人力資源管理的重點精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的重點范文

關鍵詞：人力資源；人力資源會計；酒店管理

一、人力資源會計概述

1.人力資源相關概念闡述：人力資產、人力資本、人力資源

人力資源從宏觀層面上講，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。從企業微觀層面來看，是指存在于人體內可以創造價值的組織資源，主要指人們的勞動能力，具有可再生性、能動性，其價值具有遞增性。人力資產是人力資源中能為企業帶來超額經濟利益的、可用貨幣計量的、企業所擁有或控制的特殊資產。人力資產是從企業的角度進行核算的，相對的，人力資本則是從勞動者角度進行核算的，是勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，由此形成的資本。

2.人力資源會計界定

西方將人力資源會計定義為“把人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和報告”，是“鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法”，西方從投入和產出角度分別提出人力資源成本會計與人力資源價值會計兩種人力資源會計模式，閻達五和徐國君提出了人力資源會計的改進模式――勞動者權益會計，它是以生產要素分配原則為基礎，基于人力資源的稀缺性和人力資源在價值創造中的作用而確立的。人力資產包含直接或間接增加企業的現金或其他經濟利益的潛力。

二、人力資源會計在酒店管理中的重要性及其核算方法

1.人力資源會計在酒店管理中的重要性

人力資源會計在酒店管理中之所以必要，是基于以下理由：首先人是酒店管理中最重要、最活躍、有創造能力的因素。其次人是會計的第一要素。經濟活動是經營行為與經營對象和經營結果的統一。我們在酒店經營管理中普片認為人比物更重要，然而到目前為止，我們在會計要素中把人及其活動排除在外，顯然這種會計核算是不全面的，因此會計應將勞動者的行為過程及其結果反映出來并加以管理，而勞務管理的理論和方法也日益成熟，為人力資源會計的建立與運用提供了前提。再次在酒店行業管理中，在市場競爭中，人力資源管理的水平直接決定酒店在行業中和顧客中的地位。最后人力資源會計納入財務和管理會計范疇，可以為企業的管理層在人力資源的投入和產出比較提供更加直觀的依據。

2.酒店人力資源會計的核算現有模式的分析

（1）人力資源成本會計

酒店人力資源成本核算方法有歷史成本法、重置成本法和機會成本法三種。歷史成本法是計算取得和開發人力資源而付出的代價，一般包括人力資源招聘、挑選、錄用、培訓、開發等的成本符合資產確認條件的部分。這種方法操作簡單，可驗證性和客觀性較強。重置成本是在現行物價水平下，使新的員工達到原有員工水平花費的代價，是以支出作為衡量的角度。機會成本是以酒店員工離職給酒店帶來的損失為依據對酒店人力資源成本進行核算的方法，這種方法與人力資源的實際經濟價值較為接近。在酒店人力資源會計應用時我們多采用歷史成本和重置成本來確認計量人力資產。

（2）人力資源價值會計

我們可以從馬克思的價值理論來理解人力資源價值會計，人力資源能夠創造價值為v + m，因此，人力資源的價值就大于人力資源的取得成本即v。由此可見人力資源創造的價值不僅能夠彌補人力取得的成本，并且可以創造超額收益。

對于酒店人力資源價值的核算按計量對象不同可分為個人價值計量模型和群體價值計量模型。個人價值計量模型包括員工未來工資報酬乘以一個與酒店的規模相關系數折現模型、隨機報酬模型、投入模型等。群體價值計量模型包括未來收益折現、凈資產貼現和非購入商譽等模型。未來收益折現和凈資產貼現方法類似，都要計算未來各期盈余現值總額，再用總額乘以總投資中人力資源投資所占的比重即人力資源價值。由于人力資源價值基于人的勞動創造力，是無法僅用貨幣進行準確計量的，這時需要采用非貨幣核算。酒店通過能力、工作性質、素質、態度、教育程度、可提升性、經歷、工齡、專長、績效等的綜合評價，采用模糊數學法和技能一覽表法對這些因素賦值來確定酒店人力資源的價值。

（3）人力資源權益會計

人力資源權益會計是對人力資源的所有者以其勞動能力參與企業剩余收益分配的核算和報告。這種核算的出現，意味著企業代表物力資本的出資者即股東和債權人與代表人力的出資者的職工個人雙方都加入組織，企業所有者投入企業的是物力資本，職工或勞動者在這里投入的是有技能、有產出價值的“人力資本”。股東可以參與企業剩余收益的分配，同樣的，人力資本也可以參與剩余收益的分配。人力資產是與人力資本相對應的。人力資本權益會計體現的是一種無償的思想，現實中員工花錢取得的股權并非是人力資本權益會計的思想。這里人力資產產生原因在于組織占用了人的勞動能力的使用權。

三、人力資源會計在酒店應用中存在的問題以及如何提高人力資源管理的水平

1.人力資源會計在酒店管理應用的問題

（1）酒店的人力資源會計的現有方法存在著一系列問題。若酒店以人力資源成本會計核算，以歷史成本計量，則只包括企業所耗費人力資源的補償價值，嚴重偏離了實際經濟價值，削弱了人力資源會計信息的真實性和可比性。重置成本有個重置標準問題，因為每個人都是獨立的存在，在服務風格上和服務水平的標準沒有一致的標準。機會成本法因為很難區分酒店的損失是單純由于人才損失還是其他因素共同影響，資源成本進行核算時需要考慮多種因素，工作較為繁重。若用人力資源價值會計反映酒店的對酒店進行人力資源管理，也存在如下問題：第一是每種模型的運用都有其固有的局限性。第二是分配問題，如非購入商譽和凈資產貼現是人力資本社會群體價值確認模型，必須采用一定的方法將其分解到每一個員工，而分解過程具有隨意性。第三，采用非貨幣核算人力資產價值，準確性和可比性較差。第四是這種模式未能解決人力資源產權的歸屬問題。在我國實踐中酒店發放的職工股，效益工資，勞力股，人力資源權益股，股票期權制度和獎金等。都是通過員工花錢取得的股權并非是人力資本權益會計的思想。所以實踐中很少有應用。

（2）人力資源成本的實質是酒店進行的人力資源的投資的成本，不應該包括政府、家庭人力資源成本的投入。但是在一個人身上的不能準確劃分企業內部投資成本和外部的投資成本，而且在計算酒店人力資源產出的時候無法區分是內部投資所取得的超額收益還是外部投資所取得的超額收益，這就造成投入和產出的不配比。

（3）人力資源會計的問題表現在列報上，報表中的位置以及如何列示觀點不一。存在爭議的地方如下：人力資產應當確定為無形資產還是單獨列示。若單獨列示，人力資產或人力資源投資在財務報表的位置存在爭議，若是收益期在一年以內，則作為費用消耗，收益期在一年以上的，應當確認為非流動資產，有人認為其應該在固定資產和無形資產之間，依據人比物更重要的原則，更多人認為在固定資產之前。人力資本是作為所有者權益還是單獨列示也存在爭議，閻達五和徐國君 （1996）首次提出將勞動者權益單獨作為一項在資產負債表右側反映，其位置介于負債和所有者權益之間。

（4）人力資源的價值凝結在他所生產的產品和提供的服務上，并且要通過社會交換來實現。人力資源的價值就自然而然地體現在其提供的產品和服務的價值扣除必要的物質資源的消耗上，用會計等式表示為：人力資源價值（v + m）=營業收入-生產成本-期間費用分攤的固定資產折舊和無形資產攤銷（c），通過該等式的我們可以發現一些問題，我們能夠認為所有的m都是人所創造的，物力難道一點也不創造剩余價值嗎？

總之，由于酒店等服務行業人力資源核算中的靈活性，使不同酒店之間的可比性較差，不便于制定統一的準則和標準把握人力資源會計核算。無法制定強制性制度以保證核算酒店的人力資源，所以即使認識到其重要性單獨核算人力資源的積極性也不高。高質量的人力資源成本和價值核算的成本較高，為企業帶來的效益相對較低，缺乏一種統一的簡潔的方法來核算人力資源相關問題，造成現在人力資源會計理論與實際應用脫節。

