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【摘要】工程項目；管理；監理；一體化運作
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼： A 文章編號：
隨著工業社會的發展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變為系統的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現。經過了三十多年的發展，現代工程項目管理已得到了完善的發展，廣泛地運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監理的職責也非常重要。工程監理的出現是我國改革開放后結合我國國情出現的新型產業，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。監理的職責是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程監理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量、安全管理、協調工程承建者與有關單位之間的工作關系。
目前，我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現代工程的發展，工程管理、監理人員水平參差不齊，工程監理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化，許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化。工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向，在工程項目的承建中，項目管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發展將起著積極的作用。
一、工程項目管理與監理的一體化運作模式實踐
1、項目概況：百舸新苑工程占地面積13.84公頃，總建筑面積26.4萬，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟。該工程為泰州市海陵區集中安置小區，可安置2148戶住戶。該項目工期要求高，2009年12月25日開工，2011年6月28日完成竣工交付，參與單位多，協調工作量大。工作內容涵蓋：辦理前期手續，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由海陵區政府委托我公司全過程項目管理，
在該項目上我公司采用了工程項目管理與監理一體化運作服務模式。工程按期交付，小區內80%住宅樓獲得泰州市優質結構工程獎，并有一批獲得泰州市優質工程“梅蘭杯”獎，取得了較好的社會效益和經濟效益。
2、項目管理監理一體化運行模式組織機構圖
3、項目管理監理一體化運作模式特色
①項目經理（總監）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執行力強。
②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《百舸新苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《百舸新苑建設簡報》下發參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規范化，上檔次，上臺階。
③從現場管理實踐看，項目管理與監理人員一體化運作。監理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監理工作中“監工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。
④監理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監理人員人際充分溝通協商，確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了百舸新苑工程“監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。
⑤項目管理的工作人員與監理部專業監理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工。項目管理工程師從設計上技術上要求的高度來控制相關工程的進展，而專業監理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作。從而實現項目管理與監理無縫對接，充分利用和發揮人力資源優勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。
⑥項目管理與監理一體化運作，克服了多環節多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。
二、實施項目管理和監理一體化運作過程體會。
1、目前絕大多數的監理企業主要是承擔施工階段的的監理服務，把監理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍則是向兩頭延伸。在前期協助業主完成政府審批手續及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。
2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業主非工程專業人員管理工程項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業主的局限性，提高了工作效率。
3、項目管理與監理一體化動作，可以實現資源的最優化配置。在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業主可以節約管理成本，監理公司也能提高收費，實現雙贏。
4、項目管理和監理一體化運作，監理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。
5、項目管理工作與監理一體化動作，容易與工程施工、設計各參建方建立和諧的工作關系，增進團結，以項目建設為目標、以合同契約為依據、以規范標準為指導，形成合力，充分調動各方人員的工作積極性，創造性。
關鍵詞：資源配置；標準化；對標；人才；項目文化
一、問題的提出
