跨越式商業模式精選(九篇)

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第1篇：跨越式商業模式范文

以往，企業家以微觀為主，只關注商業模式，對中觀和宏觀把握的比較少；但是在新經濟時代，企業家不僅要重視微觀的商業模式，也要關注中觀產業的運動變化和宏觀的經濟形勢。但還是應該以微觀的商業模式為主，因為這是企業的根本。

在新經濟時代，企業戰略的重要性逐漸讓位于商業模式。傳統經濟是在劣勢和威脅中做文章，讓企業補足短板，是內部思維；而新經濟則是看優勢和機會，是找出企業的長板，是外部思維。在新經濟中，任何短板都可以外包去做，只需要去發揮自己的長板，外部大于內部，長板大于短板。對外部的機會把握越敏銳，企業就會發展得越好。

傳統經濟下，很多企業家靠著單一的業務取得了巨大的成功。在新經濟下，企業家要靠著“新”在市場中取勝。商業模式由此變得越來越重要。

我們也做出了一個“商業模式四視角”的模型：第一是找長板。怎么找到自己的商業模式，就是把自己的長板做長。在找長板的過程中，需要進行頭腦風暴，更要有豐富經驗的投資商。

第二是眼睛向外。首先要看基準。就是從最新IPO的企業中去找最新的商業模式。其次要看瞪羚，就是去看實現跨越式增長的那些商業模式。再次要看行業的演變趨勢。最后要看創新高地，這是為了去對接最新、最高端的資源，進行合作，建立人脈關系。

第三是挖掘賣點。從大視角看，人類有四個階段：買賣階段――研發階段――定制階段――買賣嵌入生活方式。現在就是第四個階段，新的買賣就是要嵌入到人們的生活方式之中去。商業模式越超前，就越會出現買賣方式上的創新。

第四是創新無處不在。所謂的創新無處不在，就是要做最新最好的事。

商業模式創新必然會引起產業業態的變化。現在中國取得的成績都與產業運動有關。產業有三大運動，一是產業價值鏈的分解，二是產業價值鏈的融合，三是新業態的出現。

中國的改革開放非常好地把握到了產業價值鏈的分解。首先從制造業開始分解，國際上大的制造業企業往中國轉移，這就導致了中國制造的崛起。其次是產業模塊化，一開始，中國對計算機的研發管理是以發牌照來進行的，現在又在發汽車牌照，我認為今后也會發飛機牌照。

面對越來越具體的需求，涌現出解決方案供應商。解決方案供應商的特點就是做產業融合。分解、融合都可以看作是業態創新，新業態則是業態創新中最新的領域。新業態中的很多產業形式和產品，既是一個創業的領域，又是一個生活的領域。

自從硅谷喊出“活著就是要改變世界”這個口號以后，硅谷就出現了越來越多的引領變革的創業者。這些創業者在生產方式、生活方式、社會運行方式等方面改變著世界。

第2篇：跨越式商業模式范文

關鍵詞 品牌輸出 品牌國際化 萬達酒店及度假村

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-02

目前關于品牌國際化的研究多集中于闡述我國企業品牌國際化過程中存在的問題，并據此提出相應對策。萬達文華酒店在伊斯坦布爾的成功簽約，萬達也成為中國第一個向海外輸出奢華酒店管理品牌的企業。萬達酒店品牌向海外輸出證明了在品牌國際化的過程中可以側重于跨越式的發展，也契合打造我國具有國際競爭力的民族品牌的戰略要求。通過分析萬達酒店品牌輸出的過程有助于分析高端酒店品牌國際化發展的策略。

一、品牌國際化及品牌輸出

（一）品牌

菲利普?科特勒認為品牌是“一個名字、名詞、符號或設計，或是上述的總和，品牌存在的目的是讓本企業的產品或者服務區別于其它競爭者的產品或者是服務”。美國大衛?阿諾認為：“品牌是一種類似于成見的偏見”，能夠打造成功的品牌依靠的是長期性、持續性的建立產品定位及產品個性。

（二）品牌國際化

學者Jeryl和Fernando認為品牌國際化是指企業不同國家和地區進行品牌運作時面臨的營銷方面的難題和挑戰，這其中涉及的要素包括品牌的名稱、品牌的視聽感受、品牌個性表現 。日本學者大石芳裕認為品牌國際化是企業品牌打入國際主流市場并被接受的過程，這個定義考慮了地理范圍的因素。根據前面學者的研究成果，綜合看來，我們認為品牌國際化是品牌由本國市場向國際市場擴張經營的過程，并且得到國際市場消費者的認可。

（三）品牌國際化輸出策略

李學亮等通過對耐克公司和可口可樂公司案例分析，闡明了品牌輸出是一把雙刃劍和品牌輸出的策略。學者蔡賽男認為品牌輸出成為外商對華投資的新的形勢。又有其他學者將品牌輸出和不同的行業具體實際相結合闡明了不同的理論。我們認為品牌輸出具有地理上的特征：從本土市場到國外市場；主要形式有：塑造品牌、運營品牌、輸出管理經驗等；主要目的：提高品牌價值、規避經營風險、提高企業市場價值。

