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關鍵詞：國際工程、電力、管理、精細化
淺談涉外工程建設過程特點
從我們公司參與的涉外工程來看，國際電力工程建設呈現出涉及國家較多、文化碰撞交融、政治經濟迥異、參建單位管理模式不同等較為復雜的建設環境。
淺談涉外工程設計管理特點
設計工作的及時、有效，設計成果的優化、合理是整個項目得以順利開展的關鍵環節。涉外工程設計管理主要分為兩大部分:第一部分主要是國內設計工作，第二部分主要是現場實地的勘測及設代工作。雖然對于設計單位來講，處理好兩部分獨立完成的工作輕車熟路。但是如何能夠更好的將國外、國內兩部分工作融合到一起，高效快速的解決現場提出的問題這才是設計管理工作的關鍵點。設計精細化管理是一種必然趨勢。
一、國內設計管理工作：
首先成立一支團結、高效、反映快速的設計團隊是非常有必要的，這支團隊能夠及時地將國外反饋回來的信息反映到圖紙當中，能夠及時地處理現場出現的問題，能有效地出具處理方案。這支團隊應在本工程國際設計部的統一部署下完成本職工作。
輸電線路工程國內組織結構
變電站工程國內組織結構
二、設計進度的控制：
設計單位按照一級進度計劃提出施工圖設計文件全部卷冊目錄；測量人員配置應能滿足兩個施工標段的測量進度；設計圖紙交付進度應能夠滿足組織審查、施工、采購、調試等時間節點的安排。
三、設計圖紙的管理
項目能否成功項目經理應重點關注的三個標準:一是準時；二是運算控制；三是以業主滿意為原則。
做任何事情都應該有規劃設計在執行。就一個項目來說合理的規劃設計是項目經理在開展工作之前應該重點考慮的問題。工程項目的進度在項目開展的過程當中隨著環境、人員、機械以及施工方法的變化逐步的進行調整，項目經理應在變化中不斷地對之前的規劃做滾動調整。例如：初步設計的審查、設計進度的審查等
項目經理應對設計人員強調工程資金的緊迫感。一在滿足業主要求、使用功能的同時應優化圖紙設計。二仔細審核圖紙中的材料清單，盡量避免施工過程中因材料采購問題而影響工程進度，甚至造成大量不必要的經濟損失。例如認真組織圖紙會審，將審查意見及時落實等。
建立圖紙信息網絡檔案，在項目管理團隊中搭建一個網絡平臺。圖紙清單、圖紙的發放時間、施工單位接收圖紙時間、接收人、下一步圖紙的發放計劃等都應該在這個網絡平臺中體現出來，確保各個管理人員清楚地掌握圖紙與施工進度之間的關系。如有能力可以進一步深化工作，比如將電子文檔的圖紙掛到網絡平臺上供各個專業的人員審核使用。
四、設計變更的管理
完善的責任制和跟蹤管理制度能夠更好地將設計變更在工程實際中得以體現。
完善的責任制：設計變更是設計單位更改藍圖最有力度、最有效、最正式的方法，也是施工單位按照設計意圖施工的有力依據之一。完善的責任制度要能確保設計變更是業主、管理單位、設計、施工單位共同真實意圖的集中體現。設計變更內容應該按標準的程序提出。審查、審核、批準、執行進行。
設計變更的跟蹤管理制度：管理部擬派專職的設計工程師管理設計工作。設計管理工程師在簽發設計變更單的同時，應根據工程的需要建立電子文檔的設計變更通知匯總表，更要及時更新表格的內容，并定期（一般最好在工程周例會或是月例會中）下發給施工單位專職人員進行核對。
例如：某國外工程變電站設計變更跟蹤管理匯總表
設計變更通知匯總表
序號 變電站 變更內容 變更編號 附圖 設計交付時間 交付人 交付施工單位時間 接收人 交付管理部時間 接收人
1
2
3
4
5
五、設計變更的意圖
設計方案的更改往往是有多方面原因造成的，例如：業主的要求、施工環境的改變、施工條件的約束、也有可能是設計本身的問題等等。設計變更的管理者要充分的了解和掌握設計變更的意圖。
設計變更在施工中的體現是管理工作的重要一部分，管理人員應認真地執行設計變更中的內容，并積極協調施工單位和設計單位之間的關系。對于已經完成的單位工程變更，管理者應該要求設計單位對變更部分的工程量的進行核算。做好新增材料的統計，并及時通知采購部門補發缺少的材料。
淺談涉外工程設備、材料及運輸管理特點
一、倉儲大庫的建立
倉儲運輸是整個工程得以順利開展的有力保障。國際工程中材料的供給受很多因素制約，材料運輸的途徑復雜而單一。國內材料的集港是多種途徑的，而國內至國外的運輸途徑只有海運和空運，并且空運的成本巨大，因此倉儲大庫的建立尤為重要。倉儲大庫是施工材料集散地，是國內與國外材料運輸的中轉站。如果說材料是整個工程中的血液，影響著整個工程的進度，那么倉儲大庫就是泵出血液的心臟，它起著至關重要的作用。
二、倉儲保管的協調管理
物資現場保管責任單位應根據設備供貨商提供的設備保管要求，按照設備性能、類別分別存放，做到"二齊、三清、四號定位"（物資擺放整齊、庫容干凈整齊；材料清、數量清、規格標識清；按編號、按區、按架、按位定位）。嚴格按照保管要求由物資管理部監督定期檢查盤點（每月一小盤、每季一大盤），并按照設備特點定期維護（例如：防腐件每月一次）。
倉庫管理員的日常操作必須嚴格執行倉庫管理制度，對當日發生的出入庫設備材料必須及時逐筆登記明細臺帳，做到日清日結，確保設備材料進出及結存數據的正確無誤。每月按時將明細臺賬的數據匯總后提供給業主管理部和物資管理部。
業主管理部專職管理人員必須及時安排將施工單位提供的數據逐筆錄入Poweron 系統（項目管理集成系統）中，并將施工單位的明細臺帳與Poweron 系統中的數據進行核對，確保兩者的一致性。
由合同規定的物資現場保管責任單位建立現場設備和材料倉庫，保證倉庫的條件滿足各類設備材料的保存要求。要建立物資臺賬、制訂物資保管和領用制度，采取防火、防盜等安全措施，確保物資不損壞、不遺失。
根據供貨合同規定的設備交貨期，物資管理部應隨時了解、掌握設備發貨動態，定期（每月一次，特殊情況出外）編制設備發貨到貨報表，及時發現并預警可能發生的設備遲交情況；施工單位應定期（每半月一次）編制設備簡報，及時抄送物資管理部等各有關單位，內容包括設備到貨情況、開箱驗收情況及施工需要預計供貨周期情況，所有簡報信息，盡可能做到網絡化管理。
三、倉儲大庫的運輸需要有效的團隊
資金、技術、設備都是影響項目成功的因素，但是，項目經理和團隊的積極主動性才是關鍵，項目要想獲得成功必須要有一個高效的團隊。
注：引自現在項目管理第8章項目團隊
倉儲大運更需要一個有效的團隊去組織協調各項工作的開展。
例如：業主供應物資的管理、施工單位供應物資的管理、現場管理、物資開箱驗收和檢查、設備缺陷和事故處理、倉庫的保管、領用、信息管理等等。一系列的繁瑣的工作必須要在一個團隊的周密安排，精心部署，合理組織下才能完成。
四、當地運輸條件
我們承建的大部分工程多數都是第三世界國家，第三世界國家目前經濟正處于快速發展階段，重點是進行基礎設施建設。在電力工程建設過程中，交通運輸壓力成為了另一個制約工程進展的關鍵因素。例如在地處熱帶雨林氣候的國家內，丘陵地區山路起伏跌蕩，道路綿延彎曲，這些客觀因素嚴重制約了施工材料的運輸工作，進而影響整個工程進度。因此，如何在確保運輸工作安全的前提下，順利地完成運輸任務，是每個管理者應該深思熟慮地一個問題。
內陸運輸存在著極大的安全隱患，管理者應加強運輸人員的安全教育，增強運輸人員的安全意識，建立安全制度、安全措施、應急預案、獎懲制度、設立安全獎以激勵大家的安全熱情。管理者也應定期的督促人員對運輸車輛進行安全檢查、保養，及時的消除安全隱患，減少事故的發生幾率。
內陸運輸可依據距離長短、地形特點等不同，采取不同的陸地運輸方式，制定相應的方案或計劃。不同的運輸方案都應該報項目負責人審批，通過后方可執行。
五、較大設備運輸方案的審查
物資部和施工單位應參加大件運輸路橋改造工程的驗收，并進行重載試驗；施工單位編制的大件運輸實施方案需經過業主管理單位組織審查批準后實施；物資部應對大件運輸進行全過程監督管理。
關鍵詞：工期；成本；質量；品牌形象；培養人才
Abstract: the decoration project construction management is a systems engineering, it includes risk, contract, schedule, quality, personnel and other aspects of work involving the design, supervision, construction, materials, operation and other departments and units. Therefore, to improve decoration project construction management, and requires the project director has the outstanding character, and can use the new management means actively.
