人事權限管理制度精選(九篇)

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第1篇：人事權限管理制度范文

[關鍵詞]政府；會計委派制；意義；問題；對策

一、政府委派會計制的基本概念

（一）內涵

政府會計委派制定義為政府或者上級主管部門向其所屬單位委派會計人員，委托委派會計監督會計所在單位經濟活動特別是會計行為的一種制度。此項制度不僅是規范部門經濟工作秩序，而且確保會計信息真實性的有效工具，好處主要是強化會計監管，建立健全適應要求的會計監督約束機制，預防和治理腐敗。

（二）主要形式

1.直接管理形式。此種形式是主要是以政府名義向下屬單位直接委派人員的形式。此種形式主要由地方政府使用。委派會計人員的來源比較多樣性，主要有：一是原單位人員，二是從財政局人員選派，三是公開招聘。

2.集中制形式。此種形式主要表現為基層設立國庫收付中心，國庫收付中心統一管理：一是會計人員，二是資金結算，三是進行會計核算工作。

3.零余額帳戶統管形式。此種形式是對行在保持部門資金和財務權不變的前提下，由財政部門專門負責單位財務工作的會計委派形式。委派會計主要由同級別的財政部門負責管理和監督。

二、推行政府會計委派制的重要意義

（一）明確政府委派會計人員人事權和管理權

加強經濟管理，明確政府委派會計人員歸宿問題，維護正常的會計工作秩序。推行政府會計委派制度，可以解決會計管理中委派會計人員歸屬權問題，將委派會計人事權和管理權限分開，避免本單位既當“運動員”，又當“裁判員”，因此可以很好的保障機構和人員可以客觀公正的執行有關政策開展工作，

（二）規范單位的財務會計行為

政府實施會計委派制度后，會計人員獨立工作，提供的數據更加真實可靠，為政府正確履行社會管理職能提供了信息根據。目前，經濟下行壓力較大，政府收支矛盾較為突出，但是又存在著部分預算外的賬外資金。實行政府會計委派制之后，能夠有效監督所在單位資金使用全過程的監督，有效監督管理資金使用，有利于盤活存量資金，避免出現占用和挪用，減少權利尋租空間，使財政資金能夠發揮最大效益，提高資金使用效率。

（三）有利于會計信息真實性

政府實行會計委派制度后，委派人員的各種關系由原單位管理，會計人員與被派出單位之間保持相對獨立，對委派會計人員進行約束，確保了委派會計能夠依法行政，為其會計信息真實性提供了制度保證；同時也有利于將事后監督變為事前、事中、事后監督的全程監管，有利于構建財政大監督體系，從而有利于會計信息真實性，提高會計信息質量。

三、政府會計委派制實行中存在的一些問題

（一）對政府委派會計制度認識不足

許多單位對政府會計委派制度存在認識不足的問題，主要體現在對對如對會計委派制的性質認識存在誤區，認為此項制度是上級干預下級工作的措施。對此項規定有一定抵觸情緒，給委派會計工作開展工作造成了一定困難。

（二）政府委派會計制度不完善

委派會計制度實行以后，但是相關配套制度政策卻沒有出臺、完善，使得委派會計地位、待遇等問題沒有明確規定。第一，雖然實施此項制度之后，看似委派會計地位有所提高，但是由于委派會計是上級政府部門下派，造成了與其進入單位領導之間存在地位上的矛盾。第二，對于委派會計的待遇多少，有誰負擔及晉升等問題，目前尚沒有一個明確統一的標準。第三，在實際工作中，委派會計人員普遍感到承擔的工作較為繁重，沒有明確規定政府委派會計工作范圍。

（三）存在著參與被派出單位工作積極性不高的問題

財務會計部門是一個單位不可或缺的部門，委派會計除了負責被派出單位的會計、財務及核算業務之外，還要參與監督、預算等決策業務，但是委派會計的主要職能還是監督職能，造成委派會計工作的主要目標：保證受派單位的收支活動不違法，當某項收支活動存在不確定因素時，委派會計沒有十足的信心，除了其工作考慮，委派會計就會反對該項收支活動，委派會計受自身目標所限，就會使被派出單位經濟活動受到限制，委派會計參與被排除單位決策的積極性有所降低。

（四）委派會計存在權利尋租空間

政府實施此項制度以后，考核委派會計的指標很大程度上取決于被派出單位經營活動的好壞，委派會計為了自身的利益可能造成其監督職能的弱化，造成委派會計與被派出單位存在默契，提供不真實的會計賬目，甚至會計可能在派出單位威逼利誘下，使權利尋租存在可能性。所以，實行會計委派制雖然使得被派出單位領導和會計人員實現了相互分離，客觀上減少了會計人員與單位領導串通舞弊現象的發生，但它并不能從根本上杜絕權利尋租行為。

四、原因分析

（一）會計委派制是新生事物，缺乏相關理論指導

會計委派制是八十年代中期創造出來的一種會計管理模式。2000年各部委聯合出臺了《關于實行會計委派制度工作的意見》，標志著使此項制度有章可循。由于此項制度的實施時間并不是非常長得時間，可供借鑒的成功經驗和制度不多，綜上這些因素使政府會計委派制度目前還不成熟，隨著實踐的不斷發展，會計委派制急需相關理論的指導，但我國目前在這方面的理論研究還很不夠，影響了實踐工作的深入開展。

（二）當前激勵約束機制存在問題

這主要表現在委派會計的待遇不盡合理、對委派會計的激勵不夠、缺乏對委派會計的再監督等問題上。目前委派會計與被派出單位的這一利益關系仍未理順。委派會計的待遇問題不徹底解決，激勵機制就無法建立。此外，目前我國雖有代表國家利益的財政、審計、稅務等國家監督機關，也初步建立了會計師事務所等履行社會監督職能的社會中介機構，但對委派會計這一監督者的再監督還不夠，這些都不利于委派制工作的開展。

（三）上級政府與被派出部門之間可能存在利益沖突

實施會計委派制后，委派會計代表上級政府的監督被派出單位的一切財務收支活動，定期向上級政府報告單位財務情況等，使其能及時掌握被派出單位的各種情況，這在一定程度上使得部分被派出單位的掩蓋問題的想法無法轉化為實際行動，這是目前推行會計委派制阻力較大、部分單位反對會計委派制的根本原因所在。

五、完善政府委派會計制的建議

（一）明確政府委派會計的人事權和管理權

實行會計委派制后，委派會計在被派出單位的變成了代表國家和上級政府行使權力，委派會計的人事權和管理權歸上級政府所有，這提高了委派會計的地位，使會計人員不受被派出單位的控制。關于委派會計的工資待遇，應由受派單位負擔。職位調整也由委派單位負責。

（二）健全完善各項管理制度

應當出臺法律法規明確委派會計的權利責任。上級政府在派出會計之前應在相關制度允許范圍內，明確委派會計的權責，應當在充分考慮被派出單位獨立自主的前提下，充分發揮委派會計人員的監督作用，保證委派會計能夠按照有關規定，依法履職。

（三）健全完善對委派會計的激勵機制

健全完善考核制度，完善激勵機制。在具體實踐中，結合委派會計工作權責，結合派出單位實際情況來進行，以保證委派會計業績考核工作的嚴肅性和針對性。還應該針對不同人員的別不同，通過多種激勵手段和方法（物質獎勵、精神獎勵、提高職務登記等），實施不同的激勵措施。

第2篇：人事權限管理制度范文

目前大部分高校均設置了成人(繼續)教育學院(部)專門負責繼續教育方面的工作，大致可以分為三種不同類型的管理模式:(1)一級管理模式，即成人(繼續)教育學院集辦學和管理功能于一身，管理效率較高，便于實施統一的管理。但這種模式不利于調動二級學院(系部)的辦學積極性，在調配學校的教學資源時也有很大的局限性。同時，成人(繼續)教育學院既是運動員、又是裁判員，難以形成監督。(2)二級管理模式，即成人(繼續)教育學院(處)為管理主體，各二級學院(系部)為辦學主體。成人(繼續)教育學院(處)作為管理全校繼續教育工作的職能部門，主要負責制定各項規章制度、對外聯系、專業設置、統一招生、證書發放、教育教學質量監控等。各二級學院(系部)負責具體的辦學任務。這種管理模式在調動二級學院(系部)的辦學積極性上有較大優勢，同時也更有利于調配全校的教育教學資源。但這種管理模式對成人(繼續)教育學院的宏觀管理能力、協調能力及各二級學院(系部)的全局觀有更高的要求。(3)混合管理模式，即成人(繼續)教育學院既負責辦學、又負責管理二級學院(系部)的繼續教育工作。這種管理模式有利于成人(繼續)教育學院與二級學院(系部)的協調，具有較廣泛的適用性。

二、普通高校繼續教育管理體制存在的問題

1.管理制度化建設滯后

這幾年雖然高校的繼續教育事業有了較大的發展，但在實際管理過程中還存在著諸多問題，管理無效、無序的情況時有發生。在辦學過程中，高校之前對繼續教育沒有給予足夠的重視，對各項工作的開展很多還處于探索階段，出臺相應的繼續教育政策、制度也不是一朝一夕的事情，繼續教育缺乏相應的政策制度的支持。在管理過程中，很多問題往往通過領導的主觀判斷來決定，決策過程中缺乏科學性的指導，給實際管理工作帶來問題。

