力打破了“謠言”。

而阿五更名，也成為“2015年度中國餐飲業年度十件大事”之一。

餐飲行業面臨著“四高一低”問題的考驗，大眾化、規模化、品質化、特色化成為行業發展、轉型的趨勢。即使著名餐飲品牌也不能避免，它們大都在內部管理運營方面下工夫，樊勝武將品牌價值上億的“阿五美食”更名，則是有自己的見解。在餐飲品牌多元化的時代，消費者更加注重產品特色、品質和品牌價值，對餐飲品牌的認知從“去飯店、吃什么”變成“吃什么，去哪兒”唯有聚焦單品，成為品類代名詞，才能在紅海競爭中走向藍海。

經過市場調研、科學分析，樊勝武發現最能代表豫菜的美食非“黃河大鯉魚”莫屬。而黃河大鯉魚在阿五已累計售出350萬條，是阿五創辦以來最暢銷的特色菜。

阿五是新派豫菜的開創者，黃河大鯉魚是豫菜頭牌，阿五聚焦到黃河大鯉魚，將阿五、豫菜和黃河大鯉魚三者打通，品牌定位清晰具體，便于顧客認知。

阿五黃河大鯉魚的食材是經過九代提純的豫選黃河鯉，是真正的更勝野生。在鯉魚制作上，以原有烹飪技法為基礎，經過不斷的研發探討，尋找最合適的烹飪方法，只為達到最佳效果。樊勝武表示：物美價廉的時代會逐漸過去，因此采用逆向思維，用最好的食材，最合適的烹飪方法，阿五要將黃河大鯉魚做成一個新的標準。

樊勝武用“二次創業”概括2015年的一系列舉措，以“永遠做創業型企業”作為企業理念。樊勝武認為創業不同于創新，創業是腳踏實地，從零做起，不忘初心，方得始終。樊勝武表示2016年阿五黃河大鯉魚不開新店，苦練內功，打磨產品，提升服務。

豫菜復興夢想

阿五更名是因為聚焦單品，品牌定位為豫菜頭牌――黃河大鯉魚。而在12年前，阿五品牌創立之初，樊勝武就將自己定位為豫菜復興的踐行者。這也是阿五更名備受社會各界關注的深層次原因。

河南是華夏文明和中華民族的核心發祥地，而豫菜是中原文化在餐飲方面的物質呈現，在歷史上豫菜長期是中國烹飪的主體，并隨著人口遷徙孕育出中國各大菜系。

改革開放之后，川菜、湘菜的香辣，粵菜的海鮮，風靡全國，剛剛從物質匱乏時代擺脫的人們享受著“味蕾革命”的。當時豫菜給人的感覺是“土、俗、低檔、上不了臺面”，上世紀八九十年代蹲在街頭巷尾喝胡辣湯吃燴面成為一些人對傳統豫菜的印象。

當時身為河南國際飯店行政總廚的樊勝武遇到許多次尷尬的局面，漸漸明白只有豫菜有尊嚴，河南廚師才會被尊重。2004年，樊勝武毅然辭去年薪六位數總廚一職，在鄭州建業路開了一家180平方米的小店，打出豫菜復興的大旗，經營新派豫菜和精品家常菜，用最好的食材用心烹飪，將“五味調和，質味適中”的豫菜特點發揮到淋漓盡致。而今，阿五先后榮獲“中華餐飲名店”“中國馳名商標”等眾多榮譽，使數千萬食客品味到豫菜的美味，也讓豫菜（阿五）走進了法國、澳大利亞、美國。

回顧阿五的成功，首先要歸功于對豫菜復興大旗的選擇和堅守。這背后是河南經濟的快速發展，此時恰逢中原崛起、中原經濟區建設時期，富裕起來的河南人，重拾文化自信，開始注重物質和精神享受，需要傳播中原文化的整體形象，豫菜復興正是中原崛起的重要組成部分。以往河南人在街頭巷尾吃燴面、喝胡辣湯，而今河南人在優雅的飯店用豫菜招待親朋好友，品味豫菜美味，感悟中原文化，展示河南待客之道。

