外包管理細則精選(九篇)

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第1篇：外包管理細則范文

[關鍵詞] 客戶關系管理 外包 中小企業

市場競爭是客戶的競爭，爭取和保持客戶是企業生存和發展的使命，良好的客戶關系是企業獲勝的重要資源?？蛻絷P系管理（Customer Relationship Management，簡稱CRM）作為一種新的管理理念和技術，能夠幫助企業更好地吸引潛在的客戶和留住最有價值的客戶，使企業獲得更大的競爭優勢。

一、客戶關系管理（CRM）

所謂客戶關系管理，從管理科學的角度來看，它源于“以客戶為中心”的市場營銷理論，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制；從解決方案的角度來看，它是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術集成在軟件上，利用網絡等先進通訊手段，在企業與顧客之間建立一種數字的、實時的、互動的交流管理系統。因此，CRM的內涵是企業利用IT技術和互聯網技術實現對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業營銷的技術實現和管理實現。

CRM系統按其功能可分為3個層次:(1)操作層次的CRM：對銷售、營銷和客戶服務三個組成部分業務流程的信息化;(2)協作層次的CRM：與客戶進行溝通所需要手段的集成和協同工作，保證企業和客戶都能得到完整、準確而統一的信息。(3)分析層次的CRM：在數據倉庫、數據挖掘、OLAP和決策支持技術等新技術和“以客戶為中心”的業務流程的支撐下，對大容量的銷售、服務、市場及業務數據進行整合、加工和處理，得到關于客戶的智能信息，為客戶服務和新產品的研發提供準確的依據，為企業的戰略決策提供支持。

CRM系統的基本功能模塊包括銷售模塊，營銷模塊，客戶服務和支持模塊等，有的系統軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關系管理、商業智能、知識管理、電子商務等模塊。

二、中小企業建立CRM系統的模式選擇

通常，企業建立CRM系統有三種模式：自建、購買和外包。

1.自建

就是企業內部自行開發CRM系統，也是最為昂貴的模式。首先是開發時間長，通常需要1～2年；其次是成本過高，企業不僅要在軟硬件和研發上投入大量的資金，還要承擔后期維護所引起的高昂費用；再次是系統運行管理復雜性高、難度大，并且收集、管理和分析數據也并非大多數中小企業的核心能力。

2.購買

就是企業購買現成的授權軟件，并通過一定量的個性化定制滿足自身應用的需求。這種方式同樣需要花費大量的資金，包括軟件購買費用、后期升級費用、軟件終生維護費用和個性化定制的咨詢服務費用。除此之外，“購買”方案也意味著與“自建”一樣，企業必須購買軟硬件和自行配置、運行和管理整個復雜的系統。

3.外包

在這種模式中，服務提供商承擔硬件、軟件和人工成本，企業只需支付服務費用，從而使企業避開了高昂的IT基礎自建成本和人員成本。

盡管自建和購買的模式能較好地滿足企業自身策略的功能需求，但需要充足的財務資源和信息資源支持，而中小企業規模較小、實力薄弱，難以承受。其局限性主要表現在：（1）經費不足，難以承受實施和管理CRM的高昂費用；（2）信息化基礎薄弱，無法對CRM系統進行良好的操作與管理，難以發揮系統的作用；（3）在中小企業內部進行信息化建設，容易分散企業的精力和資源，將其投入到不擅長的領域。與前面的兩種模式相比，“外包”為中小企業提供了另一種機會，即低價租用CRM服務，借助外力實現企業的CRM應用。這對于中小企業來說將會更加有效、經濟。

三、CRM外包模式的優勢

“外包”（Outsourcing），英文一詞的直譯是“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。CRM外包是指外包提供商為企業搭建信息化所需要的所有網絡、硬件和軟件等運行平臺，并負責所有前期的實施、后期的維護等一系列服務，企業無需購買軟、硬件,以及建機房、招聘IT人員，只需前期一次性的項目實施費和后期每月的服務費即可通過Internet享用CRM應用。其優勢如下：

1.有利于中小企業降低前期成本和總體風險

首先，外包意味著企業可以省去軟件和硬件系統的前期費用，而由外包提供商承擔整個CRM基礎設施的運轉；其次，外包模式使得企業能夠獲取有才能的信息專家的支持，而不用花費時間和金錢進行內部團隊建設，從而把招募、培訓、和保留專家的成本轉嫁給外包提供商，這樣可以讓企業員工騰出時間來開展具有優勢的業務；再次，由于設備和人員成本下降、實施速度加快，以及外包提供商的專業知識和技能，外包模式比自行購買或開發系統的風險小得多。

2.有利于中小企業快速實施CRM系統

由于外包提供商的基礎設施和應用系統是現成的，測試后就可以運行。同時，外包服務提供商不像系統集成商喜歡延長工程周期，而是鼓勵迅速推進工程以服務于客戶。再加上外包提供商專業化的操作，使其比自建和購買模式快得多。這既滿足了中小企業快速實施CRM的需要，也迎合了快速變化的客戶需求。

3.有利于中小企業降低總成本

如前敘述，外包提供商最小化了初期設備和員工成本，同時提供月付服務，允許客戶分期償付費用，與在實施前發生巨大的前期費用相比，這有很大的成本效益優勢。另外，費用支付不是“一刀切”，外包提供商通常根據提供服務的情況進行定價，客戶成本隨著業務需求的發展和波動而變化。對服務需求斷斷續續，以及需求不是很大的中小企業來說，這是非常實惠的。

4.有利于中小企業獲得更好的CRM應用服務

由于外包提供商需要吸引和保留客戶，他就會想法設法為客戶提供更好的CRM應用服務，并持續改善其特色和功能，從而增加客戶的價值，使客戶從中獲得更大的收益。同時，由于擁有多個客戶，CRM外包商在單個公司不能獲得的設備、服務和專家方面能取得規模經濟效應，讓客戶低成本、高性能地分享。

5.有利于中小企業專注于其核心能力

根據波特的競爭戰略理論，企業的競爭優勢來源于對其核心能力的戰略性專注。對中小企業來說，最核心的任務是做好客戶關系的管理和優化。中小企業將CRM軟件及其必要的基礎構架(包括維護)外包出去，而實際的商業流程操作由自己來掌控。這種方式可以使中小企業投入更多的精力去專注客戶、關注CRM核心流程的運作，而較少的去關注技術配置等問題。

四、中小企業CRM外包的風險與防范

外包可使企業節約成本，降低風險，且加快企業對市場的反應速度。但外包本身也是有風險的，這種風險主要源于市場的不確定性以及跨企業間的管理。

1.失控的風險

外包意味授權，授權就意味著在某種程度上失去控制，主要表現在：（1）外包提供商可能不能及時提供服務或保證服務質量；（2）企業需求的任何變更都要取得外包提供商的同意，可能會降低靈活性，造成相應費用增加；（3）由于外包關系只通過合同維持，一旦外包提供商不再經營或者經營發生變化，企業將付出代價；（4）信息安全問題。由于客戶數據通常存儲在由外包提供商維護的數據中心，外包提供商及其員工可能會接觸到企業機密的客戶資料和知識。另外，外包提供商通常會服務于同一行業的眾多企業，這也讓中小企業擔心外包商會不會出于商業利益將企業的數據整合提供給競爭者。

2.不確定的風險

技術和經營環境的發展難以預料，導致不確定性：（1）中小企業的商業需求會發生變化，相應商業應用技術也會發生變化。一旦外包提供商不能準確定位未來技術的改變，不能及時響應技術和需求的改變，就可能導致中小企業可能會失去變革的能力，并且要承受轉換服務的成本；（2）技術的不可分性意味著軟件、硬件、網絡和應用之間緊密相關、相互依賴。外包使CRM應用與企業其他應用系統的集成變得非常具有挑戰性。應用系統及管理這些應用系統的專家并非企業核心IT資源的組成部分這一事實，也使集成工作更加復雜化。

3.成本方面的風險

（1）外包通常使中小企業客戶對外包商產生很強的依賴性，導致與外包商的服務綁定。造成的結果是由于有限的IT預算，中小企業很難承受高昂的轉換成本；（2）難以預見和未在合同中說明的變化可能會導致額外的費用；（3）組織依賴于外包商，但卻無法像控制自己的職員那樣對外包商的行為進行管理，導致外包管理的成本增加。