2.多部門管理，從屬關系模糊

目前我國高校繼續教育管理沒有統一的模式，對如何協調社會與高校之間、高校內部各學院、部門之間的關系尚未理順，高校內部繼續教育資源的整合與協調還不科學。從高校繼續教育管理部門的職能來看，實際上它需要承擔起類似于一個獨立學校的辦學任務，包括招生及錄取、教學教務管理、學生管理、畢業等工作，但人事權、財政權高度集中在學校這一層面，繼續教育管理部門沒有任何的人事、財政方面的權限，成人(繼續)教育學院處于片面服從、被動執行的地位。同時由于部分體制不夠順暢，工作拖沓、辦事效率低下等問題較為突出。面對激烈的市場競爭，繼續教育辦學與社會市場需求不匹配，現行的管理制度嚴重抑制了繼續教育管理部門的活力與創新，也不利于高校繼續教育的進一步發展。

3.分配激勵機制有待完善

在目前高校的繼續教育管理過程中，受傳統體制因素的影響，分配政策完全由學校控制，分配和激勵機制還不夠健全，一方面是平均主義，部分高校在制定分配政策時，沒有考慮到繼續教育不同崗位工作性質、工作內容、工作強度的差異，沒有建立起獎懲機制，責權利不一致，影響了管理干部和教師工作的主動性和積極性。另一方面，在現行的管理模式下，繼續教育管理部門在舉辦繼續教育時，師資等教育教學資源上需要依托各專業學院、各職能部門辦學，但又缺乏必要的調控手段。很多高校的分配政策不完善，對如何激勵專業學院、職能部門參與到繼續教育事業中來還沒有行之有效的方法，不能充分調動各學院、各部門的辦學積極性。專業學院雖有部分參與，但舉辦繼續教育的積極性不高。

三、原因分析

要理順高校繼續教育管理體制，須找出癥結所在，以指導其健康發展。

1.文化傳統的影響

強調等級制度的儒家文化在中國五千多年的歷史進程中一直盛行，并滲透到社會生活的各個領域，同時也影響著大學的管理體制。在高等教育系統中，政府為大學制訂計劃，大學內部則按照行政體制實施科層制管理。而繼續教育與普通學歷教育有著明顯的區別，繼續教育大體是面向市場的，需要順應市場的需求，采取一些遵循市場規律的管理方法和手段。行政主導型的管理模式與繼續教育發展不可避免地存在著一些不和諧、不適應。

2.繼續教育在社會和高校中地位不高

近幾年來，我國繼續教育的發展雖然得到了政府的一些政策支持，但由于目前職業鑒定、學習成果的認定與轉化、崗位準入等制度不夠完善，與歐美等發達國家相比，繼續教育在社會上的認可度還不高。舉辦繼續教育是高校的社會責任，但目前很多高校的繼續教育總體來看被定位為普通高等學歷教育的一種補充，在學校發展中承擔著經濟創收的角色或可有可無的點綴，這相當程度地忽略了繼續教育的社會教育功能，一旦學校的其他矛盾突出，便把繼續教育當成包袱并限制發展。繼續教育的發展是一個長遠計劃，高校領導一般實行任期制，如何突破高校在繼續教育發展過程中追求“短期利益”的行為，以發展的眼光做好長遠工作是重中之重。

3.高校內部管理模式僵硬，投入不足

我國繼續教育起步較晚，高校在發展繼續教育時，管理模式基本參照普通學歷教育，經費、人事、教學設施等高度集中在學校這一層面，成人(繼續)教育學院作為管理部門處于被動地位。同時由于高校教育教學資源絕大部分要用于滿足普通學歷教育，繼續教育能利用的資源有限。繼續教育辦學的內容大多是動態的，各類項目需要花費大量的人力、財力去開發、競爭生源和項目。如果學校沒有人力、財力、物力的投入，繼續教育的發展將難以為繼。

四、普通高校繼續教育改革管理體制的路徑選擇

1.準確定位繼續教育

目前普通高校的繼續教育在學校辦學體系中處于邊緣地位，在學校發展中更多的是承擔經濟創收的功能，導致部分高校的繼續教育管理不規范，社會評價不高，甚至影響整個學校的辦學聲譽。高校首先要準確定位繼續教育，樹立繼續教育是高等教育的重要組成部分的思想觀念，把繼續教育納入學校人才培養體系的總體規劃中。要在政策上加大對繼續教育的支持力度，在既遵守相關規定的前提下，又要有一定的靈活性，給予成人(繼續)教育學院一定的人事權、財政權，充分調動各系部辦學的積極性。要充分利用自身的學科優勢、專業優勢，培養社會經濟發展所急需的專門人才。

2.加強制度建設

確保高校繼續教育規范性的關鍵，重點是要規范繼續教育的管理行為和辦學行為。一些成人高等教育學校存在管理制度的建設不完善，管理流程不科學、監督程序落實不到位、獎罰不分明等問題。高校要提高對繼續教育的重視程度，遵循繼續教育辦學規律，在完善高校內部的繼續教育管理過程中，要重視相應規章制度的修訂，完善繼續教育的各項管理制度，建立科學的管理流程，嚴密的監督程序，使繼續教育管理有法可依，避免盲目決策。

3.建立靈活開放的管理運行機制

與其他專業學院、職能部門相比，繼續教育面向的是市場，具有一定的特殊性，需要有一定的自，且相對獨立，這要求高校要將繼續教育與其他職能部門、專業學院區別開來，要根據繼續教育的辦學規律，構建適合本校實際情況的管理模式。各高校要根據本校繼續教育的實際情況，對學校內部的組織機構進行優化設計。學校應在管理人員聘任、經費使用等方面給予成人(繼續)教育學院一定的自。同時，要理順成人(繼續)教育學院與專業學院、職能部門之間的關系，避免在辦學過程中成人(繼續)教育學院與專業學院、職能部門在專業設置、生源、師資聘用、使用學校教育教學資源等方面產生矛盾。

4.進一步完善分配激勵機制

第3篇：人事權限管理制度范文

關鍵詞：大型煤企；母子公司體制；必然性；因素；策略

一、大型煤礦構建母子公司體制的必然性

第一，母子公司體制，是大型企業改制的必然選擇。母子公司體制，是一種統與分相結合、集權與分權相結合企業組織結構，尤其適合于業務領域較寬、內部專業分工較細、縱橫層次較多的大型企業。大型國有煤企一般都有多個生產、輔助單位，改制為公司，不可能采用單一的、單層的高度集權的管理體制。惟有在管理上實行統分結合，才能既管住，又不致管死。母子公司體制因此是必然選擇。第二，母子公司體制，是大型煤礦組織結構構建的必然選擇。大型國有煤礦，一般由多個煤礦組成，各煤礦又比較分散，加之又地處偏遠，在生產經營上具有相對的獨立性，不能不設立各種為主業生產經營服務的輔、附屬性單位和機構，業務構成復雜、組織體系條塊分割、相互關聯的特點明顯，是多功能、多層次、多角化經營的綜合社會經濟實體。構建母子公司體制，比較適應煤礦的這個特點。

二、大型煤礦構建母子公司體制應考慮因素

大型煤礦構建公司內部母子公司體制，應當堅持三條原則：（1）有利于公司資源合理配置、結構優化，提高公司整體效益；（2）有利于合理避稅，提高資金運營效率，降低管理成本和內部交易費用，求取規模效益；（3）有利于戰略的協調統一和持續性，為公司提供實現戰略目標的組織保證，充分發揮公司整體優勢，形成核心競爭力。

在確定分公司與子公司、控股子公司與參股子公司，或關聯公司上，應著重考慮三個因素。

（1）關聯程度。一是產權關聯，或者稱為資產關聯。資產關聯，指二級單位有母公司的投資或者資產，或者二級單位之間有相互債權債務，或者投資。甚至，還有公司員工持股會的投資。二是業務關聯，也即產品和服務的關聯。例如礦井生產的煤炭產品，是洗選廠的原料，這就是產品關聯；礦井生產的煤炭產品，由運銷處運向市場進行銷售，這可以說是生產服務性的業務關聯。 三是歷史隸屬關聯。公司內部的一些二級單位，雖然在資產上、業務上沒有直接關聯，例如多種經營單位，雖已剝離，但因過去是母公司改制前的一個小單位，這種歷史隸屬關聯客觀存在。

在構建母子公司體制時，必須妥善設計關聯。如果子公司資產全部是母公司的資產，那可設計為全資子公司，或分公司；母公司的資產在子公司中占大頭，或是資產最多的股東，那這個子公司就可設計為控股子公司；若母公司的投資在子公司所有股東中不是最多的，那這個子公司就可設計為參股子公司。

（2）重要程度。這指的是在公司業務中的地位與作用。例如礦業公司的下屬礦井、運銷處、洗選廠、供應處就相對重要，必須由公司直接控制。直接控制的單位，就宜于構建為分公司、全資子公司，也可以設計為事業部或控股子公司，而不宜設置為參股子公司或完全獨立的關聯公司。