Keywords: time limit; Cost; Quality; The brand image; Training talents
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
1 工程概況
番禺石崗東商城（又名玉秀廣場，如下圖1示）由廣州南雅集團開發，位于廣州市番禺區石崗東村，是一棟六層樓高的商業活動中心，該工程的外墻裝飾工程面積共1萬平方米，其中包括玻璃、鋁塑板、石材幕墻、玻璃雨篷及鋁合金門窗等十多個子分項， 600萬總價包干，工期要求兩個月。
圖1 石崗東商城（又名玉秀廣場）
到2008年6月正式承建施工，已于2008年8月順利完工。由于該工程比較小，公司決定對該工程在我公司員工內部進行競標，誰中標由誰對該工程進行管理，我有幸競標成本成功，從而有幸對該工程進行全工程管理。在施工工程中本人學到不少東西，也得到不少教訓，下面我就談談該工程管理幾點體會。
組建工程項目部時，要做好工作，本人認為首先要良好工作準則，該工程本人是以我公司倡導的“五個靠前（管理位置靠前、目標控制靠前、工作進度靠前、質量把關靠前、問題處理靠前）”為工作準則，將一是以準確的成本分析、優良的設計方案和前期服務作為承接業務的主要手段；二是盡可能優化設計方案中的每個細節，從源頭降低成本；三是項目施工管理人員和設計工程師駐場辦公，及時處理現場問題；四是對材料的定購、加工和使用進行全程細節管理，保證進度、降低成本；五是以優質的工程質量和良好的服務樹立公司品牌，這五個方面作為工作的重點，積極、認真的開展各項工作。在工程的進度、質量、成本，以及公司品牌形象、培養人才、逐步探索對外接洽業務和工程管理模式等幾個方面均有吸取教訓和體會，希望以下幾點體會能為讀者在其它類似工程中取得更好的借鑒作用。
2 以工期為工作目標
工程工期是衡量一個公司是否具有實力的重要標準，因此盡管該工程工程子項多、材料種類雜、現場場地小等客觀因素給工期保證帶來的很大困難，但工程項目部并沒有以此為借口拖延工期，而是將一切工作以工期為指導方向，以管理位置靠前、工作進度靠前和問題處理靠前為工作準則，積極、合理的采取了一系列工期保證措施，順利按照甲方工期要求完成了該工程。
（1）工程項目部綜合工程實際情況，第一時間將工程的各個子分項分類、分段，制定了材料下定單、加工、材料進場、安裝、收尾等工作環節的網絡進度時間計劃。工程施工過程中也是積極按照該進度計劃去執行和落實，并定期檢查進度執行情況，及時就現場情況做出合理調整。
（2）項目部人員駐場管理，人人充當施工員，共同監督、管理現場進度、質量和安全。并直接與施工人員對接，了解現場實際情況，及時處理現場問題。
（3）派設計駐場，在第一時間解決現場技術問題的同時，利用對方案的熟悉，指導、監督施工隊合理施工，控制現場工程進度。
（4）從材料下單、加工、材料進場以及使用情況，對原材料進行全程監控，保證工程的順利開展
（5）由于現場實際情況一般和圖紙都會有部分出入，設計工程師提前在現場進行施工圖的二次深化和補充，更好的指導施工的順利進行。
（6）按照施工隊的工程施工水平，以不同工程類型和工程作業面由兩個施工隊同時施工，積極利用施工隊自身優勢。并且在工程施工過程中按照兩個施工隊的工作進度和人員配備情況及時調整施工隊的工作量，確保不出現窩工和進度滯后的情況。
3 以質量為工程生命
在工期保證的同時，工程質量的好壞直接關系到工程的成功與否。因此在整個工程過程中，項目部都是以質量把關靠前和質量目標控制靠前做為工作準則，層層把關，嚴格控制工程質量，保證工程竣工驗收的順利通過。
（1）在工程施工初期設計提前對施工隊進行書面和當面技術交底，指導施工隊正確按圖施工的前提下，在不同工程子分項開工前依然進行分項工程的技術交底，確保質量管理的靠前控制；
（2）工程施工中嚴格按圖施工，加強細節管理，任何方案改變必須由設計工程師認可。項目部管理人員時刻監控施工質量發現問題及時處理；
（3）工程施工中對每個工序采取“樣板管理”，施工隊先做一個樣板，得到項目部認可后，才可按照此樣板繼續施工；
（4）工程施工中每道工序的交接必須由項目部確認后才可繼續，保證質量管理的過程控制。
4 以成本為工作中心
本工程從設計到施工，項目部都是在全力保證工程工期和質量的前提下，努力以降本增效為工作中心，加強設計和管理人員的成本意識，積極進行前期的設計方案優化，材料的合理備料，施工過程中材料的嚴格控制和方案的二次優化，在成本目標控制方面取得了預期理想效果。
（1）對工程設計方案的深化，組織人員進行多次會審、優化，集思廣益力求方案在符合國家規范的前提下達到最佳經濟性；
（2）積極利用工程前期與甲方設計人員建立的良好信任合作關系，進行施工過程中的方案優化，進一步降本增效；
（3）材料下單實行自檢、復核和審核環節，保證材料下單的準確合理，杜絕不必要的浪費；
（4）所有鋁型材和鋁塑板按照現場情況進行定尺，并制定開料優化方案要求鋁窗加工廠和現場施工嚴格按照我們的方案進行，并派專人指導、監管，盡量做到主觀方面的“材料零損耗”，降低材料的成本；
（5）在開料優化過程中，對待不同的加工單位，采取因人而異、因地而異、因時而異的不同優化方案和管理模式，保證材料優化方案的可行性；
（6）項目部加大正確指導施工隊施工的力度，保證質量的同時盡量避免了窩工、返工的現象，節約了施工的成本開支；
關鍵詞：施工管理；國外工程
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著現代信息的國際化和經濟的全球化，全世界的建筑行業，呈現出繁榮的景象。國外的工程項目是一項很復雜的系統工程，涉及到多個方面的結構，尤其是工程施工管理模式上的科學選擇、全方位控制和宏觀管理，這些系統問題受到業內人士的廣泛關注。另外，工程施工是項目建設的全過程管理中最重要的階段之一，同時，施工管理也是整個項目的管理中重要組成部分。施工管理是從項目開始之初就研究計劃和規劃的問題，包括開工之前的準備。
國外工程項目管理的現狀
我們的項目主要在東非、中西非、北非，當地缺乏物資，水泥、鋼材和各種施工設備都需要從其它的國家進口，當地大型的施工機械很少，而且工程的施工方案也受到嚴重地限制：在運輸方面，主要以公路、船舶為主，而且運輸的路途距離非常遙遠，運輸的周期性也比較長。
首先，在工程項目施工管理中必不可少的一個綱領性的文件就是《工程項目施工的組織設計》，但是，由于一些國外的工程項目涉及的方方面面比較廣泛，而且也經常受到當地各種條件的阻礙，如：合同工期、環境條件、機械、物資、人力等等，在制定綱領性文件的時候，要充分地考慮到以上提到的復雜條件，這樣可以使工程施工的組織設計變得切實可行。
其次，有些國外項目的規模較大，對于工程項目的施工組織工作也十分重要，同時對于施工項目的科學管理也是一項重要的工作。
再次，工程施工的機械、材料、人員以及設備的配備，是工程施工項目能否按期完成的重要保證，其中物資、人員以及機械的配置問題，決定了工程施工項目的項目效益和工程進度。
最后，工程項目施工主要集中在設計方案和計劃的編制，是工程施工項目實施過程中的必備條件，其中，工程施工的方案與工程項目的施工計劃組織工作的開展，必須要拋開在國內一些普遍的那種常規的文件制定方法，而且，編制的條件，必須要和現場的實際情況相適應，否則，工程施工項目就無法順利地按期完成。
還有一點就是，國外的各種不同環境，也會給工程施工項目帶來一定的風險，面對國外的社會環境與政治環境的復雜與變幻莫測，在工程施工的過程中，應該如何通過制定預案來使這些風險降低，是項目施工的重要因素，也給項目能夠順利的實施提供一個好的保障。
國外工程項目管理工作中的重點與措施
首先，國外的工程項目管理工作要建立一個健全的施工組織機構。建立工程項目施工的組織機構應該按照“一個項目，兩手準備”的原則來考慮，留在國內的人員應該主要負責出國人員的接和送的安排、通關運輸、國內的物資采購以及財務的管理；在國外工作的人員應該主要負責材料的管理、現場設備、國外材料的采購、現場安全、質量、進度的管理（現場工程施工的管理）、財務管理以及現場經營等。在第一時間要成立項目的組織機構，主要的管理人員要及時的到位，在工程項目的施工過程中，要對施工現場進行實地的考察，掌握和了解盡可能多關于工程施工以及周邊的情況，為工程項目施工組織的計劃的編制，更多的提供與現場環境有關的實際情況和數據。
其次，國外工程施工的管理工作，要進行嚴謹與周密的機械和人員的配置，以及各種設備材料的供應方面的規劃。在工程項目施工的過程中，要根據施工組織的機構配備適當的管理人員，對于國外的部分人員，必須要提前設計并擬定與其適應的配備計劃，因為去國外施工的人員調動成本遠遠高于在國內的施工，國外的施工人員最好是固定的，對于相同類型的施工，最好集中到一起安排，從而降低工程施工的成本，也避免工程施工人員窩工現象。對于在國外施工的人員，他們長期背井離鄉，可能會由于思鄉，引起情緒低落，這樣就會影響到工程的施工狀況的進行，為了解決這一問題，現場的管理人員必須要做好工程施工的管理工作，深入到工人當中，做好工程施工人員的心理工作。
