建設工程總承包的項目管理精選(九篇)

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第1篇：建設工程總承包的項目管理范文

【關鍵詞】總承包；合同管理；發包商；結算；變更；解決措施

1、前言

總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關系到總承包施工企業的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。

2、總承包合同與合同管理體系

2.1 總承包施工合同的主要構成

總承包合同主要由承包范圍、工期、質量、安全文明、工程經濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構成，具體見圖1。

2.2 施工總承包合同管理體系

施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關法律、法規，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環的合同管理體系，如圖2所示。

3、總承包項目合同管理存在的問題

3.1 承包范圍約定的問題

通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據招標文件、施工圖紙與工程規范所示，總承包范圍包括但不限于以下內容：紅線范圍內房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”

本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業主指定專業承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業承包商施工范圍產生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業主在協調時往往較強勢的偏向于專業承包商。

3.2 工期及分包管理等問題

（1）關于工期期限約定的問題

施工總承包工程的工期指從業主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內。

項目竣工備案驗收工作的實施主體是業主，總承包商僅僅是配合業主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業主進行溝通協商并在合同中明確工期期限。

（2）工程中使用新技術、新工藝產生的問題

在目前的項目施工中，因采用新技術、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現實情況卻是業主并不一定需要總承包商提前竣工（業主在后續施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發索賠甚至產生糾紛。

（3）專業分包商的約束問題

我國的施工總承包制度規定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業主或多或少會參與一些專業分包商的選擇或指定某些專業分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產生一些偏差。如業主決定對某專業工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。

而且，雖然專業分包工程合同的主體關系是總承包商和專業分包商，專業分包商的工程款支付流程是：業主總承包商專業分包商，但現實情況并非如此。某些專業分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。

3.3 工程經濟

（1）工程造價與結算

合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業咨詢公司，根據總承包商提交的經業主確認的竣工結算資料進行的綜合性審計結果為準。

通常，施工合同中并不會明確規定工程竣工結算工作的具體完成時間，但合同中常會體現以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發生的設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。

（2）變更與簽證

通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現以下約定：招標文件中工程量清單內有相同報價的按合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內有相似報價的參照合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內沒有相同或相似報價的另行計價。

由于工程施工生產是一個動態的并持續較長時期的過程，在生產活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產活動末期則更為突出。

（3）工程款

工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結算支付的模式實施，其支付依據均為工程量清單計價約定的合同總價。

常規情況下，設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。

4、解決措施

4.1 對承包范圍約定的建議

為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：

（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；

（2）在合同簽約過程中，對可能出現爭議的部分與業主協商并予以明確，具體可體現在各分部工程中；

（3）在實施過程中，當發生實際情況與招標文件不一致或出現爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據，據理力爭，維護自己的權益。

4.2 工期、質量及安全文明問題的建議

（1）對工期延遲的處理

當發生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業主，并在規定時間內辦理相關的工期順延手續。

（2）工程中使用新技術、新工藝的建議

在合同簽約或實施期間，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術、新工藝，與業主商榷確認后在合同中約定發生該等事件的獎懲措施。

（3）對專業分包商的合同約束

總承包商在與業主進行合同簽約時或業主進行專業分包工程招標時，應請業主在合同中或專業分包招標文件中明確以下對專業分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。

1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關和適用的；

3）對于總承包商在總承包合同中為保障業主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；

4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據；

5）分包商在指定期限內或分段期限內完成合同工作；分包商如不能在指定期限內或經業主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；

6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。

7）若專業分包商的工程款由業主直接支付，則總承包商在專業分包商提起工程款支付申請時，對專業分包商的工期、質量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業主應根據總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業分包商的管理控制力度。

4.3 工程經濟問題的解決措施

（1）工程造價與結算

在合同簽約過程中，總承包商應提出規避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結算中出現問題。可在合同中約定竣工結算工作完成的一個區域時間，譬如：在總承包商提交給業主完整有效的工程結算資料起6個月內完成工程結算工作，最長不超過12個月（具體的區域時間由雙方協商確定）。

此外，竣工結算資料必須在合同規定的時間內提交送達給業主，同時結算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業主藉此拖延結算時間，總承包商對此要引起重視。

（2）工程變更

在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業主進行商榷，譬如當變更或簽證發生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發生的變更或簽證按照該等事件發生所在時間內的市場價格來計算。

（3）工程款

在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業主進行商榷：

1）中期進度款支付應將設計變更、經濟簽證及材料單價調整產生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經濟簽證+材料單價調整）*支付比例；

2）在竣工結算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執行；

3）在竣工結算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內提高工程款支付比例。

5、結束語

總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環節，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。

參考文獻：

第2篇：建設工程總承包的項目管理范文

摘要：EPC項目管理；影響；措施

1、EPC項目管理存在的影響因素

EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動，而工作包負責人（專業技術負責人）全面負責組員的活動和安排。管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

盡管工程建設企業過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內要發展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業外部大環境的影響，另外一方面是企業內部問題。

（1）、企業外部大環境的影響

1．企業對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為。“小業主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業面對加入WTO后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。

2．業主行為制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國建設企業開展施工總承包管理的制約。國內建設企業分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門不知道如何對工程總承包規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。

5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經濟影響，形成了企業、部門和地區三重割據局面，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建筑行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。

6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。

（2）、企業內部軟環境的影響。

1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的建設企業外，我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。

2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

3.技術創新不足。大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成市場競爭力提升緩慢。

4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。

2、提高總承包管理水平

針對總承包管理存在的問題，必須從內外兩個方面修煉內功，提高總承包管理水平。

（一）爭取較好的外部環境。

1、建立和完善項目管理的法律和法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部環節都納入法制軌道。

2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

3、加強宣傳，統一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

4、規范業主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

（二）、加強企業自身建設，提高企業核心競爭力

1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業集團在內部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯合體模式、純項目管理模式。

3、學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4、繼續組織對工程總承包項目經理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

5、建立6大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

6、創新企業融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

第3篇：建設工程總承包的項目管理范文

關鍵詞:油田;項目管理;EPC;施工企業

中圖分類號:TE33+1文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0323-02

1 EPC項目管理模式

EPC是Engineering,Procurement and Construction的縮寫,在很多場合也稱工程總承包,是指從事工程總承包的企業受業主委托,按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。EPC并不是一般意義上施工承包的重復式疊加,它是區別于一般土建承包、專業承包,具有獨特內涵的一種管理專業。它是一種以向業主交付最終產品服務為目的,對整個工程項目實行整體構思,全面安排,協調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變為各階段通盤考慮的系統化管理,使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求。