（3）環境特點。就重慶能源集團下屬礦業公司而言，外部環境有四個值得注意的特點：一是煤炭行業集中度過低，平均利潤率居于各行業之尾；二是煤炭企業的下游產業（電力和鐵路）是自然壟斷行業，討價還價、貨款回收、處理合同糾紛缺少話語權；三是國家與地區市場取向的改革處于艱難階段，不公平競爭狀況長期存在；四是煤炭產能結構性過剩，市場受經濟周期波動和其他能源供求影響而大幅波動。

內部環境也有四個特點：一是礦井產品單一，又屬大宗松散物資，產品外銷過分依賴火電用戶和鐵路運輸；二是生產條件先天決定，多礦井生產，井型偏小，不具規模優勢，各自獨立走向市場都缺少競爭力；三是煤倉共用，市場相同；四是資金流量大，原材料和物資消耗品種批量大。

外部與內部各具的四個特點，要求公司內部組織結構和生產經營與內、外部條件相適應。這決定了礦業公司煤炭主業的生產經營必取高度集中統一管理模式，實行資金、銷售和物資供應的集中統一管理。

在對二級單位進行改制時，必須綜合前述兩個因素來考慮，將相對重要、關聯程度較高的二級單位改制為集中統一程度較高的分公司、全資子公司，而其他單位則可以改制為集中統一 程度較低的相對控股子公司或參股子公司，甚至自主經營、自負盈虧的關聯公司。

三、理順母子公司關系的幾個策略

構建母子公司體制，隱含著理順母子公司關系的內涵。理順母子公司的關系，我以為最重要的問題，一是處理好集權與分權的關系。二是防止子公司過份膨脹。

實踐證明，對二級單位實行高度集權管理，必然管得過多過死，導致管理效率低下，所以，在集權與分權的問題上，應把“有控制的分權”作為理順母子公司管理關系的基本原則。

由于母公司只能管到子公司一級，子公司為了自己的利益就可能采取設立孫公司的方法來逃避母公司監控；孫公司層出不窮，母公司就會實際上失去對其控制，出現嚴重的“內部人控制”現象，由之導致公司整體實力被削弱。因此，理順母子公司的關系是構建母子公司體制至為關鍵的問題。

理順母子公司關系，可采取三條策略。

（一）規范化管理。（1）通過完善法人治理結構來規范母子公司關系。對子公司管理的基本思路，是通過法人治理結構來實現控制權。沿襲以往那種行政管理方法只能造成過多干預、機制僵化、效率低下，這就要求建立和完善母公司和子公司兩級的法人治理結構。完善法人治理結構，重要的是明確母公司和子公司的權限。母公司是子公司的老板而不是上級，對子公司的控制方式不能如對分公司那種直接的行政控制，應該主要是間接管理，即通過對子公司的董事會、監事會的人事參與來影響其重大經營活動。（2）通過建立健全企業內部規范體系來進行有效的管理。企業內部管理規范，大體分為管理制度和管理標準兩大類。管理制度分為：（a）基本管理制度。這是企業中帶有根本性、全局性、綜合性的管理制度。包括企業領導制度（法人治理結構制度屬于此類）、民主管理制度、經濟責任制度等三個方面。（b）專業管理制度。是在基本管理制度指導下，對企業各項專業管理工作的范圍、內容、程序、方法等所作的規定。企業中的計劃、生產、科技、銷售、人事、財務、生活后勤等制度屬此類。（c）部門和崗位責任制度。它是具體規定企業內部各個部門、各類人員的工作范圍、應負責任及相應權力的制度。

（二）目標化管理。經營目標宜作改進。經營目標宜按照投資中心、利潤中心、成本中心的模式來設置。考核的定量指標內容，對分公司可以只考核成本和安全兩項，對控股子公司和參股子公司可以考核資產保值增值、利潤和安全，對分立的關聯公司和代管公司可以只考核利潤。

考核方法應作調整。第一，考核實行總經理負責制，副總經理也為被考核對象；第二，按照人事管理權限分級進行考核；第三，考核重點與權重應根據形勢變化適時調整。

（1）強化計劃管理和預算制度。在計劃與預算上，母公司對子公司的約束應當在決策權上體現出來。（2）改進公司激勵約束機制。改革薪金制度，建立兩級公司董事會成員、經理層成員、財務負責人向具有人事管轄權的機構述職制度，將員工工資與市場接軌，強化人力資源管理的激勵與約束機制；取消所有單項獎和效益獎，獎懲權按照人事管轄權層層下放，機關人事權、考核與獎懲的權可以考慮一并下放給各部門。

第4篇：人事權限管理制度范文

一、事業單位人力資源管理的涵義

人力資源是指用人單位所需人員具備的能力，是存在于人的知識、技能、體能、個特征與傾向等載體中的重要資源，具有可用性和有限性，是用人單位的寶貴財富，是完成各項工作任務的基礎。事業單位人力資源管理主要是指以充分發揮相關部門職能作用為核心內容，通過錄用、調配、考核、培訓等措施對單位內外人員進行的管理。具體來講，就是運用現代化的科學管理方式，對人力資源進行合理的組織調配、培訓考核，充分發揮人的主觀能動性，使人的作用最大化的過程。根據單位工作需要設定條件進行人員的招聘錄用，根據工作和人員實際進行合理的人員調配，根據單位業務需要對人員進行的相關培訓等等，最終實現用人單位人適其事、事得其人、人盡其才、事近其功的高效的人力資源管理模式。

二、當前事業單位人力資源管理中存在的問題

進入新時期，社會環境發生巨大變化，科教文衛各項事業也取得巨大成就，為適應不斷變化的社會發展形勢，充分發揮社會服務功能，我國的事業單位體制同樣進行了一系列的改革，但人事制度改革明顯落后，其管理水平仍處在計劃經濟時代。

1.人力資源管理的思想落后主要體現在以下幾點：第一，人員的錄用、分配、晉升、培訓等缺乏科學性，且缺乏與單位工作安排以及發展戰略的統籌協調規劃，造成了事業單位人力資源管理的目的不清、方向不明、作用不行的情況；第二，缺乏對員工的激勵與考核，還保持著傳統的“大鍋飯”式的薪酬分配方式，難以充分調動人員工作熱情和發掘員工潛能；第三，在人員的選拔、晉升方面，仍然存在著資歷大于學歷，資歷大于能力的情況，致使一些優秀的人才得不到重用，難以完全施展才華。究其原因，這些問題都是由于人力資源管理思想的保守、落后造成的，轉變落后的管理思想才是提升事業單位人力資源管理水平的關鍵。

2.人力資源管理制度不完善事業單位人力資源管理的制度不完善，管理權限集中，主要體現在人員錄用管理不規范，人員的調動晉升缺乏科學合理性，領導意志明顯。招聘錄用是用人單位充實員工隊伍，提升單位人才優勢的重要舉措，而一些事業單位由于缺乏對招聘條件的合理限制和錄用過程管理不規范，致使出現用人單位出現招不到合適人才或招到人才不符合單位需要的情況，制度不完善再加上領導意志的干預，使一些事業單位人力資源管理中出現了“蘿卜招聘”、違規招聘等現象。同時，制度的不完善也使人員的調動缺乏科學性、合理性，一些人員被調動到不擅長、不喜歡的崗位上，導致工作效率底下，或是出現一些非正常提拔和“火箭晉升”的現象。

3.人力資源管理缺乏有效的管理措施一些事業單位缺乏有效的激勵方式和合理的績效考核措施。目前事業單位激勵方式主要由行政管理、員工獎懲、工資福利、社會保險管理等方面構成，這種激勵方式雖然具有一定的廣泛性，但是缺乏針對性，因此激勵效果也較差。績效考核是人力資源管理中的重要組成部分，為薪酬分配、職稱考核、人才培養等提供了重要的參考信息，同時還可以有效調動員工工作的積極性，但在一些事業單位中卻存在著缺乏考核措施或考核內容不合理的情況，不同層次、不同類型人才評價標準沒有詳細區分，考核指標難以量化，考核結果缺乏參考性。

三、提升事業單位人力資源管理水平的建議

人力資源管理是事業單位內部管理工作中的重要內容，其管理的質量影響著單位職能作用的發揮，決定了單位整體工作水平的高低。筆者針對提升事業單位人力資源管理水平提出以下建議：

1.轉變人力資源管理的理念提升事業單位人力資源管理水平，首先應加強對人力資源管理工作重要性的認識，改變傳統的、保守的思想，正確把握社會發展趨勢，認清單位工作實績，與時俱進，創新思維。積極探索符合社會發展，符合單位內部情況，能夠充分發揮單位人才優勢的、人力資源管理的新思路、新方法。強化“以人為本”的管理理念，注重人文關懷，加強對員工工作條件、薪酬福利、家庭生活情況的關心，積極幫助員工解決工作中、生活中的實際困難。注重人才的引入和培訓，以工作需要和人員能力來決定人才的選拔任用，為人員創造一個公平競爭的平臺和良好的人力資源管理環境。