二、萬達酒店及度假村品牌輸出策略分析

本文選取萬達酒店及度假村為研究對象。2003年，萬達集團策略是與國際酒店管理集團合作運營酒店，開始涉及酒店業務，萬達在與這些集團合作的過程中積累了很多的經驗，為后來萬達的成功奠定了堅實的基礎。2012年，萬達酒店及度假村管理集團成立，到目前為止，萬達在中國有超過100家高端萬達酒店，包括不同定位的產品：分別是定位奢華酒店品牌的萬達瑞華、超豪華酒店品牌的萬達文華、豪華酒店品牌的萬達嘉華和精選酒店品牌的萬達錦華。下一步，萬達酒店品牌將向海外輸出奢華酒店品牌。

從2012年至2015年的時間內，萬達在全國共打造了84家酒店，創造了奇跡。相比較來說，五大酒店品牌大都成立于上世紀20-60年代，經過了多年的發展才打造出享譽全球的品牌，萬達酒店可以說非常年輕并且發展迅速了。

萬達酒店品牌輸出采取的策略是：

1.建造酒店附帶售賣公寓。不同于其他的并購或者僅僅建造高端酒店，萬達采取建造高端酒店附帶售賣公寓的形式，這樣的商業模式有助于在全球酒店業數據下滑的大背景下，提高盈利能力和投資回報水平。除此以外，伴隨著中國出國旅游經濟的不斷升溫，萬達此舉也正契合了目標顧客群體的心理需求。

2.全產業鏈管理經驗的輸出。表面上看來，萬達輸出的是萬達酒店和度假村的品牌，但是核心的是將萬達多年積累的酒店管理經驗輸送到新的市場中。這種全產業鏈經驗的輸出成為萬達酒店一大核心競爭力和很難被競爭對手模仿超越的優勢。

3.萬達酒店的整體風格上具有濃郁的東方風格，東方風情的酒店有別于許多的高端的西式酒店。這對于亞洲的顧客來說在選擇酒店的時候除了西式高端酒店有更多的一種選擇，有助于萬達酒店在國際市場上獲得一部分穩定的顧客的偏好和忠誠度。

4.從萬達的案例來看，品牌輸出的核心是輸出企業的文化和管理制度，這潛移默化地蘊含在整個品牌國際化的過程中。萬達的狼性文化和軍事化的管理制度在品牌輸出的過程中提升了企業整體的執行力。

三、高端酒店品牌輸出策略的構想

1.始終保持創新精神，創新商業模式。通過創新商業模式，充分利用自身的優勢整合資源來滿足顧客的潛在的需求。從為顧客創造價值的角度出發，將價值傳遞給顧客，設計出商業模式的框架結構，把框架內的各個部分有機地聯系起來，相互支持和作用。尋找企業的創新增長點，適應現有及未來一段時間內的發展環境的需要，優化產品、運營和業務模式。

2.注重提升企業的核心競爭力，特別是全產業鏈經營的軟實力。企業通過全產業鏈經營的模式可以有效降低成本，與供應商建立良好的關系，降低企業經營風險。這種全產業鏈經營的經驗成為企業的軟實力，難以被量化和學習，正如豐田JIT的經驗在其他的汽車企業中都沒有辦法的完全的成功推行，從而成為企業的核心競爭優勢。

3.突出特色，吸引客戶。產品差異化，作為一種競爭戰略，可以使消費者對于本產品產生偏好。在趨于同質化的市場上實行產品差異化的戰略，突出獨特的特點，可以為潛在競爭者建立起一定的壁壘，降低經營的風險。

4.企業文化和管理制度可以作為品牌成功輸出海外的重要保證。在品牌輸出過程中，明確和傳遞企業愿景和文化，側重于從人情和感性的角度上增加員工的執行力；通過嚴格的具有前瞻性的制度進行管理和考核，側重于從規則和理性的角度增加員工的執行力，二者相互補充，相互協調。最K的結果是有利于增加了企業的凝聚力，增強了員工的忠誠度，提升了項目整體的推進的速度。

四、結語

萬達高端酒店品牌的輸出不僅在海外市場培育了民族品牌，同時也帶給我們關于高端酒店品牌國際化輸出策略的啟示。萬達以其創新的輸出的商業模式帶給我們新的思考：全產業鏈的完全輸出提升企業的競爭優勢、從產品和從商業模式上讓企業變得不同、企業的文化和管理制度在企業中起著越來越重要的作用。

參考文獻：

[1] Gary Armstrong and Philip Kotler. Principles of Marketing[M].2015.

[2]DavidArnold.TheHandbookOfBrandManagement[M].HarperCollins Publishers，1993.

[3] Jeryl Whitelock and Fernando Fastoso. Understanding International Branding： Defining the Domain and Reviewing the Literature[J].InternationalMarketingReview，2007，24（3）：252-270.

[4] （日）大石芳裕.全球品牌管理[M].東京：東京白桃書房，2004.