根據上面的分析，中小企業在進行CRM外包時應注意以下方面，從而減少相應風險。

一是外包提供商的選擇。選擇合適的外包服務是減少和避免風險的重要環節，同時也要進行有效的合同管理，防止交易中的道德風險，最終變外包服務中的不對稱信息為對稱信息。

二是CRM外包并不是放棄責任。盡管CRM外包使中小企業的責任和風險外移，但并不意味著企業可以對外包提供商放任自如。中小企業始終要保持對業務進展程度的檢查和評估，建立一種有效的機制，對外包業務性能進行隨時監督，并將結果及時與外商提供商進行交換。

三是對于中小企業的CRM外包，既要有效的合同管理和信譽維護，明確合同雙方的權利與義務來防范外包過程的風險，雙方又要充分溝通、協調，及時解決外包過程中的各方面問題。另外還應通過建立“程序自治”機制來對外包提供商進行約束。所謂“程序自治”就是在每項業務實施過程中，設立一個程序性的階段，使實際外包服務商在每個階段中享有充分的自主性，而在程序間受到可計量結果的責任約束。

四是外包提供商和中小企業可以制定服務等級協議，在協議里可以詳細規定數據安全政策、服務安全措施以及針對過錯的經濟處罰，這樣可以大大減少中小企業的數據安全顧慮。

五是對跨文化進行管理。通過充分的溝通與相互理解，建立信任關系，消除習慣性防衛的行為，建立誠實互信的關系，加強各方的合作與協調。

六是企業內部應該適當保有一定的系統專業人員。

五、結論

第2篇：外包管理細則范文

論文關鍵詞：人力資源,外包,分析,對策

20世紀80年代末，美國興起了企業外包的風潮，后來發展到歐日，再后來擴展到整個世界。到目前企業外包所包含的內容也從傳統的信息、制造業等，擴展到了企業人力資源模塊。據相關調研，2000年時美國的人力資源服務投入就超過了227億美元，其中人力資源外包是其增長量最大的一塊。當時有研究者對美國的外來人力資源方面的投入做預估，預言未來幾年這方面的投入將翻番，且以人力資源外包投資增長最快。事實上，美國在上世紀90年代，人力資源外包就發展較廣泛，當時大量的PEO機構（專業雇主機構），來服務于其它企業的人力資源方面，也就是企業人力資源的外包服務。

2.人力資源管理外包的必要性

（1）人力資源管理外包的產生根源 企業人力資源的外包可以說是管理細化的產物，它的實質就是勞動分工的延伸，企業為了減少管理的復雜，就會將部分職位進行外包。人力資源管理包括作業性的、戰略性的兩種，許多的企業大都忙碌于較為基礎的作業性管理，很少有時間投入到戰略性管理上，即企業核心競爭力的相關工作。另外人力資源的具體工作涉及較多，通過外包方式，來簡化工作，有利于企業員工將更多的經歷精力投入到企業利益最大化的工作上面。

（2）人力資源管理外包的作用 企業通過人力資源的外包，有助于降低企業的成本，因為企業在自己進行人力資源管理時，需要接觸招聘、人員面試等多項環節工作，這不僅要投入人力、物力，更得投入財力。然而將企業人力資源外包，就能使企業在人力方面的投入轉到中介公司，從而降低企業的成本。再有人力資源外包，對企業來說是精簡機構，這不禁會使企業的效率提高，另外企業可以由此獲得專業性的服務。

3.我國人力資源管理外包現狀

我國的人力資源管理外包已呈現出較快的增速，和巨大的市場潛力，這也是其以后的發展趨勢。一方面，進行人力資源管理外包的企業越來越多，由以前的高新技術領域的合資企業，拓展到了我國各類企業；另一方面，外包范圍得到拓寬。由早期的員工招聘等行政事務，延伸到了員工激勵、主管選擇等戰略工作水平。前期中國人力資源外包的調查顯示，7成企業未曾用這項服務，用過這項服務而又放棄的比例也較高?，F階段我國人力資源管理外包發展呈現以下特點：（1）市場潛力較大，得到的關注越來越多。因此，我國人力資源外包的覆蓋范圍還比較窄，這一領域仍存在不少問題，有待進一步研究和解決。雖然我國外包管理起步較晚，但它為我國企業改革提供了新思路，在具體的實踐中也需要企業自身進行不斷的探索完善。（2）發展水平還比較低，有很多問題。人力資源管理外包概念的引入，發展水平還比較低，處于探索階段。

4.人力資源管理外包對策

（1）加強企業對人力資源管理外包的認識 加強企業對人力資源管理外包的認識是一個長期的過程，畢業論文隨著市場的成熟，人力資源管理外包業務也進一步成熟，外包承包的企業也積極進行市場開發，另外隨著企業管理層面的逐步完善，它們也會漸漸地感受到人力資源管理外包帶來的利益，明白人力資源管理外包的優點，進而為了在市場競爭中規避風險，就會逐步選擇人力資源管理外包來增強自身的核心競爭力。

（2）企業要注意人力資源管理外包中決策方法 在人力資源管理外包中企業的決策應該分為兩個步驟：首先，要結合自身企業的指標來確定企業是否需要人力資源外包。如果企業的人力資源部門忙于日常的關鍵工作，如人事檔案、員工福利等，這時為了減輕人力資源部門的工作量，讓他們有充足的時間用在企業的關鍵工作上，增強企業的核心競爭力。翰威特咨詢公司在亞太地區曾對4百多家公司進行過人力資源管理外包的調研，在調研中發現超過一半的公司認可人力資源外包管理，它們認為這樣可以有更多的精力投入到主營業務上，另外有關調查顯示，企業外包有效降低了企業的成本，使企業面對市場的適應能力獲得提高。其次，企業要關注哪塊業務可以外包，通常人力資源的工作職能包括招聘、培訓、HR信息系統、薪酬、福利、績效考核。這些職能可大致分為事務型、職能型、戰略型三類。事務型是指如工資、福利等傳統人事管理，是企業人力資源管理中較為重要的工作。職能型是指如招聘、培訓、考核等基礎性的工作，這是人力資源管理中的基礎工作。戰略型是指如人力資源規劃、企業文化優化等戰略性工作，是人力資源管理中的創新性工作。根據工作的重要性來講，企業在人力資源管理外包中，應優先選擇事務型業務外包，其次選擇職能型業務外包，而戰略型業務則不能也不容易進行外包。另外這種外包業務的選擇，也要根據企業的實際情況，如果企業覺得自身在某項職能中缺乏人手或能力，就可以選擇將這類職能工作外包。

（3）企業注意規避人力資源管理外包存在的風險 企業實施外包時要注意規避其中存在的風險，這方面的風險主要是來自與外包商的合作中。需要注意的事項主要包括：要考慮外包商的資質、聲譽、經驗等，對其進行全面的分析；在簽訂合同時，要注意明確外包責任、服務要求、費用明細等；外包中要加強與外包商的溝通，以及監督其工作，避免不必要的問題發生；外包后要注意進行評估總結，做好外包帶來的效益分析。企業在實施外包之前，就應該制定好外包細則，預估可能出現的問題，并針對問題制定解決方案，盡可能將外包風險降到最低。

（4）要規范化人力資源管理外包市場 人力資源管理外包雖然已經興起一段時間，但在市場上仍然不夠規范，對應的組織管理也不健全。針對這些問題，政府應該對應出臺相關政策，來規范人力資源管理外包市場，構建良好的市場環境，避免非正規操作。另外可以組織建立外包行業的協會等類似機構，使其能夠為外包行業做出指導或提供服務，另外可以讓其進行外包新技術、新方法創新，進而使市場更規范。

結束語

人力資源管理外包由于自身特點，能較好地服務于一些企業，為它們提供專業知識等。不過這并不意味著企業人力資源管理不重要，選擇人力資源外包的企業也需要做到良好的管理，只有這樣才能獲得外包帶來的益處。

參考文獻

第3篇：外包管理細則范文

關鍵詞：圖書館；編目業務；外包；質量管理

目前，我國高校圖書館中實現圖書編號業務外包形式已經具有更大進步與創新。它不僅實現了在網上的數據傳輸方式，完成在異地對圖書的分類、管理等形式，也保證了圖書在應用期間的質量。所以說，圖書館編目業務外包管理在發展中具有重要意義。