有些工程已經延伸到項目前期的可研、立項以及后期的開車、運行及維護,可謂實現了從建設到運行的終身管理。

2 EPC總承包的優勢

在工程建設行業的產業鏈中,我國的單位設置對其進行了人為分割,形成了設計單位、施工單位、規(計)劃部門、物資供應部門多元分布格局。因此在建設項目中就有了建設方(業主、出資人代表)、設計單位、施工單位等構成,大家屬于不同的利益主體,各自為政,相互制約,形成內耗,存在著諸多的弊端。建設單位大部分的精力在于協調設計和施工單位,設計單位不考慮施工情況,施工人員的大部分精力在用來討好各方,扭曲了工程建設程序。處于協調方的建設單位因為不專業、非內行也難以管理,疲于奔命。設計人員因看不到優化設計所帶來的好處,其積極性也難以調動。施工單位不為建設單位的利益著想,大肆浪費、重復采購,增加項目的成本。

在EPC的項目中,設計人員、施工人員和業主建立密切合作的“團隊”, 有利于降低項目的運行成本。

在實施EPC項目中,設計人員、施工人員和業主是利益的統一體,這種統一體的建立便于調動各方的積極性。統計表明,項目造價的90%在設計階段已經確定,施工過程對成本的影響微乎其微。因此處于龍頭地位的設計方花大力氣對設計方案進行優化,引進新的產品、技術和工藝,尤為必要,對項目的靜態成本能夠起到顯著的積極作用。而在傳統的施工總承包或平行分包的項目中,設計和施工是分離的,常常產生造價和使用功能上的損失。再者,設計和施工過程的深度合理交叉,能夠在保證工程質量的前提下,反復討論設計的意圖和施工的可操作性,最大幅度地減少施工費用,降低動態成本。同時,設計階段屬于案頭工作,進行設計修改優化的成本是很低的,但是對項目投資的影響卻是決定性的。

實行EPC的項目有利于縮短建設周期,提高工程質量。

合理的縮短建設周期對于項目的運行大有裨益。建設周期短,項目投產早,產品上市早,投資回收快。在設計階段大量的引進新產品、新技術,優化設計方案,在設計階段就考慮到施工的可操作性,可以降低施工的難度,提高施工的速度,縮短施工工期。而在傳統的施工總承包模式下,缺少溝通和協調的(即使協調也是被動的)設計和施工雙方,相互搏奕,往往會因為一個施工方案進行翻來覆去的討論和推托,也耽誤了大量的時間。在新疆石油管理局20萬噸/年甲醇工程的施工過程中,由于兩家設計單位的推諉,有時候一個方案確定需要幾個例會才能完成,大量的時間浪費在口舌上。同時,在設計、施工、采購多方的質量控制下,出具的圖紙是最優化最合理的,采購的設備、產品是合格的,最后由施工單位交付的工程也應該是高質量的。

3 實施EPC所必備的條件

經過半個世紀的發展歷程,伴隨著油氣田主營業務的成長,各主要油氣田的建筑施工企業也得到了發展和壯大,目前幾個主要油田建筑企業的總施工能力達150億―200億元,施工項目涵蓋了化工石油、長輸管道、民用建筑等多個領域,大慶油建還獲得了化工石油的特級承包資質。如何進一步提高油田建筑施工企業的項目管理能力,提升企業品質,走高水平、高效益、內涵式的發展道路,探索施工企業新的發展方向是擺在各油田建筑企業面前十分迫切的課題。實施EPC工程總承包或許是一條值得嘗試的道路。

鑒于油田建筑施工企業的現狀,實行EPC總承包需要在人、材、物、體制、機制等多個要素上下功夫。

建立一套功能完善、銜接緊密的組織體制和運行機制

油田建筑施工企業的設計功能缺失是先天性,也是致命性,這是施工企業實施工程總承包時的軟肋所在。完善設計功能可以通過成立投標聯合體的方式實現,也可以通過資本運作的方式,兼并、并購或控股、參股一些經營不善、有一定技術能力的相關行業的設計院所得以實現。前者,僅局限于某個工程某段時期,具有一定得不確定性,后者則將具有設計功能的企業納入到核心業務的組織機構。

與此同時,要不斷加強項目的咨詢功能、采辦能力(包括詢價、材料訂購、物流配送)、融資能力、項目開車和技術服務能力。這些功能可以通過與相關企業建立戰略聯盟的方式取得長期的合作而得以實現。另外,還要從企業管理、內部治理入手,不斷提高施工管理、經營預算、后勤保障的水平和能力。功能完善的組織機構為EPC工程總承包的開展提供了體制保障。

此外,運行一套權責清晰、獎懲分明的生產經營機制,如建立量化考核機制、激勵機制、淘汰機制、風險共擔機制等。

(1)建立四支人才隊伍。

根據工程總承包對人力資源的需求,以及目前油田建筑企業的現狀,要實施油田工程的EPC總承包需要建立四支人才隊伍:一支具有豐富的設計、采購、施工、和經營管理經驗,良好的溝通(協調)能力,具有開拓創新精神和強大的凝聚力、向心力的知識性、睿智型項目經理隊伍;一支專業技術知識扎實,兼顧設計、施工和生產運行,身體素質佳的生產技術人才隊伍。一支具有良好的服務意識,操作技能嫻熟,能吃苦耐勞的產業技術工人隊伍。一支通曉定額、會計準則,熟悉施工過程、有一定的經營工作經驗,能深入生產一線的經營預算人才隊伍。

(2)儲備幾種資源。

實行EPC的企業需要儲備幾種資源庫,如施工能力強特色鮮明的專業分包隊伍,供管理和操作人員工作必須的設備資源,供設計人員、施工人員、采購人員使用的軟件資源等。

(3)建立一個平臺。

建立一個供各部門、各系統溝通交流的平臺,實現資源的共享和信息的無障礙交流,具備召開遠程電視會議的條件。現場管理人員能及時了解設備材料的訂貨情況、到貨時間,經營預算人員能準確及時了解施工過程,設計人員和施工人員就施工中出現的問題實現溝通交流、以最快的速度處理等。

4 油田建筑施工企業實施EPC總承包的主要過程

對哪些工程適合EPC總承包,施工企業怎么實施EPC總承包沒有準確的答案和定性的結論,因為實行EPC總承包的過程本身就是個摸索和逐步提高的過程,只能在項目的運作過程權衡利弊、得失,作出綜合的判斷。

從領域或范圍看,電力、鐵路、石油化工、通信工程都有實行EPC總承包的歷史。從規模或投資額看,大到投資數十億元的石油化工工程如西氣東輸二線、揚子石化等,小到工程中的某個系統,如賓館寫字樓中的空調系統等都可以實行這種工程建設模式。

然而對與油田建筑施工企業,主要施工領域在油田地面建設工程。因此要首先確定好實施EPC總承包的范圍,針對競爭激烈的煉化工程、長輸管道工程暫不實施,注意揚長避短、避利趨害。把主要的精力集中在原油處理站、天然氣處理站、污水處理廠等項目上,在整裝新開區塊,相對獨立的站場、管道、建筑系統也可以嘗試實施EPC管理模式。

綜上所述,對于油田建筑施工企業,咨詢和設計功能缺失是先天性的,采購功能一般都不具備,若從施工總承包的模式向EPC進行轉軌,切不可一蹴而就,一步到位,否則代價和教訓將是無比沉重的。不妨將這個轉軌過程劃分為探索階段、總結提高階段、成熟運作階段、規模擴大階段四個階段。