第3篇：跨越式商業模式范文

在中國，企業發展的壯大、由產業鏈低端向中高端延伸的過程中，其每一次升級，無不伴隨著商業模式的摸索和創新，而每一次主流模式的更新換代，也推動了行業向更高級別演進。回首2000―2008年，我們截取了房地產、傳統制造、門戶網站以及網絡游戲四大行業的部分信息，試圖分析其主流商業模式的變遷，以追蹤行業發展的軌跡。

房地產：從土地模式到金融模式

2000―2008年，房地產行業剛好進入一個較長周期的擴張過程，在此過程中，資源不斷向大型房地產商集中，而單一住宅開發模式成為催生行業巨頭的發動機。

2005年是這一輪擴張期中調整的一個低谷，在此以前，房地產企業的商業模式本質上是粗放型的開發模式，其核心是房地產商統攬土地一融資一規劃一施工一銷售一物業管理的全部環節，而在這一產業價值鏈中，土地是房地產商能夠進行開發的原始支點，融資只不過是整個開發過程的一個環節而已。本質上而言，這是一種“土地模式”。

作為行業龍頭的萬科，融合“快速滾動開發”的優良因子，在其良好的資本市場持續融資能力和運營管理能力支撐下，全新打造了快速滾動的單一住宅開發模式。快速滾動的單一住宅開發模式成為房地產行業擴張的最有效模式。碧桂園這家在廣東房地產市場脫穎而出的“黑馬”，也憑借這一模式獲得了規模的快速擴張。

在具體環節的操作上，碧桂園有不同于萬科的特點：大量拿地、大量賣房。碧桂園住宅項目的選址均在具有良好交通條件的城市邊郊地區，其又慣于一次性購置大面積地塊，議價能力較強，所以公司的購地戚本較低，并通過巧妙的財務安排，使公司在香港股市獲得較高盈率。僅出讓16.87％的股權就募集資金148億港元，約是其上市之前凈資產的10倍。

單一模式面臨轉型。在行業集中度持續攀升的同時，隱憂漸現。2009年前4月的銷售數據顯示，萬科銷量雖居榜首，但增幅僅有兩成多，而中海、保利、中海地產的增幅已相當于萬科的七成四和六成，從而迅速拉近與萬科的距離。

中國地產企業要想實現安全擴張，必須保障長期“融資前現金流”的平衡。要從根本上解決房地產商的負現金流問題，只有彌補單一住宅開發模式的短板。即調整產業結構，穩步提高持有型物業的比重，使其為開發商提供穩定的資本回報，而讓住宅提供短期的現金流，提高開發商的抗風險能力，這無疑將是房地產行業的一次商業模式的大升級。

2009年初，大連萬達已引進戰略投資者建銀國際(控股)有限公司，完成一輪私募融資，并與建銀國際簽定對賭協議，沖刺香港資本市場。如果大連萬達成功上市，則將在“住宅+商業地產”業務模式的基礎上，補齊金融模式的短板，從而成為國內首個“住宅+商業地產+金融”商業模式的現實樣板。

傳統制造業：由重變輕

商業模式由重變輕，是過去十年來中國創業企業表現出來的又一特征。這一特征主要體現在兩個方面：傳統企業將生產環節外包，實現輕資產運營：以IT技術為創業切入點，以“互聯網+傳統產業”為主題，開創無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的輕資產模式時代。

宏基集團創始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業調整業務架構、重塑商業模式的理論依據。根據該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利；中段為組裝、制造；右段為品牌、服務。微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統制造型企業在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環節外包，成為近十年來我國新商業模式演進的一大特點，即商業模式由重變輕。

任何商業模式的演變都與特定時期的商業環境息息相關，商業模式由重變輕的背景在于生產技術的提升和產能的相對過剩。產能過剩越明顯的行業，也是輕資產模式推廣越充分的領域，服裝行業就是其中一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產棉到加工制造的完整產業鏈，一直是世界服裝的主要生產基地。

事實上，由于服裝領域輕資產模式不斷升級，以至于簡單地將生產環節外包成為品牌服裝企業最通用的一種模式。服裝領域的輕資產模式，已經演進了三個層次。第一個層次是產銷環節外包，以美邦服飾為代表。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。第三層次是精準供應鏈，以PPG為代表。美邦服飾通過輕資產模式大獲成功后，為了加強對渠道的控制及對加盟店的引導，開始投入巨額資金自建銷售渠道。

除了服裝，傳統制造業的其他領域也出現商業模式由重變輕的趨勢。主營閃盤的研發、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發平臺，將“技術―專利―產品―利潤”的傳統利潤產生鏈條縮短為“技術―專利―利潤”，構建了輕資產運營的商業模式。相比朗科，雷士照明的業務更為傳統，雷士照明在渠道創新基礎上，通過外包生產環節，將企業資源向渠道集中，最終實現了10年110倍的跨越式增長。

IT業開創輕資產運營時代

圍繞“互聯網+傳統產業”主題開展創業，也是近年來創業者的首選路徑之一。這一方面源于創業成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統行業的競爭，開創事業的藍海。在該主題下，產生了許多新的商業模式，如“互聯網+旅游資源”的攜程模式、“互聯網+健康管理”的愛康模式、“互聯網+餐飲”的點評模式、“互聯網+鉆石銷售”的鉆石小鳥模式、“互聯網+傳統電視”的土豆網模式、“互聯網+傳統婚介”的世紀佳緣模式，等等。