一、高校圖書館圖書編目業務外包存在的壓力

隨著網絡技術在高校中的不斷應用和普及，圖書館在實際工作中也體現了新的發展形勢。高校圖書館在實際工作中，不僅要為教師提供相關的教學資料、更新網絡數字資源，還要對數字資源進行接收、傳遞，從而使學生能利用有效資源挺高學習效率。但由于社會不斷進步，圖書館的工作內容也不斷增多，但高校圖書館中并沒有充足的工作人員，而且各個人員在工作中實現的業務水平都不高，特別是一些技術性編目工作無法保證質量問題，從而導致高校圖書館在運行期間的不穩定性[1]。而且在另一方面，圖書館自身在業務能力上存在較大壓力，由于高校圖書館的數目量比較大，國家每年都要對各個高校的教學工作進行評估、統計，所以藏書數量成為主要的發展形勢。國家在藏書形勢上也制定了相關標準，特別是圖書館在編目業務外包工作中對質量的有效控制也具有明確規定，但在多種條件發展下，高校為了實現良好的經濟效益，不斷進行擴招形式。但長期發展下去，高校為了完成自己的經濟目標，就會不斷投入大量資金對圖書進行購買，所產生的圖書數量在一定程度上雖然豐富了圖書館的藏書數量，但在某些程度上，大量的圖書數量給編目業務外包工作也帶來較大困難。

二、高校圖書館圖書編目業務外包的質量管理

（一）在服務商選擇上

服務商的選擇是質量問題在保證期間的基礎形式，首先要確保外包商在發展期間的規模和誠信度，掌握該企業的文化特色。在企業管理中，是否具有良好的綜合素質和創新能力。由于質量是保證問題，所以還要對外包商的發展水平進行評估，保證相關技能與準確率的提升[2]。最后在價格方面，為了節約圖書館在運行成本，就要選擇價格比較低的。所以說，對外包商進行選擇之前，就要做好相關的市場調研，了解各個行業的不同發展條件，并根據圖書館的實際情況進行選擇，從而實現高質量、穩定性的圖書編目業務外包形式。

（二）在外包方式選擇上

對于全部外包方式，主要將圖書館中的新書數量進行加工、上架的整個過程，最后圖書館進行驗收方式。這種方式雖然增加了圖書館的藏書數量，但在驗收期間，不僅會影響圖書質量，也會浪費大量人力、物力，對外包商的依賴性較強，不利于圖書館的穩定發展。而部分外包形式主要將圖書館中編目業務的一部分交給外包商來處理，不僅將出現的問題進行反饋、改正等方式，也提高了圖書編目工作的質量。編目業務工作還可以實現異地形式，但不能實現有效的監控行為，所以外包人員與圖書館人員就要積極合作，不僅節省大量的應用時間，實現良好的監控與管理方式，還加大兩方的溝通與協作。

（三）編目細則制定上

為了保證圖書館編目業務的質量，還要根據實際的發展情況制定出相關工作標準。如：建立圖書館分類準則、圖書館錄用準則等。在這些準則建設下，它能將相關的編目過程落實到各個環節上去，不僅能保證外包商在編目過程中實現規范性，減少質量問題的發生，也保證雙方在職責上的明確性[3]。

（四）崗位培訓方式上

在崗位培訓方式上主要對外包商來實施的，由于編目工作在實行期間，不僅要保證較強的連續性，還要保證各個工作環節中的細節發展。所以編目人員在實際工作期間，就要在技能、經驗、素質等因素上進行提升。在崗位培訓方式上，編目人員不僅要了解圖書館在發展期間的基本情況，還要對藏書數量、編目規則以及相關信息情況進行分析、總結，特別是一些規章制度，所要體現在培訓內容中。

（五）編目過程中的溝通協調

加強與外包商之間的溝通與合作，因為外包商在實際工作中是利用軟件等形式來實現的，所以高校就要對外包商實際的工作情況進行監督，在雙方不發生利益沖突形式上實現協調發展[4]。圖書館編目人員還要對外包商人員在要求與規定上相互溝通，如果在編目過程中出現問題，就要及時進行反饋并解決，從而保證整個編目工作的正常運行。

（六）考評制度的建立

在編目工作中，建立的考評制度主要在業務外包、不外包形式上對成本因素進行對比，從而保證利益的實施。質量考評制度是根據質量進行管理、建立的，如業務在完成期間的具體時間、業務執行期間的質量標準以及人員在工作中的實際表現等。在考評期間，必須依照相關標準進行處理，如果出現工作問題，就應針對問題類型進行討論、分析，并以公平、公正的態度進行工作的細化方式。結論：我國圖書館發展編目業務外包形式還處于發展的初級階段，給高校圖書館帶來重要發展方向。但由于各種問題的出現和社會的不斷需要，在確立方式中，就要根據圖書館在編目形式上的相關經驗進行分析、整理，在實踐發展中不斷改善、提升，從而實現新時期創造的圖書館模式。

參考文獻：

[1]孟昭瑛.高職院校圖書館圖書編目業務外包的質量監管與評價分析[J].三門峽職業技術學院學報，2014，03:103-105.

[2]梁銀英，王崇皓.試述高校圖書館圖書編目業務外包的利弊[J].內蒙古科技與經濟，2015，01:111-112.

[3]徐淑琴.高校圖書館紙質圖書編目業務外包探微[J].黑河學刊，2012，11:170-171.

第4篇：外包管理細則范文

關鍵詞醫院后勤；外包服務；成本控制

“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫院后勤管理基本職能的角度來看，后勤部門是為臨床做好服務與保障，如結合管理的基本意義，從更深層次去理解醫院后勤管理的現實價值，應該是“通過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優質的服務體驗”[1-2]。

1醫院后勤外包服務與成本控制

1.1遴選階段，重視服務“性價比”

所謂“性價比”是一個性能與價格之間的比例關系，性價比應該建立在對產品性能要求的基礎上，也就是說，先滿足性能要求，再談價格是否合適。而當“服務”被定義成商品的時候，首先應該考慮的是服務品質而不是單純的價格，即什么樣的服務匹配什么樣的價格。所以，醫院在選擇外包服務企業的時候，應首先考慮醫院的服務需求，其次選擇外包服務企業所提供的服務標準是否能與醫院需求匹配，最后才是定價。

1.2合作階段，重視服務“效率”

評價一家醫院是否發展的標準應該包括臨床、后勤兩個方面，也就是醫療質量、臨床科研能力以及后勤服務質量及保障能力，強大臨床醫療的背后一定會有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配。“高效”的后勤隊伍，應當被理解為高質量和高效率[3]；“高質量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業標桿的外包服務企業，來確保服務的規范化、質量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質量的服務體驗。醫院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢，而是應該明確“為什么花錢、如何花錢和把錢花在哪里”。因此，成本控制的意義應該是“提升服務質量”，而關鍵是在于花多少錢來“提升服務質量”。

1.3提升階段，注重服務“科學”

在醫院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區，認為成本的投入和產出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產要素的投入，當其投入數量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到后來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務滿意的提升“無可持續的正比例關系”。因此，提升服務質量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。

2M醫院后勤外包服務成本控制分析

2.1醫院概況

M醫院為上海市一家三級甲等綜合性醫院，占地面積接近7.4萬m2，擁有建筑物25幢，物業管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫院的后勤外包服務是委托給一家行業內知名的BJ公司，該公司在醫療行業享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫院從事后勤服務項目長達13年。