2.完善人力資源管理機制建立科學合理的績效考核制度，通過實施合理的、量化的考核使員工的貢獻、能力等得到正確的評估，大大提高了考核的準確性和有效性，從而建立起以考核結果為基礎的事業單位薪酬機制、晉升機制和培訓機制等。以公平、公正為原則健全人才激勵機制，根據員工不同需求采取不同的激勵措施，更多地將市場的法則和機制引入到人事管理活動中，增強事業單位員工的工作競爭性以及員工的責任感和危機感，以達到競爭激勵的目的。

第5篇：人事權限管理制度范文

1.1財務資金的控制問題由于民營的上市公司的業務較為廣泛，而且較多業務的經營范圍和活動范圍都不在同一個區域，外地企業與總部公司之間的距離較遠，對外地的財務經營狀況缺乏較強的控制和監督，因此會使得一些外地企業的公司經理人利用職務的便利強迫或者與一些道德素質不高的財務人員進行勾結，為了自身的利益對實際的財務狀況進行隱瞞或者篡改，導致產生了嚴重的財務后果。

1.2企業財務人員的控制問題民營上市公司在經營管理中采用聘用職業經理人的制度，這一制度引起的問題和信息不對稱問題始終難以得到有效解決，逆向選擇問題和道德風險問題突出。一般情況下，聘用的經理人通常會重用自己的親信，或者是推薦對自己開展經營工作實現自身利益有利的財務管理人員，對董事局推薦提拔的財務人員不予重用或者不接受，這樣就會給民營上市企業的財務發展帶來隱患，使得集團對財務人員的控制和管理力度減弱，從而導致公司的經理變相控制了企業財務的現象。

1.3企業財務預算管理問題通常情況下，財務狀況的提前預算結果是企業的財務管理和治理工作有效開展的重要依據，對上市公司的發展具有重要的指導作用，為后期各個部門的考核工作提供了有效的考核標準。一些民營上市公司在財務預算管理方面并沒有足夠的重視，也沒有相應的預算管理體系。一些上市公司的財務預算責任沒有落實到個人，財務預算程序只是一種形式，甚至一些上市企業出現了一部分財務人員包辦預算管理和隨意制定報表等現象，這就大大降低了預算的科學性和合理性，從而直接降低了預算的可操作性。而且，在預算的執行過程中一些與預算不符合的地方沒有得到及時地分析和糾正，各部門在執行預算時并沒有從客觀的事實出發來采取對策，辦事過于主觀。而且，在后期的績效考核中一部分的預算控制人員并沒有做到客觀公平，往往出于自己的主觀性過高或者過低地對部門進行考核。最后，預算管理也沒能做好在執行預算過程中的全程監督工作，導致預算管理工作出現了一些不可忽視的問題和矛盾。

2解決民營上市公司財務治理工作中問題的對策

2.1重新調整控制權，使權利義務對等財務集權管理雖然在民營企業上市之前發揮了較大的作用，讓人們看到集權管理在一定時期是必要的。但是隨著企業的不斷發展，適當的分權是必要的，同時也是民營上市公司積極主動地適應經濟發展要求的表現。針對上述的財務控制權相對集中的問題，上市民營公司應該及時調整財務控制權的分配，要嚴格按照權利義務對等的原則對各部門的權利義務進行明確劃分，要將工作的效益與各部門的利益進行掛鉤，并根據不同的財務權的分配情況設立不同的機構進行管理和控制，還要及時對組織機構人員進行相應的調整。民營上市公司還可以根據不同的人員對公司經營戰略的影響程度進行等級劃分，然后根據不同的等級設置不同的財務權限，靈活地把控財務權的集權和分權之間的關系。

2.2設立內部結算中心，建立健全貨幣資金的管理制度和程序要解決上市公司資金管理上的問題，上市公司可以在公司內部設立一個健全的結算中心，可以要求上市公司的各個項目部和子公司在總部的結算中心開設一個賬戶，要求外地的公司定期對資金流進行結算，此結算中心可與財務機構相互獨立。與此同時，上市公司還要建立健全資金管理的程序和制度，對貨幣資金進行嚴格的控制和管理，對各個公司的經理、項目經理以及董事和財務部設置相應的權限，并根據權限及時明確辦理自己業務的程序，從而能夠更加科學合理地加強對資金的管理。

2.3實行財務總監和財務特派員制度由于一些上市公司存在著職業經理人暗地掌控財務人員人事權的問題，上市公司若要加強財務管理的控制，可以從制度方面入手。上市公司可以實行財務總監和財務特派員制度，讓財務總監和財務特派員具有實質的行動能力，讓其在財務部門擔任具體的事務，避免財務總監和財務特派員虛設的情況發生。上市公司還可以稍微改變以往的垂直化管理方式，完善各個員工之間的制約和監督機制。最后，上市公司還要對財務人員的考核和紀律進行嚴格的管理，以便為后期的績效考核提供必要的指標和依據。

2.4完善預算編制程序，加強預算執行的力度上市公司可以及時完善預算編制程序，首先，可以通過上下充分結合的方式來不斷提高上市公司的預算編制工作的質量，并根據不同時期的公司戰略來編制預算表，提出科學合理的預算目標，各個部門可以根據總體的預算目標來制定本部門的活動準則和目標，制定好相應的分解方案。其次，上市公司在批準資金撥放時要對其預算進行嚴格的審查，對不能通過的項目予以禁止。最后，上市公司還要對各個部門執行預算的情況進行考核，要以財務預算為重要的準則之一，并結合其他相應的考核指標和標準來對各個部門的活動績效進行客觀公平的分析和考核。

3結語

第6篇：人事權限管理制度范文

關鍵詞:基本原則 戰略定位 集團管控

中圖分類號:F276.6 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-237-02

中國已經步入總部經濟時代。集團總部管理是經濟發展的必然趨勢,加強總部管理有利于提高企業生產經營的效率和效益,實現社會資源的整合重組和優化配置,推動經濟社會實現又好又快發展。

做好總部管理需要明確兩個問題:一個是集團總部的戰略定位是什么,另一個是在現有總部定位的基礎上,集團總部的管控作用如何實現。集團總部應該如何定位?集團總部的基本職能是什么?這是集團實現有效管控的一個關鍵問題。總部定位不清楚,集團管控模式也難以做出恰當的選擇。只有總部定位這個問題搞清楚了,集團管控模式才好做出選擇。

一、集團總部定位需要考慮的因素

總部基本功能定位分析可以從以下幾個方面考慮:

1.產權關系。產權關系是集團公司和子公司發生經濟關系的基礎,集團公司通過產權投資的方式與子公司形成參控股關系,不同的股權控制關系,對集團公司總部的定位要求是不同的,是我們確定集團總部功能定位的決定因素,其直接決定著總部權限空間大小的選擇,形成對總部權限的不同制約。其權利大小依次為全資子公司-控股子公司-相對控股子公司-參股公司。

2.發展戰略。發展戰略對集團總部的定位也會產生影響,當集團公司形成既定發展戰略的時候,其發展方向、產業布局和發展重點基本確定。符合集團發展戰略,對集團產業布局產生重要影響的子公司,集團總部可以在能力和資源調節允許的情況下集中更多的權限。而對于在集團公司產業布局中處于附屬地位或與集團發展戰略關系不大的子公司,集團公司可以減小權利的集中,通過市場選擇規律決定其發展。

3.產業布局和產業相關度。不同的產業布局和產業間的相互關系也是確定集團公司總部功能定位的重要影響因素。如果產業布局較多地集中于同一經濟領域,布局中的相關產業密切聯系,屬于產業鏈上下游關系或具有重要的戰略協同效應,資源和信息共享程度高,那么集團總部在定位上就要相對集權一些,協調和控制功能也就越強。反之,總部集中控制的功能就要弱化一些。

二、集團總部定位需要堅持的原則

1.符合集團的發展戰略和產業布局。發展戰略規劃了總部定位的發展取向,產業布局確定了總部定位的空間范圍。因此,集團總部的戰略定位必須符合集團整體的發展戰略和產業布局,有利于實現集團總體的戰略目標和集團現有產業布局的合理優化。

2.處理好集權與分權的關系。集團總部的定位從本質上看是對集團及所屬子公司在權利、責任和利益上的重新分配和制度安排,因此,必須處理好集團集權和子公司分權的有機統一,既要保證集團總部在重大決策上的集中管理,又要通過適度的分權給下屬公司以必要的經營自。只有這樣才能夠調動集團和子公司的雙重積極性,促進集團公司整體的快速發展。

3.堅持管住、管活、管而不死的原則。總部戰略定位必須堅持管住、管活和管而不死的原則,管的目的是為了少管甚至不管,在于以最小的成本保證子公司在集團總體部署下按照集團的整體戰略發展而不是相反。如果集團過分集權,子公司缺少自主性和積極性,就容易出現一管就死,一死就放,一放就亂的局面,甚至形成管理怪圈。

