貿易企業商業模式精選(九篇)

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第1篇：貿易企業商業模式范文

[關鍵詞]跨境電子商務；綜合服務貿易；外貿轉型升級

跨境電子商務打破了傳統貿易的壁壘，將全球各區域緊密聯系起來，降低了國際貿易的難度，推動全球貿易的改革。對企業而言，跨境電子商務的出現與發展，使得國際貿易往來更為快捷，為企業打開了國際市場，拓寬了銷售渠道，對企業的生存和發展起到重要的促進作用。對消費者而言，跨境電子商務使得商品購買渠道增多，可以花更少的錢買到自己想要的商品。跨境電子商務推動經濟全球化進程，展現出蓬勃生機。

一、電子商務對貿易的影響

（一）改變了貿易空間集聚方式

網絡貿易平臺的建立與完善對傳統貿易平臺產生巨大影響。隨著電子商務的普及，人們減少光顧商業實體店，使得部分商場營業額下降，市場份額比降低。批發市場也受到沖擊，一些批發商不得不把銷售重點移至線上，借助網絡貿易平臺維持和提高銷售額。與僅擁有實體市場的傳統貿易平臺不同，網絡貿易平臺建立在一個虛擬空間上，在此空間上劃分各類銷售區域，各區域再入駐各個銷售商，既方便了貿易平臺的整體管理，又降低銷售商的營業成本。在此情況下，傳統貿易平臺勢必會做出迎合消費者需求的轉型。網絡貿易平臺的發展也使眾多對外貿易企業不必再擔負入駐大都市的支出，同時減少了差旅費，使得國際貿易更加方便快捷。上述情況的發生，使得貿易空間聚集的方式發生了變化，為一些企業的發展提供了更好的機遇。

（二）改變了貿易的流向

隨著電子商務的發展，貿易的流向發生了明顯的變化。對于零售業而言，傳統消費模式是消費者流向實體市場，商流、人流和物流三者緊密聯系；而網絡消費模式則是商品流向消費者，僅有物流存在，商流、人流很少存在。批發市場也是如此，網絡貿易平臺的形成使得購買者少于奔波，商品交易更加便捷，貿易的流向也從原來的物流和人流的雙向流動轉變成單一的物流流動。對于國際貿易而言，電子商務的發展，使得對外貿易企業改變了全部流向。傳統對外貿易往往在貿易都市進行集中交易，如今通過網絡貿易平臺，企業可以足不出戶便能進行國際貿易往來，傳統國際貿易平臺的商流已經消失，物流也發生了變化。電子商務改變了貿易流向，進而將交易的中心由供應商轉為購買者。

（三）創造了新的商業模式

傳統商業模式僅有現實交易一種，即線下交易。隨著電子商務的發展，以線上、線下交易相結合的商業模式逐漸取代了傳統商業模式。對于零售商家而言，采用O2O（OnlinetoOffline）模式可以較大地提高銷售量，進而提高營業額。O2O模式，又稱離線商務模式，是將線下商機與互聯網相結合的一種商業模式，實現了線上、線下交易的無裂縫銜接。對于O2O模式，無論實體商家還是各大電商均對其表現出積極性。對于實體商家而言，開設自己的網店，可以避免淪落為別人的試衣間。對于網店商家而言，擁有一個實體店，可以提升店鋪的知名度，也可以獲得更多經歷和體驗以便服務消費者，進而提高銷售量。

（四）促進新的貿易支付方式的形成

電子商務的出現與發展，使得消費者成為貿易的中心。商家若想獲得更好的發展前景，就必須迎合消費者的心理，滿足消費者的需求。近年來的電商競爭愈發激烈，如2015年春晚騰訊聯合央視，以發紅包的方式吸引大眾，并積極推廣微信支付，獲得圓滿成功。2016年春晚，阿里巴巴與央視合作，拿出2.08億元作為紅包，只為推廣旗下的支付寶。騰訊與阿里巴巴在支付方式上的競爭，體現了支付方式的重要性，也說明了電子商務促進了新的貿易支付方式的形成。由于電子商務的發展，新的貿易支付方式正成為各大電商競爭熱點。支付寶、微信等新型支付方式既安全又便捷，不僅為電子商務發展注入了動力，還牢牢抓住消費者，進而形成上、下游產業鏈。各大電商希望通過支付方式獲得更多的消費群體，使實體店不得不采用其支付方式作為支付手段，從而達到其從實體店分得一杯羹的目的。

（五）導致信息流主導商流

由于電子商務改變了傳統貿易的各個要素，從而建立了一種新的貿易模式。這種貿易模式并非毫無瑕疵，具體體現在各城市的消費品零售額上。隨著電子商務的發展，民眾逐漸增加網購的次數，從而降低了去實體店的消費支出，也使得各城市的消費品零售額增長率不一。大城市往往是一些購物網站公司或電商的所在地，民眾的消費支出大多流向此類城市，進而使此類城市的消費品零售額大幅度增長。小城市或電子商務欠發達地區，其民眾通過互聯網購物，進而使消費品零售額出現負增長。長此以往，后者城市的商業會受到巨大沖擊，各地域間的貧富差距也會更大。