在目前國內工人工資不斷上漲的趨勢下，為加強對國外工程勞動力成本的控制，常常需要招募有當地工人或外籍工人參與項目建設。因此，對外籍勞動力管理的好壞，也直接關系著項目最終的成本利潤。外籍務工人員常常是“鐵打的營盤，流水的兵”，勞務人員及工作時間不固定，這對項目部的工作安排有著很大的影響，因此在外勞招聘過程中，必須要對相關環節都了解清楚，制定好外勞招聘和管理制度，然后根據工程項目的進展情況招聘合適人員。
再次，在國外負責工程項目施工的人員，要合理地編制計劃、工程施工工期的管理以及主要的施工方案。由于最終的合同工期已經確定，有的時候，為了能夠保證合同中工期的順利完成，就必須要按照工期倒排這種方式來編制計劃，也要盡可能的將工期的節點向前安排，給最終的變動留出比較充足的時間，這樣，可以保證工程項目的工期能按期完成。由于機械、材料，人員的調動，這些工作的周期性比較長，所以對于工程的負責人員來說，要做好提前的規劃，將其盡可能的細化，對于施工進程的管理工作，最好根據現場的具體施工進度進行系統的滾動調整，只有這樣才能準確地對施工機械、施工材料、施工需要的相應設備以及施工人員進行調配。而且，由于工程項目在國外施工，也不免會受到國外人員、物資、氣候等因素的影響，施工進程的計劃編制必須要考慮考這些因素，這樣，編制出來的施工組織計劃才有可行性。在編制的過程中，應該首先考慮到氣候會給工程施工造成的影響，一方面無法保證工程施工的質量，另一方面可能會造成工程成本的增加，因此最好避開雨季再施工。
最后，國外工程項目的施工中，要編制一套應急預案。其中主要包括發生國外工程項目緊急事件的安全事故的處置預案、消防預案等。同時也要了解國外地區的風俗與習慣，一定要關注當地的一些政治形勢狀況，而且在國外負責工程項目施工的管理人員一定要經常與我國的駐外國使館保持緊密的聯系，以保證在遇到一些緊急事件時，能夠有官方人員及時正確的協助處理。
結論：
在國外工程項目施工過程中，由于自然地理環境、人文環境、政治環境等各方面因素的影響，有關工程項目的管理也更加重要。另外，國外工程項目的管理更注重計劃性和準確性，是施工項目能夠按期完成的主要保證，根據工程的具體情況合理地編制施工計劃，還要根據具體情況的變化，對工程施工計劃進行滾動編制，這樣調整，可以保證施工項目的如期完成。
參考文獻：
[1]杜宏偉.淺談國外工程項目的施工管理[J].企業技術開發，2012（3）
關鍵詞：外包 供應商組合 供應商發展 整合供應商
企業資源外包業務于20世紀90年代在世界各地迅速發展，它的迅猛發展及影響之廣使 “外包”一詞曾被《哈佛商業評論》認為是過去一個世紀最為重要的管理學概念之一。外包已經被公認為有助于提升企業供應鏈中核心業務的競爭力。成本節約和提升核心競爭力是企業外包決策過程的兩個重要驅動因素。針對企業資源外包的研究也是隨之迅速發展的，目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的決策研究、外包在實踐領域研究例如業務流程外包、信息系統外包、供應鏈外包、人力資源外包等方面都具有蓬勃的發展。當企業在執行外包決策時必然牽涉到與多個供應商合作的問題，從開始的供應商分析與選擇、以及展開合作之后的測評與管理問題對這個外包決策的正確性以及能否達到預期目的有著密切的關系。但是目前企業往往忽視了企業之間的合作作用，更多關注的是從成本節省和收益最大化的角度去選擇和評估供應商，在這個企業的任何業務都可以外包乃至建立虛擬組織的經濟社會里，本文著重研究如何有效管理外包供應商、如何與供應商建立更深層次的關系。
外包的基本概念以及外包的原因
外包（Outsourcing）就是將公司內部的部分業務活動以及決策責任轉移到公司外部的供應商。外包的內涵可以理解為企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的適應能力的一種管理模式。外包的外延可以理解為：外包是企業獲取外部資源的一種組織形式，它使組織從其他企業獲得實質的服務或產品；外包處于生產交易和縱向一體化的中間地帶，它是供應鏈管理發展到一定階段的產物，是供需雙方信任程度較高的一個類型；外包會對企業戰略能力構成一定的影響，它是一種高層次的戰略決策；外包關系是一種合約關系。由于組織的不同需要決定組織采用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息資源外包服務、營銷外包、人力資源外包等。
外包是實現企業戰略目標的重要工具，首先可以改善公司財務表現，有利于企業更多地了解成本結構，加強成本控制，以達到成本效益。例如簡化和控制營業成本，吸引外部投資者的資金。其次，將非核心活動外包出去，進行產品重組，使企業將自身內部的資源投放到自己更加擅長的領域，使公司的經營活動更加專注于重點；此外通常外包都是選擇那些在該領域優勢比較突出的企業，因此可以為企業提供企業內部無法提供的資源和能力。最后，外包還會促進供應商之間的競爭并與之分擔風險，有效改善產品或服務質量，提高企業的運作靈活性。
然而，收益與風險共存，外包決策的過程中也出現很多風險，其中包括：不確定的風險，如不能正確區分核心業務和一般性業務；運作風險，在實際操作中，產品的質量可能會在外包之后下降、或者缺乏改進。投資的節省并沒有達到預期計劃，商業信息有可能被泄密或者被盜取利用等。企業內部能力的削弱，由于外包而導致了發包方退出了相關領域，從而影響企業未來戰略的實施，員工的管理能力和員工的專業技能發生變化。企業談判能力的削弱，談判能力包括更換供應商的難度、對合同價格調整的能力、對質量控制和改善的能力、終止合同所造成的影響。企業創新能力的削弱，企業對業務技術發展的了解程度和技術創新能力受到阻滯。
企業外包資源的內容與分類
確定企業資源與外包目標，區分企業的核心與非核心業務是外包成功與否的關鍵。外包企業資源可以劃分為三個層次：核心資源、外包資源、市場資源。核心資源是支持和發展企業核心能力、培育企業核心業務和核心產品的資源平臺或技術平臺。市場資源是通過市場購買的質優價廉的標準產品或資源，對企業產品或服務的獨特品質無大的作用。外包資源與企業核心業務過程關聯程度強，為企業提供特定屬性的產品或服務，影響核心產品的質量和績效。
目前普遍的觀點是資源外包的對象應該是企業不具備核心能力的那部分，具備核心能力的部分則應保留在企業內部。與此同時，大量的實證研究表明，業務外包可以提高其企業績效的，具體表現為三個方面：一是減少企業的業務，而集中于核心業務；二是業務的外包可以極大地提高這些業務的質量；三是導致企業成本的內生性提高。
如何有效地管理外包過程中的供應商
在這個市場變化快、技術日新月異、市場重組活動頻繁、以及經濟全球化的環境里，隨著對外包認識的加深以及研究的深化，在決定了哪些資源可以外包，哪些不能的情況下，有效管理提供外包資源的供應商的問題是外包成功的保證。供應商與企業是不同的利益體，它們會以追求各自的利益最大化為目標，導致供應商和企業的目標不一致，因此我們有必要了解供應商在外包過程中的運作以及如何管理好這些供應商，建立更深層次的供應商關系。為達到多方共嬴，有必要形成適應市場環境變化的供應商組合，系統的檢驗和管理這個組合能為企業帶來價值增值和競爭優勢。形成這個供應商組合，具體分為三個步驟：計劃過程、執行過程和監督與控制過程。
計劃過程
在形成供應商組合的第一個步驟就是計劃過程，在這個過程中就是為了解答在未來應該與那些供應商合作，形成一個供應商選擇庫，也就是供應商的篩選過程。在供應商篩選的標準上，在市場上的一個重要挑戰就是要獲得對公司的顧客和如何評價產品和這些支持的一個清楚認識。但是實證研究(Joseph M. Bonner, Roger J. Calantone,2005)指出在供應商對影響外包決策過程的決定因素的本質和重要性缺乏認識，因此如果供應商能夠引起發包方注意到他們能夠在企業供應資源選擇上表現突出的話，那么他們就很有可能形成并且執行有效的市場營銷策略。在外包決策的過程中，在供應商的選擇標準中發包方主要受供應商的績效所影響，供應商的績效可以用四大維度去考核，它們分別是：可靠性、具有競爭性的價格、服務支持、技術能力。其中具有競爭性的價格在傳統的購買決策中是占主要地位的，價格因素仍然是目前購買決策的最主要決定因素；可靠性，指的是供應商按照預期及按時提供貨物和服務的程度，發包方的購買決策傾向于那些有誠意及經常的交流的供應商。技能，買方非常關注與供應商的長期合作關系以及其提供的獲得競爭優勢的能力。服務支持，研究表明服務以及與服務相關的那些特性在資源供應商的決策中起著越來越重要的作用。
執行過程