面對目前施工企業面臨項目數量眾多、規模擴大、項目地域分布廣（國際、國內）等情況，且存在著不同項目的管理水平、管理能力和管理效益千差萬別的現象，如何能夠讓企業實現在同一時期有效管理多項目和提升企業整體的項目管理水平，并實現建筑企業跨越式發展，就成為施工企業目前亟待解決的重要問題。
二、在建筑企業層面提升項目管理能力和水平的舉措
增強項目履約能力、實現項目管理的目標，提升全公司整體的項目管理水平，是施工企業生存和發展的根本，項目管理中存在的問題和短板，是我們必須面對和著力解決的重點，應重視和強化以下幾方面的工作：
（一）持續不斷地提高項目的標準化和精益化管理水平，是有效提升項目管理水平的重要手段
1.建筑企業要系統地編制一套完善、科學的業務流程模塊化的企業級項目管理標準（項目一體化管理工具包）
各成員企業要通過對企業中涉及到項目管理的制度和流程進行梳理、歸納和總結，從企業級項目管理體系建設、項目管理流程、項目管理要素等諸多角度出發，在企業建立一套與企業自身管理基礎、管理環境、涉及到的項目管理模式以及項目類型相適應的項目管理標準（項目一體化管理工具包），要包含項目管理全過程、各階段、各職能、各要素、全方位的業務流程、過程規范、操作模板和明晰的責權利，為企業各管理層級和項目部提供從項目可行性研究、策劃、設計、施工、竣工驗收一直到項目運營移交一體化的指導。明晰的過程規范、明晰的操作模板和明晰的責權利，作為項目成員的工作指導依據、工作實施準則和工作考核的基礎，通過系統地編制企業級項目管理標準，為項目成功實施標準化、精益化管理奠定基礎。
2.要切實推廣、貫徹和運用項目管理標準管理實施項目，并在實踐中不斷的進行豐富完善、補充和修正
天下之事，不難于立法，而難于法之必行；不難于聽言，而難于言之必效。項目管理標準的編制是推廣、運用工作的基礎，建筑企業精心編制的項目管理標注要能在企業項目經營管理活動中得到切實地創造性地貫徹和運用，真正發揮它的指導、規范、提升作用。同時，不斷探索、不斷創新是管理永恒的主題，建筑企業項目管理也不例外，因此，建筑企業要不斷地挖掘項目成功經驗，匯集項目經驗、管理成果、典型項目的管理制度、技術和商務案例等的有效積累，在項目實踐中不斷地進行豐富完善、補充修正和創新，逐漸提升項目管理標準的效用。
（二）打造建筑企業項目管理流程，健全激勵機制，加強企業總部層面對項目部的指導、服務、引領、監督、檢查和考核，是企業有效實施項目管理和提升企業整體項目管理水平的關鍵所在在企業總部層面建立支持項目管理的組織體系和健全項目管理制度體系；厘清并明確總部各職能部門、二級機構在項目管理各階段中的具體職責、工作內容和管理流程；將這些職責、管理流程、編制的項目管理標準與企業的業務流程集合在一起，形成以項目管理為核心的企業級項目運營管理體系和項目生產經營集中管控模式，在企業層面實現資源的統籌優化和集約化配置，加強企業總部對所轄項目經理部的指導、服務、引領、監督、檢查和考核，強化企業總部與項目經理部上下兩層之間的協同互動，實現項目管理各階段業務的可控、受控和可追溯，確保企業項目有效實施和履約。
（三）積極推動和利用信息化手段，是提升項目管理的有效支撐
面對施工企業項目數量眾多、規模大、國際國內項目地域分布分散等情況，加之工程總承包項目管理是一個復雜的系統工程，需要迅速收集、處理、傳遞的大量的信息和數據。這樣龐大的工作任務量只有依靠信息技術才能完成。客觀上要求企業必須采取管理信息化手段與之相匹配，以解決管理效率和管理幅度問題，提高建設項目經濟效益和社會效益，為建設項目增值，實現建筑企業跨越式發展。
目前，建筑管理信息化包括兩個層面：
一是企業管理信息化。結合企業運行機制，按照“制度化、標準化、流程化、信息化”原則，借助信息技術和網絡推動標準化建設，實施企業扁平化、現代化管理，整合工作流、物流、資金流和信息流，打破傳統管理時間、地域等限制，實現企業法人零距離管理項目的目標。
二是工程項目管理信息化。要熟練應用項目管理軟件；重點發展基于互聯網的協同建造應用系統，搭建PRP企業項目管理系統、EPC協同平臺建設；要在工程規劃設計數字化、施工現場操作可視化、企業管理全方位信息化的集成總控以及工程參與各方基于信息平臺的協同管理等方面努力，實現信息共享、遠程協作、實時監控、知識積累，使各項業務緊密咬合、快速響應和相互促進。
（四）努力培育企業資源整合能力和資源配置集約化管理是提升企業有效實施工程總承包項目和順利履約的重要保障
實施工程總承包項目，咨詢能力是前提，設計是總承包項目盈利的靈魂，施工精良是履約總承包項目的前提，融資能力是總承包項目中標和順利實施的保障。這就需要企業通過對企業內外部資源進行有效整合和協同，補齊并增強工程咨詢功能、設計功能、精湛施工能力以及融資功能。
一是從企業內部建立資源調配共享制度，實行資源有償使用，快速流動；二是對外建立戰略聯盟伙伴關系，尋求長期合作。要從與企業合作（過）的專業分包企業、勞務分包企業、材料設備廠家或供貨商、設計單位、物流貿易、租賃公司中經評價挑選出具有資質等級高、注重誠信守約且最具競爭力的單位進入本企業合格分供商資源管理庫，通過長期彼此間相互協同，構建長期合作戰略聯盟伙伴關系，擴大企業緊缺資源、關鍵資源，并在企業層面實現資源集約化管理和配置；三是推行屬地化、本土化經營管理。從事國際工程項目管理，招募當地或第三國工人、專業或勞務分包商以及部分施工現場管理人員和專業管理人員等，降低成本，增加項目效益。
（五）加強工程項目管理人才隊伍建設是提升項目管理能力和實現項目管理目標的重中之重
要站在企業生存發展的戰略高度和提升工程項目管理能力角度，加快打造、培養和造就規模龐大、結構優化、布局合理、素質優良的人才隊伍，來支撐企業的健康可持續發展。重點培養幾類人才：一是決策與高端管理的復合型人才。二是國際化的職業經理人才隊伍。三是項目總工程師和項目副經理人才隊伍。四是項目現場專業管理人員隊伍。五是特許工種高技能人才隊伍。
企業要把這五類人才的能力建設放在首位，構建能夠有效吸引國際高端人才、企業項目管理緊缺人才的政策、機制，不拘一格地吸納人才，為我所用，努力落實企業人才戰略，確保項目高水平履約和保證企業的可持續發展。
三、抓項目部建設，極力提升項目管理水平和綜合效益
項目經理部在工程項目管理中發揮著主體作用，抓好項目部建設意義責任重大。
一是要抓項目經理的配置人選。挑選德才兼備、理論和實踐兼能、技術和經濟兼通、管理和組織兼行且身體健康、年富力強具有國內外項目管理經驗和業績的優秀職業項目經理人擔任項目經理。
二是要抓項目管理團隊組織結構形式設計的合理性。根據施工項目的規模、性質、內容、要求的管理方式，結合團隊成員能力素質，選擇出最適宜的項目組織形式。
三是要抓好責權利對等原則。厘清項目部與企業、項目部內部各職能部門、項目部各成員之間的職責界面、授權權限和相應的報酬或獎勵等，并落實好項目經理的目標責任制、項目經理部各部門的目標責任制、項目經理部各成員的目標責任制等。
四是抓項目部制度建設。項目部應建立健全必要的幾類制度：如項目部組織管理制度、人員工作紀律制度、項目目標和工作計劃類管理制度、工作例會制度、考核、激勵和獎懲制度等。