二、基于跨境電子商務的我國外貿轉型升級模式

（一）跨境B2C貿易模式

B2C（Business-to-Customer）是一種以網絡零售業為主、直接面向消費者的電子商務模式，應用此模式的企業有阿里巴巴（alibaba）、亞馬遜（Amazon）等第三方交易平臺以及部分自建獨立平臺。這種電子商務貿易模式以國內生產業為基礎，利用互聯網優勢，主打跨境貿易業務。根據貝寶（Paypal）統計數據顯示，截至2011年底，通過此方式進行的跨境貿易額達到150億美元。其中，北上廣及東部沿海地區營業額約占九成。上述地區的企業通過互聯網科技，發揮電子商務快捷、高效的優勢，成功實現了拓展進出口渠道、提高企業銷售額的目標?？缇矪2C貿易模式主要分為兩類：第一類是國內直接發貨，第二類是海外建立庫房。前者是在網絡貿易平臺達成協議，隨后由發貨方在國內通過快遞或物流等方式將商品郵寄至國外購買方處，時長一般為10～20天。企業一般不會粘貼商品標志，因此不用承擔部分稅務，所以沒有經過國家合法認證，屬于非正當交易，但因其利潤較高，在2008年金融危機后，此類貿易成交量迅速增長。海外建立庫房也是通過網絡貿易平臺達成交易意向，但隨后商品在海外進行快遞或物流的運送，時長一般為3～4天，這類貿易屬于正當交易。目前來講，客戶比較青睞于海外建立庫房的企業。為提升服務質量和贏得消費者信賴，具有一定規模的電子商務企業大多都會在海外建立庫房，將國際貿易作為企業貿易的重要組成部分。此外，跨境電子商務有助于中國制造產品走出中國，同時各式各樣的產品需求刺激國內市場，引領企業將創新意識融入設計、生產中，逐漸引導“中國制造”向“中國創造”的轉變，加快我國對外貿易轉型的進程。

（二）綜合服務貿易模式

綜合服務貿易模式，顧名思義，是將跨境電子商務服務綜合一體化的貿易模式，其致力于打造便捷、安全的電子商務服務平臺，為進出口中小型企業提供一站式服務。國內知名的運用綜合服務貿易模式的企業——深圳市一達通企業服務公司，建立了國內第一家面向中小企業的進出口流程外包服務平臺，利用互聯網科技包辦進出口中小企業的對外貿易全部流程，降低了中小企業對外貿易的繁瑣程度，整合國內進出口資源，對我國進出口貿易總額的增長作出了重要貢獻。數據顯示，截至2012年底，已有超過1萬家中小型企業成為一達通公司的客戶，全年進出口貿易總額超過20億美元，位列我國對外貿易企業排行榜第九。21世紀初，我國有超過10萬家企業從事或涉及對外貿易，經過十幾年的發展，目前我國進出口企業達到100萬家，而未來進出口企業還會更多。在經濟全球化背景下，全球資源流動更快，國內市場已經無法滿足企業的發展需求，越來越多的中小型企業將目光瞄向國際貿易，我國對外貿易的格局也將發生變化。根據調查顯示，對外貿易新增企業多為中小型企業，在近100萬家進出口企業中，中小型企業約為80萬家。這既給我國對外貿易的發展提供了良好的機遇，同時也帶來了檢測、管理上的挑戰。以往進出口貿易耗時較長，效率低下，嚴重影響進出口企業的發展，而隨著綜合服務貿易模式的廣泛應用，進出口企業可借助外貿綜合服務企業提高交易效率。例如，在以往貿易模式下通關需要2天以上，退稅也至少需要3個月，而在綜合服務貿易模式下，通關僅需6小時，退稅也僅需3天，大大提升了進出口企業的競爭力，促進了我國對外貿易的轉型升級?？缇畴娮由虅盏呐d起對傳統對外貿易模式產生巨大影響，形成新的對外貿易模式，進而提升對外貿易質量，降低對外貿易的門檻，對中小型企業的轉型與發展起到不可替代的作用。新的外貿模式絕不只是為了彌補傳統外貿模式的不足，它具有的實用性、便捷性及可發展性等特點，使其在未來可以取代傳統外貿模式。

三、保障跨境電子商務有效促進我國外貿轉型升級的建議

（一）完善跨境電子商務監管

隨著經濟全球化進程的推進和跨境電子商務的發展，許多企業對跨境電子商務服務的需求量增大，許多主打跨境電子商務業務的公司如雨后春筍般出現，各公司服務質量參差不齊，無資質或無能力的“虛假”公司也不在少數，導致跨境電子商務市場魚目混珠。這就需要國家制定相關政策，出臺推動跨境電子商務發展的法律法規進行監管，引導企業合理競爭，營造公平公正的市場競爭環境，維護國內經濟的穩定。對于東部沿海城市，國家更應注重外貿綜合服務模式的推廣，并制定相應的規范確保以進出口貿易為貿易主體的城市的經濟穩定增長。在經濟全球化背景下，跨境電子商務將會融合國際物流等資源，對我國對外貿易的影響不容忽視。因此，需要制定一系列調控政策、指導規范用以保證經濟的穩定發展，最大限度地發揮電子商務的作用，確保我國外貿轉型和升級成功。

（二）消除限制跨境電子商務發展的因素

由于跨境電子商務發展時間較短，商業模式遠遠不及傳統商業模式那么成熟，其發展遇到不少的困難和瓶頸，對跨境電子商務的發展產生較大的負面影響。隨著跨境電子商務的廣泛應用，許多限制跨境電子商務發展的因素已經被排除，如網速、硬件設施等，但這仍然是不夠的。目前，限制跨境電子商務發展的因素還有很多，比如依據傳統貿易制定的國際貿易法、部分地區的封鎖性政策和不合常理的經濟制約等，都會對跨境電子商務的發展產生不利影響。對此，全球所有國家都應當認真探討和研究限制跨境電子商務發展的因素，商討和制定一系列的法律法規以消除限制跨境電子商務發展的因素，提高跨境貿易成交量和國家競爭力，進而推動經濟全球化的進程。

（三）調動企業的積極性

盡管跨境電子商務服務于廣大民眾，但毋庸置疑的是，企業才是跨境電子商務的主體客戶。唯有這些客戶參與跨境電子商務的體驗和改進，才能使跨境電子商務產生緊迫感，感受市場需求，從而為客戶提供更好的服務。但由于跨境電子商務的發展時間較短，其影響力還遠遠不足以與傳統商業模式相媲美，尤其是在一些不發達地區，建立于此的企業還受傳統思想的限制，一時難以接受商業模式的改變。此外，有些企業還可能因為軟硬件設施、經濟等條件的不足，難以享受跨境電子商務帶來的便利。上種情況的發生不僅降低了企業的競爭力，還對跨境電子商務的發展造成不利影響。針對上述情況，我國政府和各大電商均應詳細討論和研究解決方案，降低企業運用跨境電子商務的門檻，為其提供優質的跨境電子商務服務，提高企業運用跨境電子商務的積極性，促進跨境電子商務的發展，推動我國外貿轉型和升級的進程。