樊勝武選擇將品牌定位“黃河大鯉魚”，并不是憑空產生的，而是黃河大鯉魚的營養價值和文化內涵。

一直以來，中國人講究宴之有“鯉”，“魚”與“余”諧音，逢年過節、壽誕嫁娶、升學升遷，任何歡樂的時刻，鯉魚都不可或缺。在中國人的心中，鯉魚可以說一直象征著成功拼搏、和諧尚禮、幸福吉祥，魚躍龍門的典故更可謂是家喻戶曉！阿五更名為“阿五黃河大鯉魚”，輕輕地點開人們文化意識中的這層窗戶紙，也為阿五品牌增添了這些文化價值。

樊勝武認為新派豫菜的特點是“五味調和、質味適中”，精髓是“中和”。目前，國民身體健康問題暴露，消費者對飲食的健康需求越來越強，過咸、過甜、過辣、過膩的餐飲習慣正在改變。這對以健康養生為本的豫菜是巨大的機會。

阿五是豫菜復興的呼吁者和踐行者，提升了豫菜的知名度，其成功也得益于豫菜復興。而今阿五作為“豫菜第一品牌”，黃河大鯉魚作為豫菜頭牌，阿五品牌聚焦黃河大鯉魚，阿五品牌、豫菜和黃河大鯉魚三者相互促進，互惠共贏，實現了價值正向循環。

旗手的“變”與“不變”

樊勝武認為自己是一個“不安分”的人，身份角色一直在變化，從農家子弟背著鋪蓋來鄭州，到中國烹飪大師在城市安家立業、榮譽無數；從五星級飯店總廚到新派豫菜旗手；阿五的口號從“讓豫菜站起來”到“讓世界品味中原”，而今聚焦到豫菜頭牌――黃河大鯉魚。樊勝武在變化的市場環境中，一次一次地做出自己正確的選擇。

1987年，17歲的樊勝武從廚師之鄉長垣獨自一人來到鄭州火車站旁的飯店做學徒。在10平方米不到的廚房，擇菜、殺魚、洗盤子，夏天溫度高達六七十度。許多同行的朋友打退堂鼓，回到家鄉，父母聽說他太遭罪了，勸他回家。樊勝武暗暗發誓：不混出名堂來，絕不回家。

2004年，樊勝武毅然辭去五星級飯店行政總廚一職，開起阿五的第一家豫菜館，以美味的新派豫菜和家常菜，致力于豫菜復興。這一次樊勝武選擇了情懷。

2015年，樊勝武將價值過億的金字招牌“阿五美食”更名為“阿五黃河大鯉魚”，聚焦單品，使黃河鯉魚這道歷史名菜重放光芒。

樊勝武說：“成功企業家的精神品格大抵是相通的，誠信務實、堅持專注，敢于挑戰自我。”市場變化波譎云詭，阿五在菜品、口味、營銷方式、支付手段等方面將與時俱進，精益求精，方能立于不敗之地。

不變的是，樊勝武對烹飪的熱愛，豫菜復興的情懷，二次創業，聚焦鯉魚，他為豫菜而生，初心從未改變。

1.2015最自豪的一件事？

梳理出豫菜代表菜――紅燒黃河大鯉魚，讓豫菜復興更好地落地。

2.您最欣賞的才華和品質是哪些？

我比較欣賞有格局、有品牌思維的人。同時，樂觀的生活態度，為人誠信、能夠傳播正能量的品質也是我比較欣賞的。

3.創業以來，您認為自己最大的成就是什么？

讓豫菜從12年前的無人問津，發展到今天的豫菜館遍地開花，提升了豫菜地位，也成就了豫菜。

4.2015年，在中國您心中的年度人物（不限職業）？

馬云。他身上具備創業家精神。

5.您最喜歡讀的書？

階段不同，看的書也不一樣。最近喜歡看關于定位和管理方面的書籍。

6.能否用一個關鍵詞總結阿五黃河大鯉魚在2015年的一系列變革？

二次創業。

7.2016年阿五要做哪幾件關鍵的事情？

打磨產品，提升服務，不開新店，食材升級，精益求精，加強顧客對阿五黃河大鯉魚的品牌認知。

8.2016年，你認為河南餐飲下一步的發展方向是什么？

2015年河南餐飲住宿行業營業額超過2000億元，增長率為12%，位列全國第四位，河南餐飲行業的增長是必然的，整體發展是樂觀的，市場空間很大。我看好豫菜的發展前景。