三、集團總部的戰略定位

1.戰略決策中心。集團總部在戰略定位上首先應該是戰略決策中心。戰略決策中心的價值意義在于解決集團公司的發展問題,培育核心競爭力。

公司戰略規劃了一個集團公司未來的發展方向和產業布局,從戰略的高度決定了集團公司將去向何方。因此,作為公司最高層級的集團總部必須首先是戰略管理中心,擔負起集團公司戰略規劃和管理的重任。

管理的核心是決策,尤其是事關公司戰略定位和長遠發展的重大決策,其選擇的正確與否直接關系到集團公司的生死存亡。因此,集團總部在戰略規劃的基礎上,必須成為整個集團的決策中心。

2.投融資中心。投融資中心確立的意義在于解決發展的資金問題,實現價值的最大化。

資金是企業運營的血液,現金流是企業生存與發展的最終決定因素,控制住資金,也就從根本上掌握了一個公司的發展命脈。而投資和融資正是資金管理與控制的兩個關鍵性環節,抓住投資與融資也就從根本上管控住了整個集團。融資是資金管理的源頭,其為公司的發展提供資金保障。投資是資金的投放,是最根本的資金使用。作為集團總部要管住集團各公司必須扼住管理的咽喉投資和融資,成為投融資中心。

3.運營監控中心。確定總部運營監控中心的目的在于解決發展的可持續性問題,提高集團的發展質量。

作為集團的總部,其本身不會從事具體的生產經營活動,作為產權關系的最上層,其主要管理職能應該是投資管理和行政管理。為了保證投入資本的安全性和保值增值,保證各子公司能夠按照集團總體的發展戰略高效運營,集團公司必須實施必要的監控,成為集團公司的運營監控中心。

運營監控的必要性還在于集團性公司在發展過程中會出現各種各樣的風險,包括財務風險、市場風險、法律風險和政策風險等等。風險的管控決定公司的生死存亡。集團總部必須擔負起風險管控的職能,保證企業有機體的健康和穩定運營。

4.人才管理中心。人才管理中心的定位在于解決人才支持問題,提高集團的人才保障能力。

人才是發展的第一要素,是企業的第一資本。人事權是集團總部實現總體管控的重要保障。因此,集團總部應成為集團公司的人才管理中心,擔負起人才引進、開發與管理的職能,為集團公司的整體發展提供有效的人才保障。

5.服務支持中心。集團總部服務支持中心主要體現為信息資源管理、公共關系管理和集團形象展示等方面,該功能的定位在于解決集團的有效運作問題,協調關系,提高效率。

集團總部應該是集團整體的信息控制、處理和輸出的源頭,與企業相關的關鍵信息通過集團內部信息網絡傳入集團總部,集團總部通過對信息進行收集、分析、加工處理后,形成有用信息供集團總部決策使用,決策形成的新的信息通過集團信息網絡再傳達到集團各公司主體,從而實現信息的高效使用和資源共享。

集團公司是多元的相關利益者組成的經濟體,處理與相關利益者的關系,樹立集團公司良好的外部形象也是集團總部應有的基本定位。

四、集團總部功能的發揮

集團總部功能主要通過戰略管理、文化制度統一、資金集中、信息集成、人員委派、風險監控和關系協調七個方面來實現,其中戰略管理是方向,文化制度統一和風險監控是保障,資金集中和人員委派是核心,信息集成和關系協調是基礎。

1.戰略管理。集團總部通過制定戰略規劃,實施戰略管理來對子公司進行有效管理和控制,使集團下屬各經營實體在總體戰略發展和戰略布局上與集團公司保持一致。

在戰略規劃中不僅要明確集團公司和子公司的發展愿景目標,還有業務選擇這一重要環節,從眾多業務中挑選出企業的重點業務、成長業務、培育業務以及維持或淘汰業務,目的是明晰企業擁有的資源,并在資源條件允許下,最大化地利用資源。科學、客觀的戰略規劃將為企業發展指明方向,為企業健康發展創造良好的前提條件;相反,非理性的戰略規劃只是企業決策者的一廂情愿,最終將被市場懲罰。

戰略管理的重點包括:制定戰略規劃,決定集團發展方向;根據業務邏輯批準具有戰略意義的決定;指導下屬公司制定二級發展戰略,確定績效目標并考核;內外部資源的整合與配置;戰略性的改制、重組、并購等重大業務活動的決策管理;制定集團總部的政策和標準;培育集團總部和業務板塊的核心能力。

2.文化制度統一。企業發展,企業文化、制度建設更帶有根本性,文化是根,制度為本。集團總部管控作用的發揮需要凝心聚力的企業文化和健全有效的管理制度來保障。

建立文化認同和文化自覺是保證集團總部職能發揮的決定性因素。通過培育優秀的企業文化來凝聚共識、加強歸屬認同和自我管理的自覺性,從而實現集團統一管控。

制度建設實際上是確立了集團總部和子公司的責權利的分配關系,是集團總體開展經濟活動的游戲規則和基本依據。現代企業集團正是通過建立健全完善的企業經營管理制度體系和科學的發展機制來實現對下屬子公司的有效管理。

重要的制度建設包括:公司法人治理結構,內部控制體系,預算管理體系,風險管理體系等等。

3.資金集中。資金集中是指通過對集團內部資金的集中控管來實現對子公司的有效控制。可以通過成立總部財務公司或內部銀行來實現集團內資金的科學調度和高效使用,達到通過資金控制的目的。

資金集中管控一方面實現了對下屬子公司財權的有限控制,便于在集團內財力資源的快速整合和有效控制,另一方面,集中的大規模資金可以提高和銀行議價的能力,增強企業的抗風險能力。

實行集中管理之后,所有的財務指標都會迅速反映到總部,比如負債率、利潤率、毛利率以及毛利率的變化。集團總部就可以在最短的時間內了解各子公司和集團整體的財務狀況,并以此作出科學的決策。

4.信息集成。集團公司是一個信息系統,總部作為信息控制中心通過建立完善的內部信息共享平臺和快速的信息網絡通道對企業生產經營等經濟活動信息進行收集、分析、加工、整理和輸出的過程,來實現對信息的控制,進而通過信息的有效控制實現總部管理功能的發揮。

涉及的信息資源包括企業內部和企業外部兩種:內部信息主要包括會計信息、生產經營信息、資本運作信息、人員變動信息、技術創新信息、綜合管理信息等。公司通過會計資料、經營管理資料、調查研究報告、會議記錄紀要、專項信息反饋、內部報刊網絡等渠道和方式獲取所需的內部信息。

外部信息主要包括政策法規信息、經濟形勢信息、監管要求信息、市場競爭信息、行業動態信息、客戶信用信息、社會文化信息、科技進步信息等。公司通過立法監管部門、社會中介機構、行業協會組織、業務往來單位、市場調查研究、外部來信來訪、新聞傳播媒體等渠道和方式獲取所需的外部信息。

5.人員委派。人事權是集團公司控制下屬公司最原始也是最有效的控制方式,通過推薦董事、監事和高級管理人員等辦法把子公司的重要決策人員的任命權收歸集團,實現對控股子公司的治理監控和管理。公司委派到控股子公司的董事或執行董事、監事及其他高級管理人員應當按年度、季度、月度向集團總部及時匯報工作。子公司形成的股東決議、執行董事決議、監事決議應當以書面形式報送集團總部。

6.風險監控。集團總部通過建立有效的風險預警和管理機制,對子公司運營過程中出現的各種風險實施有效監控和管理,以化解可能出現的各種風險,以確保子公司穩健安全運營并沿著集團公司確定的發展戰略和發展路徑開展活動。

應當關注的內部風險因素一般包括:高級管理人員職業操守、員工專業勝任能力、團隊精神等人員素質因素;經營方式、資產管理、業務流程設計、財務報告編制與信息披露等管理因素;財務狀況、經營成果、現金流量等基礎實力因素;研究開發、技術投入、信息技術運用等技術因素;營運安全、員工健康、環境污染等安全環保因素。

應當關注的外部風險因素一般包括:經濟形勢、產業政策、資源供給、利率調整、匯率變動、融資環境、市場競爭等經濟因素;法律法規、監管要求等法律因素;文化傳統、社會信用、教育基礎、消費者行為等社會因素;技術進步、工藝改進、電子商務等科技因素;自然災害、環境狀況等自然環境因素。

公司根據風險分析情況,結合風險成因、公司整體風險承受能力和具體業務層次上的可接受風險水平,確定風險應對策略。風險應對策略一般包括風險回避、風險承擔、風險降低和風險分擔等。

7.關系協調。關系協調是指集團總部對集團公司內外部各種關系的處理,重點包括投資者與債權人關系管理,上下游關系管理,監管機構關系管理,金融機構和中介機構的關系管理。

五、結論

集團公司總部的戰略定位應該是戰略決策中心、投融資中心、運營監控中心、人才管理中心和服務支持中心,總部根據其戰略定位,通過實施戰略管理、文化制度統一、資金集中、信息集成、人員委派、風險監控和關系協調來實現集團總部對整個集團公司的有效管控。