（四）深入研究跨境電子商務存在的風險

隨著社會的進步、科技的發展，跨境電子商務勢必成為未來國際貿易的主體，其創造的商業模式也必將取代傳統商業模式，在國際貿易中具有不可動搖的地位?？缇畴娮由虅諡楸姸嘀行⌒推髽I降低了對外貿易的繁瑣程度，提高了對外貿易的貿易總額和成交率，對于國家經濟的發展具有重要的現實意義。但不容忽視的是，跨境電子商務也具有較高的風險。例如，跨境電子商務與依據傳統貿易模式制定的國際貿易法的沖突可能會造成企業的損失；跨境電子商務成交量增長速度較快導致國內市場遭受沖擊；營銷模式、物流和支付服務過度依賴國外企業的隱藏風險等。這些風險均可能導致企業利潤受損、國家經濟下滑等不利情況的發生。因此，在積極推廣跨境電子商務模式的同時，應當加強對跨境電子商務模式以及其所存在的風險的研究，制定和采取科學、合理的相關措施將跨境電子商務風險降至最低，最大限度地提升企業的競爭力，促進跨境電子商務的發展，確保我國外貿轉型和升級的成功。

作者:李霞 單位:四川商務職業學院

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第2篇：貿易企業商業模式范文

內容摘要:文章從電子商務概述入手,基于市場化的商業運作角度,嘗試從以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以企業聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺五個方面對電子商務條件下的商業模式創建進行了探索,藉此進一步把握其商業運作規律。

關鍵詞:電子商務 商業模式

我國商業業態的變遷,已經進入了電子商務階段,并且按照B2C和B2B的模式發展。隨著商業模式的變遷,過去 “燒錢”的商業模式逐步讓位于“賺錢”的商業模式,讓位于目前亟待解決的電子商務基礎建設上。隨著網絡技術的日益發展,一種新的商品交易形式――電子商務及其催生的商業業態――電子商務公司,已經植根于現實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業模式的創建,藉此進一步研究其商業運作規律,把握電子商務條件下電子商務公司商業模式的真正內涵,構建商業模式框架,界定出商業模式的關鍵組成要素,進而探索電子商務條件下如何對商業模式進行創新,對于規劃我國電子商務的總體發展思路,具有十分重要的意義。

電子商務公司的商業模式分析

電子商務是指在商業貿易活動中,在因特網開放的環境下,基于瀏覽器/服務器應用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動,實現信息服務、交易和支付等綜合服務活動的一種新型商業運營模式。與傳統交易方式相比,電子商務有很多優越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區的人們自由地傳遞信息,開展貿易。參與電子商務的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經營要素,不僅包括自身的產品或者服務,而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設計良好的網站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關系。

商業模式是一個理論工具,它包含大量的商業元素及它們之間的關系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業模式就是為實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。即商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

一個優秀的電子商務商業模式,筆者認為至少應該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術,并且在緊緊跟隨技術的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應對在經濟、社會和環境上發生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業流程,可以通過流程再造和信息技術來獲得;提供能完全理解商品和服務的信息,不僅僅包括全部產品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。

電子商務條件下的商業模式創建戰略

商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領的概括。它提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與公司戰略一起,主導了公司的主要決策。大多數實體商品經營公司的商業模式都要依賴于現有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業模式從經營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務及其催生的電子商務公司與實體商品經營公司的商業模式相比較,商業的基本規則和技術的基本規則有很大區別。本文探討電子商務公司的商業模式旨在建立電子商務條件下商品交易的結合點。大多數電子商務公司的商業模式是在借鑒實體性商品經營公司商業模式(錢志新,2008)的基礎上,除依賴現有商品和新興技術外還要遵循以下戰略進行。

(一)以價值創新為靈魂

無論哪種類型的企業,其經營核心都是借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現,從而實現企業價值最大化。價值創新是現代電子商務公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術競爭力,而是通過為顧客創造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創新是會對電子商務公司整個經營系統提出的要求,需要有經營模式的支持,這種創新可以為企業帶來競爭對手難以模仿的優勢,并為持續創新提供一個良好的基礎。價值創新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創造網絡虛擬的價值優勢;經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新;經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加網絡虛擬的價值優勢;通過創新網絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創新;通過利用引進新科技或是提升系統平臺來達到價值創新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產品平臺、服務平臺和交貨平臺)經過三次價值創新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現不出特有的競爭品牌。

(二)以占領客戶為中心

擁有客戶是企業在市場中繼續生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。這要求企業在創建商業模式時必須以客戶為中心,由企業本位轉向客戶本位,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創造價值。

首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現“差別化”、“個性化”服務。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務,還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務公司更有條件運用因特網、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務的設計、制作、定價等過程。通過這種方式產生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關系管理?？蛻絷P懷是客戶關系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。

以戴爾(Dell)公司為例,其首席執行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應。公司從整個設計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業務從電話拜訪開始,接著面對面交流,現在則可以通過互聯網溝通。這個直接的商業模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。

(三)以企業聯盟為載體

企業戰略聯盟的核心思想是競爭與合作。聯盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。當今,隨著科技高速發展和產品日益復雜化,企業無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產品和技術已經不可能了。企業向組織內部尋找生產力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產品的價值創造是由多個企業完成的,在一個企業內部僅占三分之一,而三分之二在企業外部,全部的價值創造是由一條供應鏈來實現的(錢志新,2008)。

新的商業模式不再是企業孤軍奮戰,必須以聯盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創造更大的價值和形成更強的群體競爭力?，F在市場競爭已從企業與企業層面的競爭上升到企業聯盟與企業聯盟層面的競爭。企業發展聯盟,要做到以下三點:

1.強化供應鏈管理。供應鏈是經濟資源聯盟體,這種經濟資源聯盟體是以價值鏈創造為共贏,這是任何企業個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應鏈管理的典范。利豐集團在商業模式上大膽創新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。

2.專注于核心競爭力并且外包非核心業務。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力,企業為了贏得競爭優勢,勢必要把主要精力聚焦在主業上,集中在供應鏈中最具優勢的環節上,以形成企業的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業務外包出去,交由專業公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產法”。思科公司的商業模式是:把產品制造的整個系統委托設計、委托制造、委托銷售。利用網絡使設計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產能力擴大四倍,使得新產品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統企業的1/4,每年節省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統,而其余部分都是由外部供應商提供的。

3.開放式創新。傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產品生命周期的縮短壓縮了創新周期,企業面臨的創新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業,龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務公司開始壓縮研發費用,而把發展的重心放到創造新的附加值上面。

通過附加值給產品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值。現在產品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網游實際上是在吸引更多的玩家,從而創造新的需求,擴大了整個行業的規模(錢志新,2007)。

(四)以應變能力為關鍵

企業市場應變能力是指企業適應整個環境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經濟實體。如果說商業模式決定了企業的成敗,應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略,是競爭力的基礎。

實踐證明,能夠取得持續發展的企業,都是那些應變能力強,具有先發效應的企業。以騰訊公司為例,盡管目前網絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產品、服務、經營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網絡游戲到網上拍賣,每一次推出的新服務都符合時代的發展,抓住了用戶的心,從而保持了先發優勢。

(五)以信息網絡為平臺

隨著互聯網的迅速崛起,全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律,信息已成為戰略性經營資源。企業不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業而言,互聯網是企業價值創造的新平臺,為企業創建新的商業模式提供了前提條件。

信息社會,信息網絡平臺造就了無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識,抓住商機,馳騁在網絡世界,同時很好地與現實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網絡游戲的杭州天暢科技結成戰略聯盟,嘗試“牛肉干+網游”催生R&V的“虛擬+現實”的商業模式。將各自的產品“直接嵌入”對方產品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業創意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統來發展傳統,后者則被打造成現實產品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業,形成網絡內外的互動對接,在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創意商業模式已誕生“全球首款網絡食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。

結論

綜上所述,商業模式創新的五條核心戰略,是創新商業模式的指導原則和基本要求。在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。我國電子商務的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現在已經進入創新驅動的發展階段,技術創新固然重要,但必須以商業模式創新為先決條件,否則技術創新的市場價值將無法實現?，F在,我國電子商務公司最缺的是成功的商業模式,如果能夠尋求到恰當的商業模式,其商品交易作為存在且發展迅速的商業行為,最終會在現實的商業世界中尋找到自己的位置。因此,商業模式的創新就成為當今我國電子商務公司競爭制勝的關鍵。

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10.戴爾公司官方網站[DB/OL]. 省略

11.騰訊公司官方網站[DB/OL].省略

12.香港利豐集團官方網站[DB/OL].省略

第3篇：貿易企業商業模式范文

出版社： 中國經濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業本質。此時我們發現，如何解讀“商業本質”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業形態概念，對商業本質的研究必須以商業形態為基礎。

首先，商業形態就是企業在產業（鏈）上的組織形態。

商業形態的概念來自商業流通領域，是指企業在產業鏈上的經營組織類型（簡稱“業態”）。比如，是零售商還是批發商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區別。

我們將商業形態概念延伸、提高到產業高度，即企業在產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態。

比如，在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋的商業形態是：投資商、設計商、開發商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業管理服務商等。

在最廣泛的意義上，商業形態包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。

提供商指的是企業提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業品牌的建設維護相當重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。

而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發和零售。批發逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發射了全球第一顆商用通信衛星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。

就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業模式取決于商業形態，而后者更重要。

所謂商業模式，就是商業組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續盈利模式。為此，企業需要將內外部各種資源和要素系統整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統、達成利益相關者的一種交易結構。

眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業形態與商業模式二者不容混淆。簡單來說，企業必須先明確商業形態，再確定相應的商業模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業形態決定商業模式。也就是說，商業模式是建立在一定商業形態基礎之上的，同一商業形態下的企業商業模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業模式要在不同的商業形態之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業形態，對應的商業模式必然不同。制造企業的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發創新而提升附加值，以及市場渠道的戰略合作。而零售商的盈利模式則側重于規?；少?、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業模式就是企業在確立戰略定位以及商業形態之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰略定位（包含商業形態）本身并不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式及經營策略。同樣，正確的商業模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰略定位則無法持久和難以擴張。

第4篇：貿易企業商業模式范文

但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善于創新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業經營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。

好，我們先從身邊的事情——奧運會說起?？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭撔率侨绾未龠M社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。

結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥云火炬就發行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。

回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業價值，同時大力開源節流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。

和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。

1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料并啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此后的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，后發先至，迅速發展壯大并占領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。

我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累并不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然后利用先發優勢，迅速做成行業的老大。

我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什么呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什么是商業模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個例子形象地說明了什么是商業模式，同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然后回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提“商業模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。

2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：“一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！惫芾韺W家德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！笨梢娚虡I模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。

在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。 商業模式在學術上為多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案?！逼渲小罢稀?、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。

商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。

成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。

第5篇：貿易企業商業模式范文

產業升級和商業模式創新帶來的不僅是產品和市場的升級換代，更是一個產業的發展進步和創新，中國鞋業市場的演進亦不例外。

改革開放帶來中國鞋業的蓬勃發展，一躍成為全球最大的生產基地和出口基地。廣州鞋業批發市場更是全球最大的鞋業批發和出口貿易的集散地。從當年高第街、西湖燈光夜市的批零市場，到上世紀九十年代中期站西路的批發市場，這是第一代的鞋業批零結合的商業模式。從歐陸鞋城、新華南鞋城、廣州國際鞋業廣場，再到規模宏大的環球國際步云天地，廣州鞋業批發市場檔次不斷提高，現代化程度不斷加強，產品品種日益齊全，質量檔次日漸提升，并且已從面向省內外批發走向國際性批發，成為全球最具規模和影響力的鞋業貿易集散地，引領全球鞋業潮流。這是第二代以專業主題批發為標志的商業模式。