計劃形成了供應商的框架后，就到了執行階段，這個階段具體包括的內容有：形成供應商庫、供應商的發展、以及整合供應商。相對于后兩者，形成供應商庫較為容易執行并且操作性強，主要是縮小候選供應商的數量，對供應商分類，評估和選擇供應商。但是在供應商的發展和整合供應商的方面執行時的難度高，而且在實踐過程中由于文化差別如東西方企業文化差別導致在這兩方面采取的措施、方法和效果有很大差異。當供應商的績效未能達到預期的效果或者未來的需求時，發包方最大的可能就是與供應商終止目前的關系，尋找新的供應商；或者是垂直兼并這個供應商，使問題內化。通過發展供應商的方法提供了另外的選擇，采取供應商的保證、幫助、支持、升級、績效改進等措施，從而幫助供應商提高績效，改進質量和降低成本，并且讓顧客知道企業與供應商的關系緊密。在這個過程里，緊密合作與及時的信息交流和轉移是非常重要的，而且這個過程的持續性是保證供應商能夠持續改進和發展的關鍵（Stephan M. Wagner, Jean L. Johnson,2004）。
整合供應商就是戰略上整合買方資源與賣方資源，以及把買賣雙方企業的相關活動延伸和結合，建立更深層次的供應商關系，提高供應商生產和物流的效率。在外包過程，發包方和承包方企業是兩個不同的獨立個體，目標不同，要整合供應商建立密切的合作關系比想象中的難得多。日本企業在這方面做的比美國企業優秀，美國的企業常常置對方處于敵對的狀態下，不能與供應商發展良好的關系。日本企業建立的供應商關系稱為Supplier Keirestu，它的意思是賣主的一種緊密、持續學習、改進和與它相依附的企業共同繁榮的關系。這種關系改變了已往供應商企業為了生存和競爭，為了爭取發包方企業的合同，一味迎合那些規模大、實力強的發包企業越來越高的要求，使得兩者常常處于緊張和敵對的位置，毫無忠誠和改善關系的積極性。相反，keirestu 項目認為發包企業也應該做出相同的努力，應該積極改善與供應商的關系，建立雙方的忠誠度。得益于keirestu 項目，日本的本田和豐田汽車公司在美國選擇的外包企業或供應商都更加愿意與他們合作，在企業之間建立了更加深厚的信任和忠誠度。然而美國本土內的三大汽車制造商，通用、福特、克來斯勒汽車公司，卻未能與國內的外包企業或者供應商建立起緊密、深層次的關系，更惡劣的是部分供應商表示愿意作為三大汽車公司零部件供應商，但是個人自己不會選擇購買他們的汽車。
監督與控制過程
在戰略供應商組合的最后一步就是監督和控制、跟蹤與反饋。通過衡量和評估供應商的績效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和檢測系統情況，并且時刻保持系統的柔性以應付突發事件。一個有效的監察和控制能夠有效地處理大量的信息、分析系統的能力，能夠有效觀察和預計到可能偏差，及時做出調整，提高對環境變化的反應速度和能力。
總結
在競爭劇烈的市場環境中，企業要想在變革中取得成功，傾向選擇外包，把非核心業務外包出去似乎成為企業尋找出路的唯一途徑和方法。但是當執行了外包決策之后仍然沒有取得成功的時候，外包也成為了企業推諉的借口。因此，可以看出外包并不是企業取得成功的萬靈藥。企業要想通過外包把企業的注意力集中在核心業務、提高競爭力上，就不能以商業回報作為衡量外包表現優劣的唯一標準，更不能只關注從外包合作伙伴獲得的好處，而是與合作伙伴建立長期、忠誠、信任、合作的伙伴關系，有效處理與供應商之間的關系，才能令外包發揮最大的效用，獲得有競爭力和穩定的供應源，促進企業獲取可持續發展的競爭能力。
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摘 要 五四廠是國家確定的重點保衛單位。隨著國家重點工程——504示范工程的開工建設，廠區參與工程建設的外來人員、外來車輛急劇增加，施工區緊靠要害區，施工隊伍多、人員雜、周期長等因素給工廠安全帶來負面影響，對核安全構成潛在威脅。保衛處根據工廠的特殊性質和國家重點工程的規模提前預想、積極應對、分析威脅、評估風險、確定五熟悉、四好、三不放過的工作目標，加強管理外來人員、外來車輛，在確保工廠安全和核安全的同時保障了國家重點工程的順利建設。
關鍵詞 外來人員 外來車輛 安全管理
五四廠是我國重要的核燃料生產基地，是由公安部門確定的國家重點保衛單位。五四廠北靠大洪山脈，南臨黃河，借助天然屏障形成了一個獨立的封閉區域，橫架黃河南北的大橋是廠區鐵路、公路運輸和職工進出的唯一通道，由外到內劃界分區成梯次加強管理的控制區、保護區、要害區。核材料生產、運輸、儲存等環節全部置于保護區內，核品生產線、核材料都安裝或儲存在要害區。
隨著國家重點工程——504示范工程的開工建設，廠區參與工程建設的外來人員、外來車輛急劇增加。示范工程建設在保護區內，但施工區緊靠要害區—離心01大廳和成品庫區。施工隊伍多、人員雜、周期長等給工廠安全、核安全構成了隱患
保衛處根據工廠的特殊性質和國家關于重點工程建設的法規提前預想、積極應對、加強管理外來人員和車輛，在確保工廠安全和核安全的同時保障重點工程的順利建設。
一、提前預想，積極應對外來人員、外來車輛進廠
積極參與工程有關安全保衛的規劃和設計，分析工程性質、周期和任務分工，掌握施工進度，據此預估參與工程建設的隊伍、人數。綜合分析可能給工廠安全帶來威脅的各種因素，理清廠區管理思路，確保工程建設和工廠的安全。
（一）外來人員和車輛對主業生產可能產生的威脅分析
綜合分析估算工程建設高峰期外來人員達千余人，人員劇增增加了保衛管理難度，管理投入增大，外來施工隊伍，來自四面八方，人員構成復雜、底細不詳，文化程度較低，法制道德觀念淡薄，綜合素質不高，魚龍混雜，有敵對勢力人員或違法犯罪嫌疑人員混入的可能。農民工出于對經濟利益的渴望有盜竊工業原材料的可能。因工資或對用工單位和老板不滿產生敵意引發傷害、群毆、圍攻等群體性事件，波及工廠安全的可能。外來人員文化生活單調，工余時間胡逛亂竄，順手牽羊偷拿工業材料或好奇心作怪破壞核設施的可能。工余時間酗酒滋事，有擾亂工廠秩序的可能。民工生火燒水或吸煙有引發火災的可能。
根據施工量和施工規模測算，每天運送建筑材料的車輛可達三、四百車次，高峰期有七、八百車次，對大橋、道路、職工、內部車輛、工業原材料、核設施、核材料的安全構成威脅。
（二）應對準備
1．硬件準備。去年，保衛處就組織加裝成品庫北側、西側柵欄，將成品庫、固體廢料庫等與施工現場完全隔開。今年又組織修建離心01大廳東側圍墻、鐵絲網實體屏障，將要害區與施工現場隔離，但兩者距離太近，有些地方間距三米左右，在留出的通道口設立保衛值班室，實行專職人員24小時值守，只允許持專門證件的管理人員通行，嚴禁施工人員進入要害區，嚴禁生產工人進入施工區。
2．制定下發了《示范工程保衛管理規定》。
3．印制了兩百多份《臨時進廠須知》和《出入細則》，印制近千份《示范工程建設人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《廠區出入物資登記表》，制作了一百張《保衛值班電話聯系卡》。
4．組織討論確定“五熟悉、四好、三不放過”的工作目標。五熟悉：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。四好：對外來人員尤其對農民工要做到管理好、組織好、教育好、善待好。三不放過：在工作中不放過一個可疑的人、一輛可疑的車、一件可疑的事。
5．維護監控設備，使廠區各主要出入口的監控設備良好運行，錄像資料完整連續，充分發揮監控技術對違法犯罪的威懾作用。
6．維護保養大橋交通信號燈和交通標示牌，制定車輛限速、限載及通行時間的規定。
二、加強宣傳教育工作，把好進廠關，進行合理責權分包
（一）分級做好宣傳教育工作
對進入廠區的各施工單位和民工隊，由保衛處會同用工單位重點抓好各施工單位領導和民工隊長的法律法規教育和廠規教育，使他們充分認識工廠的特殊性質和利害關系，增強他們的在廠區內必須遵守廠規的自覺性，懂得廠區管理的有關的規定。促使其在認識上高度重視保衛工作，能主動帶頭遵守廠規廠紀，并教育管理好下屬人員，提高主動防范、自我防范意識，協助保衛處做好保衛管理工作。由施工單位和民工隊長做好民工的教育工作，保衛處抽查教育情況和民工對廠規廠紀的熟知程度。針對農民工來去自由度大，文化程度低，按自己習慣行事，容易發生違反廠區保衛管理規定的事件，保衛處下發“出入規則”、“進廠須知”，將廠管理制度主要內容傳達到每一個人，張貼在工地和宿舍。通過宣傳“刑法”、“治安管理處罰法”、“保密法”等法律知識，教育民工遵守法律，杜絕傷害、偷盜、竊密等違法行為的發生。通過宣傳“勞動法”等勞動保護法律知識，讓民工知曉自己的權利義務，教育用工單位和民工頭遵守法律，有效地避免了限制民工人身自由事件的發生，杜絕了雇傭童工等違法行為的發生，確保農民工享有完全的人身自由和出入自由。
（二）認真做好外來人員和車輛審查工作，抓好申報、登記、辦證、驗證四個環節
按照“誰用工，誰負責”的原則，廠內部用工單位對所雇傭施工隊伍、施工人員的身份、來歷進行審查，審查合格后報保衛處審批。進廠人員須向保衛處提交有效身份證件；進廠施工隊伍須向保衛處提交有關資質文件和負責人名單、聯系方式、承包工程合同等材料，填報《示范工程建設人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《示范工程進出物資（設備）登記表》，與保衛處和發包單位簽訂保衛責任書；進廠車輛還須提供有效車輛行駛證、駕駛證、保險證。