2.2后勤外包服務成本控制方法

2.2.1組建專業化團隊專業化團隊的組建離不開后勤業務骨干與財務專業人員。由于成本控制的專業化程度過高，對于醫院的財務管理體系，國家政策，一些相關經費的支付關系、流程、方法都需要作進一步的了解。而后勤的業務骨干所起的是和協調的作用，在整個成本控制的執行過程中，需要一個熟悉后勤情況，了解后勤人文環境的人，來實現“說明、協調、落實”。2.2.2梳理成本結構通常外包服務公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個部分組成。（1）人力成本：人員經費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。（2）運行成本：固定資產、服裝費、物料等。（3）管理費：通過考核，結合評分情況，支付相應的管理費。（4）稅金：開具發票產生的稅收。2.2.3優化成本框架內容外包公司的成本框架內容優化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內的“核定崗位數”是核算管理費和運行成本的主要依據，也是相關成本費用計算的基數。（1）規范“人員成本”。①人員成本=人員基本費用×核定崗位數。②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。③調整崗位分類：根據工作內容工作性質及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，添加1類“醫勤工”。④細化崗位設置：根據工作區域及區域屬性不同，細化各職能內的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。⑤核定崗位數：醫院根據實際情況提出基本崗位人數，再由外包公司根據基本崗位需求配置實際崗位人數，實際崗位數的配置應考慮到“一人多崗”。根據實際崗位配置情況結合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應的待班崗位，最后生成“核定崗位”數。⑥調整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數，通過加班費的形式支付。⑦“節日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用項目進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。（2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎上。由于客觀條件和管理的目標不同，每個醫院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據醫院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫院直接購買，按照實際人數進行發放。②固定資產：由外包公司上報“設施設備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設備類為4～6年，設施類為6～8年；由于同類別的工具設備有多件，可進行分類然后編號，制作相應臺賬，便于院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設施建議由醫院提供。固定資產成本的控制，應包含兩個概念，明確清單內容及報廢年限。費用支出應當另立項目，不應分攤或包含在人均成本內。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統計，按照工作環境、季節等實際情況做相應調整。（3）調整管理費?！肮芾碣M”的應起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的作用，只會成為一種“擺設”。管理費的考核內容可分為多個項目并各占權重；同時，根據考核項目制定考核細則及配套相應的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應被包含在人員成本內，項目不應單列。2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的項目，應以書面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件。“合同項目支出詮釋”要求每一項成本支出必須加以定義，并且說明支付緣由、依據、金額、周期、方式以及支付的審批流程。2.2.5制定管理辦法（1）院方監管審核：院方項目負責人根據外包公司上交的“費用”結算情況進行審核，并且出具審核結果報告。（2）外包服務費用：外包服務公司項目負責人根據合同約定，每月將匯總費用結算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說明”。

2.3實施成本控制后取得成效

整個實施成本優化的周期歷時3個多月，通過一系列的調整和制度的完善，在確保服務質量的前提下，外包服務的成本支出明顯下降，結構更為規范，持續性增漲項目更為可控。外包服務公司的核定崗位數由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經優化后的人均成本結構，由11個項次變為3個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。

3小結

醫院后勤外包服務的成本控制，主要受醫院自身管理生態環境的影響。宏觀環境因素關鍵要看醫院是否足夠重視后勤關注其發展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創新發展，只有改革才能促發展；微觀環境方面則需要看后勤管理人員能否通過自身專業化能力的提升，進一步推進后勤精細化管理。通過自身實踐，更加清晰和明確后勤服務的真正內涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；通過對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環境；通過信息化的管理手段進一步提升效率。

參考文獻

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[5]謝永霞.淺談醫院后勤成本管理[J].現代經濟信息,2012（7）：27-27.

第5篇：外包管理細則范文

關鍵詞:電子銀行;外包;監管

近年來,在全球銀行業興起的電子銀行業務(ElectronicBankingBussiness)大大改變了銀行業的傳統經營方式與業務模式,不僅銀行效率得以提高,服務成本得以降低,而且商業銀行也被賦予了許多新的特征,例如服務內容的開放性和服務對象的全球性,傳統業務和網絡技術的緊密結合,以及銀行與外包第三方間的相互依存關系等。[1]雖然這些新特征并不必然帶來新的風險,但其無疑會增加和改變傳統銀行業務實踐中的風險結構。因此,各國銀行監管機構紛紛采取了一系列措施以加強相應的專門監管,而其中對電子銀行業務外包活動的監管則是各國共同關注的重點之一。

一、對電子銀行業務外包的優勢分析

外包(Outsourcing)是一個外來詞,其基本含義就是將自己本可以做的一些事情委托給其他人去做。由于電子銀行業務對信息技術及網絡安全都有著極高要求,而這就意味著巨大的資金投入,因此在以最小成本追求最大收益的商業規則下,銀行往往選擇將電子銀行業務中的軟件開發、信息處理、硬件維護等部分或全部外包給更為專業的第三方公司去做。從經濟學和管理學的角度來看,銀行之所以傾向于選擇電子銀行業務外包通常是基于如下的考慮:

1.提升核心競爭力的需要。電子銀行外包可以讓商業銀行轉而注重自己的核心業務,專注核心競爭力的培育。據調查,美國有68%的信用卡業務都是通過非商業銀行機構來實現,銀行的核心競爭力主要體現在業務本身而非后臺支持,因此銀行沒必要雇用大批的網絡高手來維護網絡,交給專門的網絡公司去做就行了。

2.更好地控制成本,優化資源配置。根據管理學理論,優秀企業通過將價值鏈中的不同環節外包給更為專業的公司,從而節省資源獲得規模經濟。例如,根據美國Forrest調查公司的一項統計,美國企業依靠自身力量建立并維護一個Web網站,頭年的費用是22萬美元,而將此工作外包給網絡公司僅需花費4.2萬美元。

3.獲得新技術和提高服務效率。IT技術的發展日新月異,而電子銀行的技術外包不僅可以使銀行內部技術人員獲得更多接觸新技術的機會,還可以使他們擺脫一些繁雜的日常事務,從而大大提高技術支持的響應速度與效率。四是發展戰略和風險規避的考慮。在全球金融一體化發展的背景下,銀行業的競爭日趨激烈,網絡技術的運用更給傳統的生活方式與商業模式帶來了新的挑戰與機遇,而通過與專業外包服務商的利益捆綁,銀行可以圍繞最新科技的發展趨勢來發展各項新興業務以搶占市場先機,并因此減少了很多系統維護管理和技術開發失敗的風險。

二、電子銀行業務外包的風險分析

電子銀行業務外包在提升銀行的核心競爭力的同時,也會給銀行帶來新的潛在風險,并且給傳統的銀行監管體系出了新的難題。撇開就業等社會問題不談,從經濟與法律角度分析,電子銀行業務外包本身也蘊涵著許多隱患。

1.信譽風險。銀行業最為核心的資產是信譽,而外包服務供應商提供的服務質量低下將會影響銀行的信譽。例如由于IT外包供應商的原因硬件設備出現故障維修不及時或軟件系統存在漏洞等致使銀行客戶受損(包括客戶在業務操作方面的不便利以及在資金、機會方面的損失等),即使這完全是由于IT外包供應商的過錯也同樣會大大影響銀行的社會形象與信譽。

2.技術風險。在技術選擇上,銀行必須選擇一種技術解決方案來支撐電子銀行業務的開展,因而當各種電子銀行的解決方案紛紛出臺時,商業銀行選擇與哪一家公司合作,采用哪一種解決方案都將是電子銀行存在的一種潛在風險,一旦選擇不當,將使銀行面臨巨大的機會損失與利益損失。同時由于核心技術由外包公司掌握,外包公司或其職員利用工作便利來從中獲利的道德風險也不可不防。

3.法律風險。由于電子商務和網上銀行在我國還處于起步階段,尚沒有形成完善的法律環境,再加上網絡的無國界性與各國監管機制的差異性使得電子銀行業務外包中存在著相當大的法律風險。例如,外包過程中銀行客戶的隱私權保護問題、商業秘密和技術專利的歸屬問題、跨國訴訟的司法管轄權問題等都可能對銀行的審慎經營造成巨大沖擊。

4.系統風險。銀行業是一國金融發展的核心,其對風險管理有著更加嚴格的要求。由于某些IT核心技術的壟斷,在IT外包行業也存在著若干寡頭公司,因而可能產生某一國(地區)的多家銀行過于集中依賴某些外包服務供應商的情況,一旦出現問題會造成連鎖效應。另外從長遠來看,過于依賴某些跨國公司的技術外包還可能不利于本土企業的技術創新,甚至可能威脅到國家的金融安全。

三、電子銀行業務外包監管的域外經驗

銀行業是個對風險管理有著異常嚴格要求的行業,而電子銀行業務的外包有可能把本屬銀行機構的風險、管理責任及合規要求轉移給不受監管當局監管的第三方。在此情況下,銀行機構如何有效控制外包帶來的運營風險?監管機構如何確保外包供應商在外包過程中履行了其監管要求?為了解決這些問題,很多發達國家和地區的銀行監管當局已經陸續對此作出反應,以監管報告、建議或指引方式將電子銀行業務的外包活動納入到其原有監管體系中。