五是抓好工程項目管理流程搭建。依照企業項目管理標準，結合建設工程管理實際，搭建完善各項管理工作流程。
六是抓項目管理信息化工作。利用企業項目管理信息系統或平臺，實現項目部與企業、項目部內部各部門各成員之間、項目部與外部相關各方之間的相互協同的工作流、信息流、物流等，促進項目部高效運營。
七是抓項目部運行。抓好組織項目部成員學習規章制度，隨時檢查執行情況和效果，并根據反饋信息改進管理；根據項目管理人員崗位責任制對管理人員的責任目標檢查、考核和獎懲；對作業隊伍和分包人員實行合同管理，并加強控制與協調。
【關鍵詞】創新；文化建設；引領；項目；和諧發展
企業文化是提升企業核心競爭力的內在因素。項目文化是一航文化的具體表現，是一航文化落地的支撐點。項目文化建設可以為創新項目管理、提升一航品牌形象、推進技術進步、提高經濟效益發揮巨大作用。因而，加強項目文化建設是企業提高經營業績，創造競爭優勢的必然選擇。創新文化建設舉措，將項目文化建設與日常管理有機融合是項目管理的內在需求，從而更好地引領項目和諧發展。
1.準確發展定位，深化文化內涵
1.1適應市場形勢，科學分析定位
當今，建筑市場競爭日益激烈。自成立以來，項目部施工涉及多領域，但尚未形成核心競爭力。領導班子明確肩負站穩和開拓所在區域建筑市場和展示企業文化的職責，經過科學調研分析，逐步掌握項目文化建設規律，明晰取得的成績和存在不足，為項目文化建設重新準確定位。項目部職工隊伍整體呈現出年輕化趨勢，具有適應能力強，學習能力強，可塑性較強等特點。借助項目文化建設，可加強青年知識分子企業文化教育，正確引導員工成長成才，提高青年對企業文化的認同感、歸屬感、榮譽感及對企業的忠誠度。
1.2調整經營結構，豐富文化理念
目前，項目部經營結構逐步調整為以房建、碼頭為主，市政、路橋為輔的多領域發展格局。項目文化調整為以“科學履約、創新共贏”為核心理念、以“樹立中交一航良好形象”為管理目標的科學共贏文化。為適應兩廣地區的大環境大形勢，增強綜合競爭力，項目部始終堅持科學履約，追求創新共贏，為“用心澆注您的滿意”注入新鮮的血液，讓一航文化理念在項目上落地有聲，推動項目和諧發展。
2.文化融入管理，促進管理提升
2.1完善管理制度，優化工作流程
項目文化只有融入管理制度，實施精細化管理，才能取得管理實效。努力提高項目文化層次，把項目文化建設的成果轉化成項目管理的優勢，推動并引領項目管理水平的提升。每年，項目部根據公司管理手冊、“局雙標”等對《項目部管理制度》針對施工領域的改變進行了重新修訂。在此基礎上，修訂完善項目部《項目文化建設規劃》等制度，讓文化理念內化于各項管理制度，貫穿項目管理各個環節，保障項目文化建設順利推進，執行到位。
2.2領導加強重視，鍛造執行文化
領導是項目文化的締造者、推行者，其個人理念要領先于人，應該發揮好引導支持等核心作用。在項目文化建設中，就是要建立以項目經理負責制為核心的項目文化建設體系，把鑄造“執行文化”作為項目文化建設的一個重點，帶動項目整體執行力的不斷提高，對內為職工樹立表率，對外展示良好企業形象。強化執行力，強化各部門職能，分工明確，通力協作，優勢互補。
2.3創新宣貫載體，加深理念認同
2.3.1學習企業文化，創建學習型項目部
根據《中交一航局項目文化建設實施意見》有關要求，結合安格工地施工生產的具體情況，認真學習宣貫好《中交一航局企業文化綱要》（第三版），將文化理念等內容形成手冊，印發到每名員工手中，及時將集團報、局、公司報紙分送到員工手中傳閱，從而有效增進了對一航文化的理解，也提高了踐行文化的自覺性。
2.3.2堅持以人為本，引導員工參與
每年組織開展 “四個一”活動：即一本畫冊，一本論文集，一本故事集，一部微電影，提前謀劃，集思廣益，凝聚職工精氣神。開展一次以“讓孩子們笑得更加燦爛”為主題的愛心公益活動的黨課教育，起到了強化黨員為人民服務的宗旨意識和宣傳企業形象的良好效果，在工地、辦公區域設立文化廣告牌、文化桌牌等載體讓員工在潛移默化中受到文化的熏陶，在工作中嚴格要求自己，提高工作效率，樹立一航員工的優秀形象。
3.注重文化滲透，倡導和諧共贏
3.1理念延伸
以“科學履約、創新共贏”的核心理念為指導。項目部在業主、監理、分包商生產例會上加強溝通，協商一致、通力合作。引導他們對一航文化和項目理念認知認同接受并踐行，追求雙方共贏。
3.2管理延伸
項目部每季度要分別組織有協作隊伍參加的項目管理、企業文化知識競賽活動，效果顯著。對各項工程與業主、監理有效協作可以發揮積極作用。項目部所承建的工程管理模式均為大包模式，為保障協作隊伍能夠盡快適應公司項目管理，加強隊伍間的相互融合，倡導“一家親”，項目部將每月的績效考核延伸到分包隊管理人員，調動其管理人員的積極性，促進施工管理，逐步實現分包管理一體化。
3.3關懷延伸
堅持暑期和節假慰問。拉近了項目部與協作隊伍的關系。送關懷給臨時工。極大地提高人文關懷，讓他們切身感受項目部的人本主義氛圍，無形中提高了工作效率。
4.營造良好氛圍，凝聚團隊精神
4.1堅持人本管理，增強員工戰斗力
堅持人本管理，讓項目文化理念成為員工的工作標準和行為規范。引導員工要有明確的工作時間表，討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做，什么時候結束，還要分清青事情的分輕重緩急。依靠企業文化的軟實力，潛移默化，熏陶浸染員工自我約束，自我管理的意識和敬業精神，實現企業文化與管理體系的完美對接。
4.2完善激勵機制，搭建廣闊舞臺
堅持月度績效考核，獎勵覆蓋率為四分之三。獲公司級以上榮譽或獎項，項目部給予對等獎勵，進一步調動員工工作積極性。項目部堅持季度施工技術交流會、技術比武、勞動競賽等，為各管理人員創造了良好的學習交流的機會，搭建了展示自我才華的平臺。
4.3注重人文關懷，豐富娛樂活動
發揮工會、團組織等群團組織力量，組織文娛活動，營造和諧氛圍。項目部每季度分別組織了“項目管理知識對抗賽”、安全知識競賽，組名如“瘋狂的錘子”、“一航Style”、“長洲幫”“旮旯隊”等幽默新穎，并都有自己的口號。競賽活動有明確的規則及獎項設置且形式靈活，共分必答題、搶答題、心有靈犀、命運之光、火眼金睛、幸運之星等5個環節，收到了強化分包安全管理意識、提升管理水平的良好效果。
關鍵詞：工程項目管理；質量；成本管理；施工現場管理
前言
在目前工程施工向招投標確定項目工程承包的條件下，市場競爭越來越激烈，企業要想立于不敗，必須加強施工項目管理，使工程管理更具效率和效益，為建筑施工企業迎接國際化挑戰打下堅實的基礎。本人結合多年工程項目管理實踐經驗，對工程項目管理進行了分析，提出了改進工程管理的具體內容與措施，為施工企業提供建議。
工程施工管理是貫穿于施工工作的全過程，并決定著項目建設的最終結果能否達到項目的決策目標的要求。就是采用各種手段和措施，確保工程工期、成本、質量目標的最優實現。主要重點任務有如下幾方面：
1、施工機構的組織管理