2.如何運用會計信息提高酒店人力資源管理的水平

酒店考慮人力資源因素，通過各種人力資源會計方法，避免了低估酒店人的作用的弊端，將酒店擁有或控制的潛在價值數量化，通過比較酒店對人力資源的投入與人力資源創造的超額收益，為更好的進行人力資源管理服務。

人力資源成本和人力資源價值會計核算為企業的招聘和裁員決策以及如何合理分配企業資源提供參考，人力資源權益會計為酒店職工參與剩余收益分配提供依據，酒店人力資源價值會計是通過人力資源的創造能力來反映酒店現有人力資源的狀況，為酒店管理者提供完整的決策信息。會計核算上區分酒店的高層管理人員、專業技術人員和基層人員，基層人員可以按班組設置賬戶統一進行核算以減少工作量。采用貨幣與非貨幣計量相結合的方式在對酒店人力資源價值進行會計核算時，以使酒店人力資源價值能夠得到較為準確的反映。

筆者認為現行資產負債表左面反映的是人力、物力的物化形式，右邊反映企業利益相關者的貢獻的信息，這樣說來不再需要將人力資源納入到現行財務會計報表體系中去。會計人員可以單獨對人力資源核算比較人力資源的投入和產出，找出適用于酒店的比較簡潔的人力資源會計核算方法，這樣也不必擔心報表中引入人力資源會計降低了報表的可靠性與可比性，我們必須重視人力資源的管理和核算，因為人力資源關系著酒店的存亡，但是將人力資源核算納入報表卻不是必要的。

參考文獻：

[1]閻達五 徐國君：關于人力資源會計的框架――以勞動者權益會計為中心[J].會計研究，1996年11月：19-21.

[2]陳 非：試論酒店人力資源會計的核算與信息披露[J].商業會計，2009年5月第10期：47-48.

[3]唐紅艷：淺析經濟型酒店人力成本控制[J].商業文化，2012年5月：60-62.

[4]牛彥秀：人力資源、人力資產、人力資本辨析[J].遼寧財稅，2003年07期：30.

第2篇：人力資源管理的重點范文

1 流程再造的概念

企業流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據它的創始者哈默和錢皮的定義，企業流程再造是對組織的作業流程進行根本的再考慮和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。流程再造的核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為核心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

2 流程再造的意義

2.1 提高人力資源管理工作成效

通過進一步梳理人力資源規劃和計劃、機構設置和人員編制、勞動用工、薪酬福利管理、績效考核管理、人才培養和開發六方面的工作流程，結合公司相關制度要求，明確各項工作關鍵節點及考核要求，形成集工作職責、流程、制度、標準和考核為一體的流程標準體系，有力促進人力資源管理工作的制度化、規范化、標準化、流程化和實務化，為電網發展和公司發展提供人力資源支撐。

2.2 明確人力資源各崗位責權范圍和考核指標

將每項工作的程序與標準確定下來，不但能為企業的績效考核提供依據，也能為區分每個部門、每位員工的責權提供依據，從而明確各自的責權范圍和界限，避免發生互相推諉的情況。

2.3 轉變公司人力資源管理形態

長期以來，我國大多數企業實施的是一種職能式管理，而在進行了流程設計與流程再造后，企業的管理方式將由以職能為中心的傳統管理形態轉變為以流程為中心的流程向導型管理，實現企業經營方式和管理方式上的根本轉變。

2.4 有利于員工個人職業發展

標準化的工作程序大大增強了企業每個部門、每位員工的責任意識，讓其更好地對自己的事情負責。只有每位員工都對自己的工作負起責任，企業的執行能力才能得到提升，企業的競爭力也才能永續。

3 流程改造的實施步驟

3.1 準備階段

3.1.1 搜集信息。在了解公司發展戰略和改革規劃的基礎上，對公司人力資源專業各崗位進行深入分析，掌握各種基本數據和資料，熟悉相關制度文件、已有工作流程、工作說明書等崗位信息。

3.1.2 設計流程再造工作方案。①確定流程再造工作目的。流程再造的具體工作任務是根據相關工作目的，重新梳理人力資源崗位工作流程，理順管理的工作內容，明確相關工作標準和考核要求。因此，在工作方案中要明確再造目的，進而才能確定工作內容，弄清應該收集哪些數據，用什么方法進行關鍵流程選擇和再造。②確定工作內容和時間節點。根據現有的工作說明書明確各崗位職責，選擇重點職責作為改造對象，在每個崗位形成流程集，匯總后形成工作項目。明確每個工作項目所應包含的工作流程、工作標準、關鍵事項及考核說明，對工作實施的具體時間節點進行明確。③確定流程圖繪制原則、方法和案例。流程再造要滿足以提升工作實效為導向，堅持以流程為中心，堅持團隊式管理的精神，設計電力企業人力資源管理流程，要使繪制的流程圖成為集工作職責、流程、制度、標準和考核為一體的流程標準體系。在明確流程的層級、流程圖的類型、流程圖繪制工具和相關流程圖繪制步驟的基礎上，可以挑選代表性流程進行試再造，形成典型案例，對相關表格和填寫說明進行統一，便于相關人員掌握流程設計的原則和方法。

3.1.3 加強培訓，使企業上下共同提高對流程管理的認識

通過培訓，一是使得企業的管理團隊與員工提高對流程設計和再造認識，共同認識到流程的意義，認識到流程設計和再造對企業生存發展的作用，這樣一來，推動與實施流程設計和再造才能收到良好的效果；二是使專業人員自覺地遵守新流程所建立起來的管理秩序和規則，改變過去的傳統觀念和習慣做法，建立起一種能夠適應這種轉變的，構建起“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業文化，以便使每個流程的各項活動都能實現最大化的價值；三是專業人員學習并掌握流程再造的具體工作原則、方法，掌握相關工作內容，促進工作成效。

3.2 實施階段

這一階段一方面主要根據流程再造方案，對于某一個具體流程的設計，按照企業運行實際重新梳理或更新了流程的步驟，進一步細化、完善流程中節點事項的工作標準，設計相應的考核指標與操作說明，為流程中關鍵事項的執行效果提供考核依據，從而確保了流程再造工作的標準化；另一方面，為了加強過程管控，對工作的實際績效進行嚴格的檢查、監督，及時對工作開展情況進行控制，對發現實施中存在問題應分析原因，及時采取有效的糾正措施。

第3篇：人力資源管理的重點范文

一、績效管理

（一）原則

績效管理就是指單位為了滿足正常的工作需求而制定的工作計劃，令單位的管理者和員工共同參與到計劃制定中，并按照這個計劃有目的、有階段的展開工作。在工作過程中需要和不同部門及員工進行協調分工合作，促進整體目標更好的完成，進而提升個人和部門以及組織的績效。可以運用到鼓勵、激勵等積極方式提高員工工作的積極性，加強員工的整體素質和業務水平，進而達到理想的管理效果。因此，績效管理在企業管理應用中，要遵循三方面基本原則。第一，在企業績效管理工作開展中，以精細化管理為基礎，統籌兼顧各個部門的績效管理工作。第二，企業管理者與全體人員要達成共同的策略方針。第三，堅持激勵為主原則，不僅要對員工精神層面進行升華，還要讓員工感受到切身實際的物質鼓勵。

（二）績效管理在人力資源管理應用中的作用

績效管理在堅持以人為本的基礎上，通過公平公正的方式對企業的人才進行選撥和培養。因此，我國企業普遍實行以員工的績效作為員工考核的重點以及衡量員工能力的杠桿。所以，加強績效管理的有效性，是企業發掘人才、培養人才的重要依據，也關乎到一個企業未來的發展前景和發展高度。

二、電力企業績效管理中存在的問題

（一）績效管理體系有待完善

決定大多數的電力企業忽視了建立健全績效管理體系的重要性，缺乏系統完善的制度和相對應配套的獎懲措施，并且現行存在的績效管理制度并不符合企業自身的實際情況和發展前景。目前，電力企業績效管理的應用其作用和價值并不明顯，績效管理體系實用性仍有欠缺，考核對象并不全面，考核內容也單一，形式主義過于強烈。忽視了績效管理的核心價值，制度的制定和落實情況并不理想。因此，現行電力企業績效管理體系有待完善。