1.美國。早在1990年1月,美聯儲就通過一份監管聲明提醒金融機構注意訂立電子數據處理(ElectronicDigitalPlatforms,EDP)服務合同的潛在風險,美聯儲最為關注的問題是金融機構所簽EDP服務合同中是否含有對其原有風險管理體系存在不利影響的條款,如責任免除條款等。而美聯儲紐約銀行1995年的一封監管信函則明確了外包服務安排報告規則,即無論任何銀行服務機構都應該在首次簽署外包服務合同或者履行合同后的30天內向合適的聯邦銀行機構報告這種關系。

另外,聯邦金融機構檢查委員會(FFIEC)還了一系列旨在闡明銀行管理IT外包風險方面職責的指引與公告,例如《FFIEC對外包技術服務的風險管理指引》(2000年)提出了由董事會負責外包引入和風險管理的原則;《FFIEC對技術服務商(TSP)監管手冊》(2003年)概述了TSP風險的監管流程與方法;《IT外包技術服務檢查手冊》(2004年)為監管人員的審計檢查提供了相應的程序指引。

2.香港。香港金融管理局(HKMA)2001年12月的《外判》對本地銀行業的的外包活動表達了相當明確的監管態度,它雖然并非專門針對電子銀行,但其中載明的一般監管方法及有關技術外包的管控措施等均對電子銀行外包具有參考價值。在《外判》指引中金融管理局明確只要被監管機構的外包安排具備周詳的計劃和妥善的管理且不會有導致損害客戶利益的情形發生,金融管理局就不會干涉。[2]

而所謂“周詳的計劃和妥善的管理”則包括了以系列的特殊管控措施。首先,在選擇外包服務商時,銀行應審查其是否具備足夠的資源與專業知識,而在將關鍵技術如數據中心操作外包時,還應由獨立第三方作出獨立評估報告,報告將提交金融管理局備案。其次,在同外包服務商簽訂協議時,金融管理局強調應清楚載明外包服務商的履行標準和服務水平。再次,在外包安排存續期間,銀行應對外包服務商實施持續充分的監控和制定有效的應急計劃。最后,為了防止外包風險的過于集中,銀行還應盡量避免過度依賴單一的外部服務商。

3.瑞士。1999年8月,瑞士聯邦銀行委員會(SFBC)了針對銀行與證券公司的《外包指引》,允許金融機構在未經SFBC明確同意的情況下實施外包。但該指引規定外包必須得到董事會的同意方可實施,必須訂立書面合同,并要求金融機構將外包業務納入內控體系,外包合同必須明確允許SFBC、金融機構及其內外部審計機構對外包服務商進行必要的監控,同時某些核心管理職能是不允許外包的。

此外,伴隨著國際金融一體化步伐的加快,各國監管者也逐漸意識到,外包所帶來的風險往往是超越國境的。因此巴塞爾銀行監管委員會于2003年先后了《電子銀行風險管理原則》及《跨境電子銀行業務的管理與監管》,為電子銀行業務(包括外包)的監管提供了高級指導。巴塞爾銀行監管委員會在綜合各國監管經驗的基礎上,指出電子銀行業務外包的風險控制首要原則是董事會和高級管理層應該對與電子銀行業務的有關風險進行有效的管理和監督,通過建立全面和持續的盡職調查制度與監管程序來處理銀行與外包第三方的相互關系。[3]

四、我國對電子銀行業務外包監管的實踐與法規建設

近年來,我國銀行業的外包勢頭也發展迅猛,各大商業銀行都相繼開設了電子銀行業務,其中四大商業銀行都選擇了自主開發核心技術與輔助業務外包相結合的道路,而光大銀行、民生銀行等股份制商業銀行則選擇將更多的信用卡業務、網絡銀行業務外包出去以降低運營成本。但在電子銀行業務蓬勃發展的同時我國對其的監管還處于逐漸發展和不斷探索中。目前我國電子銀行業務監管事宜主要由銀監會負責,關電子銀行監管的法律框架也已初步確立,主要由《電子簽名法》、《電子銀行業務管理辦法》、《電子銀行安全評估指引》和《銀行業信息資產風險監管暫行辦法》等組成,而其中2005年頒布的《電子銀行業務管理辦法》是我國首次出現“外包管理”字眼的法律文本,其對電子銀行業務外包的發展和監管可謂意義深遠。

《電子銀行業務管理辦法》(以下簡稱《辦法》)將網上銀行、電話銀行、手機銀行及自助銀行、ATM等均納入電子銀行業務范疇,擴大了對電子銀行業務的監管范圍,改變了長期以來部分電子銀行業務監管無據的狀況。[4]同時《辦法》突出強調了電子銀行系統的安全評估工作,要求金融機構聘請有資質的安全評估機構,至少每2年對電子銀行進行一次全面的安全評估。而為了應對新興的電子銀行業務外包風險,《辦法》還明確了許多具體的監管措施:(1)規定金融機構在選擇電子銀行業務外包服務供應商時,應充分審查、評估其經營狀況、財務狀況和實際風險控制與責任承擔能力。(2)規定金融機構應當與外包服務供應商簽訂書面合同,明確雙方的權利、義務。在合同中應明確規定外包服務供應商的保密義務和保密責任。(3)規定金融機構應建立針對電子銀行業務外包風險的應急計劃,并應制定在意外情況下能夠實現外包服務供應商順利變更,保證外包服務不間斷的應急預案。(4)規定金融機構對電子銀行業務處理系統、授權管理系統、數據備份系統等涉及機密數據管理與傳遞環節的系統進行外包時,應經過董事會或者法人代表批準,并應在外包實施前向銀監會報告。

筆者認為,《辦法》的上述規定已經吸收了很多國外監管的經驗,并對我國銀行業的發展情況有所考慮,它的出臺既是我國監管當局在金融全球化趨勢下對監管工作的一項適應性創新,也是一項有利于我國銀行業在改制上市及發展過程中提高自身風險管理水平的重要舉措。但是《辦法》仍存在一些不足,諸如要求金融機構對第三方認證機構的可靠性和公信力進行保證并不盡合理。此外對金融機構的責任規定也過于嚴苛。

五、健全我國電子銀行業務外包監管體系的思考

雖然我國已經對電子銀行業務外包的監管制定了比較明確的規章,但是對電子銀行業務的監管應該是一個完整的體

系,而且目前在我國的社會背景下,紙面上的法律要變為行動中的法律無疑還有較長的路要走。實踐中由于信息技術的發展以及很多監管人員對于電子銀行外包風險的認識不足,導致我國各地監管機構的監管理念和執法水平存在較大差異,所以筆者認為有必要進一步健全和完善我國有關電子銀行業務外包的監管體系,以促進電子銀行業務的良性發展。

1.在監管的價值取向上,銀監會應該綜合考慮監管的安全目標與金融機構的效率追求,實現金融安全與交易效率的平衡發展。銀行是基于提升效益目的而實施外包的,因此監管當局不能僅僅為了監管的安全價值而不顧銀行的效率價值。筆者認為,銀監會應在謹慎基礎上支持銀行業更多的外包活動,這也是應對入世后更為激烈的銀行競爭所必需的。當然銀監會應始終堅持以下兩個原則:第一,確保銀行業外包活動處于銀監會的有效監管之下;第二,確保銀行機構合理制訂外包計劃和妥善處理外包風險。

2.銀監會應進一步細化現有的電子銀行業務外包監管規則?，F有的外包監管規則總體而言仍偏于原則性,因而需要在既存原則框架之下盡快出臺更具操作性的監管細則對監管人員的監管范圍、權限和監管程序予以規范。此外,電子銀行外包的實踐是不斷發展變化的,因而密切關注電子銀行的最新發展動態,適當汲取國際上的先進經驗,豐富電子銀行業務外包風險管理的內容也極為必要。

第6篇：外包管理細則范文

關鍵字： 石油企業;設備管理;人員培訓

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

引言

在現今高速發展的社會中,加之用工成本的上升,設備在石油企業的投入中所占的比重是越來越大,但是設備管理在企業中所占的比例并沒有相應的增長,甚至有些石油企業還在相應地減少,其主要的任務就是購置設備、購買備件、設備維修,以花錢為主,又不直接參與生產,導致企業的重視力度不足。