日常管理中，我們通過辦證人員隨機抽查、執勤武警哨兵驗證詢問和保衛干部深入各施工現場檢查核對等方式對外來人員、車輛進行了有效管理。針對人員和車輛流動性大的特點，我們采取時時登記、事事登記、定時核對和臨時抽查的方式保證了進廠人員、車輛時時受控，全面掌握人員和車輛進廠時間、離廠時間、人員變動情況，做到了底數清楚。至11月30日登記在冊人數4067人。
（三）按照保衛責任書進行合理責權分包
發包單位（廠內部單位）對所雇用人員、施工單位、進廠車輛進行審查，開具辦證介紹信。保衛處審查審批辦理進廠證件，監督、檢查保衛措施的落實，督促整改保衛隱患和保衛問題。承包方管好自己的人、看好自己的門，接受保衛檢查，整改保衛隱患和保衛問題。
三、加強管理外來人員、外來車輛，確保主業安全
充分發揮保衛干部的積極性，經常性的深入現場、深入單位發現和解決保衛問題和隱患，力爭做到五個熟悉，即：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。針對不同施工隊伍、不同項目使用了各種靈活高效的管理模式。
1．對廠區內長年從事民品生產的農民工和從事示范工程建設的農民工，采用不同的審查方式，對示范工程農民工嚴格審查、嚴格管理。
2．根據現場情況采取不同管理方式。（1）在封閉區域內的工程建設。主要對華興公司進行管理，對其下屬的近20支施工隊伍我們只做進出人員、車輛的時時記載，對進入人員身份證件和車輛證照進行審批辦證。內部管理的具體事務由華興公司負責，華興公司專人管理保衛工作，負責對進出人員、車輛、物資進行登記和報批。（2）分散在廠區內的其他工地。對建安和津寶承建的門形框架、杯基、風溝、蓋板、圍墻、013－2a、088a、擋土墻、53#改造、檔案館改造等工地，因現場分散、人員雜、隊伍多、施工現場不封閉，如不能有效管理易發生保衛事件。我們為縮減管理環節，保衛干部深入施工現場，實行跟蹤管理、跟蹤服務。（3）在所有施工現場實行證件與胸卡相結合的管理方式。對施工單位管理人員和職工辦理帶照片出入證件，對農民工辦工地帶照片現場管理卡（不作為出入證件）。 轉貼于
3．各項管理力求做到五熟悉。盡快熟悉項目經理、工長、民工隊長、班長，掌握施工隊伍狀況、人員構成，督促教育臨時進廠人員；盡快地熟悉工地、熟悉工期、熟悉工程建設所需的主要材料，督促指導制定現場保衛方案（措施）、門衛守護制度，整改治安隱患；盡快熟悉施工工序和施工所需車輛類型、數量，不同階段采取不同管理對策，盡力做好保衛、服務、監督、管理工作；盡快熟悉施工進程、民工流動及工資發放情況，摸排各種不穩定因素，及時發現違法、違規行為，化解矛盾，收集保衛情報信息。
4．根據各施工單位和民工隊的施工區域，結合廠區生產的特殊性，限定其施工路線和活動范圍。根據施工需要限定施工車輛行駛路線、通行時間、工作范圍，將施工車輛與生產車輛在控制區大橋北端分流，施工車輛限定在廠區東側道路行駛，嚴禁在廠區主干道上行駛，不影響廠區的生產交通秩序；對施工用的挖掘機、裝載機、打樁機、攪拌機、吊車、工程車、三馬子等工程車輛限定在工地使用，嚴禁在廠區行駛。根據施工量限定運送貨物的車輛數量，對供沙石、水泥、磚、鋼材等材料的車輛進行了數量限定。為確保大橋的安全限定車輛載重不超過三十噸。
[關鍵詞]涉外；電力工程；檔案管理
工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉，科學銜接，并對工程質量、安全、工期、造價等全面負責。
項目文件資料管理是工程項目管理的一項重要工作。對此，做好國際工程總承包項目文件資料管理，對各類文件資料進行分析歸類，系統整理，優化組織，使之成為準確翔實地反映國際工程總承包項目真實面貌和有價值的信息，從中總結出有利于項目順利實施的做法和經驗，使我們的項目管理逐步與國際接軌，符合國際標準。自我國入世以后，我國經濟逐步融入國際經濟，越來越多的企業進入了國際市場。近幾年來，中電投電力工程有限公司在國外的工程業務增長較快，先后承接了土耳其阿特拉斯項目，越南項目，巴基斯坦等火電項目，采用國際慣用的通用方式，對工程建設項目的勘察設計、設備和材料的采購供應、建筑安裝施工、指導試車和生產考核等實行全過程的總承包或部分承包。由于各環節的多樣性，檔案管理仍按過去僅在資料、圖紙外發時留存歸檔，已不能保證工程檔案文件材料的齊全完整，反映不出工程總承包過程，檔案材料的不完整性，將影響企業在市場的競爭優勢；一旦涉及工程糾紛，提供不了檔案原件，則將會給企業帶來不必要的損失。筆者就土耳其阿特拉斯項目總包工程的檔案管理問題，進行粗淺的探討。
1國際工程總承包項目文件資料形成的特點
第一，語言特點。國際工程總承包項目文件以國際通用語言英語為主。英語是國際工程總承包項目的工作語言，如招投標、合同文件、設計圖紙、設備安裝運行維護手冊、各類檢測試驗報告、重大節點完成證明文件以及與業主之間的來往信函、電子郵件、傳真、會議紀要等。第二，文本特點。由于承接國外總包工程，除在工程前期、設計階段產生大量紙質合同文本、技術資料及圖紙等，隨著工程的進行，業主與總承包方、分包方、供貨方等各方面相互之間利用網絡傳輸電子信息，還產生大量的電子郵件、光盤、U盤等。
此外一些設計變更問題，出現同一名稱、同一件號、同一圖紙的多次修改，造成不同版次的圖紙多份存在，修改次數越多，這種現象越來越嚴重，形成替換頻率高的特點。
2做好國際工程總承包項目文件材料歸檔前的必要準備工作
第一，人員要求。首先要求企業檔案人員了解合同歸檔內容，形成文件的特點，學習新的知識。從國際工程總承包項目形成的文件材料文本的特殊性看，國際工程總承包技術文件、圖紙多以英文為主，對檔案人員綜合素質提出了較高要求。檔案人員需要學習國際工程總承包項目專用術語，了解技術資料、圖紙規范格式。了解學習國際工程總承包項目流程，掌握技術資料、圖紙的特征等。同時還要了解掌握與國際接軌的工程總承包內涵，了解本企業開展工程總承包構架的新的管理體系；了解文件信息流程，即項目文件資料，包括從項目投標報價、合同簽訂到工程竣工驗收整個過程中形成的各種文件、圖紙、數據、表格、音像資料等，了解項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力資源管理、機械設備管理、資金管理、技術管理、組織協調、竣工驗收、考核評價等各方面狀況的真實記錄，為做好各類文件材料的分析歸類、系統整理打好基礎。
第二，制度保證。制定國際工程總承包項目檔案管理細則《包括歸檔范圍、歸檔要求、歸檔時間等》，是確保歸檔文件材料完整性的保證。建立規范的管理系統，明確責任制，促使文件材料形成者重視歸檔工作。將檔案工作納入程序管理，監督、指導各承包單位（分包單位）將項目檔案工作與工程建設同步進行。
第三，重視現場。重視完善項目在安裝、調試、生產考核過程中形成的各種文件材料，包括一些具有法律效力的現場記錄、來往文電，以及財務支付憑證等重要材料。如會議紀要、承包單位與業主、國內外分包單位之間往來的各類文件、供貨商提供的產品設備文件資料、動態反映項目實施進度的日報周報月報、施工技術程序文件、技術檢查文件、項目管理文件、驗收文件、變更索賠談判文件等。施工現場文件材料和圖紙需明確專人保管，按照一定程序，定期向檔案主管部門歸檔，避免工程完工，檔案管理滯后，檔案材料無法補救的局面。借閱文件材料和圖紙等須嚴格履行簽批手續，管理人員應按期收回借閱的文檔，并檢查其完好性和真實性。
第四，網絡安全。國外總包工程將形成大量的電子文件，有必要設定現場專人管理電子文件。加強網絡電子文件傳輸、動態信息的補充、存儲管理。注意文件管理的憑據性、嚴肅性和服務性，保證文件管理真實、可靠、保證對內對外網絡信息安全。
3檔案管理的具體實施
土耳其阿特拉斯項目是中電投電力工程有限公司貫徹落實中電投集團公司“走出去”戰略第一個海外EPC總承包項目，2011年11月23日，土耳其阿特拉斯項目正式開工，在工程檔案管理方面，緊緊依托工程建設節點進度，本著服從和服務于施工生產，進行了積極的探索與實踐，現將涉外檔案管理進行分析，思考和總結涉外總承包項目檔案管理特點。
3.1招標文件管理
阿特拉斯項目雖然是海外項目，作為中電投電力工程公司EPC總承包項目，所有設備均由中國進口。因此，招標工作在國內進行。
3.2合同管理方面
所有設備合同、工程合同、物資及材料采購合同、服務性合同、技術協議、補充協議由PAP軟件進行管理，電子版已上傳ATLAS項目PAP合同管理模塊中，便于項目部人員查詢及利用。每份合同均進行了合同評審及會簽。分公司設備、材料采購合同、代簽合同須有委托書才予以代簽，流程與國內相同。
3.3施工圖紙管理方面
根據業主要求，每份圖紙出圖前由設計院項目經理上傳服務器，在服務器中建立并上傳初步樣圖。經業主項目負責人批準同意后，再由項目設計經理在服務器中上傳并建立施工圖，最后出版發至施工現場。需要查閱圖紙既能通過紙質版查詢，也能通過電子版進行查詢。
3.4設備圖紙管理方面