1.1施工項目經理
在施工合同簽訂之后，工程開工之前，選派一個組織能力強、業務素質高的工程項目領導班子。特別是項目經理。項目領導班子成員要維護公司、項目和項目職工的利益，樹立公司良好形象。不但要為其明確管理方針和目標要求，而且要給予相應的授權；授權的原則應該是以責定權。
1.2組建施工管理組織機構
根據工程規模和特點，由項目經理設置若干職能管理業務部門。各職能部門中的崗位設置和人員配備，根據因事設崗、精干高效人員結構合理的原則確定。
1.3配套的管理制度
施工項目經理部建立的時候，應在項目經理的組織領導下，建立和健全內部的各項管理制度，并嚴格按照制度執行，完善運行機制。
制定有效監督機制。從公司總部到項目建立一整套有關控制的制度鏈，公司對工程分級進行合同評審，不同的合同額采取不同的合同評審級別，層層把關負責。確保工程項目始終處于公司總部的監控之中。
1.4用有形的手垂直監管
全面提高工程項目管理水平，必須有一只強有力的手，垂直貫穿于企業管理層和作業層之間，發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難，為工程項目提供優質服務。企業管理層對工程項目實行區域管理，組建若干工程項目管理督導組，從多方面對工程項目進行巡回檢查督導，完成各種職能。
1.5完善績效考核機制
根據工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。
1.6改進管理激勵機制
細化工程經營管理辦法，采取經營人員工資和獎金與項目合同目標相掛鉤。建立項目部與施工隊、班組經濟責任制和項目部與公司經濟責任制，并層層落實。
2、工程開工前的準備工作
2.1在施工前應組織相關人員，編制施工組織規劃文件，進一步深化技術、經濟、管理和組織措施，用于指導現場的施工作業和管理活動。
2.2必須在工程開工前編制完成施工預算，以便在施工作業分包、材料采購、構配件加工訂貨，施工機具租賃或配置計劃和核算提供的依據。
2.3進行施工總分包及技術咨詢服務等施工所必須的各類合同結構、合同管理及風險控制的策劃。通過確立合同關系和明確相互責任權利，構建以施工項目經理部為核心，各方協調運作的現場目標管理及風險控制的施工管理綜合系統。
2.4項目部組建之后，就及時派往施工現場，著手組織現場施工的各項準備工作，以創造良好的開工條件，保證工程按合同規定的時間開工。
3、工程施工中成本及質量管理
3.1進行詳細的技術交底，明確施工質量達到要求和合同約定的質量目標，不斷地改進和提高施工技術和工藝技術，建立工序質量簽訂制度，確保每一道工序都符合規范要求，避免因為質量事故而導致成本增加。
3.2嚴格實行施工質量檢驗檢查制度。工程檢測試驗必須委托有相應資質的檢測機構進行，所提供的檢測、試驗報告才具有法律效力。
3.3建立嚴密的質量保證體系和質量責任制，明確各自責任。在實施管理全過程中，要根據施工隊伍自身情況和工程特點及質量通病，確定質量目標和攻關內容。
3.4施工企業加強成本的事中和事前控制。
3.5制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息中心和材料價格監管機制，提高采購人員的自身素質和業務水平，保證購買質優價廉的材料。
3.6加強設備管理，提高設備利用率。制定設備使用、維修、保養制度。每臺設備都要建立臺帳，記錄其使用、維修、保養及運行情況，同時，要選擇技術熟練、工作責任心強的人員定人定機，專人使用，明確其職責，定期進行維修保養，提高設備完好率和利用率。加強對機械設備用電、用油管理，嚴格小型機械設備管理辦法，實行油量管理制。
3.7精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，業務管理部門的費用實行節約核實，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分賬；項目的財務人員要按月做好管理成本原始資料的收信和整理工作，正確計算用工的合理成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生成本差異原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，防止造成管理成本過高。
4、工程計劃管理及信息集成化管理
開展項目現場工程管理信息集成化建設，輔助工程項目的管理人員和決策者規劃決策和監督、檢查，加強項目工程計劃管理，實現多級動態計劃管理，多項目的協同管理；建立各項目、各專業測評機制（如進度、質量、成本），實現各個合同全過程管理，以及財務業務一體化和辦公業務一體化管理。
5、施工現場管理
考慮從流程分析和改善的角度出發，不斷改進現場管理。施工現場應做到安全生產，文明施工，現場布置整齊有序。同時按照 QEO體系認證的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護環境，達到業主與各有關方的滿意。必須重視其自身的安全以及生產的條件和環境，重視施工現場對城市、社會的影響。
結語
我們相信，只要建筑業企業加強施工隊伍素質建設，積極推進施工過程管理改革，不斷改進工程管理的過程控制，向管理要效益，向技術創新要效益，實現企業規模與效益的同步增長，不斷增強實力，確保企業沿著可持續的軌道快速協調發展，使我們的企業面向國際界。（作者單位：河南省路橋建設集團有限公司二公司）
參考文獻
[1]劉漢宏，凌毅民，工程建設其它費用超支原因分析及控制[J].湖南交通科技，2005（12）
關鍵詞：大數據；路橋施工企業；財務動態管理
南平路橋養護工程公司（以下簡稱“南平路橋”）是一家集施工，管理，測試，及養護工程投資為一體的企業。路橋工程項目存在分散、施工工藝繁雜、操作現場較長、流動性強、效益不穩定等特點，項目管理過程相對比較復雜，需從財務風險管控的角度對項目全過程進行動態監管。受路橋建筑企業粗放經營、惡性競爭和原材料價格波動等內外因素的影響，使得路橋建筑業的利潤率遠低于社會平均利潤率。有鑒于此，財務管理的轉型升級成為路橋施工企業的重點關注的發展主線之一。
隨著互聯網+和大數據技術不斷在社會、生活、經濟領域的滲入，大數據也將成為路橋施工企業的核心資產，愈來愈多的企業開始基于網絡平臺實施大數據的財務管理創新。新形勢下，南平路橋公司如何才能可持續地健康發展？
一、優化制度流程設計，實施數據共享管理
南平路橋對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。同時還加強信息化管理以改善和提升內部控制環境，建立基于互聯網平臺的集OA辦公、財務、業務、項目管理一體化的企業資源管理系統（CPM），以財務分析為主導、項目管理為核心、財務管理為手段并通過數據共享實時監控項目的全成本費用。具體做法如下：
（一）優化、完善制度設計，實施精細化管理