石油企業通常將“維護”視為一項必要的生產成本,并通過使用廉價勞動力和采用本地生產的備件等方式盡可能地降低維護成本。與此同時,企業更愿意將優先級放在新的投資項目、降低能源消耗和安全生產等領域,反而忽視了這些領域都與維護工作有著莫大聯系。經驗告訴我們,維護工作對整個企業的運營有著巨大的影響。如果維護不當,設備將無法充分發揮其最大效率,企業也無法達到應得的利潤。

1 企業設備管理概述

除了推行和貫徹全員生產維護(TPM)的思想外,“工廠設備維修”也日漸成為一種管理技術而非操作技能。同時,對于一個優秀的設備維修工程師或生產主管而言,承擔著車間管理和生產過程控制的重任,需要很強的管理能力以解決不斷涌現的各種問題。

精益式設備管理就是對現有設備的一個有力的補充和升華,其核心理論“用最少的費用,創造更多的利潤;用最少的生產人員,創造更高的效率”,就是8個字“費用、利潤、人員、效率”;從設備這個主要的生產資料入手,直接參與生產,通過持續改進來給企業帶來更多的利潤。涉及多方面的領域,如維修技術、質量檢查、生產工藝、人力資源、備件管理、產業鏈合作等;將設備管理更加的邊緣化,更加強調部門件的合作,給企業帶來的收益無疑是更多的,更加的適合中國石油企業現有設備管理的狀態。

它主要由3個大方面構成:1)設備審計。就想是體檢一樣,發現設備運行的過程中的成本環節,再對癥下藥;2)職能生產操作。即最大限度的保證生產各個環節的流暢性,包括從質檢、工藝、維修、操作等各個方面的保證;3)設備大修理和技術改造。

2 設備管理人員職責

設備管理人員的職責的確立是根據設備管理系統的職能的總體范圍來制定,內容的劃分可依照以下原則:石油企業的生產經營內容各不相同,生產規模大小不等,設備種類千差萬別。因此,要以同類設備的多少,各種設備在生產中的作用,維修工作量的大小等因素來確定各種崗位及人員數量,并考慮盡量精干高效。按照專業技術和層次進行合理的分工,在制定專業技術崗位和各級管理崗位的職責的同時,還要建立協作的機制和協調的部門。

設備的一生是由設計、制造、安裝、運行、維修、改造、更新,直到報廢的全過程。設備管理部門主要負責設備的運行期的管理工作,而要管理好設備,就必須參與設備的前期與后期的工作。

設備管理人員職責包括如下幾個方面:擬訂設備管理維修制度,制訂各類設備的操作規程和維護保養細則;對車間設備員和班組設備員進行業務指導;參加設備事故分析,督促車間采取防范措施,檢查各車間的設備完好狀況和維護保養情況;參加新設備的驗收、交接和質量檢查;對無證和違章操作或造成事故者,有權停止其使用設備,并報告領導處理;有權檢查各車間維修和各種統計工作。

3 設備管理人員的培訓

人力資源培訓是組織為了提高員工在執行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態度或培養其解決問題之能力所采取的一系列活動。在進行實地培訓之前,需要開發培訓教材(包括輔助教材),教材開發由培訓中心組織編寫,現場專家參與其中。

培訓內容要包括如下幾個方面TPM -全員設備保全管理;設備點檢定修制;設備搶修和故障排除;預防性維修管理;設備可靠性管理;維修文件管理;大型維修的工期控制;維修零配件的管理;維修的外包管理;設備的利用率與維修管理中的參數體系;維修人員與維修費用;做好維修工作中的計劃與控制;維修零備件與材料的庫存優化。

建立健全相關的規章制度做好管理工作,首先要制訂有關規章制度,主要包括設備管理部門的職責,設備的使用管理和維護保養制度,維修人員的職責、維修的范圍與分工,技術資料管理制度,計量管理制度和設備的報損制度、設備維修申請與維修報告制度等。

另外,應該建立和實行培訓、考核、使用、待遇、發展一體化機制,調動員工參加教育培訓的積極性和主動性,變要我學為我要學。員工參加各類培訓的考核結果要與年度績效考核掛鉤;強化以崗位工資為主要內容的基本工資制度,合理拉開收入差距,使工資分配向關鍵崗位、關鍵人才進一步傾斜,增加工資的激勵功能,對為公司發展做出突出貢獻的杰出人才予以重獎,突出優秀人才在企業發展中的重要地位,充分展示人才的榮譽價值。

建立健全科學合理的人員管理體制。對設備管理技術人員的考核、職稱的評定,要看其在儀器維護、設備管理等工作中的業績,并作為重要內容和考核指標。從自身的實際出發,采取靈活多樣的方法,有針對性地對設備管理、生產操作和設備維修人員進行多方面的培訓。

4 結論

隨著生產機械化、自動化程度的大幅提高,石油企業對設備的依賴程度正日益加深,開始向生產設備提出零事故、零非計劃停機時間、零速度損失、零廢品的要求。設備管理人員素質與設備管理要求之間的矛盾日益突出,成為制約企業生產的重要因素。

參考文獻

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第7篇：外包管理細則范文

關鍵字：施工管理； 管理思路；工程管理；成本；

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

工程項目的施工管理，每位從業人員的見解都大不相同，本人根據自己的實際工作經驗認為：施工項目管理的主體是以項目經理為首的項目經理部，管理的客觀是具體的施工對象、施工活動以及相關的生產要素。對于一個工程承包項目來說，其管理的主要要素為：

一、公司總體項目管理思路

公司的項目管理在遵循先進的項目管理方法的基礎上形成三級管理：即決策層、管理層、操作層。

公司決策層是公司管理的最高層，是以公司經理為主的一個領導集體。公司決策層根據工程項目的特點及合同要求對項目進行總體策劃，內容包括項目實施條件分析、組織機構、質量目標和施工方案、工期目標和施工總進度計劃、文明施工及環境保護等。

公司管理層由公司的各職能部門組成，包括施工技術部、質量管理部、安全監察部等，協助公司決策層對項目進行全面管理，對項目管理層的工作進行全過程指導、監督和檢查，并加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產要素的優化配置和動態管理服務。

操作層即項目經理部和各專業工程處，是項目實施的具體執行者，對項目自開工準備至竣工驗收的全過程進行具體實施。

二、項目經理部的工程管理

項目經理部作為公司的派出機構在工程管理中全面貫徹執行公司各項決策，負責整個承包工程的管理和協調工作，并接受公司的業務考核。

首先要選聘工程承包項目經理；組建工程承包項目管理機構，明確責任、權限和義務；制定工程承包項目管理制度。

其次制定工程承包項目管理計劃，對項目組織的內容、方法、步驟、重點進行預測和決策，進行項目分解，以便確定階段性控制目標，從局部到整體地進行工程承包活動和進行工程承包項目管理，建立工程承包項目管理工作體系，繪制工程承包項目管理工程結構和相應管理信息流程圖，繪制工程承包項目管理計劃，確定管理點，形成文件，以利執行。

最后進行工程承包項目的目標控制，對施工項目的生產要素進行優化配置和動態管理，其中管理要點如下：

1、 施工技術質量管理

項目部工程科作為施工技術管理工作的執行者負責對本工程全過程的施工技術管理，項目部所屬各子項目的施工技術管理工作服從項目部工程科的統一管理。項目部及各子項目應按照《施工組織總設計》組織生產，如需變更，應由工程科組織編審變更方案并辦理變更手續；規程、規范、標準圖集的管理按照規定進行登記、標識、歸檔，并嚴格執行借閱制度，凡是資料室只有一份的資料一律不準拿出資料室，以滿足所有施工隊伍的需求；施工圖紙及相關技術文件資料由工程科組織會審后，并由工程科進行標識后正式下發給各施工單位。專業施工組織設計、施工方案措施、安全措施、季節性施工措施由工程科組織編審，報項目總工批準，業主、監理部審批，經標識后下發子項目部實施。實施過程中工程科負責監督、檢查，并作好記錄；工程聯系單、設計變更單由工程科負責對外聯系，且須部門負責人或項目總工簽字方可執行，由資料室存檔管理及標識，經有關領導簽字發放至有關使用單位及部門，工程科對實施情況進行落實、檢查，作好監督、檢查記錄。

結合工程實際情況，成立以項目經理為首的項目質量管理體系，制定項目部全體施工人員的質量責任，明確崗位職責，并編制項目《質量管理手冊》、《項目質量管理規劃》《質量考核實施細則》，制定詳細的質量管理工作計劃，確保質量管理工作的順利進行。