在探索階段,把握以我為主、重在學習的原則,以自己熟悉的施工領域、投資金額較小的工程為目標,聯合設計單位、物資供應單位組成聯合體進行投標運作。與設計院和物資供應單位分別簽訂合同,將其納入系統管理,在運作的過程中逐步完善自己采購等功能、積累設計經驗、培養鍛煉各種專業人才,建立各種規章制度。

2008年,新疆油建公司在克淺10稠油污水處理回用鍋爐工程中第一次實行油田地面建設工程EPC總承包,就目前運作的情況看,尚存在著一些問題,如初設概算資金不足,許多設備概算遺漏,額度比較大的有收油器、化驗臺含油污水過濾器等將近100萬元;在施工過程中,用戶要求增加工作量,增加管線、閥門、防盜門等將近200萬元,這些都不在概算之內;除此之外還存在著EPC項目部人力資源不足,人員不到位,職責不清等問題。這些問題的解決為在以后的工程中施工EPC工程總承包積累了經驗。

在總結提高階段,逐漸提高設計和施工的融合程度,深度交叉。將上一階段設計、施工、采購取得和汲取的經驗教訓應用到后續的工程中去,不斷的總結和對比,將各種辦法、過程制度化、常規化、系統化,此時工程總承包所需各種功能和要素已基本具備。

在成熟運作階段,已經形成了標準化的操作過程,從工程的可行性分析、立項、設計、采購、分包、施工等各階段已經具備成熟的操作模式,這種承包方式已經成為企業的主要承包方式和利潤中心。

第4篇：建設工程總承包的項目管理范文

這篇心得體會共包括講座綜述、工程項目管理的內容和方法、工程項目管理學習心得、東方花園工程案例分析、總結和展望、致謝辭及參考文獻等七個方面的內容。

在這篇心得體會中，簡明扼要的陳述了建筑施工新技術、建設工程進度與質量控制、工程項目成本管理、工程項目管理、建設工程招投標及工程建設總承包管理等六個系列講座的大概內容，對工程項目管理講座的學習過程及學習心得做了重點的表達。之后，針對所學的內容，對比**縣東方花園工程中存在的一系列問題進行了分析，并以自己的觀點對事情進行了闡述。

最后，將自己兩年來的學習及工作進行了一下總結，并對今后的工作及學習進行了展望。

【關鍵詞】工程項目管理 東方花園 監理合同質量進度

引言

轉眼之間，兩年的時間已經匆匆過去。在這兩年里，自我感覺得到了不菲的收獲。在要求選題的時候，我選了《工程項目管理》一課。

之所以選了《工程項目管理》一課，是因為我認為做為一名建筑工程管理專業的學生首先應該對“管理”這上方面的內容有著更多一些的了解與研究。當然，這并非是說其它課程便不重要了，重要固然同樣重要，只不過是重點不同罷了。

在進行了相關資料的查找翻閱之后，我大概明白了項目管理及工程項目管理的發展軌跡。做為一名建設工程管理人員，了解這些相關的知識不僅能對自身素質的提高起到一定的作用，而且對在今后的工作中能起到不可或缺的作用。

通過學習，我明白了項目、工程項目及工程項目的定義，同時，也明白了對一個工程項目管理應對哪幾個方面進行管理。并且，在學習的過程中，及時的將所學知識應用到工作中去，毋庸置疑，效果還是相當明顯的。

做為一名建筑工程中的管理人員，不僅要對工程技術進行不斷的學習，以便及時的掌握各種各樣的新技術、新工藝，管理水平及管理技巧更是始終貫穿于整個項目過程中。因此，掌握工程項目管理知識并將其熟練應用到工作中去才能使該項目獲得更大的利潤空間，也能使該項目團隊的整體素質得到更大程度上的提高。

其實，我的這篇文章基本算不上論文，只能說是在學習過程中的一些心得與體會而已。并且，心得體會也是極為淺薄的，所以，真誠希望徐老師在看過之后能對學生不吝指導，以讓學生獲益良多。

1 講座綜述

1.1 建筑施工新技術

重點介紹了空間結構的幾種形式如網架結構、網殼結構、膜結構、薄殼結構、懸索結構、點連接式玻璃幕墻支承結構、索穹頂結構等及高層建筑深基礎設計施工的相關方面研究。

1.2 建筑工程進度與質量控制

介紹了項目管理的類型如業主方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理、建設項目總承包方的項目管理、建設監理方的項目管理。

對項目目標管制的動態控制原理的工作程序進行了介紹。并分別對建設工程的質量控制與進度控制進行了較為細致的講述。

1.3 工程項目成本管理

在這個講座中，主要對以下幾個方面的內容進行了講解：工程造價與工程項目成本的定義、項目建設程序與成本核算、工程項目成本組成、合同價格管理、工程變更價款的確定、工程計量程序、索賠控制及工程價款的結算。

1.4 工程項目管理

在本節中介紹了工程項目管理的經濟學基礎與發展趨勢及國際上工程項目管理的發展經驗、我國工程項目管理的發展經驗、我國工程項目管理現階段的矛盾等。

1.5 建設工程招投標

本節共分為六章：引言、建設工程招投標概述、建設工程招標、建設工程投標、招投標法律責任與解決及國際工程招標投標。

在本節講座中，不僅客觀地對國內國外的招投標進行了介紹，更是一針見血地指出了我國建筑市場工程招投標中存在的“十八怪”現象。

1.6 工程建設總承包管理

本講座包含的主要內容有：我國開展工程總承包取得的顯著成績、工程總承包的概述及推行工程總承包的重要性、國內外工程總承包現狀的比較、工程建設總承包政策問題、工程建設總承包的招標投標、工程建設總承包項目的合同管理及工程建設總承包的項目控制和管理。

2 工程項目管理的內容和方法

2.1國際上工程項目管理的發展經驗

2.1.1 工程項目的定義

工程項目指的就是工程領域的項目。工程領域包括機械工程、光學工程、儀器科學與技術、材料科學與技術、冶金工程、動力工程及工程熱物理、電氣工程、電子科學與技術、信息與通信工程、控制科學與工程、計算機科學與技術、建筑學、土木工程、水利工程、測繪科學與技術、化學工程與技術、地質資源與地質工程、礦業工程、石油與天然氣工程、紡織科學與工程、輕工技術與工程、交通運輸工程、船舶與海洋工程、航空宇航科學與技術、兵器科學與技術、核科學與技術、農業工程、林業工程、環境科學與工程、生物科學與工程、生物醫學工程、食品科學與工程等。

這里講的工程項目指的是建設項目。建設項目是在一定條件約束下，以形成固定資產為目標的一次性事業。建設項目強調工程項目的建設過程和管理，以廣義的土木工程包括建筑、隧道、橋梁、道路、環境、水利、機場、鐵路等工程領域為主。

2.1.2 國際上項目管理發展歷史

從國際環境看,現代項目管理開始于20世紀的40年代。典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃、北極星導彈設計及阿波羅登月計劃。