（二）績效管理指標的制定存在問題

績效管理的目標與企業發展戰略相背離，脫節現象較為嚴重。電力企業沒有根據自身優勢和不足制定績效目標，只是盲目追求全面發展。并且，考核標準也無法突出企業的發展方向和戰略目標。其次，電力企業績效指標沒有按照科學、合理、有效的進行制定。指標設計過于粗糙，考核指標執行難度較大，過于追求可量化的指標，沒有結合自身情況和科學依據。因此，電力企業績效管理指標的制定，并未將企業長遠的發展前景和發展目標作為制定依據，進而缺乏考核標準和實際操作性。

三、提高績效管理在電力企業應用中的有效途徑

（一）提高員工對績效管理的重視

為了提高績效管理在電力企業中良好的應用，就應加強企業內部員工對績效管理的重視，增強員工的績效管理意識。進而依據企業自身實際情況制定管理者和全體員工共同認可的戰略目標，在此戰略目標的基礎上，樹立正確、科學的績效理念，喚起員工績效意識的加強，進而優化電力企業人力資源管理。因此，將企業文化建設與績效管理相協調，增強員工團隊合作意識的同時提高員工對績效管理的重視。

（二）完善績效考核制度

績效管理在電力企業中的應用要注重完善績效考核機制，注重將量化考核指標和校化考核指標相統一。在電力企業戰略目標的基礎上，建立健全企業考核標準。可以對各個部門和員工制定時間指標以及任務指標，將各個部門的管理人員作為考核主體，通過運用科學有效的管理方法和員工自身的實際情況以及性格特點，合理分配任務，提升企業績效和人員的綜合素質，進而更好的發揮電力企業人力資源管理中績效管理的重要性。

（三）加強與員工之間的溝通交流

為了調動電力企業全員積極參與到績效管理中，就應加強與員工之間的溝通和交流。結合考核人員掌握到的實際情況和員工自身的意見共同制定較為合理、操作性強的考核方案。在考核過程中，也要加強與員工的良好溝通，通過讓員工反映出考核機制的不足以及存在的看法，進而科學的整改考核機制。

第4篇：人力資源管理的重點范文

1、酒店人力資源管理過程中存在的問題

1.1員工整體文化素質偏低。酒店擁有眾多的工作人員，大多數是高中文化程度以下的學歷程度，大專及本科學歷的工作人員少之又少。酒店選擇員工的門檻比較低，對于大多數低學歷的求職者來說是一個不錯的選擇，酒店在旺季時，所做的接到工作比較繁重，有限的人員無法滿足工作的需要，這就使得酒店在人員招聘時將人員的文化素質不予考慮。這樣就造成了酒店員工的整體文化素質較低，而且員工的服務意識也不強，進而對于酒店的快速和諧發展不利。

1.2缺乏完善的薪酬和激勵機制。酒店的傭金計算方法主要采取基本工資加績效獎金的方式，而且眾多工作人員的主要的工作動力就是工資待遇的好壞。盡管酒店的薪酬水平可以自己確定，如果一旦管理不規范，工資由管理者隨意確定，造成員工的積極性較低。酒店鼓勵員工往往是給予經濟獎勵，對于精神方面的獎勵沒有給予重視，員工激勵政策不合理而且沒有長期性，這就對于員工的工作產生了嚴重的影響，對于酒店的長遠發展不利。

1.3人員流動性大。酒店員工的流動性比較大在這個行業內已成為不爭的事實。酒店工作沒有技術含量，員工的流失率較高而且所面對的市場風險也是非常大的，這就使得企業比能夠制定有效的人員管理機制。目前大多數酒店都是民營企業，這就使得酒店的重要職位主要由酒店的所有者的相親屬或有關系的人員來責任，這種人員管理機制就造成了員工的積極性普遍較低，員工也就對自己的個人職業生涯規劃不明確，因此就造成了嚴重的人員損失。

1.4員工培訓缺乏系統性。員工培訓是酒店文化不可獲缺的重要方面，而且也是酒店在新的市場形勢下發展無法被忽視的方面。在大多數酒店，對于工作人員的培訓只是表面現象，對于員工的素質培訓不重視。同時由于酒店的管理者普遍認為酒店工作的技術含量低，對員工進行系統的訓練是沒有必要的。實際上，酒店各個層面管理人員的培訓，員工的培訓，培訓效果評估，員工素質培訓在酒店中不受重視，這就使得酒店的發展是不利的。

2、心理契約缺失對組織行為的影響

2.1心理契約缺失會導致酒店員工流失率高。酒店經營及管理活動中存在的主要問題就是人力資源管理：對于員工的工作業績的重要性不給予重視，對于員工的努力不重視，用人存在很大的缺陷，這就造成許多優秀的員工無法得到有效的激勵；酒店內部存在較多的問題，員工抱怨不多；管理者大多以缺乏管理經驗，與員工之間的溝通不足，對于下屬的尊重程度較低，只專注于酒店硬件設施，對于人力資源的開發不重視......總的來說，存在的這些問題的主要就是缺乏心理契約，這些方面就是造成酒店員工流失率高主要原因。

2.2心理契約缺失會導致激勵作用減弱，組織動力不足。在企業中每一個員工都是知識的重要載體，而且員工所具有的知識對于企業的發展以及企業員工對于企業的忠誠度都有很大的影響，同時還對于企業的市場競爭的命運產生嚴重的影響。酒店中的員工，他們是否對企業的價值有清晰的認識，對于企業業務是否具有高度的責任感和積極性，能否有效進行工作，對于工作的滿意程度的高低都取決于員工實現的心理契約程度。對于員工的心理契約，他們的需求和動機都存在很大的不同，而且在不同的時期一個人的需求也是存在很大差異的。當今時代影響員工心理契約的最主要方面就是較高層次的精神需求得到滿足，如果員工的心理契約缺失，組織對于員工的積極性就無法有效的調動，工作人員的激勵也就存在很大的缺陷，進而使得組織的工作開展沒有動力。

3、基于心理契約的酒店人力資源管理

3.1心理契約建立期。據相關的研究顯示維持企業員工的心理契約主要有三個因素需要注意：就業前的談判，工作過程中員工心理契約的重新定義；維護公平的心理契約，保持心理契約的動態平衡。所以，員工的招聘階段就是員工建立心理契約的主要時期。招聘期間，酒店應運用各種手段對酒店進行宣傳，讓員工對企業有比較充分的了解，這樣，應聘人員就會根據自己的主觀判斷來進行酒店的評價，進而建立相應的心理契約。

3.2心理契約穩定期。員工入職后，員工對于酒店的工作環境，組織結構等問題有更加深入的了解，一旦有現實的東西與員工的期望產生沖突，就會造成員工與組織之間存在的心理契約出現破裂，在此期間，酒店管理者需要及時與員工進行溝通，及時了解員工的想法，幫助員工擺脫心理影響，這樣員工就可以在酒店更好地工作，從而減少員工的流失率。

3.3心理契約背離期。在穩定的心理契約期內，如果酒店的管理人員對于員工的心理契約變動不能夠及時的了解，缺少與員工交流的機會，員工不能夠滿意的給予企業給予的條件，這就會造成酒店工作人員的心理變化，酒店員工的忠誠度下降，產生離職的念頭。此外，在同行業中，如果其他公司可以提供更優惠的待遇給員工，這就會導致酒店工作人員產生離職的想法。所以，酒店管理者必須及時采取補救措施，與工作人員進行及時的溝通，做到對癥下藥，修補心理契約的裂縫。

第5篇：人力資源管理的重點范文

關鍵詞：崗位價值體系；供電；人力資源

1實施背景

1.1問題的產生——新全員績效管理體制的建立

自2012年全面實施“三集五大”體系建設以來，全員績效管理工作已經作為人力資源集約化管理的一項重要內容在縣級供電企業全面展開，它要求員工個人的年度績效考核結果必須剛性的劃分為A、B、C、D四檔，且每個檔級的比例分布也是固定的。為此，我們面臨的首要問題就是如何通過科學排序來區分檔級，或者說如何確保每名員工的排序是公平公正的，而確保內部公平性又是績效管理工作成敗的一個核心因素。