公司對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。印發了《南平路橋養護工程有限公司規章制度匯編》，并對各部門職責及工作范圍作出明確規定。
1.技術質量、安全的精細化管理。公司出臺了施工方案、工程質量、項目總工、施工工法、測量、項目安全總監制度實施等管理辦法，分別制定了相關規定及詳盡的說明。
2.項目管理精細化。公司先后出臺了項目前期策劃、工程分包、施工計劃、施工統計、標后預算、施工預算實施等管理辦法，加強工程項目的管理。
3.財務管理精細化。公司先后出臺了《財務報銷管理規定》、《資金預算管理規定》、《固定資產核算及管理辦法》、《收尾項目付款及報銷業務流程規定》、《物料管理辦法》、《供應商管理辦法》、《分包結算管理規定》等等，加強財務管控。
（二）建立成本控制系統，加強項目財務動態管控
財務部、工程部從項目開始前介入，對項目過程進行追蹤管理直至項目竣工，分階段對項目成本進行財務動態管理。南平路橋的核心治理思路是以項目收入為中心，經過預算動態管控工程項目的合理支出，以保證實現公司的目標利潤。
1.多層級的精細化管理：①項目分包的管理。可按項目階段成本預算、項目目標成本對分包合同及簽證進行管理，并按合同、項目工程質量以及項目施工進度對項目結算進行實時動態管控。②項目人工成本的管理。可按項目階段成本預算、項目目標成本對零星簽證、用工合同進行管控，并按用工合同和項目施工進度對施工人員的工資及生活費進行有序結算。③項目費用動態管控。④項目物料精細化管理。對物料成本入庫、出庫進行管控，按預算申購并按預算總量進行審批，對于內部調劑庫存，設置“同庫調撥”。⑤項目外其他收入管理。按合同和結算內容對結算收款與預收款管理進行核對及核銷。
2.項目施工進度動態管理。依據項目施工進度規劃對施工現場的工程進度、工程巡檢、工程質量和每天的施工活動動態進行管控；經過綜合分析工程進度和質量，將其結果作為對分包結算管控的有效依據。
3.項目資金預算動態管理。財務部分階段統計資金使用計劃錄入系統，給管理層提供未來資金變化趨勢及預測資金缺口，使管理層能夠及時掌握公司未來資金動態。
4.項目招投標的精細化管理。分別設立要約招標（供應商、分包商）和投標跟單（客戶關系）管理系統，可達成公司招標的多樣化要求及投標跟單（尋找項目、確立、過程文檔、投標及保證金等）全過程管理。
5.階段工程質量和施工安全的動態管理。①按項目質量驗收目標制定階段檢查計劃，通過日常的檢查記錄對階段施工質量進行考評，質量未達標需進行整改并記錄系統，提出整改意見并進行后續的有效追蹤。②根據項目安全管理目標制定檢查計劃，將例行檢查進行系統記錄，對于安全管理不到位的，需在系統中提出整改意見并進行后續的有效追蹤。將質量和安全的檢查合格率作為對項目經理的績效考核重要指標之一。
6.項目施工檔案精細化管理。將施工項目中的各種電子資料（合同、圖紙、監控錄像、現場照片等）通過檔案管理系統進行規范管理，如歸檔與核查、實體資料借閱、應歸還資料提醒等；電子檔案及資料的在線查詢、在線下載等。
7.項目物料盤點。派駐項目會計，每月對固定資產、物料進行實盤，確保資產有效運營。
（三）構建全成本系統（CPM）
一是建立部門成本核算體系。按部門劃分為綜合部、財務部、經營部、工程部，其中工程部包括安全辦、實驗室、核算組、技術組、質檢組、項目組（分包、費用、物料、人工、機械5個明細核算單元）等7個核算單元，核算成本均嚴格執行《施工企業會計制度》、《財務管理制度》。二是直接成本、費用的歸集及間接成本、費用的分攤。三是構建財務分析系統。目前使用的包括財務對比、差異、重大變動、因素及環比分析等方法，主要的成本報表包括項目成本分析表、分類分析表、分攤匯總表等。此舉主要是為了分析公司經營情況、部門費用、項目成本等預算執行情況，為管理層決策提供建設性的數據依據，改進和提升公司的經營管理水平。
（四）完善并加強財務預算動態管理
一是建立以部門責任中心的預算管理體系，編制項目資金流入、流出預算，有資金缺口的還需編制籌資計劃和還款計劃。二是將項目成本核算結合預算管理，進行項目施工過程管控，對實際與預算的不利差異進行全面分析并提出財務糾偏建議，為管理層決策提供可視化的數據依據。
二、完善崗位績效考核，強化目標責任管理
完善績效考核體系，實施優績優酬，將制度細化為管理人員績效考核、業務人員績效考核（涵蓋項目經理），將年度考核指標分解并落實到各崗位（分半年度、年度考核），與績效工資（40%）掛鉤；對為公司做貢獻的員工給予激勵，設置了“工作創新獎”、“平安衛士”、“月度明星”等，以激發員工的工作創新及工作熱情；項目經理的績效考核按工程進度分階段考核，與質量、安全、成本等相掛鉤。
三、加強資金管理，提升管理效益
財務部通過信息化手段（預算管理系統）做好資金動態管理、做好資金預測及優化資金結構，加強資金管理。首先加強工程款催收管理，其次在采購招標時與供應商協調信用付款的期限優惠（賒銷），再次是拓展融資渠道，通過應收款保理、商業銀行貸款等補充資金缺口。
此外，公司還加強資產管理，一是采取招標采購管理辦法，對于固定資產、物料、機械設備等有形資產均采用招標形式采購，建立《供應商信用評價管理辦法》并選擇優質供應商。其次加強內部審計監督資產管理。
四、結語
南平路橋通過優化制度設計，事前參與項目成本管理，有效提升了項目成本管理效益。通過實施全過程動態監管、事后分析并及時提出糾偏建議，對項目經理開展下階段的工作提供了很好的參考依據，對保障公司戰略規劃的執行起到至關重要的作用，為穩步實現公司的規劃目標夯實了基礎。
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經營管理是企業永恒的主題。企業核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創新，企業通過經營管理創新，形成新的動力源，以激發全員的積極性和創造性，為國有建筑施工企業的持續、健康、快速發展提供有力的保障。
1、經營機制創新，有利于激發企業活力
建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。
以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。
分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。
2、組織機制創新，可以增強企業發展動力
組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。
創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。
企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。