1965年以歐洲為主的國際項目管理組織ipma在瑞士洛桑成立。

1969年美國成立項目管理學會pmi，1976年，pmi在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成項目管理職業雛形。1984年pmi推出項目管理知識體系pmbok和基于pmbok的項目管理專業證書pmp兩項創新。

2.1.3 管理的職能與過程

在談到管理的職能與過程時，我們就要談到什么是管理了。一種被普遍接受的觀點認為，管理就是依據組織的內在活動機理，綜合運用組織中的人力資源和其他資源，從而有效地實現組織目標的過程。

20世紀初，法國工業家亨利·法約爾（henri fayol）指出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃（plan）、組織（organize）、指揮（command）、協調（coordinate）和控制（conrol）。到了20世紀50年代中期，加利福尼亞大學洛杉磯分校的兩位教授哈羅德·孔茨（harold koontz）和西里爾·奧唐奈（cyrilo’donnell）采用計劃、組織、人事、領導和控制五種職能作為管理教科書的框架，在此后的20年里，他們合著的《管理學原理》一書成為銷量最大的管理教科書。時至今日，最普及的管理教科書仍按照管理職能來組織內容，不過一般將五個職能精減為四個基本職能，即計劃、組織、領導和控制。

2.2 我國工程項目管理的發展經驗

2.2.1 我國工程項目管理起源

雖然我們在歷史上建設了許多舉世矚目的工程，如萬里長城、故宮、頤和園、趙州橋等。但是真正的工程項目管理方式只是在20世紀80年代初期才開始。

世界銀行和國際金融組織一般要求貸款國企業使用其貸款建設工程時，使用其規定的管理制度和合同條款。例如世界銀行要求貸款人嚴格執行其采購指南，在土建工程中使用fidic合同條款，實際上就是要求貸款人和承包人等各參與方均使用項目管理方式管理工程。

1982年我國獲得世界銀行貸款用于魯布革電站建設，該工程的全新管理方式和管理效果對國內工程界產生巨大的沖擊，為我國提出施工項目經理制度、總分包制度、建設監理制度、工程師注冊制度等產生直接深遠的影響。

2.2.2 我國工程項目管理起源的經濟學解釋

20世紀80年代，我國進入了全新的改革開放時期。隨著改革春風的吹拂，我國逐漸打開塵封多年的大門，先是進行了農村的聯產承包責任制改革，接著又對各國有企業進行改制等。在這一系列的改革大潮推動下，工程項目管理在我國經濟社會的出現不是偶然，而是存在一定的必然性，可以說，這是時展的必然結果。

對于我國工程項目管理起源的經濟學解釋可以從以下三個方面來理解，其一，工程項目成本責任明確了；其二，允許個體單位、私營企業進入市場進行公平競爭；其三，在整個市場體制下，以自由競爭為市場導向。

2.2.3 項目管理理論的經濟學解釋

社會與經濟發展的動力是需求與供給的矛盾。

在這種情況下，目前我們國家采用擴大內需的方法。在鼓勵社會投資及鼓勵消費者進行消費的同時，給予一定政策上的優惠，如采用減稅降息等方法來調動積極性。另外，國家再加大政府投資力度，也就是所謂的擴大公共支出來刺激消費。政府同時不提倡但是也不反對的另一個方法是改善供給。政府之所以如此做，是因為目前此種方法在理論上的準備尚不夠充足，所以，政府只有采用放任的方法來試行這一策略。在這種策略里，企業須進行如下四項舉措，一是企業機制的創新，當然，這里所謂的創新并沒有一定的模式，只是希望企業能進行優化自身的機制；二是企業要不斷推出新的產品及改善收獲服務，但是這一舉措根據各個企業的自身能力不同而不同，也受各不同企業的發展意識制約；三是要推出個性化服務與產品，這一點與前一點存在的問題大同小異，在此就不再贅述；四是要降低價格，提高功能，在這一點上似乎更難。因為歷來都是消費者要求各物美價廉，而生產者銷售者很難做到這一點。

所以來說，目前我們國家正在施行的也比較符合我國國情的方法就是擴大內需，加大政府投資力度以刺激消費。

2.3 我國工程項目管理現階段的矛盾

第5篇：建設工程總承包的項目管理范文

【關鍵詞】EPC總承包模式；發展現狀；管理

引言

現如今，我國綜合國力越發強大，貿易不斷發展，貿易規模越來越大，另外，工程建設項目逐漸增多，以至于建筑市場的競爭越發激烈，最終導致工程建設項目管理水平的要求越來越高。在這種情況下，建筑工程管理模式不斷更新，以使用市場的需求，而國外出現了諸多新型管理模式。EPC項目總承包模式作為國際上一種先進的管理模式，對它進行深入的研究以及掌握，可以有助于工程管理水平的提高以及工程質量的保證。

一、工程EPC 總承包管理模式概述

工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工和試運行等實行全過程的項目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式：1）總承包商為設計單位。總承包商一般由具有獨立設計能力且具備相應工程設計資質的設計院或工程咨詢公司承擔。而項目的施工任務分包給各施工分包商，工程材料及設備中除重要建筑材料和設備由總包商指定（供應）外，其他非核心材料及設備由分包商獨立采購使用。2）總承包商為施工單位。總承包商一般由施工能力強、有相應資質的施工企業或公司承擔。

二、EPC總承包模式的發展現狀

EPC總承包模式，即設計（Engineering）―采購（Procurement）―施工（Construction）總承包的簡稱，是指工程總承包企業承包建設單位整個建設工程的所有內容，包括整個建設工程的工程設計、設備采購、土建施工等全部內容，并對所承包的整個工程的質量、進度、成本等全面負責，最終達到向業主移交一個合約、合法，滿足使用功能要求并經竣工驗收合格工程的目的。EPC總承包模式作為國際上通用的較為先進的建設工程管理模式，較傳統承包模式而言，有它自身的優勢；首先，總承包單位就整個建設工程對業主全面負責，因此，在施工過程中，責任主體比較明確，更主要的是能夠使總承包單位約束自己保證施工質量，作為建設單位，比較省心省力。其次，EPC總承包模式主要強調和發揮總承包單位在整個建設過程中的主導地位，對各個環節進行統籌把握，合理安排，有序銜接，對整個建設工程的質量、進度、造價等方面有一個很好的促進作用，作為建設單位，能夠獲得較好的投資效益。基于以上EPC總承包模式的優勢，克服傳統模式的弊端，同時為了與國際相接軌，我國在建筑法第二十四條也提倡對建筑工程實行總承包，因此，近年來，國內好多較大項目都開始采用EPC總承包模式，但可以說，在我國推行EPC總承包模式的初期，并沒有真正充分發揮其應有的優勢，沒能把各個環節進行全面掌握，統籌優化，合理分配以達到總承包的目的。另外，由于我國采用EPC管理模式起步較晚，相關的建筑法律還沒有完善，導致有時候在EPC管理的過程中無據可依。在實際的生產過程中，相關文件、表格等沒有總承包單位簽字的一欄，分包單位應該與誰簽訂合同等問題還困擾著一些企業。總之，EPC管理模式在我國還有很長的一段路要走，需要相關單位在各個層次上予以完善，逐步健全我國的EPC總承包管理模式。