第7篇：人事權限管理制度范文

關鍵詞：施工企業：財務；委派；問題：對策

文章編號：1674-3954（2013）09-0211-02

引言

如何減少財務風險，提高運營效率，保證企業長久、穩定、健康的發展，是企業財務管理的重要課題。實行財務委派是為了加強公司內部的財務監督，約束各子公司的財務行為，加強對各子公司事前、事中、事后、經常性、普遍性的監控，確保財務信息真實、準確，堵塞企業財務管理漏洞，提高企業經濟效益，維護公司整體利益。

1 概述

財務委派制度其實質就是由集團總公司通過統一招聘、錄用、培訓、考核一批財務人員，并把他們下派到集團分公司，項目經理部代表集團公司實施財務核算，他們直接對集團公司負責，同時又受被委派單位的領導監督。財務委派制是行業主管部門或者資產所有者將財務人員從單位分離出來，有財務管理主體統一委派到單位去，授權所委派的財務人員對派駐單位的財務行為和相關的經濟活動進行核算、監督，對所委派財務預案的考核、獎罰、調遣、任免、工資和福利待遇進行統一管理的一種財務人員管理制度。財務委派制的特點是委派財務人員的財務行為不受經營者的干預，目的是提高財務信息的可靠度，加強財務監督和管理的有效形式。

2 施工企業財務委派制度中存在的問題

2.1外派財務人員在資金控制上缺乏深入探索

有的施工企業面對紛至沓來的中標單，一時在人員的安排和資金管理模式的選擇上還沒有相應跟上。有的可能已經實行了某種模式，但還不是最理想的，存在一個逐步摸索改進的過程。有的可能已經找到了合適的模式，但也存在一定的問題，主要是短期資金協調問題，有時施工企業的短期資金周轉有困難，由于沒有及時與各項目協調解決臨時資金短缺問題，導致了施工企業資金經理與項目財務主管之間的矛盾。

2.2由于派出制度本身不完善。財務委派人員難以發揮監控作用

領導一支筆簽字，各項費用開支全由施工企業領導說了算，標準和金額全由領導決定，財務只是執行機構，并未實現其反映和監督的職能。工資、獎金、福利等全是看領導“心情”。重大資金的使用、分配不公開、不透明、工資、獎金分配隨意性大。委派財務人員既受總公司的領導，同時也受分公司經理領導，跟分公司經理接觸最多，如果不能跟分公司經理處理好關系，在分公司上班也很難待下去。因此有部分委派財務人員直接聽從于分公司領導的吩咐，導致不能很好地執行總公司的財務制度。

2.3委派財務人員的權責利不匹配。缺乏有效的激勵機制

財務委派人員地位低下，無法有效的對項目領導班子的經濟行為實施有效的監管，不能擔負應有職責。

一些相關規定中，關于委派財務人員的職權不夠明確，實際操作中難以把握。企業賦予了項目經營者經營權、人事權、經濟權，卻對委派財務人員的身份沒有明確的定位，也沒賦予相應的權利，委派人員只是服務于基層項目部，待遇也沒有得到相應的提高。而財務人員在實際工作中卻深感責任的重大，就這樣對委派財務人員的考核、獎勵沒有明確的規定。如果工資、福利、獎金等待遇隨基層項目部發放，全部報酬由項目部決定，若這報酬再與項目部的經濟效益掛鉤，難免委派人員不被“同化”，嚴重影響財務信息質量。如果委派人員完全歸屬于委派部門，只能得到公司的平均收入，有吃大鍋飯的感覺，則認為自己與項目部的效益沒聯系，還有各個項目部工作量也不一樣，于是對項目部的違紀行為會睜一只眼閉一只眼，弱化了財務監督職能。

2.4派出人員思想松懈，工作懶散，沒有盡到應盡的職責

企業實行財務委派制以來，一些派出人員認為壓力減輕了，加之項目對派出人員的約束相對較少，使得一些派出人員因此放松了對自己的要求，不注重政治和業務學習。

個別委派財務人員滿足于現狀，在項目管理中隨波逐流，盲目聽從，不能起到應有的作用，甚至對某些違規行為視而不見不加以制止。施工企業規模擴大較快，委派人員崗位增加后，個別人員業務能力不夠，難以出色完成本職工作；且委派后個別財務人員經受不住社會誘惑，抵抗力下降，為滿足于個人得失，處理事情難于公正對待，履行職責出現偏差，甚至有個別財務人員思想素質低下，對項目部下面的施工隊伍吃拿卡要，故意刁難。

3 加強財務委派制度的建設

3.1建立和完善財務委派制的配套制度，進一步提高財務委派的認識

財務委派制是為了有效的解決財務領域中存在的財務信息失真問題。財務委派制只是一項管理制度，沒有相應的法規政策為依據，執行起來有不小的難度。在實際操作中，要做好廣泛的宣傳工作，從正反兩個方面加強引導，使相關人員能夠更加充分地了解財務委派的現實意義和長久作用，消除認識上的偏差。施工企業有其特性，在財、物、權上項目部都有很大控制權，容易產生違法違紀行為。因此，就施工企業而言，施工企業的領導思想上要引起足夠重視，認識到財務委派的重要性，大力支持委派財務的工作，同時組織人事、紀檢等部門密切配合，才能從根本上把企業管理好。

3.2加強委派財務人員的素質

在進行財務委派制度的實施時，可以對委派人員進行一定的挑選，要求財務委派人員五年以上財務工作經歷，財會專業大專以上學歷，會計師以上專業技術職稱；獨立主管一個單位財務工作不少于兩年，熟悉財務工作各個崗位的技術操作規程和核算方法，具有一定的綜合分析和判斷能力。有獨立的工作能力、較強的組織協調能力和團隊合作能力，具有一定的語言表達能力和文字表述能力；熟悉國家財經法律、法規、規章制度和稅務法規，有較高的政策水平和職業道德水準；嚴格執行國家的財經紀律和公司的規章制度，忠實履行財務監督職責，自覺維護公司利益；忠誠敬業、遵章守紀、誠信廉潔、堅持原則、依法辦事；熟悉財務軟件操作，熟悉計算機操作。此外還應加強委派財務人員的培訓，組織委派人員職業道德、業務知識及組織協調能力等方面的培訓；制定委派人員的管理、考核、獎懲辦法。對委派人員的業務技術水平、工作業績進行定期或不定期的考核，對財務主管人員還應考核財務管理能力，財務規范化管理水平。對于考核不合格的，調離財務工作崗位。

3.3明確職責權限，協調各方面的關系

財務委派人員的職責權限應視被委派單位具體情況和財務委派人員崗位的重要性而定。委派人員的工作權限應該明確，就施工企業集團而言，應該限制委派財務人員的核算、管理、決策等職能，把重點放在監督企業領導是否、貪污舞弊，放在監督企業的財務收支是否合理合法，放在監督單位是否提供了真實可靠的財務信息，放在監督單位是否實現了投資決策的保值增值等目標上。不同層次的財務監管人員應側重不同的目標。因此，企業集團要根據實際情況制定委派財務總監、財務機構負責人或財務主管的具體職責和權限。

3.4強化委派人員的財務監督

依法組織開展財務核算和財務監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他財務人員依法行使職權，監督所在單位執行國家財經法律、法規、財務委派制度，監督所在單位遵守公司制定的財務制度情況，對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及公司資產流失情況承擔相應責任。并定期向委派單位報告所在單位及其負責人執行國家財經法律、法規、財經紀律情況和單位財務管理及重大經營管理情況。

3.5提高委派人員的待遇

有效解決好派出人員的后顧之憂是確保委派制度有效實施的保證，它不僅是派出人員保持獨立性的關鍵，也是激勵派出人員積極工作的有效手段。派出人員薪酬應根據工作崗位、實際工作能力、工作效績、工作環境（項目規模的大小、業務的繁簡）等因素而定，考慮基層單位環境辛苦待遇應高于企業本部同級員工，但委派人員的辦公費用應由派駐單位給予報銷。此外，委派人員應享有與其他員工同等的晉升機會。

第8篇：人事權限管理制度范文

非法經營同類營業罪，是指國有公司、企業的董事、經理利用職務便利，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，謀取非法利益、數額巨大的行為。

（一）客體要件

本罪的客體要件為國有公司、企業的財產權益以及國家對公司的管理制度，根據我國公司法規定，有限責任公司董事會對股東會負責，行使下列職權：

    （1）負責召集股東會，并向股東會報告工作；

    （2）執行股東會的決議；

    （3）決定公司的經營和投資方案；

    （4）制訂公司的年度預算方案、決算方案；

    （5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

    （6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；

    （7）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；

    （8）決定公司內部管理機構的設置；

    （9）聘任或者解聘公司經理（總經理），根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項；

    （10）制定公司的基本管理制度。

有限責任公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：

    （1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；

    （2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

    （3）擬訂公司內部管理機構設置方案；

    （4）擬訂公司的基本管理制度；

    （5）制定公司的具體規章；

    （6）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；

    （7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；

    （8）公司章程和董事會授予的其他職權。

股份有限公司設董事會，其成員為五人至十九人、董事會對股東大會負責、行使下列職權：

    （1）負責召集股東大會、并向股東大會報告工作；

    （2）執行股東大會的決議；

 