不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。
3、管理制度創新，壯大企業經濟實力
創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。
實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。
加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。
嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
關鍵字：項目管理；“三標一體”；整合建立；整合運行
“三標一體”管理系統對建設工程項目有哪些重要性，建設工程項目如何進行整合建立適宜的質量、環境以及職業健康安全管理體系，建設工程項目如何有效地運行三標管理體系，怎樣加強施工管理水準，怎樣推動工程質量、環境保護、安全生產以及員工身心健康保護等方面的進步；又應該怎樣滿足國家的相關法規要求，運用質量、環境和職業健康安全管理體系保障工程的順利進行。
早在1995年開始，一些先行的建設工程企業就開始引入了“貫標”和“管理體系”的概念，18年過去了，企業建立三個管理體系已經非常普遍，到底應用的效果如何，特別是在工程項目管理中應用的效果如何，是值得研究的。本文重點研討企業把質量、環境、職業健康安全綜合起來建立的“三標一體化”管理體系有效地應用于工程項目管理的工作思路。運用“三標一體”的管理體系，能夠有效加強建設工程的運行控制和項目管理，能夠全面提升項目的管理水平，對工程和服務質量、環境保護、能源的合理利用、安全生產以及保護員工健康等方面都有積極的推進作用。
一、“三標一體”管理系統對建設工程項目的重要性
（一）能夠認識管理的規律，建立同一性的管理基礎。“三標一體”系統有一些共同點，例如：三個標準都有重要的共有條款，包括文件控制、記錄控制、人力資源管理、不合格控制、內部審核、糾正和預防措施等。在項目建立、實施質量、環境和職業健康安全的“三標一體”系統，有利于項目的基礎管理規范化，有利于管理工作優化并鞏固工程的業務流程。
（二）能夠對人力資源進行科學的調配，對管理結構進行優化。質量、環境和職業健康三個管理體系對人力資源都有著明確的要求，如果分別單獨確立三個管理體系，那么會導致人員的重疊或機構的復雜，而進行一體化管理則會統一設置人員崗位，例如一職多能、一崗多則等，提高了綜合工作效率。建立“三標一體”體系改革了傳統管理理念，加強了增值過程，有利于減少該三者之間的重復工作，利用專業性的管理方針使建設項目高效、有序運行，更能推動此體系的維護和完善。
（三）能夠提高工程建設的工作效率。“三標一體”體系相關文件的頒布和實施是企業管理水平提升的重要舉措。企業學習、運用國際先進的理念及方式，就是要實現管理的標準化、規范化和科學化。該體系是現代企業長期發展的需要，它體現的是新的管理方式，是每一個項目、部門和員工都需要遵循的規則，也能為企業提供科學的管理思想，使各項管理區域間實現功能的互補、緊密銜接、高效運轉，最終提高建設效率。
（四）能夠降低管理的成本。推行“三標一體”體系，在實施過程中，能夠不斷發現新問題，努力降低施工成本，全面提升項目乃至企業的經管水平。由于質量、環境、職業健康安全管理體系涉及到各方面，因而如果通過有效的整合運營，就能達到資源共享的目標，從而節省了大量的人力、物力、財力，最后，實現國家所倡導的的清潔發展、節約發展、安全發展，達到可持續發展目標。
二、在建設工程項目建立適宜的三標管理體系
三標管理體系應用于項目，首先要在項目建立適宜的管理體系。公司建立和運行的三體系文件是企業通用性的管理標準。每一個工程項目從項目中標之后就要著手建立自己的管理體系。筆者以為在建立體系的過程中以下幾點最為重要。
一是正確理解八項質量管理原則并有意識地應用。如“以顧客為關注焦點”，第一要充分準確地了解本項目的業主對項目建設的相關要求，這個要求包括對產品質量、工期的要求，也包括對環保和安全的要求；第二要完整地貫徹業主的要求，要體現在項目管理策劃文件中，體現在項目管理的各個過程中，體現在交付的產品上。再如“與供方互利的關系”，項目部一定要正確認識和處理好與供方的關系，必須互利共贏，否則就會給項目帶來許多問題——你給物資供方確定的單價太低，就可能導致中途不供材料或供劣質材料的風險；你給工程或勞務分包方確定的單價不合適，就容易出現施工過程偷工減料或拖延工期或停工調價的風險。與供方互利也是要共同發展。
二是按三體系管理思想組建好項目部，首先要組建高效的管理團隊。按法規要求選配好項目經理，原則上項目經理應具有建造師資格，而且要有相應專業的資格，如從事公路工程的項目經理應有公路專業的建造師資格，從事房建工程的項目經理應有房建專業的建造師資格等等；要配齊項目領導班子；要配好管理職能部門或人員。其次要明確各級各類管理人員的管理職責，要確保管理團隊的每一個人都清楚自己在質量、環境以及職業健康安全管理方面的職責是什么，如果不很好履行職責會帶來什么樣的后果。第三要建立完善的項目管理制度，需要特別注意的是這些制度必須滿足項目適用的國家或行業有關質量、環境以及職業健康安全的法規要求，如現場污水排放、油料存放、臨時用電等。
三是做好項目管理策劃。首先要充分進行策劃的輸入。輸入至少要包括項目的招標文件、公司的投標文件、發包方關于項目建設的文件、設計圖紙、設計交底、地質勘探資料、建設單位和施工總包單位的大施工組織設計、公司或項目前期進行的施工調查報告、公司的三體系管理文件、還有項目適用的國家或行業有關環保以及職業健康安全的法規要求等。其次策劃項目管理文件應高度重視將輸入的信息和要求進行融合和體現。輸出文件通常是實施性施工組織設計、專項施工方案等，在這些文件中應有明確的質量、環境以及職業健康安全管理目標和能夠確保目標實現的組織機構、保證機制和保證措施。當然這些策劃必須切合項目的實際，必須高度關注業主和相關方的要求，必須針對項目存在或可能存在的重大風險。有的大項目還另外編制了質保手冊、環保手冊、安全管理手冊等。在策劃時應注意把企業長期形成的諸如先進技術、經驗智慧和管理方法應用于工程項目，分析質量環保安全的控制對象、控制目標、影響因素、活動條件等，找出薄弱的環節并制定出最有效的措施，如質量通病防治辦法或專項技術支持，以此做好工程質量的事先預控。總之，應通過管理策劃與項目部的管理制度等共同構建成項目部的文件化管理體系。
三、在建設工程項目有效運行三標管理體系
“二十世紀是生產力的世紀，二十一世紀是質量的世紀。”這是著名的質量管理學家朱蘭博士提出的。由此可知，產品質量和企業的信譽、發展是息息相關的，質量管理水平已經關系到企業的命運。而建設工程產品質量的好壞，根本取決于項目的管理，取決于產品實現的各個過程。建立和運行質量管理體系的根本目的是形成一種機制，來保證每一個過程都能夠按策劃實施，當出現偏差時能夠自我或通過檢查發現，并改進，保證項目能持續生產出符合要求的產品。