9.您認為一個成功的企業家最重要的精神品格是哪些？

首先是專注，其次是堅持自己的情懷和使命。

第8篇：二次創業范文

“我回攜程，

不是為了名，也不是為了利，

就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛、激情和成功的。”

風雨“攜程”

2012年，梁建章重新回歸攜程時說道：“我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的。”從這句話中，我們可以看到作為創始人，梁建章對攜程的那份深情。同時，還可以體會到他創業時的那份艱辛和苦楚。不過，無論怎樣，他都愿意與攜程風雨同舟。

少年時的梁建章極富電腦天才，13歲就會用電腦寫詩，是中國最早接觸電腦的小學生之一，隨后參加青少年程序競賽，獲獎如同探囊取物，這使他與電腦結下了不解之緣。15歲，完成初中學業的梁建章考入復旦少年班，半年后就讀于復旦計算機本科。復旦沒畢業，就考入美國喬治亞理工大學，讀完了學士、碩士。那一年梁建章20歲。

梁建章在談到其留學經歷時說道：“在美國的學習，對我的幫助很大，身處陌生的環境，語言、生活又不太習慣，在挑戰面前就會促使你做出努力。”在這樣的情況下，他僅僅用了一年的時間就完成了兩年的學業。之后，為了工作，他中斷了博士的學習。他覺得，“最先進的東西不是在學校而是在企業”。于是梁建章進入甲骨文研發部工作，在甲骨文積累了3年的研發經驗。

這個時候的中國，正在發生著日新月異、翻天覆地的變化。梁建章在回國時看到這樣的景象，就意識到，“在中國，機會比美國多得多，尤其是創業”。在這種意識的驅動下，他申請到客服服務部工作。雖然離開研發部會使得利益有所損失，但是他并不后悔。梁建章說道：“如果還在研發部門就不可能調回中國”。

他的這份工作，可以有機會深入接觸到國內軟件和電子商務方面的企業。這個時候的他一直在尋覓機會，想親身投入到創業的浪潮中，去試一試身手。梁建章說：“機會是給有準備的人的，當你真正覺得你在這行業比其他任何人做得都好時，機會就有了。”

1998年，互聯網在中國悄然興起。梁建章覺得機會到了，于是他毅然決然的離開甲骨文公司，自立門戶創建攜程旅行網。

談到為什么選擇進軍旅游行業時，他說道：“一是出于對國內旅游市場的預期，還有就是直覺。”就是在這種既沒有調研又不熟悉的情況下，憑著直覺就進入旅游行業。最后，他竟然還取得了成功。攜程的成功，一方面得益于梁建章的敏銳直覺，另一方面要歸功于當時國內旅游行業的興盛。

公司初建，梁建章覺得攜程的架構應該是設計、配送和支付。在這種思維的引導下，梁建章開始組建他的創業團隊。后來，沈南鵬、季琦和范敏成了他的合伙人。團隊分工非常明確，各居其位，各司其職，至此，攜程的團隊構建完成，即將楊帆起航。

這個時期，互聯網行業正處于時期。梁建章很容易就吸收到了風險投資。之后的發展可謂順風順水。他說道：“創業往往看一個機會，但熱情若超越機會就是泡沫，而機會再加上熱情，就是創業的最好契機。”

在梁建章的帶領下，攜程正在不斷地向前發展。2000年，攜程的員工不足100人，發展到現在已經有15000多人；2002年，攜程的營業額就已高達10億元人民幣，其凈利潤更是遠遠大于傳統的旅游企業。攜程如此好的發展態勢，使得梁建章信心十足，也使得攜程來了一次華麗的轉身。

走上發展快車道的攜程，通過不斷的兼并重組，正在不斷擴展著自身的規模和業務范圍。攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心――現代運通；隨后又切入機票預訂領域，并購機票公司北京海岸；2008年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。攜程成了名副其實的行業整合者。