項目設備圖紙與設備都是通過海運同時到達現場，并經EPC物資部門清關，組織施工單位物資部及EPC相關專業人員進行開箱驗收，由施工單位物資部按照裝箱清單所提供資料填寫《設備資料移交申請單》移交EPC物資部門，EPC物資部門清點后移交資料室，經專業技術人員及資料室根據合同核對無誤后，資料室方可接收設備資料。如發現缺件，由物資部門負責聯系廠家補供。
由于海外項目PAP網絡版剛開發，存在網絡差、開發不全，導致現場資料管理困難。經與各單位溝通，達成一致意見。EPC收到設備圖紙資料后，運用Excel制作分發單，制作的分發單要求寫明設備名稱、生產廠家、分發份數、具體的圖紙資料名稱、設備型號及編號，同時須有中英文對照，經主管領導簽發同意后，方可發送至各相關單位，同時將電子版上傳至服務器中。
3.5文檔管理方面
目前，文檔管理沒有軟件，表格由EPC統一，施工單位將須報審文件送至EPC，經EPC專業人員及領導簽字同意后，返施工單位。簽字單位須留存原件至少1份，EPC資料室將處理完成的文檔進行掃描，發至相關專業人員及領導，將電子掃描件按文種、專業進行分類保存，通過Excel制作文檔目錄，便于查找和利用。施工單位管理相同。
3.6設計變更管理
第一，設計方提出的變更。由設計院進行變更，將變更的通知單發至EPC總承包領導及相關專業和業主項目經理及相關專業，經業主項目經理同意批復后，設計院打印紙版，EPC總承包商專業人員及業主技術負責人簽字確認后，發至施工單位進行。第二，施工單位提出的變更申請。經設計院同意后打印紙版送至EPC總承包并簽字后，再由業主技術負責人簽字確認后，發至施工單位進行。
3.7供貨商資質
內容與國內要求一致。因大多數材料在國內采購，供貨商資質幾乎通過電子郵件傳遞到現場。因此，只有采購部門一個公章，而無供貨商（鮮）公章。
3.8驗評資料
雖然管理也是根據DL/T 5210《電力建設施工質量驗收及評價規程》，焊接執行美國ASME 標準，施工單位分專業報送ITP計劃清單，即《施工質量檢驗項目劃分表》。
3.9竣工檔案的質量及歸檔要求、組卷原則與移交
第一，竣工資料的質量要求：比國內要求少些，所有資料幾乎無印章，一般工程文件郵件由業主項目經理批準，紙質文件由項目現場主管經理一人簽字即可。第二，工程檔案的組卷原則。根據EPC總承包合同，需要移交業主的資料為：已批準的圖紙電子版，進度，技術要求和其他文件，已批準的圖紙，測試過程報告，設備測試證書，運行維護手冊，竣工圖，合格證及檢驗報告、試驗報告、質量證明。需要移交業主的文件為：需與業主進行溝通：凡中英文對照聯系單、報業主的供貨商資質、設計變更單、設計修改單、TIP清單、施工記錄、調試記錄、部分驗評記錄、施工圖、竣工圖、設備廠家說明書、圖紙、合格證、試驗報告、檢驗報告、質量證明文件等。第三，竣工檔案裝訂形式：竣工檔案為活頁式裝訂，既簡單，又適用。第四，竣工檔案的移交：設備資料隨到隨移交，工程資料為機組發電后一個月內按專業進行移交，調試檔案應在工程竣工時，乙方應對該部分負責，應使該部分符合合同規定要達到的目標；以及竣工試驗開始前，乙方應按照規范要求向甲方提交竣工文件及操作和維護手冊。
3.10現場驗收情況
并網發電驗收。現場驗收只產生驗收記錄及簽證。與國內相比，無驗收記錄，整套啟動后，由國家能源部組織驗收，驗收合格后方可上網發電，國外項目不太看重168小時試運。
3.11軟件管理
統一使用服務器“FileZilla”，上傳文件特別快，只要有網絡，隨時隨地上傳、下載。所有圖紙、檔案全部在服務器中生成，簡單、直觀，不限制上傳文件大小。
3.12竣工圖要求
竣工圖應按合同約定出圖，竣工圖編制深度應與施工圖的編制深度一致，有變更內容的竣工圖，應用云線圖圈出更改部位，并標明變更依據文件號，竣工圖章使用紅色印泥，蓋在圖標欄上方空白處，編制竣工圖總說明及分冊說明，敘述竣工圖編制原則、各專業目錄及編制情況，竣工圖應按GB/T 10609.3的規定折疊，圖紙折疊圖幅向里，圖標欄應外露，在正式出版竣工圖之前，需分冊發一套竣工圖電子版給工程公司，由工程公司組織審核確認后正式出版竣工圖。
4存在的問題及建議
第一，由于海外項目沒有PAP統一管理軟件，無法實現資源共享，資料管理工作難度加大，建議開發海外統一管理軟件。第二，現場設備幾乎都由中國進口，導致部分廠家提供的安裝維護說明書、合格證、圖紙全是中文，或者翻譯不準確，業主不認識也無法接收，來回催繳給我們工作帶來很大困難。第三，設備廠家的外購件資料份數幾乎不按合同要求提供，無法滿足業主需求。第四，廠家提供的電子光盤資料內容少于紙質文件內容，有的廠家甚至未提供電子文件，提供的電子文件格式不統一，比較亂。第五，有些廠家提供的說明書深度不能服務于現場。第六，根據目前到達現場的設備資料情況，根本不適宜過程移交，因為設備資料到達現場比較凌亂，比較分散，同一廠家設備開箱時間不一致，過程移交導致不專業的業主資料管理混亂，如成套設備儀器儀表、鍋爐補給水設備、斗輪機設備、帶式輸送機等，由于設備購件多，資料也比較復雜，這些資料到達現場后，資料人員都要經過3～4天時間才能清點出來，電子文件提供也不全，比較凌亂，難核對，清理出來的資料大小尺寸不一，較難保管。因此，建議公司對設備招標時，一定要嚴格要求廠家提供完整、準確的資料，付上目錄清單，除鍋爐和汽機兩大主機圖紙外，其余要求全部裝訂成套成冊（即活頁夾），如主變、起備變、保變等說明書及圖紙管理方便，便于查找。同時提供電子與紙質文件對應的PDF電子版本，才能適應國際化發展的需要。第七，業主要求移交竣工資料份數過多，根據現場實際產生文件份數根本滿足不了合同要求。
5結論
通過對涉外電力工程項目檔案管理實踐，順利完成項目檔案移交和歸檔。同時，面對總承包項目存在的問題和困難，有待繼續探索解決，我們愿與項目參建部門單位共同努力，推動涉外總承包項目檔案管理更加規范化、科學化、標準化和程序化。
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關鍵詞：海外施工企業；財務成本管理；責任成本
中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0198-02
一、中國海外施工企業財務成本管理存在的問題
1.資金管理薄弱，缺乏統一管理。施工企業的特點是流動頻繁，高度分散，造成企業資金分散，影響了資金的籌集、調配和使用效率。一方面，個別單位多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴重；另一方面，一些單位卻為籌集急需的小額資金而為難。有的企業內部單位經營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監督、控制，當經營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持。企業資金缺乏統一管理，在有新工程的同時卻面臨著嚴重的資金短缺問題。
2.項目成本控制力不強，企業效益難以保證。項目是施工企業效益的源頭，項目成本管理的好壞直接影響到企業經濟效益的高低。近年來，很多施工企業在規模擴張的同時，管理水平沒有提高，還停留在較低水平上。對成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在按照經驗成本降低率編制成本計劃和制定目標成本的現象，而忽略了該工程的現場環境、施工條件和工期的要求，導致成本核算、設計變更、工程索賠等方面存在極大的隱患，企業效益隱形流失嚴重。
3.建造合同的責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行。在有些工地，經常會發現這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領用上，不按定額發料，施工人員以耗代領；機械設備管理不到位，設備的使用、維修、保養不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞的現象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業為家，具有高尚的道德標準，這只能歸于管理不到位，責任不明確。這種崗位責權利不相對應，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
4.控制措施的執行力不強。在工程進行前，缺少對工程項目的成本規劃與預算，工程中標之后，也未依據工程項目的真實情況，做好調查研究的工作，對成本進行規劃與測算。在工程進行中，對工程成本的控制執行力與監督力均不高，不按照生產計劃與定額控制成本進出的數量，并且在選取材料供應商時也不按照程序招標，采購的材料也缺少足夠的市場調查。
5.獎罰力度不強。施工企業工程項目的成本控制不能得到落實，主要是因為沒有把工程項目的責、權、利結合，而且企業內部也沒有建立關于成本控制的管理部門，不能明確工作職責。獎罰不按照規定執行，獎勵的力度薄弱，處罰的力度也不強，沒有很好的激勵與約束的作用，致使員工的積極性不高，嚴重影響了企業的成本控制。