三、EPC總承包模式的管理措施

1、設計階段的項目優化管理

在項目管理中，對于傳統的模式，設計和施工是分別由不同單位完成的，首先，設計單位要完成設計，然后，業主進行分包，將項目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又可以把項目分包給各個施工承包商。而在EPC總承包模式下，總承包商可以攬下設計、采購、施工等全程業務。一般情況下，總承包商都是實力雄厚，并且很有資質的公司，而公司中的設計部門則可以完成設計任務，公司把項目的建筑施工、設備制造、設備安裝集成調試等工作分包給各分包商，本身則承擔設計和部分主材的采購任務，同時，主要材料由總承包商采購，其他材料以及設備則可由分包商采購。此外，監理工程則由EPC 總承包商負責，所以總承包商可以設置監理工程師或委托監理公司對設計、采購、施工進行全過程監督。

2、加強對設備材料采購費用的控制

由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，加強對設備材料采購費用的控制對降低整個工程項目的造價有重要作用，材料設備采購費用控制是EPC 項目費用控制成敗的重要因素之一。設備采購成本控制一定要建立好合理的采購流程、采購制度、采購審批制度、采購審批流程、付款制度等，不然再好的方法用起來都會有矛盾，費用控制工程師在選擇設備供貨廠商時，要認真對其調查，保證價格合理、質量優先、技術力量和應變能力強；在價格控制方面，要貨比三家（比價、比質、比距），可能買不到最低的，但應當買到最合理的；在質量控制方面，采購時比質控制（同質同價，高價高質），到貨驗收要嚴格控制；最后費用控制工程師還要加強現場材料的臺賬管理，合理堆放材料，減少材料的二次搬運和損耗，實行施工分包商限額領料，避免返工，減少浪費。

3、進度控制方面管理

施工總承包管理模式不需要等待施工圖設計全部完成后再進行施工總承包管理的招標，在采用單價合同或者成本加酬金合同的情況下，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。在采取一定的激勵措施之后，管理單位和施工單位也會積極主動的采用一些比較先進的施工組織方式（比如流水施工），或者采用先進的施工工藝，以求

加快施工進度，縮短建設工期。

4、EPC 總承包項目風險的管理

加強工程項目產生的風險管理，對項目建設的順利進行至關重要。一方面，在應對合同方面產生的風險時，應由專業的人員對合同的各項條款加以擬定，同時對合同管理人員進行專項培訓，以大幅度提升其管理意識及業務素質。如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同顧問專家的密切合作。在財務管理風險方面，為了避免因資金不到位而對工程產生影響，應當在項目落實之前，將所需資金切實準備好，以備不時之需。還可以通過其他籌資渠道進行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規之前要與電力工程政策制定部門及時交流與溝通，出臺一系列合理、規范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度的避免更改政策現象的發生。此外，為了降低風險給電力工程帶來的損失，還應當建立一套完整的工程變更管理制度，以免因工程的變更而給項目在建設過程中帶來風險和不必要的損失。

結束語

總而言之，施工總承包管理模式在我國的建筑市場上還是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實施，還需要政府主管部門的積極推動以及扶持，在人們適應和接受了這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市場，拓展出一條嶄新的金光大道。

參考文獻：

[1]辛奇.國內建設工程項目EPC 總承包模式發展分析[J].建設科技，2012 年第10 期.

[2]劉羽佳.淺談EPC 工程總承包管理模式[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2012 年第01 期.

第6篇：建設工程總承包的項目管理范文

Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.

關鍵詞:施工總承包模式;組織結構;項目責任制

Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities

中圖分類號:TU723文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)18-0073-02

0引言

2003年,建設部了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建委[2003]30號),使得施工管理總承包模式成為建設工程項目管理研究重點,也是建設工程項目參與各方關注的重點之一。我國工程技術人員一直密切關注國際建設工程項目承包模式的研究進展,長期致力于引進、消化和吸收國際先進的建設工程項目承包模式,并結合我國國情積極實踐探索,形成具有我國特色的施工管理總承包模式。

1項目管理總承包模式的發展背景

目前,我國的項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放,在范圍上、側重點上均有所不同。管理模式不僅包括傳統的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,還有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式僅限于施工階段,側重于建設項目的承發包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工階段,還包括前期的融資和后期的運營。而Partnering模式,它是一種完全不同于設計――招投標――施工的管理模式,最近幾年,內地將該模式引入工程建筑行業的研究,提出了諸如面向工程項目生命周期進行資源整合、完善合作伙伴之間的協議機制以及如何進行合作伙伴選擇等一系列重要理論和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,體現了高度綜合性的發展方向和建筑一體化的發展趨勢。CM、PM管理模式可加快施工進度,使設計和施工在項目前期相結合,減少變更和索賠等費用,從而降低總交易費用。

2施工管理總承包模式

2.1 基本概念。工程總承包是指總承包企業受建設單位委托,按照合同約定對工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等進行全過程或若干階段的承包,對項目的質量、工期、造價等負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業,分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

根據建設部有關工程總承包文件的指導意見,工程總承包主要有如下方式:設計、采購、施工(EPC)/交鑰匙(Turnkey)總承包。設計、采購、施工總承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責;交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸,最終是向建設單位提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

施工管理總承包模式是業主委托施工管理承包單位負責與設計協調,采取有條件的“邊設計,邊施工”, 即Fast-Track的組織方式進行施工管理,并在一定程度上影響設計活動的總承包管理模式。在施工管理總承包模式下,項目設計過程被分解成若干部分,每部分施工圖設計完成后隨即開始該部分的施工招標工作。整個項目的施工不再由一家單位單獨承擔,而是被分解成若干部分,按施工圖完成的先后順序分別進行招標,由多家單位承擔。因此,項目實施過程中設計、招標、施工三者可充分搭接,施工方可以在總體設計工作尚未完全結束時即展開施工組織。

2.2 施工總承包模式的合約管理和合同結構。合約管理,在效率提升和成本控制方面的一個全新模式。它不同于傳統的建筑工程,“合約管理”在為客戶提供建筑方案和建造工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節,協助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”。該模式第一次應用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中實施,并取得極大成功。施工總承包模式下的合約管理不同于傳統施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節,協助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”,通過統籌的方法,減少多余的步驟,縮短工期,減低總成本。

施工總承包模式的合同結構主要有兩種基本類型:型施工總承包模式合同結構和非型施工總承包模式合同結構。型施工總承包模式合同結構是指總承包單位僅以“業主”的身份參與施工管理工作,不負責分包的發包,與分包商的合同由業主直接簽訂。非型施工總承包模式合同結構是指總承包單位以承包商的身份參與施工管理工作,可以直接進行分包的發包,并與分包商簽訂分包合同。