門戶網站的四種典型的商業模式

網易游戲支撐的門戶網站模

式2002年，網易暫時放棄新聞，主攻短信和網絡游戲，從而利用門戶網站的開放性、多重性和巨大的發展空間，在上千萬的用戶群中創造―個虛擬現實的游戲世界，此舉體現了創始人丁磊深得互聯網精髓的領悟力。《大話西游》是網易在線游戲的第一個嘗試，此時，其商業運作已經具備一個良好的整體性，用戶可以用“點數卡”的方式為游戲付費，點卡可以在網上、書報攤及便利店買到，并可以用來向網易的任一收費服務項耳付費。

新浪“民間通訊社”第四媒體的廣告收入模式新浪憑借大量的免費新聞資訊和服務吸引巨量瀏覽者，從而形成了以廣告為核心的商業模式。目前，新浪在全球范圍內的注冊用戶超過2.8億，目測覽量超過9億次。2008年財報數據顯示，新浪凈營收為3.696億美元，同比增長50％，廣告收入2.585億美元，同比增長53％，占總收入的69.94％。

第4篇：跨越式商業模式范文

看似一路高奏凱歌，前途光明的QQ會員，在當年微信崛起時，也和QQ一樣經歷了起伏的命運。一個好的商業模式往往不是一開始就一片明朗，而是要經歷摸索與蟄伏才會迎來爆發。對于騰訊來說，QQ會員是一個絕佳的商業模式。

什么是好商業模式

首先，這是一個經受住了時間考驗的商業模式。“我們不僅擁有高忠誠度的海量用戶群體，有了更加完善的大數據分析工具，‘連接’的質量和覆蓋都有跨越式的提升。這使我們有機會更好地理解用戶需求，不斷豐富完善我們的服務。”騰訊公司高級執行副總裁湯道生說。

其次，在風口更替的時候不僅沒有沒落反而煥發了生機，進入移動互聯網時代，QQ會員不但沒有衰落還找到了新玩兒法。

QQ會員從六七年前就開始布局生活特權服務，當O2O來到風口，會員生活特權也開始走上快速發展的道路，目前QQ會員生活特權布局已經覆蓋吃穿住行等各個領域。

此外，這并不是用錢砸出來的商業模式。2015年年初生活特權正式啟動與O2O類廠商的資源對接，把會員虛擬特權延續到線下，像嘀嘀打車和京東都是很好的第一批合作伙伴。

整個流程管理以及合作優惠的模板這之前一年間建立起來，大大提升大家的工作效率降低了工作負荷，更多地把精力放在與優秀的合作伙伴探討具體的合作模式，力求共贏。

粉絲經濟學鼻祖

QQ會員作為一個比較早期的包月服務，在環境變化時沒有盲目地去改變，去切換另外一種模式。

這個模式其實我們都不陌生，正是后來雷軍所稱道的粉絲經營與后向付費模式

在這15年間，QQ會員收貨的首先是數量可觀的優質用戶。目前QQ會員人數超過5100萬，超級會員人數超過1000萬。會員每月收費10元，超級會員每月20元。能成為支付用戶的本身就構成了所謂的“粉絲群體”。

如何運營這批用戶，保證每天這個數量不斷增長則是QQ會員的第二大收獲。15年間，QQ會員摸索出了一套嚴密而合理的體系，將等級體系設計為8個等級，每個等級對應不同權限的匹配特權，會員依靠每日成長值的累積來實現等級提升。

看似簡單的等級體系，其實暗藏很多門道，會員等級越高升級難度越大，SVIP5到SVIP6需要一年半或者兩年，SVIP6到SVIP7就需要3年，用戶投入了時間和精力，等級制度才會構建健康，有成長的能力。

同時，為了避免部分用戶覺得太難而失去動力，QQ會員也做了很多輔助工具，例如各種各樣的任務體系，可以讓耐心不夠的用戶去加快積累積分和成長值，但又不破壞整個體系的健康，既能鼓勵用戶成長，也可刺激活躍度。

在摸索中修煉內功

很多人認為依托于QQ巨大的注冊用戶群體，就應該把會員做到今天這個地步。但QQ會員15年的歷程告訴我們有些因果之間并沒有那么理所當然。

“2009年大家還不知O2O為何物的時候，會員團隊就嘗試對接一些線下的資源給會員用戶作為特權，于是上線了QQ會員電影票服務，隨后又連接上線了團購等會員特權服務，但是后來這些業務有的上升到了公司戰略層級被獨立出去，有的因為產業鏈閉環尚未形成沒能大行其道。”騰訊增值產品部總經理劉憲凱說。

隨后會員又嘗試與電商合作，結果依然不是特別順利。劉憲凱從來不覺得當初團隊做的這些常識是白浪費的，騰訊今天利用已有用戶做鉆特權的很多，但是在O2O嘗試這一塊，會員又一次走在了前面，沒有當初的這些摸索即便是機會成熟了也不可能第一時間抓住和跟進。

天生就是O2O

手機QQ為會員開設了一級入口，進入生活特^項就可以看到會員的各種的福利。

現在，很多騰訊系以外的合作伙伴看到會員群體的價值慕名而來，盡管優惠券額度高于一般推廣，但是較高的到達率和交易額是這些合作伙伴更為看重的。

最終的成功在于一套內部成熟模型的建立：增值業務部門把會員所有的用戶，按照每個用戶的屬性，再把用戶流量觸達的場景比如說是上官網，還是上活動也進行細分，把用戶屬性和觸達場景這個縱向橫向結合起來形成一個運營平臺，將這個平臺開放給游戲項目組，游戲給會員什么樣的禮包回饋，會員設置哪些游戲項目都由項目組根據情況來定。