然而，隨著信息時代的來臨，網絡與移動媒體的普及，不僅給傳統的營銷模式帶來挑戰，也顛覆了以現貨批發為主的傳統交易模式。與此同時，土地資源緊張，交通嚴重堵塞，停車難、成本高等問題接踵而來，嚴重制約鞋業市場的發展。特別是電子商務的風生水起，令越來越多的鞋業市場開始重視并建立自己的網站與B2B電子商務平臺，在網站上展示商家的信息，作為企業對外的窗口。這一舉措在在某程度上起到了積極的作用。一方面，客戶可以方便地在網站上獲取商家的貨源與信息，免去了反復來回的舟車勞頓，提高了采購效率；另一方面，商家可以更直接地展示企業信息，提升企業的曝光率與知名度。

然而，這并不是真正意義上的電子商務，或許我們可以稱之為基于信息流之上的“電子商務展示平臺”，而不是交易平臺。這種模式對商家簡化交易流程不會有太大的幫助。鞋業專業市場要真正實現產業升級，電子商務是最核心的競爭力。互聯網的發展與電子商務時代的來臨，網絡貿易與營銷將對傳統的批發市場帶來顛覆性的沖擊?！半娮由虅铡眱H僅為商家提供企業與產品展示是不夠的，作為一個真正意義上的“電子商務B2B交易平臺”，需要真正介入商家的交易過程，為其訂單、物流、交易等貿易過程提供標準化、無紙化作業。具體來說，它可以為商家實現增加接單量，減少接單成本、減少交易成本、解決資金周轉問題、保護數據庫、穩定客戶資源、實時交易數據跟蹤等。即將誕生的廣州華南國際鞋業展貿中心，就是這樣一種現代鞋業市場與“電子商務B2B交易平臺”相結合的新一代展貿平臺，這也許預示著廣州乃至中國的第三代國際鞋業市場的真正來臨。

第6篇：貿易企業商業模式范文

一地雞毛——碎片企業現象

我國茶樹種植面積約占世界茶園面積的50%，茶葉產量約占全球茶葉產量的1/3，涉茶人口超過1億人，其中約8000萬是茶農，是全球茶葉生產、消費和出口大國。同時，全國20多個省份分布著7萬多家茶葉企業。但茶葉總產值300多億元人民幣，與聯合利華旗下立頓相當。與立頓相比，中國的茶企就是“一地碎片”。

“碎片企業”主要指某個行業，或者行業產業鏈某個環節，存在大量的中小經營規模企業，而不是少數企業主導市場或獨占主導技術，集中度很低。例如，機票領域，攜程。藝龍、芒果等幾家大的公司的機票業務規模合在一起，市場份額也不過10%左右。90%的機票服務是由6000多家小的機票商提供的。中國的外貿進出口70%是由中小外貿企業貢獻的。此外，碎片企業的顯著特征是商業規則或者標準的服從者、接受者，沒有商業交易標準制定權。

幾乎所有產業，在不同環節，不同程度存在大量的碎片企業。一些行業一直就是碎片企業主導。例如餐飲、家電維修、家政服務、旅行社、裝修、美容美發、醫療診所、復印、照片沖洗；一些行業的某個環節一直存在碎片企業——服裝行業大量的中小服裝生產企業。

一個行業如果碎片企業長期占據主導地位，會影響企業技術創新和產品升級。例如，近代以來，我國茶企整體小散亂、市場交易方式落后、茶葉食用安全等問題，嚴重制約中國茶產業發展，使中國茶產業與國際先進水平漸行漸遠。

為什么會有大量碎片企業？

碎片企業之所以存在，有多方面因素。

第一，需求碎片化，即單筆需求規模小，需求地點分散，但需求總量大，又難以形成經濟規模需求。例如，農村小額信貸。為這種需求提供服務的企業，收益小，成本卻不低。如果采用一般常規的商業模式，往往得不償失。街邊的小理發店即使掛上一個全國性的品牌，也不一定能給它增加20%的顧客，而由此增加的管控成本可能遠遠超過20%。

第二，進入壁壘低，包括投資、技術等，監督成本高。例如，旅行社、家電維修。企業同質化競爭，短期行為甚至欺詐盛行，企業形象差，經皆滲淡，無心和無力投資改善和升級技術、產品和服務。

第三，商業環境變化。包括技術進步、政策變化、商業模式等，使得某些行業或產業鏈一些環節碎片化生存成本更低，更具有活力。從而促使行業裂變、瓦解為碎片企業，或者大企業把某些業務環節化整為碎，產生新的碎片。

例如，信息技術，改變產業鏈價值鏈和組織形態，特別是互聯網帶動了電子商務的興起，帶動了監督技術手段和管理規范的進步，催生了新的商業模式，不斷降低企業的最小有效規模，使得許多個人和小企業更加容易進入市場，從而產生了無數的碎片。

第四，競爭、法律等商業環境的不完善和執法不力，導致合規經營的企業成本高于非合規經營的企業，難以做大做強，劣幣驅逐良幣。

碎片企業聚合新模式

新興凸起的碎片企業聚合模式包括多邊交易平臺、單邊交易平臺，軟一體化等。

多邊平臺模式

多邊平臺模式，是指除了焦點企業之外的多個利益相關者存在相互依存、相互加強效應的模式，即正反饋性。有些商業模式雖然也連接著多邊利益相關者，但相互之間并沒有依存和加強的關系，這種只能稱之為單邊市場而不屬于平臺模式。例如，有些百貨店會從供應商進貨，賣給社區居民，表面看起來也連接著供應商、社區居民兩類利益相關者，但他們的交易是分離隔絕的，只能算是單邊市場。