1.2問題的深化——新員工薪酬體系的建立

從2013年國網公司年度人力資源工作會議提出的“將深化傳統工資制度改革提上議程，以崗位、能力、業績為導向，統籌設計以崗位績效工資制為基本模式，適合不同業務板塊特點的差異化薪酬分配制度，著力提高內部公平性、外部競爭力，具備條件的單位可以先行先試，逐步推廣實施。”到2016年國網公司年度人力資源工作會議上提出的“崗位績效工資制度框架已經確立，有待精雕細刻，經過3年的發展，“崗位價值”這一重要概念在國網公司人力資源工作中從無到有、從簡單提出到科學表述、從總體要求到細化管理，對縣級供電企業的日常人力資源管理起到了越來越重要的指導作用。

1.3問題的破解——引入“崗位價值”

從上述介紹，我們可以看出：“崗位價值”這一重要概念已經并將越來越深刻地影響縣級供電企業人力資源管理的方方面面，了解崗位價值、建立崗位價值體系、合理且靈活的運用崗位價值，不但體現了縣級供電企業要掌握和運用先進管理理念和管理手段，也要求縣級供電企業要以科學管理理念為指導，持續推進人力資源管理水平不斷進步。

2內涵和特征

2.1崗位價值體系的內涵

崗位價值體系是崗位價值管理的核心內容和最終成果，用以反映企業內不同崗位的工作責任、任職資格、工作強度、工作難易性、工作環境、知識經驗等工作特點，是通過一定的量化分析方法，將影響崗位的各種因素轉化為不同的數值，根據各影響因素的權重和影響大小，測算出每個（典型）崗位的價值系數，從而形成崗位價值體系模型。

2.2崗位價值系數的特征

一是系統性。由于崗位價值是某個崗位相對于其他崗位,單個的崗位是不存在崗位價值的，必須是一個系統的崗位集合，彼此之間相互對照和評價而形成的，因此，崗位價值系數具有系統性的特點。二是專業性。崗位價值是人力資源管理理論的在目前比較核心的研究理論，也具有非常重要的現實價值，對崗位價值系數測定及崗位價值體系的構建需要經過培訓的專門人才和一支熟悉企業絕大部分崗位的業務專家隊伍才能完成。三是“對事不對人”。測定崗位價值系數所進行的崗位價值評估針對的是某個具體的崗位而不是在這個崗位上工作的人，而在實際工作中，有很多評估值卻難于超越崗位上的工作人員來進行公正的評估，這就要求在進行具體測評時必須牢記這一原則。四是一致性原則。即對不同類型的崗位需要通過相同的評估工具和評估方法進行評估，或不同的專家組在對同一單位同一時間內的崗位價值測評得出的結論應是相同或高度接近的。五是因素無重疊。即對崗位的不同維度的考察因素，彼此間應是相互獨立的，各項因素都有明確具體的定義、說明及評估范圍，這些范圍彼此間不能有交叉重疊。

3操作方法及具體應用

3.1崗位價值體系（崗位價值系數測定）建立的方法

由于本文的重點不是描述如何進行崗位價值體系及崗位價值系數的測算，這里只簡單介紹一下測算流程。要建立崗位價值體系并測定崗位價值系數，就要進行崗位價值評估，目前比較流行的崗位評估方法包括工作排列法、工作分析法、因素比較法及海氏崗位評估法。鑒于可操作性的考慮，我們綜合運用了因素比較法和海氏崗位評估法，評價方法方面，我們使用因素分析法.

3.2崗位價值體系在人力資源管理中的具體應用

現代人力資源管理系統一般包括人力資源計劃（戰略）、員工招聘與配置、人力資源培訓與開發、績效管理、薪酬管理，上述五個模塊是現代人力資源管理的基本模塊，然而，我們知道，人力資源管理理論是一門非常強調系統性的管理科學，這種系統性不僅僅來源于各模塊相互作用的一種內部聯系，更加源于一個核心因素：崗位價值。

3.2.1崗位價值與人力資源計劃

人力資源計劃作為戰略性人力資源管理的核心內容，是根據企業未來的業務發展和行業變化趨勢，對企業的整體人力資源進行規劃、布局和預先安排的系統性工作，而作為戰略性人力資源管理，首要的考慮要素就是高價值崗位，即我們俗稱的“核心崗位”，而這些對企業未來生存、發展起到決定作用的“核心崗位”，并不是我們根據經驗或者一般性的討論得出的，核心的因素就是未來這些崗位對于企業的“價值”。

3.2.2崗位價值與員工配置（招聘）

隨著“三集五大體系”的建設，目前國網公司的整體用工策略愈發體現出兩個特點：提高用工效率和優化用工結構，作為縣級供電企業，如何在日常人力資源管理中體現這兩個趨勢呢？結合崗位價值體系，我們可以有針對性的、有預見性的對諸如電力調度、二次保護、電網規劃、電力市場需求側管理、電力交易管理等崗位提出未來的需求計劃，這些都是通過崗位價值分析能夠快速的幫助我們進行有效決策的重要手段。

3.2.3薪酬與績效管理

作為人力資源日常管理的核心問題，一個是薪酬管理、另一個就是績效，兩項管理工作最終都指向一個問題：有效激勵。什么才是有效激勵呢？內部有公平性、外部有競爭性。考慮到縣級供電企業用工的特殊性（絕大部分崗位為電工專業類崗位），我們建立崗位價值體系主要是解決內部公平性的問題。為了解決這種差異導致的公平性問題，必須要將不同責任大小、不同工作內容、不同素質要求的崗位進行區分，這就需要引入崗位價值體系和崗位價值系數。

3.2.4崗位價值與員工培訓

俗話說得好：好鋼要用在刀刃上。面對管理要求越來越高、管理越來越細化的員工培訓工作來說，現實的人力資源管理環境也要求我們在制定培訓項目、專業競賽方案、安排參培人員、使用培訓經費時必須結合崗位價值進行總體謀劃，在全員培訓的基礎上，要保證那些對企業生存發展有重要價值的崗位人員能夠得到更好的培訓資源和更多的培訓機會，這樣才能使得培訓工作很好的實現點、面結合，突出重點，體現培訓特色。

3.3崗位價值體系在日常應用中應注意的問題

崗位價值系數測算應注意的問題。崗位價值體系建立的核心問題就是崗位價值系數的準確測定，目前理論上有很多測算的方法，如因素法、排序法、海氏分析法等等，無論選取哪一種，首先前提必須是符合縣級供電企業的崗位特點，能夠對各類型崗位進行合理的價值區分,同時還要對專家進行必要的培訓和評分說明，減少人為因素造成的偏差；要能夠準確、合理、全面的選擇影響崗位價值的因子，對每個影響因子要有詳細的說明解釋，各因子之間要做到無重疊、全覆蓋。

3.4崗位價值體系在日常應用的特色亮點

1)崗位價值體系是近年來比較受到重視的一項人力資源管理的基礎研究內容，無論是在理論闡述、測定方法還是實際運用上，都越來越受到重視和運用，尤其是對于高科技企業和管理型企業，為縣級供電企業在“三集五大”體系建設后期人力資源制度不斷完善提供了重要的解決思路。2)我們選擇的測定崗位價值系數的海氏測算法是一套成熟的、已經過實踐證實的、高效準確的崗位價值系數測算方法。省電力公司印發的崗位績效工資制度實施方案（電人資〔2015〕183號）中對縣級供電企業崗位價值歸級就是利用了該測算方法，以各地市公司領導班子成員為測評專家進行的具體運用和測算實例，該制度自已近1年，在全省公司范圍內反映良好，很好的證明了崗位價值對縣級供電企業在薪酬管理中的有效調節作用。3)崗位價值體系及測定方法是一個開放性的系統、具有良好的適應性，既可以進行大規模的對全部崗位的崗位價值進行評價測定，也可以進行個別崗位的單獨調整，測算方法靈活、系統能夠隨著人力資源管理要求進行靈活調整，完全符合縣級供電企業各種人力資源管理的需求。