第5篇：跨越式商業模式范文

[摘要]本文在簡要介紹商業模式內涵的基礎上，重點分析了中小企業經常采用的幾種商業模式存在的主要風險，同時強調要防范和應對商業模式本身的風險，中小企業必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來，積極探索能夠助力企業快速、穩健、跨越式發展的新商業模式。

[關鍵詞]中小企業；商業模式；風險分析；創新

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02

1商業模式的內涵

商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。

好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。

2中小企業不同商業模式的風險分析

下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。

21分工協作模式

分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。

分工協作模式存在的主要風險包括：

211協同關系的風險

在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。

212大企業經營狀態的風險

在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。

綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。

22特許經營模式

特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。

特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：

221特許經營成本的風險

特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。

222經營規模被限制的風險

在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。

當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經營模式

在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。

與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。

采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。

3中小企業商業模式的創新

對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：

31收入模式創新

收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。

32行業模式創新

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。

33協作模式

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。

近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。

在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻：

[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網，2012-07-06

[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報，2011-06-29

第6篇：跨越式商業模式范文

“覆蓋100個重點城市，舉辦1000場培訓活動，使10萬家中小企業直接受益，間接受益企業100萬家。”一場聲勢浩大的移動電子商務普及行動，已經在全國拉開帷幕。

5月29日，“中小企業移動電子商務推進工程”(以下簡稱“推進工程”)在北京宣布啟動，記者在會上獲悉了上述數據。據介紹，“推進工程”第一階段普及活動將一直持續到年底，其宗旨是提升中小企業移動電子商務的應用水平，實現3G時代商業的跨越式發展。

四部委攜手推動

據記者了解，“推進工程”受到了國家發改委、工業和信息化部、商務部、科技部四大部委的直接指導，并由中國電子商務協會與用友移動商務公司負責推進。中國電子商務協會理事長宋玲表示，這項工程是對國家《電子商務發展“十一五”規劃》的具體落實。

從宏觀層面來看，電子商務正迎來繼個人電腦平臺和互聯網平臺之后的第三次浪潮，即向移動互聯網平臺遷移。隨著電信重組、3G正式商用和奧運即將來臨，移動商務正面臨加速發展的機遇。

“正是在這樣的背景下，政府對移動電子商務，對以信息化帶動工業化給予了高度重視。”在“推進工程”的啟動儀式上，部信息化推進司副司長韓俊如此表示。目前，黨的十七大已經明確要進一步走新型工業化道路，要用信息化帶動工業化。根據規劃目標，到“十一五”末，經常性應用電子商務的中小企業占中小企業總數的比重將會提高到30%。

“三A”優勢顯現

政府主管部門對中小企業的移動電子商務如此重視，是因為目前中小企業在開展電子商務遇到了瓶頸。調查數據顯示，2007年雖然中小企業在工業產值、實現利稅和出口總額方面分別占全國的60%、40%和60%，但全年的電子商務交易額只有6975億元，僅占32.8%。

分析人士認為，這種局面的重要原因是傳統電子商務是通過互聯網來進行的，網絡安全的復雜性給電子商務帶來極大挑戰，甚至電子商務網站本身的安全都是不得不考慮的問題。

與傳統互聯網相比，基于移動互聯網的移動電子商務則避免了上述尷尬。用友移動總經理楊健將移動商務的優勢概況為“三A”，即“Anytime、Anywhere、Anyplace”，無論何時、何地、任何場合都可使用。“如果通過移動商務開店的話，就不會受到任何約束，生意的機會就無限擴大了”，楊健說，“企業可以通過移動商務與客戶準確互動，消費者也可以通過短信、WAP便捷地選擇所需商品和服務。”

以應用需求帶動發展

電信研究院的電子商務專家張勇認為，集通信、信息接收和應用于一體的手機，在電子商務應用方面會更好地體現出多業務協同的優勢。他預測，從現在開始起步的新經濟，最終將體現為以移動電子商務為核心的商業模式。而如何發揮移動互聯網的優勢，共同推進移動商務的發展，已經成為建設信息社會的一項重要課題。

第7篇：跨越式商業模式范文

但是這些快速發展的新興市場，并不只是簡單地對那些發達市場的模式和方法進行復制。企業要想滲入這些發展最快的市場并取得一番成績，將面臨獨特的挑戰，而且通常也意味著企業必須做出重大的改變，不管是傳統的商業模式，還是商業思維方式。TNS市場研究公司針對世界上增長最快的市場及其消費者的消費習慣和購買行為，通過全球范圍內的消費者調查、咨詢新興市場專家和商業實踐經驗，得出了自己的結論。

多樣性原則

快速發展的新興國家尤其具有異質性。這些國家的市場通常存在著種族、文化和宗教差異，不管是國與國之間還是一個國家內部。譬如，印度有18種官方語言和1652種方言。雖然印度以印度教為主導，但它同時是世界上第三大穆斯林國家，擁有1.61億穆斯林。南非有11種官方語言，而印度尼西亞的地方語言則超過了700種。可想而知，在開展營銷工作和制定傳播戰略及戰術時，這些差異性大大地提高了企業開展營銷工作的難度。