多邊平臺正反饋性的直接結果就是對參與者的態度是“多多益善”。例如，在軟件平臺上，增加一個新用戶或者一個新商家的邊際交易成本基本為零，而增加新用戶和新商家卻可以帶來可觀的交易價值，這種“雞生蛋、蛋生雞”相互加強的循環使很多領導企業一旦啟動就一騎絕塵，讓后來者難以追趕。

多邊平臺能為參與各方降低交易成本。新興的多邊平臺借助IT技術或互聯網，在給碎片企業提供低成本、標準化服務的同時，自身也能降低成本。例如，蘋果的Apple slore、天貓網、深圳一達通、建易網等，都屬于多邊平臺聚合模式。

Getty圖片公司

信息化時代，創意工作和新聞工作者們對于圖片資料需求巨大。圖片是廣告設計表達創意的最好方式。對于報社，獨家圖片是銷量的保證。但1995年前，除了電視臺和編輯社簽約記者外，沒有穩定的供應源提供圖片。同時，很多攝影愛好者手中持有廣告設計師或新聞工作者急需的圖片，卻找不到合適的渠道銷售出去。市場上充斥著零散、不規律的交易，版權保障等問題更是一片混亂。這是個典型的碎片化市場。

Mark Getty1995年創立了Getty Images，通過互聯網向顧客出售各種靜態和動態視覺圖像，希望借助互聯網搭建交易平臺，把一個雜亂、不規范的圖片市場改造成一個合法、欣欣向榮的行業，成為一個碎片聚合商。

Getty業務遍布全球100多個國家和地區，是目前全球最大最成功的網絡圖像供應商，是2008年北京奧運會圖片供應商。Getty Images創造了數個第一：第一家通過網站授權的圖片公司，第一家引入免征版稅圖片且從未發生版權糾紛的圖片公司，第一家上市的圖片公司。第一家季度收入超過2億美元的圖片公司。

單邊平臺

我們把單邊平臺定義為“把每個具備單獨要素能力的環節或多個環節的組合（以達到范圍經濟邊界為限）轉換成業務自主體（以達到規模經濟邊界為限），并為其搭配具備互補資源能力組合的平臺企業”。平臺企業和業務自主體的總和，稱為單邊平臺商業模式。

單邊平臺的好處是：把規模經濟邊界小的業務變成一個一個分權的自主體，把集合在一起、規模經濟邊界大（或者具備規模經濟）的業務變成一個統一、集權的平臺，使單邊平臺的總和形成范圍經濟。

香港利豐集團

國際貿易被廣泛認為是難以做大的行業之一。如果涉及環節太少，形不成范圍經濟，做不強；如果涉及環節太多，外部服務難度和內部管理難度則成倍增加，事倍功半，單個環節形不成規模經濟，效益低：服務團隊由于和客戶接觸更為緊密，對客戶影響力更強，很難內部控制，專業化規模邊界有限，做不大。

香港利豐集團針對這種情況創造了“公司平臺+業務單元”模式。到2011年，利豐旗下有近300多個業務單元。利豐崇尚“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”，這300多個業務單元就是獨立運作的內部小公司，可以說就是利豐內部的碎片。

每個業務單元的主管就像一家小企業的老板，他必須為自己的業務單元去尋找生意，這樣就能充分發揮碎片的靈活性。業務單元的分類本著客戶主導的原則，有的是按產品來分，有的是按品牌來分。比如為沃爾瑪采購，由于對方要求的貨品很龐雜，利豐就專門有一個團隊來負責，比如某個小組專門負責女士晚禮服。

利豐總部控制著三大平臺：IT系統、財務系統、合規運作。除了這三大系統之外，業務單元有完全的自主經營權。

為什么會形成這樣一種模式呢？利豐認為，它最強勁的對手是那些小的私營貿易商，而不是外資巨頭：“一個貿易商做得大就不行了，沒有客戶想從一家龐大的、官僚化的貿易商那里買東西?！?/p>

那么，應該如何構建一家大貿易商呢？

“就是在企業內部建立很多小貿易商。利豐的對手都是小型私人貿易商，他們為客戶提供很好的服務，要戰勝他們，我們就必須提供一個很好的服務支持環境，能讓那些小貿易企業得到發展?！?/p>

對內部業務單元來說，利豐實質上為其建構了一個“單邊平臺”。

需要說明的是，只要技術條件具備、管理水平足夠，企業內部采購、財務、制造、銷售等業務環節，都可以考慮通過構建單邊平臺，實現更高層次和數量級的規模經濟。

單邊平臺要形成集權的平臺企業和分權的業務自主體，需要對原來商業生態的活動環節、職能、資源能力重新分解、分割和分拆，然后重組成為新的交易關系。

某家電廠商的連鎖專賣店，對店長的職能定義只是客戶的創造與捕捉，剩下的物流配送、收款、安裝、服務等均為家電廠商所建立的單邊平臺所提供。專賣店活動環節可以分解為客戶捕捉、銷售、配送、服務等，分割為指揮、控制、執行等，還可以分拆為資金、地點、管理標準、人力等。

單邊平臺下的專賣店只專注客戶捕捉、執行、門店人力等規模經濟邊界較小的環節，剩下規模經濟邊界較大的環節都由平臺企業統一調配，發揮了平臺企業和業務自主體各自的優勢，運營效率和效益都得到巨大的提升。

某農業公司通過土地流轉獲得連片土地，投入種植技術、種苗、化肥、管理標準等現代農業基礎設施。以100畝為一個種植單元，以1000畝為一個管理單元，農戶只負責田間勞作環節，其收益是有保底的業務提成，比傳統模式下大幅度提高，打破了在傳統小農經濟模式下農業組織規模做不大、農民收入上不去的死局。該農業公司實際上構建了一個單邊平臺。