2.3 施工管理總承包模式的組織結構。按合同結構的類型分類,施工總承包模式的組織結構主要也有兩種基本類型:型施工總承包模式組織結構和非型施工總承包模式組織結構。

型施工總承包模式組織結構其主要特點是:凡與業主簽約的分包商和供貨商,均由施工總承包單位負責管理,業主與施工總承包單位有指令關系,一般不直接指揮分包商和供貨商;業主可以向設計方發指令,施工總承包單位則不能向設計發指令,只能向設計單位提供合理化建議,與設計單位是協調關系。非型施工總承包模式組織結構其主要特點:業主主要向施工總承包單位發指令,一般不直接指揮分包商和供貨商,由施工管理總承包單位向分包商和供貨商發指令。施工總承包單位向業主負責,而各分包商和供貨商向施工管理總承包單位負責。施工總承包單位協助業主進行分包商和供貨商選擇。由業主自行簽約的分包商和供貨商可由業主直接指揮,也可以委托施工總承包單位統一指揮。

3推行建筑工程項目責任制管理模式

鑒于目前存在的管理模式的特征和優劣性,建議在選擇實施各管理模式時,同時在建筑企業工程項目上實施項目責任制,將有利于施工管理的進一步完善和提高。

建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多,涉及的工藝、技術、原材料也不斷更新和進步,施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上,還必須進一步減化生產關系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素,不同的工程項目又有不同的管理重點,但項目管理的核心始終都是項目管理責任制和項目成本核算制,也決定著項目管理的效果與成敗。建筑企業內部要用完善的市場經濟機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的有效落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制(進度、質量、安全、成本),四管理(合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理),保證工程項目三大目標實現的必要條件。

4施工管理總承包的優勢

4.1 施工管理總承包模式能夠克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾,使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起,進行整體統籌安排、系統優化設計方案,能有效地對工程質量、成本和進度進行綜合控制,提高建設管理水平,最大可能地縮短建設周期、總工期,降低投資、保證工程質量。施工管理早期介入,密切設計與施工的聯系,可優化設計,有效減少設計變更,降低建設成本;此外,可以分解招標工作,施工組織分階段展開,使得合同報價依據性高。

4.2 建設單位將工程的設計、施工全部承包給一家承包商,減少了管理和協調的工作,并有利于工程進度和質量的控制,有效降低工程造價。國外經驗證明,采用總承包的模式可以降低造價10%左右,也有利于充分利用總承包企業的管理資源,最大限度地減低項目風險,符合國際慣例和國際承包市場的運行規則。

4.3 承包商一開始就參與設計,這樣有利于建筑材料、施工方法、結構形式、價格和市場等方面豐富的知識和經驗充分地融于設計中,從而對工程項目的經濟性產生積極的影響;而且還可以促進承包企業自身的發展,促進建筑工業化,提高勞動生產率,使建筑企業從粗放型向集約型轉變。

4.4 總承包商由過去分階段分別管理變為各階段通盤考慮,相互銜接的系統化管理,使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求,促進了我國建筑市場的完善。

5結論

施工管理總承包模式既滿足了大型建設工程項目建設前期設計優化對施工技術的需求,又減輕了建工程項目建設中后期施工管理壓力,克服了傳統承發包模式存在的設計、采購、施工相互脫離和相互制約而造成的建設工期長、投資難以控制的缺陷,有利于承包商為發包方提供社會化、專業化和商品化的服務,有利于統籌安排、節省投資、提高項目的建設管理水平,在大型工程建設中較傳統的施工管理模式更具優勢。

建設行業經過多年的探索和實踐,在施工管理總承包模式方面積累了寶貴經驗,在大型工程建設中用施工管理總承包模式已經成為項目建設有關各方的共識,逐步建立健全一套科學完整的,符合市場經濟規律的,并符合國際慣例的項目管理責任體系與規章制度約束體系,預示著施工管理總承包模式將在我國未來的大型工程建設中擁有廣闊的發展前景。

參考文獻:

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[4]王志強,劉松.Project軟件與建筑工程項目管理[J].管理科學,2005.

第7篇：建設工程總承包的項目管理范文

【關鍵詞】設計施工一體化，應用，前景

中圖分類號： TU2 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

在二十世紀八十年代，我國才開始試行建筑工程項目總承包，總體起步相對比較晚。二十多年實踐和努力，驗證了工程總承包在我國的可行性和必然性。建設部出臺的相關文件，又進一步推動工程建設項目組織實施的改革，具有總承包資質的企業受到極大的鼓勵，進行改革或重組，各種與工程總承包業務相適應的組織機構以及項目管理體系紛紛建立，從而打破了行業界限，建筑企業可以按照相關規定申領獲得相應資質。重重措施，項目總承包管理得到良好的培育和發展，在此良好基礎上，建筑工程總承包項目管理逐漸向設計施工一體化的主體方向發展。

二、設計施工一體化的適宜項目

建筑工程總承包管理，以設計施工一體化為主體，將設計管理和施工管理一體化，各種資源以最佳的方式組合到工程建設項目里。以設計施工一體化，目標在于減少管理資源的各種浪費，實現風險和效益的統一，責任和權力的統一，過程和結果的統一。

所謂的設計施工一體化總承包，以設計為龍頭，而以往的設計則附屬于施工企業。設計施工一體化總承包以優良的設計構思為主旨，追求創造出超值的視覺效果，以滿足各業主對建筑的特殊需求，而施工則以此為終極目的為設計主旨而服務。不過，設計施工一體化總承包并不適用于所有類型的建筑工程項目，主要有三類項目能最好地體現出設計施工一體化的優勢，如下所述:

一，設計施工一體化適宜應用于復雜程度較高的改造工程項目。那些技術難度比較高的改造工程項目，需要按照原來的工程設計對那些改造部分進行結構計算、節能計算、消防計算等各類專項計算，所以，需要從設計和施工這兩個方面實行緊密的結合。

二，設計施工一體化適宜應用于外資工業性工程項目。國外建筑市場上，設計施工一體化總承包的建設理念得到了比較多的應用，所以，境外公司對國內生產基地進行投資行為時，通常就會希望國內能夠采用設計施工一體化總承包的方式進行建設。境外公司對中國國內建筑市場不夠熟悉，不夠了解，而這種建設方式不但可以避免這種不了解為其帶來的可能風險，也可以幫助其節省工程項目前期的人力成本。這類工程項目的建設中，設計師一般都會按照境外公司的概念性設計，同時結合國內的設計規范，進行擴初設計，而施工企業再按照這個擴初設計圖紙做報價。然后境外業主和總承包商簽訂設計施工總承包合同，最終實現同國際慣例的接軌。

三，設計施工一體化適宜應用于那些功能性比較強的工程項目。這里所說的功能性比較強的工程項目為醫院、學校和研發中心等等。這一類工程項目業主通常對建筑物的功能性要求非常注重，所以，設計時，必須滿足業主對功能的需求，之后才是在建筑物外觀和節能等方面的要求。以研發中心的實驗室和醫院的手術室為例，這些建筑對暖通往往有著特殊的要求，也就是潔凈度的要求，和恒溫恒濕的需求。某些建筑則可能會有層高的限制，而這些就需要設計人員具體考慮施工現場的實際情況進行管道走向的設置。使用傳統組織形式的話，勢必將導致設計和施工分離，各自為政，無法實現良好溝通，極有可能對建筑的功能要求造成極大影響。