6.不能有效地利用計算機信息系統。有些施工企業沒有使用計算機進行相應的數據處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準確地發現成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業雖然實現了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術實現各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統分割，沒有形成有機聯系的財務成本管理信息系統。
二、海外施工企業加強財務成本管理對策
1.推行資金集中管控，實現支出統一報賬制的財務管理模式。大型的施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。推行資金集中管控，實現支出報賬制的財務管理模式，就是在資金支付上，嚴格集中統一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入財務總部，所有項目支付通過財務總部進行核付，財務總部委派一個會計人員建立項目財務分析平臺，做好記賬憑證第一要素——記賬人，財務總部配備一個復核人對所有項目的開支進行復核，下一個流程進入到財務部經理在憑證進行把關簽發，最后進入到財務總部進行支付。同時，工程項目配備一個報賬員，配合委派會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監控，隨時掌握資金動態，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團結算中心統一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規范合理合法，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。
2.明確施工項目成本內容。施工項目成本是建筑企業的主要產品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業施工經營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建筑企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料；周轉材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部（或分公司）等一級組織在管理工程施工中所發生的全部費用支出。應該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創造的價值，也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。
3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
4.降低材料費用支出。加強材料管理，強化用量控制，要從材料的采購、保管、使用、回收等各環節入手，綜合考慮采取降低材料費用支出的措施，對進料的價格、質量、數量和時間以及運輸方案等做出合理選擇，既要保證施工又不要形成積壓，減少場內運輸，合理使用新材料，制訂消耗定額、倉儲定額等各種合理的材料定額，做到控制有標準，層層落實，節超獎懲。對材料的管理做到善始善終，達到對材料成本的有效控制。具體措施為：為了更有效加強工程物質的管理，避免物質的損失與浪費，由物質供應部門的人員對所有工程材料的領用統一開具領料單，進行材料控制。根據預算管理部門的工程預算，將材料分為：嚴格控制與靈活控制。主要材料列入嚴格控制，實行嚴格的領料手續審批程序；輔助材料列入靈活控制。對于退料，剩余的材料退回倉管部門，倉庫按規定辦理退料手續。對于超預算的材料領用控制，由項目部門上報工程管理部門進行審批手續，物質供應部門方可開具發料單，對于工程材料移用控制，工程材料由一項目部移至另一項目部須經項目管理部門審批，必須嚴加控制，辦理相關手續方可辦理領退料，嚴禁工程竣工后發生領實物料，若發生將追究相關責任人的責任。根據工程結算情況，若材料發生缺失，將視具體情況并分析具體管理責任，對責任人從嚴處罰，由相關責任人賠償部分或確保損失。
5.加強內部控制，提高風險防范能力。開展全面風險管理，嚴格執行財政部等五部委頒發的《企業內部控制基本規范》。堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環節。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料驗收管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程預算管理、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制度保障。
6.加快企業的財務管理網絡建設。財務管理網絡，就是財務管理責任制的控制系統，就施工企業而言，按照法人治理結構的要求和行業特點，通常為：決策層管理層操作層相關的職能部門。項目部的各工作部門在工程項目總負責人（項目經理）的帶領下，對承擔的工作任務和經濟目標，分析運用資金，組織施工生產的循環，采取技術方法、經濟方法和法律措施，保證財務目標的實現。實際工作中（網絡）的各個環節可以根據經濟環境和技術進步適度修正，網絡是財務管理工作有效循環的鏈，這個鏈不能出故障，如果網絡出現了故障，必然削弱財務管理的效果。
參考文獻：
近年來，國內工程項目的競爭越來越激烈，越來越多的施工單位從國內走向世界。海外施工項目管理與國內施工項目管理一樣，其目標是在確保承包合同規定的工期和質量要求的前提下，降低工程成本，獲取最大的盈利。該文結合馬拉維項目的特點，主要從成本控制方面來粗淺地談談海外施工項目的成本管理工作。
1 前期策化準備階段
由于海外項目的特殊性，所在地國情、氣候、基礎設施、建設條件等各方面環境都不同于國內，在項目人員、設備進場之前，做好項目策劃，對后面整個項目的實施至關重要。
首先，要詳細了解工程所在國與區域的基本情況，包括氣候、地理、農業、工商業、交通基礎設施、通訊設施、電力、外匯儲備等。收集、調查、了解、掌握了這些情況，有助于對項目生活和工程用物資設備、駐地建設等方面進行策劃。如生活用品、食品等當地供應情況，工程材料、設備機具等當地是否有廠家生產，如果能夠供應，與國內發貨價格相差多少，考慮各種因素來選擇最優方案，如果當地無法供應，需要提前聯系與了解從其他地方采購渠道等。
其次，熟悉設計圖紙和相關技術資料，對工程項目的各項基本情況能夠很好的掌握，然后根據這些資料并結合實地考察結果，對施工方法、施工順序、機械設備選型、技術組織措施等進行研究分析，編制詳細的可行性施工組織設計，包含最佳施工進度計劃、最為經濟合理的施工方案等，并按施工進度不同階段需要進行合理的資源配置。
做好前期施工組織相關方面的策劃，可避免不必要的投入、材料采購走彎路、工程進行時缺少相關物件而影響施工等情況發生，是項目總成本控制的重要方面。
2 項目施工過程階段
2.1 對直接工程費的成本控制
2.1.1 人工費
人工費是指直接從事建筑安裝工程施工作業的生產工人開支的各項費用，包括工資、獎金、工資性質的津貼、生產工人輔助工資、職工福利費、生產工人勞動保護費等。①技術工人：主要從國內招聘，要有效地控制人工費的方法之一，是在招聘時嚴格進行考核，招聘與工程實際需要相符的具有較高專業水平和操作技能的人員，以避免到國外施工現場不能勝任而辭退回國導致需要重新招聘人員造成浪費與耽誤工程進度的現象發生。②普通工人：考察所在地的勞動力市場情況，由于當地相對落后，勞動力價格相比國內較低，擇優聘用當地工人，并加以培養，合理配備到各個工作崗位。加強工人的管理，學習當地勞動法，熟悉用工方面的條款，避免不必要的支出。
另外，對生產過程中的工時加以控制，使實際消耗工時不超過完成該項工作的規定工時，杜絕人工使用上的浪費。采用激勵機制充分調動工人的積極性，根據不同崗位的需要，合理安排與調換人員崗位，減少人員閑置情況，也是節約人工費用的途徑。
2.1.2 材料費
材料費是指施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用。在材料采購時，多方聯系供應商，保證材料質量的前提下，考慮運費、保險、稅金等因素，對價格進行比較選擇，隨時關注價格信息變化，盡可能的降低材料采購價格。
除控制材料的采購成本、嚴格執行項目材料限額領料等制度、減少材料的二次搬運費外，國外項目應特別注意加強對材料的保管，防止材料損壞與被盜。過程中對材料的管理責任到人，定期對材料進行盤點，仔細核對數量及檢查其完好情況，確保其使用價值。對偷盜現象嚴重的地區，做好安全防盜措施，時刻保持警惕，加強對保安的管理，可采取每日清點的方式，防止材料丟失。
2.1.3 機械費