軟一體化模式

不少產業鏈涉及的環節多、過程長。例如，太陽能光伏產業鏈包括原材料的加工、中間產品的加工制造與集成服務。還有些產業，如果一個企業沒有足夠的資源能力，卻投資運營多個環節，投資規模和管理難度大，運營風險高，運營效率低，很難形成可持續的競爭優勢。例如，根據計算，如果光伏企業全面介入以上所有價值鏈環節，每10MW的投入需要1.5億元以上，相應的1GW規模的投資達到150億元。

常規做法是，企業專業化或者少數幾個環節的一體化。還可以采取軟一體化聚合模式，即通過業務環節專業化、環節之間交易標準化，實體上專業化管理，虛擬控制的軟一體化運營模式。軟一體化模式是一種產業組織創新，有助于促進產業分工深化，提高產業組織效率，降低交易成本和風險。

民生銀行組織福建茶產業

2012年6月28日，民生銀行在廈門建立茶業金融中心。該中心成立后，通過全產業鏈開發、產業專業化服務支持、產業資金發展聯動機制這三項開發策略，對行業龍頭和產業鏈上的中小、小微企業提供從種植、加工、流通到銷售整個環節的金融服務。

這種軟一體化模式首先是整合產業升級的專業資源，整合科研機構、行業協會等多方產業資源，為茶企提供行業信息、科研技術成果轉化、技術設備、茶園流轉等多維信息撮合服務。

其次是整合行業發展的金融資源，為茶企提供多渠道資金支持，包括引導各產茶大省設立茶葉產業基金、加大財政補貼，扶持茶行業產業化、集約化發展；聯合茶葉行業協會建立行業風險補償基金，為行業協會會員融資提供擔保便利。

第7篇：貿易企業商業模式范文

面對由建行善融商城攪動的一池春水，眾多國有大型商業銀行及股份制商業銀行，都對電商業務產生了濃厚興趣。然而，作為一項有別于傳統金融業務的新興業務領域，如何在電商業務中以合適的商業模式獲得盈利，是銀行們首先需要思考的問題。

根據眼下網絡電商領域的情況以及國內商業銀行本身優勢領域的分析，小額在線批發交易的B2B模式以及貿易等信息服務平臺模式，或可成為銀行做電商最有希望的盈利突破口。

首先，對于小額在線批發交易的B2B模式，在修正盈利點后完全可作為各家銀行的零售業務大力推進。首先，各家銀行都有一定存量的優質中小、小微客戶；其次，商業銀行的在線支付系統式遠遠強于一般B2B公司。在盈利模式上，銀行可以在網站的年費或傭金上采取大幅度的讓利，在短時間內吸引大量的中小、小微商家，也避免和阿里巴巴等老牌電商網站正面沖突。作為金融機構，商業銀行應把贏利點放在金融服務上。在這個交易流轉過程中，可以提供線上和線下的支付結算、投融資服務、財務顧問、資產管理、國內信用證、銀行承兌等常規業務和中間業務，并且可以建立中小、小微信貸工程系統，通過批量化、規模化處理，來增加銀行利潤，穩定客戶數量。

相比之下，貿易信息服務平臺模式，對于銀行則具有更大的戰略收益。對于這種貿易等服務信息網站的搭建，銀行應該不側重于如何收取傭金，應該把目標放在如何建立世界級別的單一行業期貨市場。銀行擁有很多企業客戶在國內市場已經具有相當的規模，但對海外市場一無所知。銀行的海外分支機構可以在B2B平臺上開辟針對海外市場的專項。一方面，可以增加銀行的國際業務的權重，對于銀行發展離岸人民幣業務提供了真實貿易背景，也為進軍國際市場打下基礎。另一方面，銀行不僅幫助企業拓展海外市場，也和世界級的期貨交易市場建立合作關系。例如：我國稀土行業控制著世界上一定比例的高品位的資源，擁有一定資源定價的話語權，完全可以和芝加哥期貨交易市場達成協議，聯手做多做空市場。

在商業模式和盈利途徑之外，對于銀行電商平臺的建立，銀行亦有多重選項：可以在金控集團下直接設立成為銀行的附屬公司，也可以利用第三方投資平臺成立一支風險或者產業基金，這支基金以股權或者債權形式對B2B平臺注入資本，這不僅建立了由銀行“實際”主導的直投平臺，而且讓銀行的資金風險分散到了其他LP。

第8篇：貿易企業商業模式范文

【關鍵詞】海爾；人單合一雙贏；創新；商業模式

在這個高速發展的網絡信息化時代，互聯網應用更加多元化，人們的生活、學習方式在潛移默化中發生改變。隨著互聯網多元化應用的不斷深入，網絡經濟作為新型經濟模式在整個經濟增長中占據越來越重要的地位。在網絡經濟迅速發展和市場經濟環境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經營模式的不斷探究、創新，已經初步形成本企業獨特的商業模式，即海爾“人單合一雙贏”商業模式。在經濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯網實現經濟增長，這是中國經濟全球化的一場無聲戰爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業模式背景分析

（一）海爾集團簡介

海爾集團于1984年創立于青島，是當前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。通過對互聯網模式的探索，目前海爾集團已經初步從傳統制造家電產品的企業轉型為互聯網企業，已經形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業模式。2015年，海爾集團全球營業額實現1887億元，銷售量第七次蟬聯全球第一。

（二）海爾集團企業文化

企業文化集中體現了企業經營管理核心主張，是指企業為解決生存和發展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認同的認知。企業文化在企業整體發展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業文化建設越來越受到重視。在經歷長達二十多年的發展中，創新已然成為海爾企業文化的核心。海爾員工普遍認為不斷創新、主動參與、充分發揮主觀能動性是海爾企業文化的精髓。