三、在項目整體運作中的優勢及其發展前景

設計施工一體化在項目整體運作中的優勢如下所述：

1.改變了傳統的設計、施工生產組織以及管理模式

不論是哪種工程項目，其開展勢必會有各種制約因素對其產生影響，業主往往對項目建設周期有具體要求，或者對建筑成本有所控制。而設計施工一體化這種工程總承包模式可以為其提供社會化服務、專業化服務和商品化服務，與傳統的工程模式相比，毫無疑問擁有更多的優勢，不但可以對社會資源進行合理利用，將其引入市場競爭機制，而且對投資風險約束機制具有強化作用，有利于分散工程項目法人的風險，大大減輕工程項目法人的工作量，幫助克服設計采購和施工等方面的相互制約或脫節的各類矛盾，使得這些環節能夠有機組織起來，實現整體統籌安排，不但能節省投資，又可以提高工程項目建設的管理水平。與此同時，也有利于切實保障建設工程項目的順利實施以及建設工程目標的成功實現。

有利于業主建設項目目標的實現

傳統的建設工程項目的實施，從廣義的角度來看，大致分為兩個階段，分別是策劃和實施兩個階段，然而，前期策劃階段其設計任務書中的策劃內容和其完成的設計成果即施工圖難以保持一致，這兩者之間往往存在著一定的差異，而施工招標卻是嚴格按照設計施工圖來進行的，這最終將導致項目的完成內容無法同前期的策劃保持一致，兩者之間勢必存在一定差異，無法良好滿足業主的期望和需求。

而設計施工一體化總承包則能很好的解決此問題，業主能夠更明確向總承包單位提出自己在建筑的功能性、項目進度、成本控制等方面的具體要求。總承包單位承擔了了包括設計、施工、安裝、采購等在內的全部工作，所以能夠良好地避免以上各工作階段之間可能產生的差異。

3.有利于強化建設工程項目對風險的控制以及轉移

傳統的工程項目建設中，業主往往很關注施工階段的項目管理，對其著重強調，而施工階段的項目管理開始的節點通常是在施工圖的完成之后，也就是設計單位完成了施工圖的設計之后。但是，設計施工一體化這種總承包模式下，其推進的節點往往都是在擴初設計過程就開始了，直到工程建設項目的最后竣工，交鑰匙，而這勢必導致工程項目總承包企業對工程建設項目進行全過程管理控制，并在理念上發生轉變。所以，建設工程項目總承包，并不僅僅意味著承包商從中受益，其主要意義是有利于為社會進行更優良的資源整合，同時也為業主節約投資，減少投資上的各種浪費。因此，項目總承包這種工程建設模式的意義，遠遠高于設計企業機械地按照業主要求進行設計和施工企業單純地按照設計圖進行施工和設備安裝。設計施工一體化總承包為承包商帶來了極大的動力，促使他們進行設計方案的優化，以及施工技術的創新，同時也能有利于業主和承包商降低成本，增收節支，提升利潤空間，使得業主和承包商良好融合。

4.有利于提高建設工程項目的運作效率

傳統的工程建設模式，在建設中的各主要環節之間，日益顯得分割和脫節，建設周期過長，運作效率過低，投資效益過差等缺點也日益暴露明顯，不但在項目工程管理的程序和方式上嚴重缺乏，專業技術人才和組織機構都面臨嚴重不足的問題，導致建設工程項目的極大浪費，嚴重時甚至是無效投資。而設計施工一體化中，工程項目總承包單位承擔了建設工程中所有關鍵環節，大大減小了建設工程各環節運行中可能出現的脫節問題，不但有助于降低能源損耗，也可以更高效高速完成工程項目任務。

四、結語

設計施工一體化，這種建筑模式，以其極大的優越性，成為中國建筑業發展的必然趨勢，而國內建筑業必須不斷提升自身實力，加強這方面的能力，才能在競爭激烈的國內市場甚至是國際市場上占據有利地位，贏取主動姿態，獲得更大的發展空間。

參考文獻：

[1]傅峻迪 "設計-施工"一體化在建設項目整體運作中的應用及其發展前景 [期刊論文] 《建筑施工》 2008

[2]張暉 設計施工一體化的應用及前景 [期刊論文] 《科技風》 2010

第8篇：建設工程總承包的項目管理范文

關鍵詞：工程總承包 施工企業 建設市場

一、我國工程總承包發展的現狀

工程總承包在我國已經有了20多年的歷史了，它在我國的發展經歷了一個從無到有的過程，并且在我國建設上取得了非常不錯的成果，在行業的發展上也積累了很多的經驗。根據我國有關部門的統計，在2001年到2008年期間，按照工程總承包形式完成的工程項目金額達到了4550多億元，年平均完成合同額達到600億元左右。但是我們在看到工程總承包取得的成績的時候，不能忽視了工程總承包模式不斷發展的背后存在的各種各樣的問題，例如工程總承包的使用范圍還相對較小，占了我國國內經濟建設活動總額的1%不到。各個工程承包企業在絕大多數情況下還是處在施工總承包這個階段，而其實真正意義上的工程總承包遠遠不止于施工階段的承包，它還應該包括設計階段等。并且很多的工程總承包項目多是世界銀行貸款項目、合資項目或者外資項目。

二、我國工程總承包的不足

1產業結構不合理

產業結構不合理主要體現在能夠擁有足夠的項目總承包能力和堅實的技術經濟勢力的大型承包企業的數量還很少。國外的大型承包商情況相對與國內要好很多，例如在美國有福祿丹尼爾大型承包商，法國有布依格大型承包公司，日本有大成建設等，他們都具有非常明顯的規模上的優勢。在我國尚且還沒有能夠與這些大型承包商相比擬的承包企業。另一方面在我國小型的專業公司也存在一些問題，他們大部分都不能夠做到小而精，小而活，小而專，因此不夠專業，從而造成了大量小規模的小型企業在經營市場范圍和競爭能力上大量的重復，從而使的小規模專業企業的發展環境更加的惡劣。

2管理體制不合理

在項目總承包工程中的行業規范等管理中存在的問題主要體現在相關法律法規的極度缺失，對與項目承包企業在墊資進行工程建設的時候缺乏必要的法律保障，導致了工程承包企業在沒有融資途徑的情況下對項目建設承擔了非常大的資金風險。我國要想在工程項目整體承包行業中更加健康快速的發展就必須要進一步加強對這方面的法律與法規的建設，并且要對業主對工程項目的肢解進行更為科學的管理和進行明確的規范。在這樣的法律法規體制下，項目總承包商極大的降低了資金風險，從而積極的促進了工程總承包商在市場上的發展。