作者:秦三軍 姚志 馬娟 單位:國網安徽省電力公司銅陵市義安區供電公司

參考文獻:

第6篇：人力資源管理的重點范文

摘要:通過分析我國目前常用崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，給現代酒店人力資源管理中帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題，提出在酒店人力資源管理中運用企業價值增值的業績評價方法和薪酬激勵制度。較好地解決原有評價方法和薪酬激勵制度帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題。

    中高層經營管理人員是作為服務業的酒店企業的核心競爭力，而中高層經營管理人員流失一直是困擾我國酒店企業的一個管理難題，實施業績評價方法和薪酬激勵制度創新，實現從崗位等級工資制、崗位結構工資制向eva評價方法和薪酬激勵制度的轉變，進而有效地改善人力資源管理，是我國酒店企業吸引、激勵、留住人才進而提高企業經營績效的現實選擇。

    一、原有絞效評價方法與薪酬激勵制度的弊端

    我國酒店企業對中高層經營管理人員普遍實行崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎。酒店企業實行崗位等級工資制，其初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人體制和激勵機制，但由于崗位等級工資制沒有與技能測評、績效考核有效聯系，薪酬分配的保障功能有余而激勵功能不足，給員工行為帶來很多負面影響，弱化了酒店企業的組織能力，其弊端主要體現在以下幾個方面:

    (一)崗位等級工資制的弊端

    1.產生“檸檬市場”現象。“檸檬市場”是指這樣一種現象:由于普遍存在的信息不對稱問題，買方不知道賣方的產品的真實質量，只愿按該市場產品質量的平均水平出價，產品質量高于市場平均水平的賣方只得退出市場，使得該市場所有產品的平均質量下降，買方則相應調低其出價。擁有較高質量產品的賣方不斷地退出，買方的出價不斷地調低，如此循環往復，該市場最終有可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”(“檸檬”一詞在美國理語中指稱“次品”或“不中用的東西”之意)。酒店企業人力資源管理領域同樣存在“檸檬市場”現象:由于難以判定每個員工真實的技能和績效，酒店企業只能按全體員工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的員工沒有得到應有的薪酬并因此感到不滿意。這種狀況如果長久沒有改善，其中一部分人就會選擇離開酒店，現有全體員工技能和績效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也將相應調低，高于平均水平的員工又感到不滿意，進而引發新的一輪能力高的員工流失。

    2.薪酬管理的價值導向偏離兔業戰略發展目標。薪酬管理與酒店企業的總體發展戰略，企業經營目的之間缺乏內在聯系，員工薪酬既沒有與酒店企業的經營狀況掛鉤，也不能體現員工的努力程度，員工基本上感受不到競爭的壓力。由于崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，員工過于關注如何由低級向高級跨越，當職務升遷的機會比較少時難免感到發展無望。

    3.對內缺乏公平性。績效考核對薪酬的調節作用只在輔的月崗位獎中有一定的反映，對構成薪酬主體部分的底薪和年終獎的影響均不大，只有極少數員工會得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績效好壞之間缺乏客觀、合理的聯系，同級員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個樣的感受。

    (二)崗位結構工資制的弊端

    崗位結構工資制是在崗位等級工資制的基礎上為解決其不足采用的業績評價和薪酬激勵制度。但是，崗位結構工資制的業績評價和激勵制度是在年初由企業高層與企業中層經營管理人員協商談判確定一個業績目標(如銷售業績要達到某一數量)，年終采用諸如銷售業績指標進行業績評價的基礎上，根據業績目標的實現程度來發放獎金。如圖1所示，該制度的獎金數額與業績水平之間存在以下關系: 

 如果年終實現了業績目標(0點)，則經理人員可獲得既定的獎金，即目標獎金;如果超過了業績目標，經理人員的獎金隨業績的增加而增加，當業績增加到一定的水平(u)時，獎金將不再增加，此時達到了獎金上限，即獎金封頂;如果未達到業績目標，經理人員的獎金將按比例減少，當業績水平下降到一定程度(l點)時不論業績如何下降，獎金一律為0。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度存在以下弊端:

    1.容易形成所謂的“棘輪現象”。“棘輪現象”最初來自對前蘇聯計劃經濟制度的研究，在計劃經濟中企業的年度生產指標是根據上年的實際生產不斷調整的，好的表現意味著下年度更重的任務，因此，聰明的經理人員往往用隱瞞生產能力的方法來對付計劃當局。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪現象”。實施崗位結構工資制時，經營管理人員的業績目標是經過談判制定的，而談判往往要經過漫長的討價還價過程完成，預算目標的達成中引起了許多“扯皮”。經理們常常把經營結果控制在不超過預算目標太多，以免在以后年度制定難以達到的業績目標，因此容易形成所謂的“棘輪現象”。

    2.不利于創新和承擔風險。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度中，中高層管理人員可以通過多報業績目標來提高固定部分報酬，而且由于固定部分的比例較高，而變動收人較少，不利于創新和承擔風險。

    3.業績目標容易縱。由圖1可看出，傳統獎金制度的激勵區域位于臨界值l和獎金上限所對應的業績水平u之間，而對業績處于l之下或u之上的經理人員起不到良好的激勵作用。獎金設置上限，對于業績處于u水平之上的經理人員不給予額外的激勵，就缺乏促使他們持續提高業績的動力。對于業績水平設置臨界值，如果那些顯著改善了業績但仍達不到l水平的經理得不到獎勵，就不能有效激發他們努力工作改進業績的動機。而對那些業績很差的經理也不能給予懲罰，經理人員不必承擔自己行為所帶來的風險，這種激勵機制就起不到約束作用。而且，當業績有可能低于l點或高于u點，經理們會通過贏余管理操縱業績考核指標在各個期間的分布。

 二、基于eva業績評價體系的薪酬激勵制度

    企業價值增值eva ( economic value一added )這一概念最初于20世紀80年代由stern&stewart管理咨詢公司率先提出，并注冊了商標。它作為一種衡量全要素生產率的綜合業績評價指標，其評價思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基礎上進行了一系列的調整。通過調整計算得出企業獲得的真正經濟利潤，與剩余收益相比更具實際操作性。eva定義為稅后凈營業利潤扣除全部資本成本后的余額。依據我國現行的會計準則，其計算公式可簡化表示如下:

eva=會計凈利潤(經調整)一股權資本成本率x股權資本

    基于酒店企業資產價值保值和增值為目的而建立的業績評價體系與薪酬激勵制度，將企業的經營管理者的薪酬和長期利益與企業長期經營的戰略目標緊密聯系在一起。eva薪酬激勵制度的基本原理就是將管理人員的獎金與根據公式計算得出的eva業績目標聯系起來，eva業績目標可以采用eva絕對值或eva的增量確定。如果完成了既定的eva業績目標，經理人員就可以獲得既定的目標獎金;如果超額完成或沒有完成業績目標，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。以eva絕對值作為業績目標時，獎金與業績水平。  eva薪酬激勵制度對崗位工資制和崗位結構獎金制度進行了改進，將當年獎金數額的確定與獎金的發放分離開來，因此eva獎金計劃包括了獎金數額的確定和獎金的發放(采用獎金銀行的方式)兩部分。

    (一)獎金數額的確定

    eva激勵機制下獎金數額的確定有多種方法，其中較常用的是“直接法”。在這種方法下，經理人員的獎金將直接依據當年度eva的絕對值以及與前一年相比eva的增加值來計算確定，一般計算公式為:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td為經理人員獲得的獎金總額;evat,evat一1分別表示當年和前一年的eva實際值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必須由eva實施委員會制定方案并與企業原有的激勵計劃相比較權衡后合理確定。m1反映了經理人員在當年實現的eva中可以獲得的獎金比例，當evat為正值時，ml取某一正數。當evat < 0時，m1 = 0時，這樣即使當年eva的絕對值為負值，只要與上年相比有所提高，即業績有了改善時，經理人員仍可以獲得一定的獎金。