在進行一系列的并購后，梁建章開始考慮建立攜程的核心競爭力。在國際大公司歷練多年的梁建章，將先進的管理理念帶給了攜程。通過他的努力，攜程建立起來一整套高效簡潔的公司制度。其構建的酒店銷售網絡、機票銷售體系以及互聯網+呼叫中心的遠程服務模式，更是讓攜程愈加成熟和完善。

在員工眼中，梁建章一直是個聰明、理性、不愛說話、有著前瞻思維、喜歡開快車的帶頭人。上市后，梁建章也沒有絲毫的改變，惟一的改變就是他覺得身上的壓力更大了。“從前是為幾個股東打工，現在是給幾十萬名投資者打工。”他這樣說道。

梁建章把自己對于互聯網企業的認識和理解，以及公司文化和管理理念，一同注入到了攜程的血液當中，從而鑄就了攜程的靈魂。這個時候的攜程，已經變得牢不可破、堅不可摧。也就是在這個時候，梁建章選擇離開，去完成他的下一個目標。他之所以這樣做，是因為覺得攜程已經長大成“人”，不再需要呵護和關愛，只有接受不斷地磨礪，才會變得愈加強大。

至此，梁建章的第一段攜程歲月結束了。2012年，梁建章完成了美國的學業，重新回歸攜程。就像文章開頭所說，他這次回歸既不為名，也不為利，只是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的。

這句話表現了他二次回歸的心態。相信在他的引領下，攜程會開啟一個新紀元。祝福梁建章，祝福攜程！

人口學者

2012年4月，梁建章出版了一本新書――《中國人真的太多了嗎？》。人們可能會覺得十分詫異，一個互聯網企業的老板為什么會如此關注人口問題，為此竟然還寫了一本書？

要想解答這個疑問，可能要追溯到2007年。這一年，他辭去了CEO的職位，并遠赴美國，去斯坦福大學攻讀經濟學博士學位。 他師從美國人力資源經濟學權威Edward Lazear和諾貝爾經濟學獎得主Gary Becker 。他的研究領域包括人口和創業以及中國勞動力市場。學習期間，他曾提出：“一個國家人口結構老化后，其創業和創新活力會隨之衰退”的觀點。為了佐證自己的觀點，他還前往北美、日本等地進行調研。

在準備博士論文的過程中，他拍攝了一部紀錄片。透過紀錄片，梁建章才意識到：經濟學家們也許看完就明白問題的所在，但對一般公眾而言，這遠遠不夠。“農村人口、資源、城市化、交通等方面的問題，確實需要坐下來花幾個小時來討論。所以，覺得還是得寫本書把這些問題說清楚。”就這樣，他和北大教授李建新合作，兩人分別從經濟學和社會學的角度來論述人口問題和生育政策改革的迫切性。

經過的五年的努力，《中國人真的太多了嗎？》這本書在排除萬難之后，終于問世了。梁建章在書中說道：“中國不是人太多了，而是未來孩子太少了。人口結構的劇烈變化將對中國經濟和社會的發展產生深遠影響。”

為了證明他的人口問題論斷，他講了這樣的一個故事。他說：“2010年，大學同學聚會的時候，我碰到了一位開辦服裝企業的老同學。當問起企業發展前景時，他說中國的人口走向實在令人沮喪。找不到年輕工人還是小事，問題是現在他做的是10歲左右少男少女的服裝，但這卻是一個夕陽產業。青少年的數量每年迅速減少。如果計劃生育政策的修改還在討論，他過幾年就要改做中老年服裝了。”

這次經歷，使梁建章更加堅定了自己寫這樣一本書的信念。近年來，人們普遍的認識是中國的人口數量太多，卻忽略了人口結構的變化。然而，人口結構的變化才是導致許多問題的癥結所在。

梁建章提到：“經濟界早有共識，一個國家的競爭力，就像一個企業，最終取決于人才的數量和質量。而我在研究中還發現，對于中等以上發達國家，一個國家的創新能力和一個國家年輕人口的比例是密切相關的。”