但是項目在運行管理體系時，絕不能單一進行，不能人為地把質量管理體系與環保體系或職業健康安全管理體系都分別割裂開運行，因為，現場的施工過程不能重復再現，一旦過去就過去了，只能進入下一個過程。而這個過程本身涉及的內容是全面的，某過程可能同時包含環保和安全的內容。在第二部分筆者提出建立體系要整合三體系，那么運行時同樣需要融合，多措并舉才能管控好項目的重大風險。項目的管理過程既要符合三個體系標準的要求，還要同時滿足GB/T50430-2007《工程建設施工企業質量管理規范》和GB50656-2011《施工企業安全生產管理規范》的要求。在項目有效運行管理體系，應重點管控好重大風險過程，筆者舉以下幾點作為說明：
1）施工機具管理過程，關鍵要把好三關，一是供方選擇評價關。施工機具的采購或租賃，都要對供方或租賃方進行評價，評價內容包括：經營資格和信譽、 產品和服務的質量、供貨能力、風險因素。在評價產品質量時要關注設備的能耗指標要和安全性能，特殊環境施工還要考量其噪聲情況等；在評價風險因素時要關注其質量缺陷、供貨遲到和服務不到位等不確定的因素。在建項目因設備不能如約進場影響施工的例子很多。對施工機具供應方的評價、再評價和選擇應是動態的、持續的。確定采購或租賃時一定要按規定簽訂合同。二是機具驗收關。項目部對進入現場的機具都必須組織驗收，驗收合格后方可使用，租賃機具驗收時還應作凈值評估經雙方確認。驗收內容應包括質量環保和安全方面的性能指標；特種設備安裝或拆卸都必須編制專項安全施工方案，方案應經批準后實施；安裝后的施工機具必須按國家相關規定請當地權威檢測機構檢測，合格后才能使用，并保存驗收記錄。如果是工程分包方自帶或租賃特種設備，也應嚴格按上述要求進行管理，否則會存在很大風險。但這方面風險在實際運行中往往被忽視了。三是正確使用和維護保養關。現在許多項目在使用設備時不能正確使用油，使設備故障頻出；有的忽視保養，拼設備，導致關鍵時刻設備出現故障影響施工正常進行。設備在使用和維修中的廢物處理必須符合環保要求，特別是含油的危險廢物。
2）分包方管理過程。一是分包方的選擇和評價，必須確保分包方具備相應施工資質，還應當有安全生產許可證。一些項目忽視資質的有效性，結果給項目自身造成了風險。選定分包方后一定要簽訂合同后才能進場。一些項目分包工程因單價定不了，先進場施工以后再算帳，有的甚至不簽訂合同，造成糾紛和重大損失的案例很多。二是進場驗證。質量管理規范要求對進場的分包方應當進行驗證，確認是否與選擇一致，特別是關鍵崗位和需要持證的特種作業人員；三是對分包方交底和培訓。項目部應當對分包方進行祥細的技術、安全交底，讓其清楚所從事的分部分項工程或工序的質量要求、環保要求、安全要求，對管理人員和操作人員還應進行相應培訓。四是給分包方創造符合要求的作業環境和生活環境。必須確保作業環境的空氣質量符合健康要求，比如隧道施工的粉塵、有害氣體的濃度必須符合施工規范的要求。項目部應當積極采用先進的施工工藝主動淘汰落后施工工藝，從根本上提升施工管理水平。
3）物資管理過程。一是供方選擇評價。采購工程物資必須先對供應廠商進行評價，評價內容包括：經營資格和信譽；建筑材料、構配件和設備的質量；供貨能力；產品的價格；售后服務。在評價產品質量時要確保所購物資的指標符合要求，有環保和安全要求的必須確保滿足；對物資供應方的評價、再評價和選擇應是動態的、持續的。二是物資驗收。項目部對進入現場的所有工程物資都必須組織驗收，驗收合格后方可使用。驗收通常包括外觀檢查、技證核對、抽樣試驗等內容。三是倉儲保管和發放管理。特別要關注火工品和油品這些一類危險源的管理，在工地設庫必須符合相關規定，必須經審批后使用；必須有持證人員管理，必須嚴格按規定領用、運輸和使用，嚴禁違規操作，確保安全生產。
4）施工過程管理。這是產品實現的全過程，是將原材料變成產品的過程，包括測量、放線、勘察、鉆探，包括橋梁、涵洞、隧道、路基、架梁、鋪軌等每一個分單位工程的每一個分部和分項工程，也包括臨時用電、腳手架等工程。要確保產品質量、確保安全生產、確保符合環保要求，就應當按三個管理體系的要求，堅持“事前預防”、“ 事中控制”、“ 事后檢測”三原則，做好四個方面的管理工作：一是施工準備，應依據項目質量管理策劃的結果實施施工準備，這是“事前預防”的重要活動，包括：技術經濟資料準備，施工現場準備，通信、交通、消防和辦公、生活（含住宿、食堂）基礎設施準備，人員、機具、材料設備等施工生產要素準備，冬雨期施工準備等。認真細致地做好施工準備工作，對充分發揮各方面的積極因素，合理利用資源，加快施工速度、提高工程質量、確保施工安全、降低工程成本及獲得較好經濟效益都起著重要作用。二是技術交底，開工前，由項目主管技術負責人向參與施工和質檢的人員（包括分包方的人員）進行的技術交底，其目的是使接受交底的人員詳細了解工程特點、技術質量要求、操作工藝、施工方法與措施、安全環保要求、檢查驗收要求等，以便于科學地組織施工，避免技術質量等事故的發生。三是施工過程質量安全控制，也叫做“事中控制”，包括正確使用施工圖紙、設計文件，驗收標準及適用的施工工藝標準、作業指導書；調配符合規定的操作人員；按規定配備、使用建筑材料、構配件和設備、施工機具、檢測設備；按規定施工并及時檢查、監測；根據現場管理有關規定對施工作業環境進行控制；對不穩定和能力不足的施工過程、突發事件實施監控等內容。對危險性較大的分部分項工程還應按規定編制和實施專項安全施工方案。過程控制，是指施工主體的自我監管和外力監控方式。自我監管是第一位的、最重要的，也就是作業者在施工過程中發揮出自己的質量活動約束，以監督自己完成預定的目標。它是由施工作業的成員開展的。而他人監控是通過企業內部的各管理部門及外部的相關方面如工程監理機構、業主、設計單位或政府質量監控部門等，在施工各階段依據法規和施工合同對其進行行為和質量安全情況進行監控。在施工過程中二者各負其責、相互依存，共同保證施工過程目標的實現。四是產品質量的檢查和驗收。也稱作事后質量把關，使不合格的工序及產品不流入下道工序。項目應建立并實施施工質量檢查、試驗、檢測、驗收管理制度，對施工質量檢查和質量驗收進行策劃，并由具備相應資格的人員實施。包括對分包工程的質量檢查和驗收。應對質量不符合的工序進行糾正，對不合格產品進行處理，對各類質量問題的處理結果還應進行檢查驗收。
5）管理活動的檢查與改進。項目部應定期對三體系管理活動進行監督檢查，內容包括：項目管理策劃結果的實施；對公司、發包方或監理方提出的意見和整改要求的落實；合同的履行情況；質量環保安全目標的實現情況。對檢查結果及相關信息應進行分析，識別需要改進的領域和機會，并書面提出和采取改進措施。對改進的結果還應進行跟蹤落實。
結束語：
在工程建設過程中，項目管理是一個復雜的系統工程，需要項目部、分包方、供應商、設備租賃方共同協作，還要地方相關方、設計方、監理方的支持才可能有一個相對滿意的結果。但這其中項目自身的管理最重要，盡管存在一些不盡人意，筆者相信，只要項目能夠認真堅持貫徹應用三體系，那么，建設工程的項目管理水平一定會不斷改善和提高。