驕傲而敏感

企業要想在新興市場中取得成功，關鍵在于企業是否能夠辨別并理解特定市場消費者的文化、價值和信仰，以及他們特有的驕傲感。可以回想一下，2008年在中國舉行的奧林匹克運動會讓中華民族無比驕傲，類似的還有2010年南非世界杯比賽。

關鍵是要認識到，這些快速發展的市場以及新興市場并不渴望克隆北美或是西歐，他們擁有自己本土的文化和價值觀。

成功的關鍵在于擁有“對立而和諧”（Harmony of Opposites）的商業觀念。關于這一點最有名的例子來自諾基亞。2003年，諾基亞針對印度大眾市場推出了新款手機諾基亞1100，這款手機的訴求是“印度制造，專為印度人而準備”（Made in India for India）。這款手機除了有普通手機的常用功能，還有幾個針對印度市場的獨特功能。首先，這款手機有一個內置式手電筒，這對于身處缺少電力照明區域的用戶來說十分有用。其次，這款手機防滑防塵，可以保護手機部件，在延長手機使用壽命的同時，確保人們即使身處炎熱、潮濕的環境也能照常使用。這款手機的銷量令人稱道，它只能發送短信和撥打電話，但現在它卻擁有2.5億使用者（iPhone的使用者為7350萬）。

此外必須強調，企業在廣告和品牌傳播中，要運用本土的文化符號和圖案。印度寶萊塢擁有世界上最大的電影制作產業，而尼日利亞擁有世界第二大電影制作產業諾萊塢（第三大電影制作產業才是好萊塢）。因此，要利用好印度和尼日利亞本土的人才資源，不能只任用來自發達市場的人才。

開拓二線市場

在中國（像其他快速增長的市場和新興市場一樣），大多數西方國家的企業都在激烈競爭，然而卻沒能鎖定關鍵的大眾群體和“最佳市場位置”（Sweet Spot）。只有精明的組織才能認識到，一線城市僅僅是龐大冰山的一角。譬如中國，只有不到5%的人口居住在上海、北京和廣州這樣的一線城市。在市場零售總額中，只有三分之一的份額來自于中國前二十座發達城市。事實上，中國人口超過100萬的城市多達113個。

但是，企業如果轉移到中國二線城市，那么將面臨新的挑戰。新的消費人群意味著其需求和偏好通常和一線城市的消費人群有著差異，相應地，多元化媒體的影響力、消費者接觸點也有所不同。此時，廣告將能發揮更大的作用，能夠切切實實地展現產品的功能和優點。但分銷策略更具挑戰性，因此企業對傳統商店或夫妻零售店將有更大的依賴性。諸如此類的差異將會導致一套相應的市場游戲規則。與發達國家采用的市場游戲規則相比，這套市場游戲規更有營銷的顛覆性。

然而，還有一點同樣值得注意，雖然與一線城市消費者相比，二線城市消費者偏離市場中心，然而對于那些居住在較小城市或農村地區的消費者來說，他們同樣渴望新穎的產品和技術。

如果企業想在新興市場上開拓自己的陣地，不只是局限在一線市場，就要對組織結構進行優化調整。我們的建議如下：

確保可持續性（Ensure Sustainability），品牌產品必須有持久的耐用性，因為涉及經濟承受能力，消費者難以經常換用產品。

工藝創新（Process Innovation），從最小的公分母開始創新。了解并辨別各種根本的差距和商業機會，充分利用這些機會對自己的產品和服務進行完善。

提高產品的適用性（Adapt Functionality），讓產品能夠適應各種不同的生活環境，譬如適應缺少自來水或電力供應不足的生活環境。

思考如何對消費者開展教育工作（Think About Ways to Educate Consumers），而功能性廣告和接觸點直接銷售都是必不可少的。

分銷創新（Distribution Innovation），客觀認識當地市場基礎設施建設和物流條件的限制。譬如，60%的肯尼亞人居住的地方距離公路超過5公里。

合理的性價比（Ensure price Performance），提供消費者承擔得起的高質量產品，可以通過簡易包裝讓質量和價格“和諧統一”。

跨越式的技術變革

快速發展和新興市場的主要特征之一就是其跨越式的技術，這些市場的技術變革并不是按照時間順序層級進化，而是跨越式進化，有些技術比發達市場更先進。譬如移動電話，回想2002年，當時諾基亞1100手機還沒有推向印度市場，印度移動電話的連接網絡規模只有1000萬部，而今天印度連網移動電話的數量多達8億部。

越來越多的人使用移動電話，帶來了生產力的提高和個人能力的提升。因為移動電話對人們的生活帶來了影響，而快速發展市場上的消費者，他們使用的移動電話是全世界最先進的。

數字化營銷戰略

互聯網使用網絡的快速發展（一部分原因是受到了先進的移動電話的驅動），這是新興市場的另一個特點，從而讓企業擁有強大的數字化營銷能力。

2009年，中國超過美國成為世界上最大的互聯網用戶市場。現在，中國的網絡市場擁有4.57億網絡用戶，其中3.03億用戶通過手機上網。中國人由此進入世界最先進的網民行列，通過社交網絡和博客等引領用戶生成內容的網絡潮流。相關跡象顯示，其他新興市場將跟隨中國的腳步，提高移動通信運用技術，這將驅動大眾消費者的網絡行為。這意味著什么？要想在世界發展最快的市場上取得成功，企業不僅必須制定相應的數字化戰略，而且必須保證自己的數字化戰略同樣適用于手機網絡。