講到這里，梁建章人口學者的身份已經毋庸置疑。雖然他是一家互聯網企業的老板，但是他卻做了一些不符合他身份的事情。然而，正是因為這些事情，才彰顯了他的情懷。

“去攜”之爭

攜程作為中國領先的在線旅行服務公司，業務包括：酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特惠商戶及旅游資訊等內容。去哪兒是中國領先的旅游搜索引擎，為消費者提供機票、酒店、度假產品的實時搜索，并提供旅游產品團購以及其他旅游信息服務。

從介紹中不難看出，這兩家公司屬于行業內的同質公司。既然是同質公司，那么競爭就在所難免。事實上，兩家公司的競爭一直存在著。攜程是國內最早的旅行服務公司，通過多年的經營，已經成為了行業的主導者。去哪兒網作為后起之秀，不甘落后，想方設法地提升自身的影響力。于是，一場你爭我奪的較量就開始了。

早在2006年，兩家公司就因為“價格戰”引發的糾紛而一度對簿公堂。雖然這場紛爭以攜程的勝利結束，但是兩家公司間的恩怨糾葛卻沒有就此停止。

在一段時期內，盡管兩家公司也有合作，然而競爭才是它們的主題。2014年9月，攜程方面表示，因去哪兒網涉嫌通過技術手段，給予其“馬甲”商更多的露出和優先排序，攜程已主動將酒店產品從去哪兒網下線。去哪兒網則表示，已經將攜程在去哪兒網上的產品全部下線。

“下架門”的背后，是兩家公司在爭奪酒店資源方面的博弈。對于在線旅游公司來說，酒店是最核心以及利潤最豐厚的一塊領域。無論攜程還是去哪兒網，都將酒店業務視為自身業務的重心。莊辰超表示：“未來酒店將是重點。”同時，去哪兒網開始加大直簽酒店的力度。最新的數據顯示，去哪兒網已經直簽接近20萬家酒店。

此外，去哪兒還加大了酒店直銷的促銷力度，到2014年8月，去哪兒網PC端和無線端返現相加金額已達到了1億元。此次營銷，使得去哪兒網的訂單量大幅增加。

去哪兒網在酒店業務的布局，引起了攜程的警惕。自2012年，梁建章重新回歸攜程之后，攜程就加大了在無線端及酒店業務的布局力度。在搶占酒店資源的同時，攜程還頻繁收購同業、并進軍郵輪業務，以圖增加在行業內的話語權。

第9篇：二次創業范文

一、積極引導，激發民企開展檔案工作的內在動力

蕭山區大量的民企已經走過初創時期，進入“二次創業”、素質提升的新階段。正如蕭山一位著名民營企業家所說，如果企業做一天算一天，就無所謂檔案管理，而企業要持續穩定發展，做大做強，檔案工作就很重要，不可缺少。企業發展之后，對檔案工作有需求，我們檔案部門就要因勢利導，千方百計促使企業把潛在的需求和做好檔案工作的內在動力釋放出來，內外結合，形成合力，推動民企檔案工作向前發展。一是抓當前。2004年初，我們對10家重點民企檔案工作進行了調查、走訪，大致摸清了基本情況。之后不久，我們又召開了民營企業檔案工作座談會，邀請26家產值億元以上企業的分管領導和檔案員參加，圍繞“怎樣做好‘二次創業’中的民企檔案工作”開展研討，傾聽企業的意見，了解實際需求。我們還籌建了蕭山區民企檔案工作協作組，并組織了外出參觀取經的活動。二是樹典型。我們注重總結企業檔案工作先進經驗，并通過各種渠道，宣傳萬向、傳化、航民、紅山這些先進集團型企業的實例和做法，起到了很好的示范作用。三是謀長遠。當今民營經濟的發展壯大適逢其時。但企業面臨的困難也很多。因此我們在開展民企檔案工作時，應該多一分關心與理解，多一點親和與主動，多開展一些直接面向企業的服務，增添一點檔案服務人性化的魅力。同時，由于民營企業面廣量大，需求不一，檔案部門現有業務指導力量不足，要搞好服務，還必須另辟蹊徑――組織社會力量，整合現有資源，開展橫向、縱向聯合，走社會化服務之路。我們準備根據企業的需求，一方面抓緊籌建檔案中介服務組織，力爭早日發揮其應有的作用。另一方面要更加扎實地做好業務指導工作，努力實現由微觀管理向宏觀管理的轉變，增強檔案服務工作的針對性、有效性。