（三）海爾集團發展歷程

任何事物都是在不斷變化發展的，只有順應潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經歷了五個發展階段。在名牌戰略發展階段，實施全面質量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內多家家電企業。國際化發展階段，堅持走出國門、出口創牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰略發展階段，堅持創造互聯網時代的全球化品牌，以用戶為中心服務。在目前正在進行的網絡化階段，海爾集團堅持網絡化的市場和網絡化的企業，創造互聯網時代的平臺型企業，繼續探索“人單合一雙贏”商業模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業模式分析

（一）所謂“人單合一”

互聯網時代的到來是企業經營模式變革的重要契機，新的經營模式應凸顯網絡化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業模式，是為了適應互聯網時代的需求，體現網絡化特性的一種創新型經營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認同海爾經營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現的市場用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯系在一起，充分發揮個人主觀能動性，自由、自主型的經營管理模式。

在全球信息網絡和現代信息技術高速發展的今天，現實經濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發展。在這種大爆炸式信息環境下，市場經濟日益全球化、透明化，而網絡經濟模式是在這種情況下出現、產生并不斷發展。網絡經濟模式是指企業在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網絡平臺進行雙向信息交流，協調供求關系并從中收取一定交易傭金的商業運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業模式可以被認為是一種網絡經濟運行模式。

（二）“人單合一雙贏”創新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏是人單合一的終極目標。在營銷學中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業與用戶二者中，用戶先贏企業后贏；另一方面，于企業和員工而言，員工先贏企業后贏。在現代經濟發展過程中，雙贏強調的是雙方利益兼顧，而事實證明實現雙贏是市場經濟條件下企業增強市場競爭能力和盈利能力的關鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏也是一種服務理念。互聯網時代，用戶關注的不再是廣告而是口碑。在企業多年發展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠”的服務理念，為用戶提供高質量的商品、高品質的服務，以求實現企業對用戶的誠信承諾。在網絡化階段，海爾“人單合一雙贏”商業模式從某種程度上探討了如何從傳統科層制企業轉型為共創共贏的創業平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯網時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業模式借鑒意義

在現代經濟發展中，隨著網絡信息技術的發展，企業經營方式改革面臨著日益嚴峻的挑戰。在現行經濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關鍵，是引導企業改革方向的燈塔。在企業雙贏模式中需要充分發揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領導的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務的使用者、接受者。信息技術的發展使得創新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認為是新背景下企業創新的重要條件。員工是企業得以正常運營的關鍵力量，現代企業員工的綜合素質較高、知識性強，充分發揮員工的積極性、創新性、獨立性對于企業文化建設和經營管理具有重要意義。在知識經濟日益繁榮的今天，領導作為企業的掌舵人應及時更新管理理念，學會用人藝術，用發展的眼光看問題，做出有價值的決策。

四、結束語

海爾“人單合一雙贏”商業模式，體現了海爾集團在網絡信息化階段對經營管理模式的創新、員工價值的充分發揮和用戶需求的重視。變革是所有企業面臨的挑戰，如何創造獨特的商業模式，仍是當前企業不得不思考的難題。

參考文獻：

[1]張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘“人單合一”戰略 海爾模式就是“人單合一”！[J].中外管理.2005（11）

第9篇：貿易企業商業模式范文

對零售業過度競爭解釋的理論缺陷

中國零售業的產業安全評價體系研究

中國流通業發展方式轉變問題研究

流通產業定位研究進展及趨勢

基于典型相關分析的流通產業與國民經濟關聯性研究

貿易增長方式的研究視角轉變：從生產到流通

中國流通業所有制結構變遷與增長績效實證研究

零售商買方勢力理論研究述評

中國流通產業組織中的局部壟斷

商業模式研究文獻綜述：兼論零售商業模式

商貿探索及流通業創新

中國應急物流政策研究

匯率傳遞機制下出口商品策略定價能力研究——來自浙江的經驗數據

消費者選擇對零供博弈結果的影響——基于心理經濟學視角分析

通道費的市場規則：基于弱自然壟斷行業特征的解釋

基于雙邊市場理論的第四方物流平臺運營策略研究

基于DEA模型的流通業與消費增長協調發展研究

交易效率、運輸成本、產業集群與中心市場生成

浙江商業集群中企業家能力提升機制研究

論我國加工貿易的宏觀經濟效應及其成因

流通經營管理與商貿實務

網絡“檸檬”環境下消費者行為模型

對我國流通效率的實證分析

商業業態與專業市場趨同下的新業態探索——以浙中商業業態與義烏專業市場發展為例

商貿集群形成與發展機制的比較分析——以臨沂和義烏為例

商業集群、第三產業空間演化與經濟發展——基于浙江省數據的實證分析

基于馬氏距離模型的供應鏈交易成本判別分析

碳關稅爭端及其對中國制造業的影響

關于流通渠道中生產商與零售商關系的博弈分析

論流通產業在城市化進程中的作用——基于規范與實證視角的分析

城市化水平對流通業發展影響的PanelData證據

第三方物流的規模經濟性和發展策略研究

基于循環經濟的綠色物流系統發展研究

VMI在中國的發展與應用——日本近鐵國際物流公司實施VMI研究

流通產業組織結構優化中的自然壟斷趨勢

對外開放與國內財富分配不均間的傳導機制研究

流通變陣:制造業服務化的突破口——以浙商新模式的探索為例

我國家電連鎖企業高速發展的動力機制——理論、實證與國際比較

零售業的公司品牌化趨勢——基于英國零售業品牌戰略演變分析

基于制度理論的中國B2B模式發展的關鍵障礙因素探索

論中國企業跨國并購的戰略構建

流通產業影響力實證研究

百貨店業態的服務要素對店鋪印象的影響——基于暈輪效應理論的解釋

時空協同視角下的義烏中國小商品城演進歷程分析

統籌城鄉商貿發展的路徑:產業選擇與空間優化

零售商自有品牌及其競爭效應

跨國零售企業在華“獨資化”傾向:一個基于交易成本理論的闡釋

WTO后時代大型外資零售企業對華投資取向及其精細管理模式的啟示

從知識集聚的視角看中國大型零售企業國際化的戰略選擇