2、施工進度管理

進度計劃圍繞里程碑進度展開，根據業主的一級網絡計劃編制項目的二、三、四級進度計劃；各施工單位根據自己的實際情況，編制每月施工計劃。同時，工程科將各施工單位月計劃及上月施工進度存在的問題、未完項目進行匯總，下發給各施工單位，以此作為月計劃的考核基準；每周召開工程例會，把施工過程中存在的問題、需要項目部和其它單位協調、配合的問題提出來，并通過工程部門的協調、配合，及時得到解決；完善工程進度的考核工程制定詳細的進度考核制度，根據制度對各施工單位采取周評月獎的辦法進行考核。對上一周各施工單位進度的完成情況，每月底對各周進度的完成情況進行匯總，根據匯總結果來審核其每月的結算。

3、安全文明施工管理

堅持以人為本，樹立安全發展觀，貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，以保障職工生命財產安全健康為根本出發點，以杜絕事故發生和減少危險及環境影響為目標，依靠科技進步，加大安全投入，提高本質安全水平，倡導安全文化，落實各級安全責任，建立安全生產長效機制，實現安全生產長治久安。

4、施工成本管理

施工成本管理是在保證滿足工程質量、工期等要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實行預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。因此施工承包管理的任務主要是通過技術經濟和管理等手段來達到預定目標，實行盈利，具體遵循1、成本最低化原則2、全面成本控制原則3、動態控制原則4、目標管理原則5、責、權、利相結合的原則，并以如下幾方面措施控制項目成本：

1、組織措施，項目經理部都應精心組織，統一協調合作，為增收節支盡責盡職。

2、技術措施，制訂先進的、經濟合理的施工方案，創新工藝，嚴把質量關，杜絕返工，節省費用開支。

3、經濟措施，人工、材料、機械的控制管理，其他間接費的控制管理等措施。

4、合同管理措施，合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束至，尤其加強施工過程中的合同管理，在合同執行期間密切主要履行合同的進展效果，以防被對方索賠。

5、人力資源管理

推行績效管理考核制度，以客觀準確地評價員工績效，激勵員工潛能，形成了有效的激勵與約束機制；為了提高員工素質，公司有計劃地對員工進行培訓，通過對各相關人員的不同需求，實行按需施教，充分保證各專業人員達到重點提高、學以致用，滿足崗位需求。在勞務管理方面，制定了“勞務供方管理辦法”，精選一流外包隊伍，并嚴格按流程和規定執行，經培訓、體檢合格后上崗。

結語

以上是本人對建筑工程過程管理的一點淺薄認識,在實際工作中,項目管理要站在企業生存與發展的高度來認識,堅持“管理致勝”的管理戰略,科學發展,規范施工,多建精品工程,以此推動企業拓寬市場,贏得市場,謀求更大發展。反之，倘若企業僅有雄厚的物質基礎和技術實力，而管理工作滯后不前，那么依然會在市場經濟的大潮中失去方向。

參考為獻

【1】趙志縉 鄭梅.建設工程項目管理 2004，5

【2】史向東.工程現場管理制度的分析[J].黑龍江科技信息,2007(16).

第8篇：外包管理細則范文

關鍵詞：土木工程項目管理

中圖分類號：V552文獻標識碼： A

無論是對于業主、監理單位還是施工單位，土木工程的項目管理，就是對一個項目自始自終地進行進度、投資、質量和安全這三方面的有效控制，最終達到工期短、質量高、成本低和安全好的目的。但在具體的項目管理實施過程中卻難以差強人意，如施工進度的失控、實際成本超出目標成本等。工程質量出現缺陷的現象，時有發生。就以上三控分述如下：

一、全方位搞好進度控制

在時尚“時間就是金錢”的意識中，最大限度的縮短建設周期，是每一個投資者的理想，也是時尚每個施工單位的心愿。然而實際操作過程中，往往因各種原因導致施工進度失控的現象。針對一些現象就必須找出失控原因，“乘機而入”，做到“有的放矢”。

1、造成工程進度失控的原因

造成工程進度失控的原因有很多，但主要有一下三個方面：

1.1 業主方面的原因

業主出于既得利益的驅使，自然對工程項目的工期要求相當緊迫，但操之過急的對立面卻是欲速則不達。為了追求工程進度，一些業主往往在招標文件中不顧一切地壓縮施工時間,但又不能正確而合理地給出一個工期要求,從而一開始就造成工程進度控制的被動與先天不要足。

而在評標時，一些業主又常常無法擺正標價與工期的關系。那些報價雖然偏高但卻是較為合理的投標者在多數情況下被舍棄，而中標對象一般都是標價最低的施工單位。同時，在審查施工單位提交的施工組織計劃時，業主對施工方案的合理性以及可行性認識不足，尤其是對工期縮短對工程質量和造價的影響不作充分地考慮，導致雖然壓低了標價但進度控制的目標卻難以實現。

目前，施工階段的監理委托工作一般都是在施工單位確定以后進行的，因而監理工程師對整個工程的招標和評標不清楚，對施工單位的選擇和施工單位投標標書的詳細情況也不甚了解，從而使監理工程師在整個工程進度的控制中一直處于盲目的被動地位。而進度控制恰恰是監理工作的三大主要內容之一。

1.2 監理方面的原因

“公正、誠信”是監理工作的信條，但一些監理公司在思想認識上往往會存在一定的片面性，認為進度控制是軟目標，不如質量、投資那么“硬”；認為工程進度控制主要還是依靠施工單位自身的努力，監理工程師即使對工程進度進行控制，作用也不大等等。由于存在這些想法，也就放松了對工程進度的控制。

據市場調研，時下不少監理公司對于工程進度的控制，大多采用被動控制的做法。這種方法上的落后和不適應使進度的控制的效果大打折扣。以往的理論與實踐都已證明，進度控制必須用預控才能產生動能，“多米諾骨牌效應” 不僅在工程質量控制上起作用，而且在工程進度方面也表現得非常典型,這一點尤需銘記,因為工程施工是按一定規律進行的,是一環套一環,環環相扣的,容不得一絲一毫的淡漠和懈怠。

目前,有不少監理公司雖然配備了計算機等現在科技管理手段,但真正意義上用上它們來進行全面進度控制的卻并不多,因此也就很難真正做到動態控制,很難及時調整進度計劃,做到始終抓住關鍵工序,也就很難及時地為建設工程在進度上提供咨詢和服務。

1.3 施工單位方面的原因

本人近幾年一直在施工一線，與現場監理的接觸較多。據他們反映情況而知：施工單位的技術人員普遍缺乏，尤其是有經驗的技術人員缺乏更甚，即使是那些在國內知名的大型施工企業也不例外。正是由于技術人員的缺乏，導致不少施工企業對一些技術要求特殊的工序就束手無策，施工方案遲遲編不出來，即使勉強編制出來也是問題成堆，從而大大延誤了工期。

同時，一些施工企業為了迎合業主的要求，編制的進度計劃往往隨意性太大。一方面計劃與實際的情況相差太大，另一方面如果監理工程師審核不通過，需要重新編制時，編制出的進度計劃與原提交的進度計劃變化太大，缺乏科學性和合理性。

另外，施工單位對工程進度與造價之間的關系往往缺乏清醒的認識，在工程投標時沒有考慮造價與工期的辯證關系，而在工程實施過程中，倘若施工進度一旦滯后，當監理工程師提出需要增加人力、設備時，施工單位就提出無法增加人力和設備，否則工程就要虧本的理由，從而導致工程不能按合同期限完成。

2、避免進度失控的措施

為了避免整個工程進度失控，必須采取相對應的管理與技術措施。本文提出“環環相扣，乘機而入”，亦即虎視眈眈，凝神關注，而且要從招標階段就開始，研究詳細的應對策略，實施動態的全過程管理，一旦發現問題，即時予以處理，并貫穿于整個施工過程之中。

2.1 首先，要規范業主的行為，抓好招標文件的編制工作。

在招標文件中除了需要提出關于工程質量和造價的目標要求外，切忌急切近利，而是事實是地提供有關影響工期的主要因素，如地下管道、交通干擾等，以便施工單位在編制工程進度計劃時充分地結合工程地理條件，應對影響進度的一些不利因素。所以，標書在確定的工期要盡可能地合理安排，以便施工單位在正常情況下能夠完成。