    酒店企業不同的產品處于不同的產業生命周期，可以采用不同的形式來確定獎金數額，反映在上述公式中，就是確定不同的ml,m2比例值，以適應酒店企業當期不同戰略重點發展方向的需要。舉例來說:(1)對成熟型的產品而言，市場競爭非常激烈，市場增長緩慢，正常情況下只能獲得行業平均利潤，要增加eva非常困難，重要的是維持原有的eva。在這種情況下，eva獎金數額可以綜合考慮eva的絕對值和增加值，但主要由當年實現的eva絕對值確定。(2)對成長型的部門來說，企業發展速度很快，高投人往往導致當期的eva為負值。此時企蛛要充分調動經理人員發展公司的積極性，盡快占有市場，獎金數額應主要由eva的增加值確定，可以采用如下計算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)獎金銀行—eva獎金計劃下特有的獎金支付方式

    eva獎金計劃通過設立一個虛擬銀行帳戶—獎金銀行，把當期的獎金計酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據eva業績目標計算確定的當期獎金并不是全額發放給經理人員，而是部分或全部存人獎金銀行帳戶中，當期發放的獎金基于該帳戶的期末余額。發放獎金之后的帳戶余額將結轉到下一期，當出現負業績時，則扣減該帳戶余額。如果經理人員中途離開企業(正常退休除外)，其在獎金銀行帳戶中的余額將被核銷。獎金銀行帳戶的設置與有以下兩種不同的類型:

    (1)“超額”獎金銀行帳戶。目標獎金用現金支付，當期“超額獎金”的一定比例存人獎金銀行帳戶，并逐年派發該帳戶的一定比例，一般為三分之

    (2)“完全”獎金銀行帳戶。當期計算確定的全部獎金都放人獎金銀行帳戶，每年派發該帳戶余額的一定比例，如三分之一。

    三、eva業績評價體系和薪酬激勵制度的優點

    與崗位等級工資制和崗位結構工資制業績評價和薪酬激勵制度相比，eva業績評價體系和薪酬激勵制度在酒店企業管理中具有以下優點:

    (一)有效地避免穩健會計和短期化行為的影響

    利用eva進行業績評價，與許多常規指標相比，具有很多不可比擬的優點。eva最大的特點在于從企業所有者的角度重新定義了利潤，考慮企業全部投人的資本成本，真實地反映企業為股東創造的新增價值。以eva作為經理人員的業績評價指標，并與薪酬掛鉤，將eva的一部分回報給經理人員，從而使經理人員與企業所有者的利益在一定程度上統一在一起，經理人員開始像所有者那樣思考和行動。而且，在eva的計算過程中，要對gaap進行許多調整，這些調整可以有效得避免穩健會計和短期化行為的影響。

    (二)業績目標和薪酬激勵制度更加符合企業的戰略目標

    在eva激勵制度下，業績目標不是經過漫長的談判確定，而是經過企業最高層研究、并向外部有關專家進行技術咨詢之后、提前3年或5年制定，避免了傳統激勵制度下的“扯皮”行為和“棘輪效應”，業績目標的制定更為科學合理。而且，目標獎金也不采用預算形式制定，而是根據固定的公式直接計算得出，避免了傳統預算的種種弊端。

    (三)評價體系和薪酬激勵制度更加有效

    eva獎金上不封頂，下不保底。如果企業經營成功，eva獎金在全部報酬所占的比例要遠遠高于傳統的獎金計劃，這就加大了變動收人部分，更利于調動經理人員的積極性，使他們不斷提高業績;eva獎金下不保底，經理人員要對自己很差的業績承擔責任、遭受懲罰，與企業股東一起承擔企業經營失敗的風險。要獲得eva獎金，經理人員就必須改善自己的業績。

    (四)有效地防止了經理人員短期行為和利潤操縱的發生

    獎金銀行把獎金計酬與獎金支付分離開來，有效地防止了經理人員短期行為和利潤操縱的發生。它使企業可以對當期報告業績很高的經理人員獎勵高額的獎金，但獎金并不能立即全部變現。如果后來的事實證明該業績是虛假的，長期業績下降，企業要對獎金銀行帳戶進行相應的扣減，經理人員在當期獲得的超額獎金就會在支付之前被取消。獎金銀行制度使經理人員無法通過出售盈利性資產、降低創新投人、減少長期項目的投資等短期行為提高當期業績來獲得超額的獎金，短期行為變得毫無意義，經理人員將更加注重企業長期業績的增長，并激勵經理人員注重企業研發投人、風險控制、戰略決策等以獲取企業的長期競爭優勢。同時，獎金銀行制度下，經理人員通過贏余管理操縱利潤也無法獲得超額獎金，這就減少了經理人員操縱利潤的動機。

    基于崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類業績評價體系和薪酬制度在現代酒店企業的人力資源管理過程中出現了許多弊端，而基于 eva業績評價體系和薪酬激勵制度對傳統的崗位等級工資制和崗位結構工資制進行了改進和完善的基礎上，設計了獨特的獎金計算和支付方式，是一種比較有效的激勵機制。尤其針對我國酒店企業現行的人力資源管理激勵制度中出現的與業績評價脫鉤以及激勵無效等問題，起到了良好地解決作用。

第7篇：人力資源管理的重點范文

一、引言： 

在新時代的企業管理發展過程中，人力資源管理已經成為各種企業行政工作非常重要的部分，而飯店的人力資源管理。顧名思義，就是在酒店或飯店的運營過程中，對人員招聘與考核和所有職工的晉升所設立的制度，也是進行各項工作的有效組織和績效考核等的現代管理科學辦法。更加專業化的講，飯店人力資源管理也是對于量和質的同時管理，兼顧內在和外在的要素，主要采用現代化的科技方法對職員的思想和心理行為進行有效控制與指引，充分發揮飯店管理中各個階層就職人員的主觀能動性。 

二、飯店人力資源管理中存在的問題 

（一）人員分布不合理 

在我國目前的酒店以及大型飯店管理中，仍然存在很多亟待解決的問題，在人力資源管理方面，高素質復合人才缺失進而導致人員分布不合理是非常重要的問題。眾所周知，在我國人民傳統的思想里，飯店管理并不是具有高地位管理層次的職業，這也就出現了初中、高中、本科、說是等學歷的人才比例在飯店管理中國嚴重失調，而對于需求遍及營銷、財務、保潔、質檢、餐飲、技術和物業等很多層面的飯店崗位里，大多數前臺、客服或者砰然和餐飲等崗位都是由旅游學校或者高職學校的學生來任職的，而物業和影響方面的人員卻很稀缺，特別是部門經理以上的職位，更是沒有很多專業化的人才，對于管理問題都缺乏富有經驗的人力資源結構，這種人員分布不合理的問題就是目前飯店人力資源管理中最基本的問題之一。 

（二）員工流失率高 

在我國目前的飯店管理中，盡管很多大中城市的基本服務已經提升到了國際化的水平，對于顧客服務的滿意度也在穩步提升，但是由于基本國情的限制，飯店管理中并沒有很多營銷策略是針對人力資源的地位和重要性，其實隨著經濟的發展，人民對于服務意識越來越強，人力資源也是保證飯店生存和發展的保證，因為服務質量高低直接與員工的工作相關聯，決策層對于人力的不夠重視不能機器員工為飯店服務的衷心與激情，進而影響飯店的人員穩定性，這也是我國飯店行業存在的主要問題。 

（三）考核管理和提升機制不夠完善 

不如二十一世紀以來，人民對于人權的維護意識越來越強，對于職業規化而言，晉升渠道與方向和考核機制與獎勵都是任何行業職員的考慮因素，所以在飯店人力資源管理中也是一樣，結合目前的實際情況而言，愷和與提升機制就是非常重要的一個問題。上文總結的人員流動問題其實歸根結底的大部分因素是因為對于晉升渠道不滿意，其次是混亂的管理制度導致的工資分配不均勻問題，在飯店管理中，由于各個部門的人員非常龐雜，在人力發那個面沒有進行系統的管理與專門的培訓，就是這種各個層面都不夠完善的機制，導致很多飯店管理的難題。 