創新運用商業模式

要想在快速發展的新興市場取得成功，企業必須通過不同的視角審視這些市場及其消費者，同時還必須根據當地的市場情況量身定做自己的戰略方案。正如以上強調的，企業必須重視異質性，不管是在這些市場之間還是在市場內部，通常要采用多元化的營銷手法。如果企業想取得更大的成就，就必須將重點放在一線城市以外的地區。比起一線城市，非一線城市的消費者有自己的需求和品牌理解；同樣，讓自己的產品和營銷活動有本地化特色也是很關鍵的。

企業在新興市場能否獲得成功，通常取決于企業是否能滲透到這些市場傳統的貿易圈中。在有些區域，這些貿易圈的商品銷售量占到了總銷售量的90%。這就意味著企業必須制定有競爭力的分銷、包裝和營銷傳播策略。

最后，考慮到手機傳播能提高互聯網的滲透率和使用率，企業應該將數字化作為營銷、分銷戰略的中心，進行手機移動營銷。

第8篇：跨越式商業模式范文

在當前經濟環境不景氣的大背景下，山寨企業以較低的價格為消費者提供了更多的產品選擇，未來發展的想像空間很大。一些新的“知名度低的”山寨品牌很可能會發展為大眾市場品牌，尤其是在一些山寨品牌能夠形成破壞性商業模式并贏得被忽略的細分市場的行業。機會擺在眼前，如何成功轉型成為了一個很重要的問題。

山寨企業的轉型目標非常明顯：從模仿者到創新者、從破壞性到可持續性、從邊緣到主流，我們發現在實現這個目標的過程中，做得比較好的山寨企業一般都遵循著“三步走”的原則。

第一步，用山寨的形式搶占市場，成功進入市場并迅速建立穩固的市場地位。首先，成功的山寨企業在發展之初對當地的市場需求都有著非常深入的理解，能夠挖掘出被大企業忽略掉的服務不完善的細分市場，迅速、頻繁地推出新產品和服務，順應市場和消費者的需求。其次，發展反應靈敏、游刃有余的業務模型，產品和運營能夠快速靈活地使企業更加本土化、低成本并保持韌性，創新現有的渠道和銷售戰略，最大化地接近目標消費者。最后，成功的山寨企業擅長于在初期從低端市場和大眾市場入手，憑借大規模的銷售獲得市場，然后培養在當地的地區優勢，建設有粘性的生態系統，隨后提高競爭對手的市場準入門檻。

第二步，升級核心能力，往價值鏈上游轉移。在完成了第一步發展戰略成功進入市場之后，成功的山寨企業首先開始非常迅速地升級自己的核心能力，原有的模仿戰略不能實現企業的跨越式發展，增加產品的附加值和差異化成為了它們發展的關鍵要素。因此它們開始投資或獲得關鍵的專業技術，尤其是在新產品設計和研發方面。其次，這些企業深刻意識到了向價值鏈上游轉移的緊迫性，它們不惜花費大量的時間和精力重新打造品牌，逐步扭轉或者擺脫原來在消費者心中的山寨形象。它們大多以成為行業引領者為發展目標，不管是在產品角度還是從技術角度，都希望能夠比行業其他競爭對手更加先知先覺。

第9篇：跨越式商業模式范文

2008中國IT市場年會匯聚了各界人士，探討IT業面臨的新挑戰。

當前信息技術的發展日新月異，技術創新和融合的趨勢明顯，互聯網、通信網、廣電網的融合，軟硬件的融合，制造業與軟件業的融合催生很多技術和應用模式，同時各個產業領域的邊界模糊，帶來新的市場需求，為創新活動提供了更廣闊的空間。以上是在2月26日召開的2008中國IT市場年會上，信息產業部副部長婁勤儉對當前信息產業發展情況的總結。據賽迪顧問統計，2007年，我國電子信息產品和銷售收入達到5．6萬億元，年增長率為18%，預計在2008年，我國信息產業還將保持穩定發展。隨著電子信息產品升級換代的趨勢日益明顯，市場空間擴大，信息產業將迎來融合大潮帶來的新一輪增長。在其推動下，超越單一產業鏈，整合產業生態資源、創新企業商業模式，將成為IT業發展的主旋律。

融合環境下的產業結構優化

產業融合使信息技術發展不再是以結構單一的企業、單一的產業鏈為主體的事情，隨著市場的快速變化，不同產業領域的邊界趨于模糊，業務模式、管理方式創新層出不窮，不同行業的企業可以聯合提供服務，企業運營組織創新模式出現，產業結構升級趨勢也逐漸凸顯。