以下文獻如果在文中有借鑒可選擇性保留，如未有引用，也可不要。
參考文獻：
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[2]劉伊生.建筑工程施工項目管理指南[M].北京：中國建筑工業出版社，2007
Abstract: Engineering management level directly affects the benefit of the project, and then affects the overall efficiency of the construction enterprise. This article discusses in detail the construction enterprise in the setting of institution, system construction, team construction, coordination function, project information management and experience summary, to strengthen project management.
關鍵詞： 建設單位；工程管理；思考
Key words: construction enterprise；project management；thoughts
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0042-02
0 引言
工程管理工作是一項涉及面廣、專業性強的系統工程。工程管理應該系統地貫穿工程建設項目的全過程，包括可行性研究及決策、勘察設計、施工準備、招投標、施工過程、竣工結算、維保等各階段，形成一體化的管理。
建設單位作為工程建設的組織者和協調者，應在合理確定工程管理目標的前提下，注重以下幾方面的工作，以便使工程建設順利開展：
1 合理設置機構職能
有些大型建設單位，其內部有基建、使用等部門，自身既是工程的建設方，又是工程的使用方。對于這些大型建設單位來說，建立完整合理的組織機構至關重要。
為了加強內部管理控制，大型建設單位還需要設置工程內審部門。工程內審是建設單位對工程建設工作進行的自我檢查和監督，對工程建設日常工作中出現的疏忽、錯誤等可以及時加以糾正或制止，以此來促進工程建設管理工作持續改進。
建設單位首先需要在制定工程管理規定的基礎上，明確劃分工程內審、基建、使用等部門的職責分工，以保證各項建設任務的順利完成。
工程內審部門、基建部門、使用部門的職責分工，可做如下明確表示：工程內審部門是受建設單位領導的委托，代表建設單位行使工程審核權，相當于工程建設項目中“業主代表”的地位；基建部門作為工程技術專業部門，在工程內審部門的監督下，行使對建設單位各項工程的統籌管理職能；使用部門在基建部門的指導下，對本部門工程項目行使具體管理職責。
2 加強制度流程建設
建設單位需要在充分了解本單位運行模式和特點的基礎上，建立健全工程管理制度，使工程項目的各階段、各環節、各層次均有行之有效的規章制度，而且各項工程管理制度的責任不僅落實在部門，還要落實到人，形成一個高效率的組織保證體系，以增強工程管理工作的科學性、嚴肅性，使工程管理工作有章可循，有據可依，并在此基礎上不斷優化管理流程，以確保工程項目各項目標的順利實現。
針對年度工程計劃的編制及執行、大項工程、計劃外工程等，建設單位均應制定詳細和可操作性強的管理制度。其中大項工程的相關制度需要詳細到立項、設計、招標、合同、采購、分包、造價、質量、進度、安全、工程檔案等管理制度內容。
在工程管理制度的落實與執行中，建設單位還需要根據實際情況適時對相關制度及管理流程進行修訂、充實和完善，增強制度流程的適用性和科學性，以提高工作效率。
工程管理人員在工作中嚴格按照建設單位工程管理制度的有關規定、工作流程、崗位職責的要求，盡心盡責地努力完成工程項目的各項工作任務，必將有助于提高工程管理工作質量。
3 加強隊伍建設
3.1 合理配備人員 針對每項具體的工程，建設單位需要有完整的人員組織架構（水電、土建等各專業齊備），相互之間進行密切的配合。前期規劃、現場工程管理及造價管理人員之間的工作銜接到位，從而保證對工程項目實施有效的管理。
針對大項工程，建設單位首先要組建項目管理團隊：使用部門人員要全程參與，作為項目參建方的一員，為日后真正需要的工程提供意見和建議；基建部門的工程管理人員要在工程完工后仍留守工程所在地，甚至要超過工程的保修期，這樣可以隨時發現存在的問題，并及時解決這些問題，同時為下一個工程積累寶貴的經驗；同時工程內審部門需要委派專員對工程項目進行全程跟蹤審核。
3.2 提高工程管理人員素質 建設單位的工程管理工作水平在很大程度上取決于基建、工程內審等部門的專業技術人員的素質與專業水準。工程領域涵蓋的專業知識較廣，有土建、水電、造價、勘察設計、招標、財務、法律等專業，如今工程技術在不斷發展，知識更新較快，對工程技術人員的要求也在不斷提高。
建設單位應鼓勵工程管理人員自學相關技術和專業知識，還應科學有計劃地對工程管理人員進行培訓，使全體工程管理人員及時掌握工程管理方面的新知識、新動態和新規定，不斷充實工程管理知識。
1、經營機制創新，有利于激發企業活力
建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。
以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。
分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。
2、組織機制創新，可以增強企業發展動力
組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。
創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。
企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。
不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。
3、管理制度創新，壯大企業經濟實力
創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。
實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。
加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。
嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。