三、人力資源管理在飯店中的作用 

（一）進行合理科學的招聘錄用工作 

在如今各個行業的激烈競爭形勢下，飯店經營的鏡競爭其實就是人才的競爭。為了在飯店的營銷與經營理念的進行科學轉變的同時，讓飯店行業制定更加完善的用人體制，人力資源管理是重中之重。只有通過人力調配的制度與觀念，才能在各個行業選拔優秀的人才，對飯店以及酒店行業進行統籌管理，無論是在技術還是營銷手段上，都做到公開透明的招聘錄用，也只有這樣，才能根據崗位的需求進行科學招聘，從而讓飯店管理更加科學。 

（二）對員工的培訓能夠起到促進作用 

眾所周知，酒店和飯店管理中，員工對于顧客的服務是其得到旺盛經濟資源的基本支撐，而飯店培訓包括很多方面，例如對于飯店文化的培訓和整個飯店服務方針宗旨的培訓以及行為規范和專業技能的培訓，當然，為了讓員工好的服務于飯店，培養強烈的工作責任感是非常重要的，這其中人力資源管理制度的落實就會發揮很大作用。 

（三）有利于制定合理的績效考核體系 

在目前的我國飯店經營管理中，員工的績效考核存在很大問題，但是如果能夠科學的運用人力資源管理辦法去對發那點工作人員進行考核績效，那么無疑是為發那點的發展樹立了更加長遠的目標，會增強與員工的工作熱情和飯店凝聚力，讓整個飯店的市場競爭力增強，忍耐力資源管理下的績效考核也會減少員工流失率，讓工作人員更加穩定，從而推進飯店的穩定發展。 

四、如何做好飯店的人力資源管理 

要想做好人力資源管理，組織者首先應該了解飯店的內部環境，也就是內部的組織結構。人力部門必須對各個崗位的用人規定進行系統分析，然后根據不一樣的需求制定不同的招聘標準，同時做好人力資源的績效考核，針對技術，營銷，保潔，餐飲等一系列工作人員進行符合其工作標準的績效體系，不僅如此，還要有計劃的度員工進行科學的職業規劃，提高職工的歸屬感與職業精神，充分發揮每一個員工的強項，通過培訓等手段進行與時俱進的新思想培養，在保證正常工作的同時提升每一員工的自身價值，從而為企業帶來更多的收益。 

五、結語： 

第8篇：人力資源管理的重點范文

被稱為 “藍色巨人” 的國際商用機器公司( Interna2tional Business Machines C orporation ， IBM)是一家擁有 40萬中層干部，520 億美元資產的大型企業，其年銷售額達到 500 多億美元，利潤為 70 多億美元。它是世界上經營最好、 管理最成功的公司之一。

20 世紀90 年代以來，企業所處競爭環境發生根本性的變化:顧客需求瞬息萬變、 技術創新不斷加速、 產品周期不斷縮短，為了在生存與衰亡之間做出明確抉擇，很多企業采取了各種途徑:如購并、 分散投資、 降低額外費用、 壓縮成本等一些措施，其實，在企業生命周期的每一個階段，采取相應的人力資源管理策略，才是最根本的應對策略。在生產導向 市場導向 人力資源導向這一企業經營的發展過程中，IBM公司追求卓越，在員工招聘、 培訓、激勵機制和績效管理等方面取得了成功的經驗。IBM的許多經理或員工，無論是白種人、 黃種人、 黑種人還是身體有缺陷的人，始終給人一個統一的感覺:健康的自信，一種脫離優越感、 盛氣凌云、 自以為是和傲慢無理的自信。IBM的人力資源管理理念: IBM以員工為企業最重要的資產，尊重個人被公司奉為最高信條;注重尊重員工，協助自重;適才適職，發揮潛能;人才培養，“技術提升” 原則;強調 “杰出盡職的人才組成團體是成功之本” ，把每位員工實現自身人生價值的過程凝聚為企業發展源源不絕的強大動力。

一、 人力資源管理策略

(一)在員工招聘上

IBM有四點選拔人才的衡量標準:11 具備邏輯分析和持續學習能力。高科技行業，產品更新換代非常快，如果員工不能及時學習，就會落伍被淘汰。

21適應環境的應變能力。31 注重團體精神。不論制造，銷售還是服務，都需要個人有團隊協作精神。最后，需求具有創新能力。

在 IBM的人才招聘廣告中，有一句非常讓人不安的話:Vacancies at IBM don’ t remain un fulfilledfor long.這是一個催人的話，意思是 IBM不會總有空位置。

招聘工作一年四季都在進行，IBM中國公司一年會收到7000多份求職書，進入 IBM公司的卻只有其中的1 % ，這是一個非常高的淘汰率。IBM通常是通過人才招聘會、 登報招聘、 上網招聘和校園招聘等途徑來物色人才，也會和幾家獵頭公司合作，招募高級管理人才和技術人才，客戶推薦和公司內部員工自薦也成為一種重要方式。

IBM人力資源部有專門的應聘者數據庫，所有應聘者的數據會在庫里保存一年，一年以后應聘者對 IBM來說就是一個新人，因為每個人都會去完善自己。

經過筆試，面試，體檢種種驗關后，應聘者接到錄取通知，然而，這離真正的 IBM人，還只是萬里第一步。

(二)對員工的培訓上對員工的培訓本身就是投資，它不是酬傭，也不是例行公事。

員工進公司前三個月，主要介紹公司的組織部門、 管理思路、 經營理念、 企業文化等，對管理人員和營銷人員的工作流程進行分析，以后便就質量管理、談判技巧等深入訓練，主要采用現場實習和課堂講授相結合的教學方法。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業界就是一個自我表現的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。同時，對產品的特點、 性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和學習，學員們要學習問和聽的技巧，以及如何達到目標和尋求定貨等。一些關鍵領域內容要對學員進行評價和衡量。

(三)對科技人員激勵上

IBM為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列別出心裁的激勵創新人員的制度。該制度規定:對有創新成功經歷者，不僅授予 “IBM會員資格” ，而且對獲得有這種資格的人，還給予提供五年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。這對那些優秀的創新者不僅是一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權:

(1)有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如何沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準;

(2)有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他不只須向自己負責;

(3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權利;

(4)有通過自己的勤奮獲得利益的權利。IBM公司的精明之處在于，采用這種獎勵一舉數得。它既使創新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們為公司的投資能得到償還。

(四)對人員績效管理上在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等 (1 ，2 ，3)評等方式，這種新績效管理制度叫個人業務承諾，即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找六位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為 “360 度反饋” 。表現評等為第三等時，代表本人未達成業務承諾，可能被處以六個月的留公司查看，必須更努力工作以完成業績;評等二代表達成目標;得到一的人稱為 “水上飛” ，代表最高成就者。

員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上:11必勝，成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。21 執行，即行動、 行動、 行動，不要只是坐而言，必須起而行。31 團隊，即各不同單位間不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般 IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人責任的管理人員，則根據員工意見調查、 高階主管面談、 門戶開放政策的反饋，另加一個評等構面，并且占有整體評等一半的比重。

人的素質是企業最有活力的無形資產，人的素質也是一個變量，素質可以變高也可以變低，企業如何將帶有不同觀念的人經濟一段時間的熏陶，變成有統一企業價值觀，士氣旺盛的整體，是需要中國企業真正面對的難題。那么，如何將傳統的勞動人事管理轉到人力資源開發上來呢? 由以上對 IBM人力資源管理方面的分析，筆者認為可以通過如下幾個途徑:

二、 人力資源管理的途徑

(一)切實做好人力資源規劃

確保組織在生存發展過程中對人力的需求，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、 培訓開發、 晉升、 調整等提供可靠的信息和依據。內容包括:

11晉升規劃。即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。在晉升規劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，影響員工積極性和能動性的發揮。

21補充規劃。即合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現斷層現象。同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為企業發展提供充足的準備性人才。