二、誠心服務，積極為民企開展檔案工作排憂解難

一是上門服務解難題。當企業檔案工作碰到了難題的時候，我們檔案部門即使人手再少、工作再忙，也要克服困難，搞好服務。如2004年年初，一家民營企業因要規范建檔向我們求援。我局的分管副局長多次趕到現場指導，業務科的同志更是有叫必應，具體指導，并幫助物色合適的人手整理檔案。在短短兩個多月時間里，已為企業規范建檔500多卷，幫助企業解了燃眉之急。二是加強培訓。高素質的檔案人才隊伍，是做好企業檔案工作的基礎。但市場經濟中的企業無不追求效益最大化。在民營企業中，機構的設置、人員的配備力求精干、高效，檔案管理人員往往身兼多職。有些企業的檔案管理人員不夠穩定，造成檔案工作徘徊不前。近年來，我們根據企業的意愿和要求，每年都舉辦檔案業務培訓和檔案信息化知識培訓，不斷提高企業檔案管理人員的專業知識水平和信息化操作能力，造就了一支年輕、精干、業務比較精通的基本隊伍，為進一步開展全區民營企業檔案工作創造了條件。2004年5月我們又舉辦了一期培訓，參加人數達60人，大部分是企業人員。經過幾年的學習、實踐，一些民企檔案管理人員不僅能用計算機輔助管理檔案，而且能對檔案進行一定程度的深加工，編制檢索工具，編寫各種專題資料，為企業發展服務，得到企業高層的肯定。

三、統籌兼顧，形成民企檔案工作協調發展的新態勢

蕭山民營經濟的比重已占了98％，全區民企達到12000多家。但從總體上來說，目前蕭山區民企檔案工作的發展還不夠平衡。一是一些知名企業檔案工作已具相當規范，處于檔案管理的提高階段。萬向集團、傳化集團等一批企業都是全國著名的民營企業。萬向集團1991年檔案管理就通過了國家一級認定，傳化集團也早在幾年前就達到國二級。這類民營企業不僅領導對檔案工作都非常重視，而且檔案管理體系比較完備、檔案工作隊伍素質較高，檔案工作在硬件方面也具備較高水平，并且引進計算機管理技術，開展檔案編研，能為民企發展提供全方位、全過程的服務。二是占民企大多數的中小企業檔案工作參差不齊，部分企業存在較大的問題。在近年來快速成長的民企中，建檔不規范或沒有建檔的仍占較大比重。開展規范建檔任務很重。如果我們不加區別地加以推動，不僅力量不夠，結果也必然是事倍功半。為此，我們確定了“因勢利導，突出重點，統一籌劃，分類指導，分步實施，全面推進民企檔案工作協調發展”的總體要求。在具體操作上，①對于已規范建檔的部分知名企業，我們組織它們的分管領導和檔案管理人員參觀民企檔案館――江蘇波司登集團檔案館，并以此為基礎，組建“蕭山區民營企業檔案協作組”，今后再發展成民企檔案協會，交流信息，明確方向，促進企業檔案工作水平的再提高。②對157家民企中檔案管理基礎較好的一些企業，要以增強檔案工作的有效性、進一步發揮企業檔案的作用為目標，積極推進檔案與電子信息、情報資料的“一體化”管理模式，引導它們鞏固提高企業檔案管理水平。③對于檔案工作基礎較為薄弱的眾多中小民企，要以“消除空白點，擴大覆蓋面”為目標，提出基本要求，重點抓好建檔。特別要指導企業收集好、整理好、保管好、利用好事關企業生存發展大計的經營、科研、財務、基建、人事、信用、質量等方面的檔案，維護企業權益，促進企業發展。在這一方面，我們在杭蕭鋼構、眾安房產、恒逸集團等企業的升級達標、業務指導中已經取得了一定經驗。

四、依法監督，把民企檔案工作逐步納入法制化軌道