    （3）決定公司的經營計劃和投資方案；

    （4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；

    （5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

    （6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發行公司債券的方案；

    （7）擬訂公司合并、分立、解散的方案；

    （8）決定公司內部管理機構的設置；

    （9）聘任或者解聘公司經理、根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項；

    （10）制定公司的基本管理制度。

股份有限公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：

    （1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；

    （2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

    （3）擬訂公司內部管理機構設置方案；

    （4）擬訂公司的基本管理制度；

    （5）制定公司的具體規章；

    （6）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；

    （7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；

    （8）公司章程和董事會授予的其他職權。

由此可知，公司、企業的董事、經理具有很大的管理權限，其行為對公司、企業以及廣大的股東和出資人的利益有很大影響。我國公司法因之規定了董事、經理的義務。

    （1）董事、經理應當遵守公司章程，忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利。董事、經理不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。

    （2）董事、經理不得挪用公司資金或者將公司資金借貸給他人。董事、經理不得以公司資產為本公司的股東或者其他個人債務提供擔保。

    （3）董事、經理不得自營或者為他人經營與其所任職公司同類的營業或者從事損害本公司利益的活動。從事上述營業或者活動的，所得收入應當歸公司所有。董事、經理除公司章程規定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進行交易。

    （4）董事、經理除依照法律規定或者經股東會同意外，不得泄露公司秘密。

    （5）董事、經理執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程的規定，給公司造成損害的，應當承擔賠償責任。

董事、經理違反相應的義務即侵犯了公司、企業的財產權益以及公司、企業的股東和出資人的財產權益，同時構成對國家公司管理制度的侵害，應承擔相應的法律責任。我國公司法及本法對董事、經理違反相應的義務應承擔刑事責任作了相應規定，對打擊當前公司、企業的董事、經理的瀆職行為有重大作用。

（二）客觀要件

本罪的行為方式有以下幾種情形：

1、自己經營或為他人經營業務。既可以是為自己經營，又可以是為他人經營，還可以是既為自己經營又為他人經營，具備其中之一的，即可構成本罪。自己經營，有的是以私人名義另行注冊公司經營，有的是以親人名義但實際是公司、企業董事、經理自行經營，還有的是在他人經辦的公司、企業中入股進行經營等。凡是向己獨資或者參與了出資的公司、企業、不論是否以本人名義，都屬于為自己經營。為他人經營包括為其他公司、企業進行經營，是指暗中擔任他人獨資、出資的公司、企業的管理人員，為其業務進行策劃、指揮等。

2、自己經營或為他人經營的營業與自己所任職的公司、企業的營業屬于同一種類。否則，即使自己經營或為他人經營了某項營業，但這項營業與自己所任職公司、企業的營業不屬同一類營業，亦不能構成本罪。如果經營的營業為兩類以上，只要其中的一類與自己所任職公司、企業屬同類營業，即可認定為經營了與自己所任職公司、企業的同一類營業。這是為了防止損害自己所任職公司、企業利益的不正當競爭的違法行為發生。公司、企業的董事、經理利用自己所任職公司、企業的人力、物力、資金、信息來源、客戶渠道為自己經營或者為他人經營的公司、企業搶占市場；或者壟斷供貨渠道；或者巧立名目，將自己所任職公司、企業的正品、等內品產品的次品、等外品低價銷售給個人或為他人經營的公司、企業；或者高價收購自己經營或為他人經營的公司、企業的滯銷、殘損、應降低的商品、次品、等外品等；或者套購所任職公司、企業的暢銷、緊缺商品、轉手倒賣等等。

3、為自己經營或為他人經營與自己所任職公司、企業同類營業的過程中利用了職務便利，如果沒有利用職務之便、即使有為自己經營或為他人經營同類營業的行為，亦不能構成本罪。所謂利用職務便利。是指利用自己經營管理的職權或者職務有關的便利條件。既包括利用自己直接掌管的經營材料、物質、市場、計劃、銷售等職權而為自己經營或為他人經營的公司、企業謀取非法利益，也包括利用自己職務及有關的便利條件如人事權力、地位等指揮、控制他人利用職權而這自己經營或為他人經營的公司、企業謀取非法利益。

最后，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，獲取了非法利益，并且達到了數額巨大，才可構成本罪。否則，雖有經營行為，但沒有獲取非法的利益，或者雖然獲取了非法利益，但沒有達到數額巨大的最低標準，亦不能構成本罪。

（三）主體要件

本罪的主體是特殊主體，即國有公司、企業的董事、經理，所謂國有公司、企業是指國有資本占主體的公司、企業，所謂董事，是由股東選舉產生的，對內執行公司業務，對外代表公司的常設性執行機構的成員。所謂經理，是公司董事會聘任的主持日常管理工作的高級職員。

（四）主觀要件

本罪在主觀方面必須出于故意，并且具有獲取非法利益的目的。即明知自己或為他人所經營的業務與自己所任職公司、企業經營的業務屬于同類，出于非法謀取利益，仍決意進行經營。過失不能構成本罪。

二、認定

（一）本罪與非罪的界限

根據本條的規定，區分本罪與非罪，即與一般違法經營行為的界限，可著重從以下三個方面考察：

1、行為人是否利用了職務上的便利，如果行為人并未利用職務之便而經營同類營業的，就不能以犯罪論處，如行為人雖然經營了與其所任職公司、企業同類的營業，并獲利巨大，但這一行為與其所任職的職務無關，就不構成犯罪。

2、行為人經營的是否為同類營業。構成本罪必須是經營與其所任職公司、企業同類的營業，如果行為人經營的不是同類營業，不構成犯罪。

3、行為人獲取的非法利益是否達到數額巨大。如果行為人利用了職務之便，并且經營與其所任職公司、企業同類的營業，但獲取非法利益未達到數額巨大，不能以犯罪論處。

（二）本罪與公司、企業人員受賄罪的界限

本罪與公司、企業人員受賄在犯罪的主觀方面均為直接故意，都有獲取非法利益，財物的目的，但兩罪在本質上有明顯的區別，表現在：

1、犯罪主體有所不同。公司、企業人員受賄罪的主體是在公司、企業中工作的不具有國家工作人員身份的公司、企業工作人員。這里的公司、企業，包括不同種類或性質的公司、企業，這里的公司、企業工作人員包括在公司、企業中工作的所有工作人員。而本罪的主體只限于國有公司、企業的董事和經理，范圍較前者要狹窄得多。

2、犯罪的客觀方面不同。兩罪在客觀方面雖都有利用職務之便的特征，但獲取非法利益所采取的客觀手段有所不同：本罪是行為人利用職務便利，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，主要是通過“競業經營”來獲取非法利益；而公司、企業人員受賄罪則是行為人利用職務之便，通過直接“索取”或者“非法收受”他人財物的方式，為他人謀取利益而獲取非法利益。

第9篇：人事權限管理制度范文

關鍵詞：高職院校教學工作二級管理模式構建

在我國高等教育類型中，高等職業教育現已占據半壁江山，而在對高職教育諸多的研究中，高職教學工作管理是眾多研究者共同的關注點之一。教學工作管理的核心是把教學的全部過程和內容作為管理對象，按照教學活動中所應該遵循的必然的、客觀的規律，結合現代管理的基本原理，采取多種手段和方法，對教學工作進行全方位管理，提高教師教學和學生學習的積極性、主動性，保證教學工作順利進行，以完成學校的教學計劃，實現學校對學生的培養目標。本文擬對高職院校常規教學管理工作進行整體思考、對院系兩級教學常規管理工作項目進行科學的劃分、明確各自的職責和權限幾個方面進行闡述，以促進高職院校通過科學、規范的管理實現自身的教育教學目標，為高職院校的進一步發展和提升起到積極推進作用。

一、高職院校教學管理工作中存在的實際問題及影響

1、辦學理念和教學管理思想存在一些模糊的地方

這個模糊突出表現在三個方面：一是由中專升格為高職的部分院校沒能盡快轉變辦學理念和方式，在教學管理工作中仍舊沿用中專模式；二是一些高職院校把學生的升本人數作為衡量教學質量的標準之―，片面追求學生升本率，背離了高職院校的辦學理念，從而將教學工作帶入了誤區；三是追求學校升本，用本科的辦學方式進行教學管理，忽視了高職教學管理工作的特點。

2、教師隊伍整體素質有待提高

我們必須承認目前高職院校的師資隊伍并不能完全適應高職教育的需要，主要存在以下一些缺陷：一是教師自身比較缺乏實踐動手能力，絕大多數教師都是從學校到學校，缺乏實際工作經驗；二是教學的方法和教學理念比較陳舊，很多教師對系統地傳授教材知識做得較好，而對模塊教學、對學生動手能力的培養、運用新的教育手段等方面比較欠缺；三是教師隊伍出現“斷層”、“青黃不接”的局面，缺少雙師型教師。

3、教學管理的責任主體不夠明確。

高職院校教學工作管理責任主體不十分明確，教務處、人事處和各系對教學工作的管理都進行了不同程度的參與和介入，但是具體的職能劃分不十分明確，這在一定程度上造成了權責不分、職責不明的現象。