31培訓規劃。即組織為長期所需彌補的職位空缺

事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、 專業技能、 管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求;同時，還能調動員工積極性，將企業發展與個人發展有機地聯系起來。

41調整規劃。即通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位的分配。調整規劃即有利于員工多方面發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力。

51工資規劃。即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規劃中，企業應爭取建立一套具有激勵性、 挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性強有力的經濟杠桿。要做好人力資源規劃，首先必須對現有人力資源進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測:通過供給預測，了解現有人力資源數量、 質量、 結構、 預期可能出現的職位空缺、 勞動市場狀況、 社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預測，了解產品市場需求性等。

(二)進行深入、 細致的工作系統研究

本著效率最高原則，建立并調整分工協作體系。這方面主要做好如下幾項工作:11工作評價。

即通過對工作的責任大小、 勞動強度、 勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

21工作分析。通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，如工作規范、 任職資格、 工作環境、工作執行標準等。

31搞好組織設計和工作設計。劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程、 制度的制訂、 貫徹和改進;同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現代企業組織管理的重要內容。

41工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。

(三)做好人員系統研究

本著最經濟地使用人力的原則，解決人員選拔、 人事激勵、 人力資源培訓與開發等管理活動。

11進行動機性教育，建立企業文化。成功的企業文化可以通過對共同價值觀的內化控制，使組織成員自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和組織目標的高度一致。

21人員的甄選、 調整和使用。運用科學手段，了解人員的素質結構、 能力特征、 職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。

31人力資源培訓與開發。人員培訓要注意雙向開發，即當員工所任職位不足時，擴大其職位外延;當員工能力有余時，增加其工作重量。

41建立完善的人員激勵機制，最大限度地調動員工的積極性，借鑒 IBM的成功經驗，單位應及時掌握員工心理需求動態，恰當給與員工實物形式的自主權，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現需求上來。

參考文獻:

〔 1〕 　 張光培. IBM中國公司的人才資源管理〔 J〕 .中國人力資源，1999 ， (2) .

〔 2〕 　 劉　 韜.企業生涯發展與人力資源管理〔EB/ OL〕 .中國人力資源在線，2002 - 02 - 23.

〔 3〕 　汪向勇. 藍色的誘惑〔EB/ OL〕 . 中國人力資源在線，2000 - 01.

第9篇：人力資源管理的重點范文

關鍵詞：供電企業 激勵機制 人力資源管理

有效激勵員工的工作積極性，不但是企業進行人力資源管理的一個重要環節，還可以實現企業和員工利益的雙贏。供電企業作為我國國民經濟的基礎，是否能夠有效的激勵員工的工作積極性和主動性，直接關系到企業戰略目標的實現，所以一定要加大激勵機制在供電企業人力資源管理中的應用。

1.供電企業人力資源管理中激勵機制的現狀

1.1績效管理體系不健全

績效考核的最終目的是依據其即通過對企業員工進行優勝劣汰、職位升遷以及工資獎懲等，但是在當前的供電企業中，雖然已經制定了一定的績效考核制度，但是也只是員工的工作總體進行了大致的評價，而并沒有對其個人完成情況進行一定的體現，沒有具體的評價標準，首先其考核人員一般都是以對員工平時的印象或者借助于一定的經驗及那行評估的；其次對于員工的一些考核數據以及結果都沒有進行一定的記錄；另外有一些員工在其崗位職責以外，還會有一些臨時性的工作，這些不確定因素，對考核工作的正常進行也產生了一定的影響；最后考核結果的利用率低，比如沒有把其作為職務升遷的主要考慮因素等。

1.2人才短缺與人員富余現象并存

當前，在供電企業中還依然存在靠關系走后門，解決子女就業的現象，這樣就導致企業需要的人才進不來、而該走出去的人出不去的現象。在人事調整過程中也存在主體多不合理，人員流動機制、晉升機制不能完全市場化，導致企業缺乏高層次的優秀人才，而通過不正當渠道進入企業的多數都是非專業的人員，其知識層次、工作經驗等往往與其從事的工作崗位存在很大的差距，這樣就導致供電企業人力資源的結構性矛盾突出，不利于企業的健康發展。

1.3薪酬分配不合理

供電企業中員工的薪酬分配缺乏靈活調整，還存在以人定崗的現象，崗位薪級帶有一定的主觀性；甚至有些企業只重視學歷和職稱，而忽視了員工在崗位上的實際能力，導致員工的薪酬與其為企業創造的效益不成正比，不利于激發員工的積極性和創造性。

2.激勵機制在供電企業人力資源管理中的作用

2.1能夠有效挖掘員工的潛能

在對職工激勵效果的研究中，美國心理學家威廉·詹姆士發現，企業若對職工進行按時計酬，則員工能力只能發揮出15%～30%，若使職工受到充分而有效的激勵，那么就能發揮職工能力的80%～90%[1]。這能夠充分表明激勵的重要性以及其在企業人力資源管理中的必要性，它能夠充分挖掘員工的潛力，從而為企業效益的持續增長提供重要保障。

2.2有助于為企業帶來優秀人才，并防止人才的流失

在當前的市場經濟中，企業人力資源的流動是正常而難以避免的，但如果流出的都是企業急需的高素質人才或只流出不流進，這必然會對企業的發展造成嚴重障礙。為此，就需要企業建立科學、完善的激勵機制，有效地吸引并留住對企業有用的高素質人才，為企業未來人力的發展奠定堅實的基礎。

2.3有利于創造良性的競爭環境

在企業中，科學的激勵機制應體現出企業內外部的競爭激勵機制，這樣就為良性競爭環境的創造提供了重要保障。員工在良性的競爭環境中，更能將員工感受到的壓力有效轉化為工作的動力，從而增強員工的工作熱情，為企業的發展提供重要的助推力。

3.完善供電企業人力資源激勵機制的途徑

3.1建立員工職業生涯規劃激勵機制

現代供電企業需要不同的管理人才以及技術型人才，如果這些人才的職業生涯在企業中找不到一定的發展前途，他們肯定會考慮離職，這也就造成了企業人才的流失，對企業的長久發展非常不利。所以一定要為員工的職業生涯規劃建立激勵機制，為員工的職業生涯發展提供一個科學合理的路線，讓他們感覺到自己職業的發展和企業的長久發展緊密的聯系在一起。每個員工隨著個人資歷的變化以及財富的積累，其需求也會發生一定的變化，對于榮譽、地位以及個人價值追求的側重也會發生一定的變化，所以企業管理者在制定激勵措施的時候一定要具有一定的針對性，首先在招聘人才的時候，就要對其工種的不同，對其未來的福利待遇進行一定的預設，以免激勵措施發展到一定階段失效；其次還要對企業的職位等級進行合理的設計，包括其崗位、職務以及級別等方面，以對員工的才能發揮提供適當的舞臺。

3.2完善績效管理體系

供電企業要積極樹立以人為本的績效管理理念，能夠切實從員工的角度出發，真正尊重員工的價值創造，突出崗位、能力要素在薪酬分配中的作用；設置完整、細致的績效指標，使員工的實際能力與績效掛鉤；除了要進行合理的績效考核，還要注重及時地反饋考核的結果；同時，對于有突出貢獻的員工，要采取特殊津貼的激勵方式；員工的職務升遷把績效考核結果作為主要考慮因素等。

3.3建立滿足企業發展的培訓激勵體系

培訓能夠有效提高員工生產效率，是企業發展中不可或缺的重要內容。在當前激烈的市場經濟環境中，供電企業要轉變培訓工作的管理，將激勵機制中引入有效的培訓，同時培訓要能夠與員工的個人發展及企業的發展相結合，可以建立包括培訓計劃體系、組織和實施體系在內的良性的培訓激勵體系。供電企業培訓體系通常包括有培訓計劃體系、組織體系、實施體系以及考核體系等，只有把企業的發展和員工的培訓激勵機密的聯系在一起，才能夠把培訓的作用真正的發揮出來[3]。

參考文獻：

[1]賈黎明.供電企業績效管理的深化和完善[J].寧夏電力，2010，（5）：65-66