機械費是指施工機械作業所發生機械使用費以及機械安拆費和場外運費。在前期策劃時，合理配置工程中所需使用的機械設備，避免購置與實際不相匹配的機械導致不能投入使用而造成浪費。對于項目臨時需要使用且次數偏少的機械可考慮外部租用。在施工過程中，對各施工作業面進行科學調配使用機械，保證機械的利用率，減少閑置。定期對各作業面機械設備檢修與保養并做好記錄，提高設備完好率，減少維修頻率與維修費用。未經過嚴格培訓考核或沒有熟練操作經驗的人員禁止上崗，防止機械非正常損壞，影響施工進度。嚴格執行機械管理制度，隨時檢查油料消耗情況，減少與防止偷油事件發生，進行單機核算，查看浪費與節約情況。
2.2 完善各項管理制度，制度化、規范化、標準化施工
在進場初期結合實際制定出一套全面的嚴謹的并行之有效的管理制度，采取制度化、規范化、標準化施工，不斷地完善與升級管理制度，各項工作責任到人，使每一件事都處于可控狀態。
2.3 加強安全文明施工管理與質量控制
因項目部地處海外，安全是一項尤為重要工作。項目部應建立健全施工安全生產體系，加強安全管理，促進安全生產工作，確保員工的安全與健康、保護設備的安全。如做好現場作業安全防護、做好安全防盜，及時進行雨天施工道路維修，排水系統保持暢通，電器設備防潮、加強食堂衛生管理、落實疾病預防措施、強化員工安全意識等，從細微處著手，切實做好預防工作。同時，做到文明施工與環境保護，防止因違反文明施工規定和環境保護法而導致賠償、投訴、阻工、罰款等事件出現。一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節。項目部應實行定期質量檢查制度，并不定期進行抽查；加強現場質量管理工作，從施工前的測量，施工中材料投入到后期工程質量養護，都必須按要求規范作業，杜絕質量事故。
2.4 結合現場實際，進行方案優化、設計優化與設計變更
制定先進、經濟、合理的施工方案，組織均衡流水施工，可以加快進度、提高質量，也是節約成本的關鍵。比如馬拉維當地資源非常匱乏，鋼筋、鋼管等材料都是從國外進口，價格昂貴且采購周期比較長，項目的橋梁上部結構施工采用土牛填筑與澆筑墊層的方法代替通常所用的滿堂支架，且能夠滿足施工質量與進度要求，節省了鋼管支架所需的采購人工費、材料費，同時也避免了滿堂支架高空作業施工可能發生的安全事故，安全更加有保障。工程實際中有時會出現與設計不符的情況，進行合理的設計優化與設計變更，可降低工程成本。比如結合路基施工改變局部地形和地貌，或增大排水溝，取消部分涵洞，滿足設計優化的效果。
2.5 加強合同管理、強化風險管理意識和應變能力
國際工程項目承包中通常采用的FIDIC施工合同條件，與國內《標準施工招標文件》中合同條款形式不相同，因此，需要多學習已有國外項目的成熟經驗，熟悉與掌握合同條款，對可能發生的情況提前預計，充分利用有益于項目的條款，避免由于不熟悉而違反合同條款中的規定導致被對方索賠等項目利益受影響的情況發生。過程中應注重變更索賠等相關資料的收集，包括簽證、影像、會議記錄等，確保后期結算順利。項目部應超前策劃和計劃，結合所在國的政治、經濟、社會環境等，及時全面地進行風險預測、識別，對可能出現的風險進行有效地監控，防范與規避風險，為項目提供安全的經營環境，促進經營目標的順利實現。
2.6 提高外語水平、了解當地法律法規、民風民俗
努力提高全員外語水平，了解當地法律法規、民風民俗，與業主、監理、供應商、當地政府職能部門、當地居民等相關方的交流要做到溝通無障礙。防止出現溝通不明白、不順暢、不到位造成信息理解有誤、事件處理不及時、不恰當等情況發生，從而影響施工形象、施工進度、施工成本。項目部應自開始便積極倡導員工自學英語與法律風俗，與工程相關方建立起融洽、信任的合作關系，創造和諧的施工氛圍。
2.7 拓展海外市場，使資源共享，降低成本，增加效益
由于海外施工項目所在地一般都是遠離中國的相對落后的地方，大型設備和物資、材料等由國內通過海運到所在地，其費用占項目總成本費用的比例相當大。在同一個國家或相鄰國家努力拓展市場，可以使資源得到共享與充分地利用，節省的不只是一個項目的成本，大大地增加了項目及公司的經濟效益。
關鍵詞：工程管理 項目管理
應當承認，國外的管理公司經過長期的發展，具有一定經營規模和先進的管理水平。但國外管理公司與國內監理公司，就其管理目標和內容而言，具有共同點，無非是力圖以最少的投資、最短的工期、最佳的質量完成一個項目。這與我們的“三控兩管一協調”并無本質上的差異。但他們的三控制，無論是形式還是內容上都絕對沒有被肢解，在具體運作上有其獨到之處。簡述如下：
首先，國外的管理公司對業主提供的是一種全方位、全過程的服務。這與我們的代甲方有點類似，但并不完全相同。舉例而言，在業主設立企業，取得土地使用權之后，管理公司就開始運作：為業主提供方案設計；選擇勘探、設計、施工監理單位及主要設備的供貨商；為業主在政府方面辦理一切需要的手續，如規劃、環保、消防、防疫、勞動安全報批以及質檢、竣工驗收、檔案整理等。一般情況下，業主會關注和參與上述工作并最終與各承包商、供貨商形成合同關系，但相信和依賴管理公司，絕對是以管理公司的工作為主。當然，管理公司收費與監理費相比非常高昂，對通訊、交通等辦公條件要求也很高。
總之，有管理公司參與的工程項目，業主多是一個功能非常弱化的角色。這與我國的業主大不相同。由于經濟發展水平和以前的計劃經濟體制的影響，我國的業主總是把上述工程看作是莫大權利，不輕易讓與他人，尤其在承包商的選擇上。其實，權利與責任是孿生兄弟。
從合同關系看，管理公司與業主、承包商與業主分別是各自合同的主體，這與我們的三方主體有相同之處。但是，管理公司是整個項目實施過程中的組織者、指揮者，它的權利比監理的權利要大許多，如確認分包商、合同范圍內的工程量及造價變更、停工等，均無需經得業主同意；它要協調的主要是各承包商相互之間的關系而非業主與承包商之間的關系。
第二，關于質量控制。管理公司對施工質量控制要點與我們有所不同。國外尤其是歐美國家的設計與我國的相比，顯得相當保守甚至在我們看來是浪費；他們盡可能地采用著名品牌的設備和材料；他們的理念就是承包商應當也會格守誠實信用的原則來履行合同，而不會惡意地偷工減料。管理公司除非遇上一個非常糟糕的承包商，否則，它所花費的質量控制的精力遠比我們要少，但這并不意味著他們不重視質量。比如鋼筋驗收，很少見到外方的工程師會去逐根核對數量和規模，倒是對保護層的要求非常苛刻。總的感覺，他們對一些細微的東西也看得比較重，比較注重外觀，對破壞成品的行為更是深惡痛絕。
第三，關于進度控制。管理公司一般都會采用一些計算機軟件作進度計劃控制，但他們的進度控制在手段理論上未必比我們強。一般在施工初期，工程進度能快則盡可能地快；遇上不利因素時，則盡量增大投資的方式來換取工期；比如雨天回填土難以保證質量，則采用碎石回填；要求承包商增加額外的勞力和設備等。一般每周例會都會討論進度問題，他們只關心最近且可能會發生的工作內容，很少討論長遠的計劃，對長遠計劃的預測性比我們差。他們會對承包商的勞力等提出具體的要求，當某些承包商實在無法按質量和進度要求完成規定工作時，則另行委托第三方完成該項工作，所需費用直接從該承包商工程款中扣除而無須經得其同意，這一點對我們而言是不可想象的。
第四，關于投資控制。管理公司對業主負責，但在工程造價上有很大的權力，工程變更費用、進度款支付等都具有決定權。承包商只需要與管理公司打交道，無需經過業主。當然，管理公司會與業主協商，尤其牽涉到較大的資金時，要取得業主支持。當遇到一個差的管理公司，業主會有很大的損失。同時，施工承包合同大多采用單價合同，其最大的好處就是管理工程師能在最短的時間內計算進度款和了解某項變更所需的費用，能為他的決策快捷地提供依據。管理公司對工程進度款一般能按合同及時支付。
第五，關于安全管理。管理公司對安全普遍比我們要重視。一方面，他們嚴格遵守我國相關的安全法律法規；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手冊，大多數采用圖文并茂的形式對諸如腳手架搭設、吊裝、安全用電、高空作業、易燃有毒氣體的使用以及勞動保護等作了詳細的規定。其安全管理工程師權利也較大，如克瓦納的安全總監，他獨立于項目其它部門的工作，如安全不符合要求，他可以不許開工、要求停工、罰款甚至將違反規程的單位或個人驅逐出現場。我們要做到這一點恐怕還有相當的難度。
第六，關于合同管理。大多數管理公司的合同都有FIDIC合同條款的影子，有的完全照搬。它的工程師具有非常強烈的合同意識，對合同管理非常重視。他們的施工合同極盡詳細之能事，除權利義務以外，他們的合同中還盡可能地羅列非常詳細的工作范圍、規范和驗收標準，有些驗收標準高于我國的國家標準。在施工過程中一旦遇到什么不甚明了的問題，他們首先想到的就翻合同。精明的管理公司總能在合同中找到有利于自己的條款，有些合同管理經驗不豐富的國內承包商因急于得到項目而沒有吃透合同條款，結果造成很大損失。當然，這種合同也可以成為承包商的有利工具。符合合同要求的索賠，一個有良好信譽的管理公司一般都會認可。