高職院校教學工作中存在的問題，很大程度上是由于高職院校教學工作管理責任主體不明確造成的。正因如此，學校和院系在教學實施過程中就容易脫節，學校也就缺少對教學工作全面、深刻、系統的研究，不利于把握教學規律，提出合理的辦學方式和辦學理念，對于師資隊伍的建設也就難以落到實處。

教學管理工作責任主體的明確與否必然影響到管理的質量和效率，科學有效的管理是工作得以正常開展的保證。由于教學工作管理責任主體不明確，對于教學工作中一些突出問題的解決就難以真正落實到部門或個人，這樣不利于教學工作沿著健康、正確的軌道發展。

二、高職院校院系兩級管理的思路

1、教學常規管理工作項目及要求

作為高等教育而言，目前在教學管理上實行的都是院、系兩級管理模式，而規范的教育教學管理是促進學院各管理層順利完成教育教學任務，促成教育教學目標達成的一個首要前提。

2、清理現有的教學管理文件，完善教學管理過程中的規章制度

完善的管理制度是規范教育教學行為、實現教育教學目標的基礎。根據教育教學管理規范的需要，配套健全各項教學管理制度和辦法，為教育教學過程提供各項行為規范。

3、完善常規教學管理工作規范配套文件

學校教學目標是通過各項教學活動得以實現的，學校各部門實施各項教育教學活動的過程，直接記錄和反映了教育教學的管理過程和管理水平。在各項教學活動開展過程中及時地做好原始記錄，既是對相關教學管理工作的規范要求，又是積累教學管理第一手資料，提升教學管理水平的一項重要舉措。

三、高職院校實施院系兩級管理的重要作用

高職院校實施院系兩級教學管理，如果在教育教學管理中形成了職責分明的兩級管理模式，必將為提升高職院校的教學質量、提升學校的聲譽起到良好的推進作用。主要體現在以下幾個方面：

1、實施院系兩級管理，有利于明確院系管理職責、權限和利益

工作中出現問題很多時候是由于職責不清造成的，因此，高職院校院系教學二級管理模式的內涵就是分工負責。學院要把教務處設為院級教學工作的職能部門，作為學院和各系之間承上啟下的樞紐。代表學院行使全院性的教學工作管理權，要充分發揮職能部門作用，當好學院在教學工作管理中的參謀、助手，落實黨和國家的教育方針、政策以及學院教學工作任務，通過對教學工作的管理，不斷提高教學質量，努力培養合格的高職人才。各系必須按照有關規定認真貫徹、落實學院教務處規定的教學工作任務，確保系一級承擔的教學任務能夠及時、圓滿完成。

明確院系兩級的職責，還要合理劃分院系兩級的管理權限，每項工作該誰管，管到什么程度都要明確，根據院系的職責和權限，要進行合理的利益劃分，這樣才能調動各方面的積極性，保證教學工作平穩有序進行。

2、實施院系兩級管理，有利于管理重心下移，擴大系部自

構建院系二級管理體制，必須擴大系部自，使管理重心下移，發揮系部在教研室、專業、課程、師資隊伍、實驗實訓基地、教材、教學設備等建設管理中的主體作用。學院可以考慮給系部一定的人事權和財政權。在教師的引進，專業帶頭人、骨干教師的評聘中由系部確定人選報學院研究批準。學院可根據系部的專業數量、學生人數、教職工人數、承擔工作量情況劃撥經費給系部。同時給系部創收制定優惠政策，調動系部自主創收的積極性。系部依托人才和資源優勢與企業、行業聯合，廣開創收渠道。

3、實施院系兩級管理，有利于實施目標管理，建立考評體系

實施目標管理是實現教學二級管理的重要保證。院系雙方以目標管理的形式實施或接受管理，必然要求學院改變原有的管理方式和管理手段，實現從過程管理向目標管理的轉變，實施目標管理有兩層含義:一是院系雙方以目標管理的形式實施或接受管理；二是系部的內部管理也應以目標管理為主。

4、實施院系兩級管理，有利于健全工作機制，完善規章制度

隨著院系兩級管理的實施，學院工作機制必將在工作中得到進一步健全，各項規章制度也會在實際的管理工作中逐步得到完善。

由以上闡述我們不難看出，實施院系兩級教學管理對促進高職教育教學質量的提高舉足輕重，確定明晰的高職院校院系二級教學工作管理模式并切實加以實施就顯得尤為重要。

四、高職院校院系二級教學工作管理模式的構建及實施

認真分析高職教學工作中存在的問題后不難發現，要提高高職教學管理工作的效率，首要的任務就是明確責任，合理界定院系二級管理機構在教學工作中的職責，著力形成院系二級分工負責、各司其職的教學工作管理模式，并切實加以實施。

1、分工負責，各司其職

院級教學工作管理的職責要從宏觀上把握，根據學校的實際情況、辦學宗旨和辦學理念，制定教學工作的發展目標和計劃、審定教學大綱、提出專業設置和調整意見、制定教學規章制度、組織教師培訓、組織各類考試、嚴格學籍管理、指導系部工作和協調各校級相關部門，為教學工作的順利開展提供保障，以形成良好的教學工作格局。

系一級教學工作管理職責，主要就是要落實好院級教學工作管理部門布置的各項任務，并結合本系實際情況創造性地開展工作，主要包括：落實學院和教務處制定的各項規章制度、制訂專業發展規劃和教學大綱、落實教學任務和組織管理日常教學檢查、組織學生實習實訓、開展教師講課評比和召開學生座談會等等。

2、轉變觀念，統一思想

院系二級教學工作管理模式建立后，要真正付諸實施，最根本的一點就是要轉變觀念，統一思想。要通過多種形式，使院系二級教學工作管理人員能夠彼此清楚自己所處的地位和所應承擔的職責，認識到彼此之間只是分工不同，但工作目的都是提高教學質量、實現人才的培養目標。院級教學工作管理部門人員不能有高高在上的感覺，要以平等的態度與系級教學工作管理部門人員和諧相處，系級教學工作管理部門人員則應積極配合校級教學工作管理部門人員的工作，不能有各行其是的思維方式。

3、齊心協力，務實工作

院系二級教學工作管理模式確定以后，管理人員就要齊心協力，共同努力完成學校的教學工作管理任務。特別要注重做好以下工作：

一是明確教學工作的中心地位和作用，思想上高度重視教學工作管理；二是積極開展教學工作管理方式方法的創新，努力探索新形勢下適合高職學生發展需要的新的教學方式方法；三是彼此之間理順關系，理清思路，密切配合，通力協作，發揮主觀能動性．認真思考本職工作，確保上下聯動，共同把工作做好；四是務求實效，講求效率，開展扎扎實實的工作，力戒形式主義、；五是對于教學工作中的各個環節和教學中的重大問題，院系二級教學工作管理部門都要密切關注，共同協商，制定科學、合理、有效的對策措施，并努力探索實施的方法和途徑，確保教學工作不斷發展。

4、健全機制，完善制度

正如前文所言，在長期的“大一統”的管理模式之下，一旦真正建立院系二級教學工作模式，其實施必然需要一個過程，不可能立即就能夠有條不紊地運行。在這種情況下，為了保證院系二級教學工作管理模式的正常運行，并最終形成教學工作管理的良好格局，必須建立一定的工作機制，制定相關的制度，從機制和制度上為這一模式的運行提供保障，重點要在以下幾個方面做出努力：

一是要建立合理的財務管理制度，形成院系二級財務預算管理體制，使各系擁有相對獨立的經費管理權，調動各系從事教學工作的積極性和主動性；

二是要建立科學的人才引進制度，在師資的引進上必須人事、教務、系三方配合考核、商議后提出相關意見交院領導審定，使各系引進的教師更能夠適應本系教學工作的需要；

三是要建立嚴格的考核激勵機制，建立以公開、平等、競爭、擇優為導向，有利于優秀教學工作管理人員脫穎而出、充分施展才能的用人機制．調動教學工作管理人員的積極性；

四是要建立監督機制，對于二級教學工作管理人員的工作情況進行監督，切實保證二級教學工作管理模式的正常運行；

五是要建立責任追究制度，對于不按照二級教學工作管理模式正常開展教學工作管理的人員追究責任，特別是對教學工作造成不良影響甚至損失的，更要從嚴處理。

5、優化隊伍，提高整體素質

做到這點需要在以下幾個方面狠下功夫：

一是要對教學工作管理人員進行基本的工作職責和職業道德教育，使他們明白各自在學校整體教學工作中的地位、作用和工作職責，充分認識到教學工作管理的重要意義，恪守職業道德，保證學校教學工作管理任務的完成；

二是學院和系要大力支持兩級教學工作管理人員的工作，為他們營造一個團結和諧、彼此合作的良好氛圍，促進教學管理工作的正常開展；

三是要努力建設專家型教學工作管理隊伍，在用人時要努力把掌握教育規律、有教學工作管理經驗的人選到教學工作管理崗位，與此同時，還要通過脫產學習、在職培訓、組織外出學習考察、開展傳幫帶等手段，大力開展對教學工作管理人員的培訓，要制定詳細完備的培訓計劃并認真實施，明確培訓的目標和任務，努力提高教學工作管理人員的整體素質；