超越單一產業鏈、整合產業生態資源的內容

中國電子信息產業發展研究院院長劉烈宏認為，國內IT行業大規模并購相繼出現，產業融合與整合加劇，這是當前中國信息產業的發展趨勢。賽迪顧問股份有限公司執行總裁李峻提出，IT產業正在朝著以客戶為中心的整體解決方案、設備、網絡、服務相融合的方向發展，也帶來了IT產品技術的融合。這就使得產業鏈、產業資源和產業生態整合不可避免，只有在競合的產業生態系統下，IT企業才能得到健康發展。例如，iPhone就是利用互聯網強大的能力使產業結構優化，通過強大的互聯網內容的提供，使手機越來越簡單，利用公共服務平臺進行發展，從而催生一些新的發展趨勢。由于用戶的需求增加，計算機也由原來操作系統和CPU固定的架構模式向構建相互共同的技術平臺和共性支撐軟件發展。

婁勤儉表示，信息產業部今后的工作重點是堅持依靠科技創新帶動產業結構升級，突出抓好軟件、集成電路、新型平板顯示器的發展，提高自主創新能力。

用戶體驗引導經營模式創新

網絡已經無處不在。在日本，消費者買牛肉時只要根據牛肉上附帶的條形碼就可以知道牛肉的來源和牛的飼養方式。富士通株式會社常務理事/富士通中國區副總代表武田春仁認為，借助互聯網，顛覆和創新成為IT企業實現跨越式發展的基點，只有全面轉向以用戶體驗為主體的經營模式創新，IT企業才能在兼顧舊市場的同時，建立起新的市場規則，完成從產業追隨者到領導者的轉變。

用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京認為，互聯網的大規模發展已經對軟件產業產生了重大影響，這使得企業應用的平臺和整體架構發生了根本性改變――以交互作為服務方式向SOA轉變。這種轉變對于中國管理軟件企業來說是一種機會，它們可以通過商業模式創新建立新的競爭優勢。

2006～2012年中國IT整體市場規模

賽迪顧問的市場研究報告指出，2007年中國互聯網服務的增長速度達到了35．8%，互聯網服務的信息整合和功能已經逐步轉向應用服務，服務屬性已經超越了原有新媒體的平臺，逐步走向企業級和個人級的增值應用，例如電子商務服務和SaaS。

而另外一種經營模式創新就是從產品經營向客戶經營的轉變。當然，企業推進客戶經營方式會涉及到經營理念、業務模式和流程等方方面面，與其對應的經營組織、人力資源、績效管理、財務、IT等支撐系統也必須與客戶經營的體系相適應。對于很多企業來說，這是一個需要花費幾年時間的大工程。

服務簡化讓IT“不存在”

賽迪顧問的調查數據顯示，IT市場軟化趨勢還在繼續，2007年整個軟件和服務已經占據了IT市場總量的38．3%，增速超過28%。預計5年以后，中國IT服務市場將占據中國IT市場的40%。

而戴爾大中華區服務與解決方案總經理廖耕預認為，IT的最高境界是讓用戶感受不到IT的存在，IT只是平臺，用戶需要做的僅僅是通過利用IT實現商業價值，所以通過服務讓IT基礎架構簡化將是未來的發展方向。

與此相對應的是，SaaS的快速導入給產業帶來了新的理念。除了ERP、CRM、操作系統等軟件提供商外，電信運營商也在這個領域積極行動，但是最有力的競爭來自于互聯網電子商務服務提供商。相信在不遠的將來，“互聯網即服務”會成為SaaS另外一個注解。

另一個讓用戶感覺不到IT的例子是嵌入式系統。東軟軟件股份有限公司高級副總裁兼運營總監盧朝霞認為，中國IT產業面臨著嵌入式軟件的巨大機遇，這種機遇不僅僅來自于全球市場，更來自于中國本土蓬勃發展的制造企業，這都將是IT服務發展的機遇所在。

相關言論：

中國電子信息產業發展研究院院長 劉烈宏

信息產業現在面臨的問題有：第一，如何進一步推進產業生態的整合；第二，如何有效引導商業模式的創新；第三，如何應對外資的進一步滲透。

中國工程院院士倪光南

中國IT市場已在世界IT市場上占據重要份額，中國IT企業依托中國IT市場發展壯大，走向世界，中國IT市場將來會走到世界前列。

賽迪顧問股份有限公司執行總裁李峻

IT產業正在朝著以客戶為中心的整體解決方案、設備、網絡、服務相融合的方向發展，用戶的需求也推動了IT的融合。

用友軟件股份有限公司董事長兼總裁 王文京

產業融合和產業整合正在加劇，圍繞本土核心廠商的企業應用軟件的產業鏈也在快速形成。

富士通株式會社常務理事／富士通中國區副總代表武田春仁

做IT服務，也不能沒有核心產品。因此我們把硬件產品和服務當成車子的前后輪，缺一不可。

甲骨文大中華區區域董事總經理李翰璋

業務流程整合之后，IT的重點將轉向幫助用戶開發更多的新產品和新業務。

賽迪顧問股份有限公司副總裁趙剛

2010年前行業IT應用市場的主題是：在金融和政府行業，企業要提高綜合競爭力；在弱競爭的交通行業里企業要靠專業化致勝。

中國長城計算機深圳股份有限公司總裁周庚申

終端安全將成為整個計算機信息系統安全的根基，用戶要從終端入手解決信息安全問題。

戴爾大中華區服務與解決方案總經理 廖耕預

IT的最高境界是讓用戶感受不到IT的存在，用戶要在IT平臺上發揮商業價值，而不是把所有投資都花在解決IT復雜性上。