3承包商能力不夠全面

在我國，70%以上的工程承包企業都沒有擁有整套的項目管理體系和完整的承包管理體制，此外在計算機應用能力、咨詢和設計能力、綜合管理能力、技術支持能力和專業的施工協調能力，以及融資能力和資金運作能力等關鍵技術或者項目管理能力與國際上能夠進行工程整體承包的大企業還有著很大的差距。由于這些諸多方面能力的不足而導致了企業在面對項目工程整體承包時的能力與信心就會大大下降，從而在激烈的市場競爭中缺乏足夠的優勢，從而阻礙了工程項目整體承包公司的發展。

三、工程承包是大型施工企業發展的客觀要求和必然趨勢

伴隨著我國國內市場與國際市場逐漸接軌的過程，建設工程承包市場也正在發生各種深刻的變化，正對建設工程承包市場不斷的產生影響。因此，工程項目整體承包也就成了建設市場的必然發展趨勢和市場發展的客觀需求。在國際上發達國家的建筑市場上有超過一半的建筑工程項目是采用總承包的方式的。工程總承包之所以能夠成為我國大型施工企業的必然發展趨勢也是以工程總承包的內在的優勢為基礎的。

1降低工程成本

一個工程的成本有九成是在項目工程的設計階段就已經確定的了，因此，設計階段對于整個工程項目的影響是非常大的，而與設計階段相比較，施工階段對項目總成本的影響大概只有半成左右。所以，總承包企業在設計階段就可以對整個項目的成本進行限制，通過對方案的不斷優化和對比，對工程項目進行成本的控制或者降低是十分有效的。以中國石化北京石油化工工程公司承接的長嶺、福建等六套聚丙乙烯項目為例，由于實行工程總承包共節省項目投資12億元。如果實行的是分開承包的模式，那么施工階段和設計階段就是分開獨立的，雙方難以進行及時的協調，因此經常會有造價和功能上的浪費。在整個項目的進行過程中，將設計階段和施工階段進行深度的交叉，就可以在充分保證工程質量的基礎下對工程成本進行最大程度的降低。并且，設計階段的形式是案頭的工作，在設計階段對進行方案的修改和優化，其修改成本都是非常低的，但是卻對整個項目的投資效率有著非常大的影響，這種影響甚至是決定性的。

2縮短周期與提高質量

工程總體承包模式能夠對一個項目工程從設計到采購，到施工，再到試運行整個過程的質量進行控制，從而能夠在最佳的程度上對質量進行監督，杜絕質量不穩定的出現。在此時，設計、施工等階段的更深層次的相互融合，并且在項目開始的階段也就是設計階段就積極的使用創新科技以及新的工藝，并且對后階段的施工工藝的簡潔性都進行全面的考慮，盡量將所有可能出現的問題都在設計階段進行處理，這樣做就可以使工程項目的質量得到更加好的保證，并且可以使的整個工程的施工周期大大縮短，對整個工程的進展是十分有幫助的。

從上面的分析可以得出這樣的結論，即使當前我國工程總承包模式在實際市場中的運用還不是特別的多，但是它卻能夠充分反映了當前建筑施工項目市場中市場專業化分工所將導致的必然的結果和必然的發展趨勢，以及滿足了業主迫切要求避開風險的客觀的需求，因此工程總承包模式也必將得到業主的青睞和市場發展的認可，從而工程總承包模式必將成為未來很長一段時間內建筑行業的必不可少的一種承包模式。工程總承包的市場也將于以往的承包市場有所不同，它的規模將更大，吸引力更強。因此，當前如何打造總承包企業將成為很多建筑施工企業所必須面對的戰略選擇，也是大型建筑施工企業順應市場經濟發展的必然趨勢。

結 語

總之，與一般的承包相比，工程總承包的風險要更加的大，對承包企業的技術要求和管理要求也更加的高。很多實體性的企業雖然具備了很強的施工能力，但是卻會缺少國際建筑市場的營銷渠道和一些國際上先進技術。從設計院或者施工企業發展成工程總承包企業的途徑也是不同的，他們的發展也需要相互補充，并且還提升相關咨詢服務、設計功能和融資功能等的能力。但是，不管工程總承包企業的成長過程中有哪些困難，大型施工企業必須認識到工程總承包是企業未來發展的必然趨勢。

注釋、主要參考文獻

[1] 王寧等著，美國、加拿大工程公司開展工程總承包和項目管理的考察報告，中國勘察設計，2002.1

第9篇：建設工程總承包的項目管理范文

論文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作為建設工程的重要組分，是指對房屋、建筑物以及其附屬結構的設計、建設、優化或改造以及維修。隨著國民經濟的發展，建筑施工企業已經成為國民經濟的支柱性產業。建筑業也在向著更高層次的發展，建筑工程項目化管理更加深入，科學項目管理方法也得到了更加廣泛的應用。我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段。本文將對建筑工程項目承包管理的方式進行討論。

1建筑工程承包管理項目及其特性

項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現在任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目的開始時間和結束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標，即為了完成某一獨特的產品而服務。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統，所有項目都是在有組織的背景下產生的。項目的發展并沒有固定例子。項目在發展過程中，大量變化是任何人都無法預見的，所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。

我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。

2建筑工程項目承僅的基水模式

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的:

(1)全過程承包方式:承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。

(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包:由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。

(3)投資、設計、施工總承包:即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。

(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。

(5)聯合承包方式:由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。

(6)設計、施工總承包:即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。

(7)施工總承包:承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。

3建筑工程項目承包管理方式

3.1按承包內容的不同劃分

按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。

發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。

3.2按承包對象的組織形式劃分

按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。

單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。

聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定:“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體。”由幾個承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢:①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會;②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點:①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費;②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程;③企業應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。 轉貼于 　4承包方的主體資格管理

承包單位的主體資格(又稱建筑企業資質)是指企業的建設業績、人員素質、管理水平、資金流量、技術裝備等能力。對于建筑承包單位，我國法律規定除應具備企業法人營業執照外，還應取得相應的資質證書，對于承包單位企業管理方面也有相關嚴格的要求。

4.1承包單位承包工程依法取得資質后在其資質等級許可的范圍內從業

建筑工程是“百年大計，質量第一”，其質量問題直接關系到人民群眾的生命財產的安全和國民經濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質等級，并規定其只能在核定的資質等級范圍內承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應的資質條件。其次，不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術、管理水平的要求也不同;工程規模越大、技術要求越高，對承包單位的資金、技術、管理水平等條件的要求也越高。

4.2承包單位資質管理

當前建筑市場中有些無資質或者低資質的企業、包工隊與資質等級較高的施工企業搞“假聯營”等形式，以資質等級較高企業的名義承攬工程。這種現象嚴重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業的資質等級是由有關管理部門根據企業的承攬工程能力、人員素質、管理水平、資金總量、技術裝備等企業基本條件來確定的。因此承包單位必須具備一定的資質和能力，具體規定如下:①不得超過本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程;②不得以其他的企業名義承攬工程;③不得允許其他單位或個人以本企業名義承攬工程。

5分僅和轉僅的管理

5.1分包

建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位;分包必須取得建設單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

5.2轉包

建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定:轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。