2.2 其次，要認真評標，選好施工單位。

目前的評標是把標價和施工組織設計作為一個整體來進行的。但業主往往側重于報價方面的因素施工單位在標書中提供的有關設備清單中的設備型號、規格和數量能否適應進度要求，施工單位技術人員的數量和經驗能否滿足工程進度的需求。對施工單位的選擇，不僅關系到工程進度，而且對工程質量和投資都有很大的影響。因此，在選擇施工單位時，因為資質高的單位對某些中小型工程反而不太重視，如選擇他們施工則可能效果會適得其反，而選擇與擬建工程相對應，資質、信譽又較好，且做過類似工程的單位可能更加適宜。

2.3 再次，在工程管理中要重視加強對已定合同的管理，因為影響工程進度的一個重要因素是機械設備和人。所以對于機械設備要嚴格按照施工單位在投標書中提交的清單進行進場驗收，對于一些不符合工程要求或不能為工程服務的機械設備要及時責令其退場并限期調換。對于技術人員的配備也要嚴格按照標書中提供的施工組織機構中的人員名單進行核對，對于不合格或無視工程進度的人員要責令其更換，以確保機械設備以及人員能夠滿足工程進度的要求。

在施工過程中，業主與監理要求施工單位每月提交的進度計劃進行認真地審查，尤其對工程進度網絡中關鍵線路上的關鍵工序要從施工方案、施工程序以及可能影響進度的所有因素中綜合分析，督促施工單位制訂切實可行的進度計劃并實施；另一方面，在施工過程中要求其切實落實施工進度，一旦發現進度滯后則立即認真分析原因、總結經驗并提出改進措施。對技術要求比較復雜的關鍵工序，要督促施工單位拿出施工方案并對可能發生的問題制訂出相應的對策，以確保進度計劃的實現。

2.3.1 編制切實可行的現場施工組織。

在遞交投標書時，承包商已按招標文件要求，編制一份施工組織設計，但這份還不能作為現場實施的依據。在承包合同簽署后，業主通過現場監理工程師會要求承包商將投標書中的簡要施工組織設計，尤其是進度計劃深化成可供雙方據以檢查實際執行情況的工程進度計劃。編制這份詳細的工程總進度計劃的根據是：合同中規定的工期、技術要求，其宗旨是：制定完成本工程師有權批準或不批準。一旦雙方均認可，在整個施工期間，承包商應及時提出分析報告說明延誤的原因，并提出修改計劃的建議，報現場監理工程師批準，因此承包商編制進度計劃時，一定要本著實事求是的原則。做到留有余地，切實可行，便于檢查，不誤工期。

編制時應當將全部工程內容分解，歸納為工程單項或施工工序。根據工程的規模大小和復雜程序將單項或施工工序按不同需求在細劃。在劃分完各項工程并確定其內容后，還須作工程量（實物量）的統計。

一個好的施工組織設計要求：A.其內容要詳實。其內容至少有以下幾項：總說明、工程一覽表；施工總平面圖；各單位工程的結構、安裝、調試、裝修等按年度分月進度計劃表；施工機具、材料數量和進場計劃一覽表；臨時設施計劃表；主要施工方法和設計措施；管理人員、各工種人數；當地勞動力使用計劃等。B.如實填報大、中型項目的施工月報，施工日志和大事紀。這些看似簡單的方法，卻對實施中的項目具有實時跟蹤，及時調整計劃，順利開展下步工作的現實意義，而且還會對為了實施新項目起到指導性作用。

可以這么說：編制一個可操作性的總進度計劃是項目管理能否成功的關鍵。根據以上三個面的基本要素，把各個單位工程的內容、工序、工程量、各單位工程所需施工周期、各單項工程可能地最早及允許的最晚起始日期，全部反映在繪制的網絡圖表中，抓住這個綱，各階段的施工就有了方向，所謂綱舉目張就是這個道理。

2.3.2 采取有效的施工進度保證措施

為了保證總工程進度計劃的實現，還應當注意相關計劃的編制。

(1)施工形象進度的短期計劃。圍繞工程總進度計劃安排好月、周工作的目標計劃，檢查每個工作日的落實情況。這些短期計劃一定要不失時機地在施工現場隨時安排并作調整。條件許可，還可以以關鍵項為重點，編制更詳盡的日進度計劃，明確表示出每個單元工作每到工序的形象進度和用工程款表示的工程進度

（2） 勞動力安排計劃。按照總進度計劃，月、周目標計劃計算出各工種未來個時間段內的任務量；所需勞力進退場計劃；對作業所需的生活、生產臨時設施也要做出相應的計劃。

（3） 材料采購與施工機械、機具使用計劃。圍繞工程實施中不同階段，不同環節對機械、機具的需求情況，對建筑材料的供貨數量和供貨時間的要求，以及對非施工用物資、設備的采購，安裝程序和步驟都要做整體考慮，統籌安排，編制進度計劃。

（4） 雜項計劃。現場臨時用電，用水，施工區域內的排水設施以及分包工程等配套工作性質的進度計劃。

2.4 最后，業主作為工程建設的主要責任者，協調工作干系重大，決不可掉以輕心。在工程施工過程中影響進度的因素很多，有可預見的，也有不可預見的。需要我們及時發現問題，調查原因組織認證，及時解決，使施工單位一心一意地投入到施工重中去，減少或避免一切外來因素對施工的干擾，保證施工的正常進行，其中，搞好協調工作，事半而功倍。

總之，要避免工程進度失控，內因在設計與施工單位，而外因在業主和監理工程師的監督檢查，所以從業主的立場出發，選擇一個好的設計、施工、監理單位在非常重要的，但更重要的是千萬不能把自己置身度外，只有內外因結合起來，抓住工程實施過程的每個環節，一旦發現問題，即刻出擊，才能有效地實現進度控制的總目標。

二、有效控制項目成本

在市場經濟中，項目效益的取得不能靠天求地，而是通過全體項目人員精明管理和切實的成本控制得來。成本控制的好與壞主要體現在“降本增效“方面，加強項目管理有效控制項目成本，實現降本增效，建筑企業就可持續發展，也就是說，有效控制項目成本實現降本增效，是建筑企業可持續發展的關鍵途徑。

在當前建筑市場管理還不規范，市場競爭日趨激烈，壓價讓利普遍，墊資和拖欠工程款屢禁不止，不少業主行為不規范，低價保本得標是大家難以回避的現實問題。在施工承包合同條件越來越苛刻的情況下，加強項目管理，有效控制項目成本，創造良好的經濟效益尤顯重要。那么，土木工程項目降本增效的主要途徑如下：

1、抓好對員工的“降本增效”的意識教育

降本增效決非是某一個人或某一個部門的事，而是全員的事，是項目生產活動全過程的事。而要使企業全體員工都要來重視和參與降本增效活動，必先使企業全體員工牢固樹立降本增效意識。要使全體員工真正認識到：搞好項目降本增效，與企業存亡密切相關，與自己的切身利益也密切相關。要使全體員工牢固樹立：降本增效是項目管理的核心的觀念，降本增效是項目經濟效益之源的觀念；競爭必須從降本增效做好的觀念；降本增效要從每個員工做起的觀念；降本增效要從項目的每道工序做起的觀念。只有這樣，我們企業的管理制度，降本增效才能得以條條落實，并受到實效。

2、建立項目成本過程跟蹤的管理機制

項目成本控制管理師一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、復核而是一個動態管理的過程。整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。

2.1 事前控制管理師實現項目成本控制目標的基礎

土木建筑產品具有單一性、體量大施工周期長、成本控制影響因素多等特點，因此，當每個項目的施工合同簽訂后，在開工前，首先應由經營部門牽頭組織合同分析會。解釋合同只要條款的含義；介紹合同談判和簽約過程中甲乙雙方承諾的具體內容，明白如何去充分利用合同的有利條款，去化解合同的不利條款。更重要的是要明白本部門和本人在執行本項合同中的權利和義務。然后，在此基礎上，企業與項目要分別組織計劃、經營、材料、設備、勞動、技術、質量、安全和成本等管理部門，按造價下浮率、隱性讓利、開辦費、材料設備價格、三大材交料方式、特殊施工內容等合同規定、定額規定、市場因素等測算項目成本，最后制定目標成本。并將其目標成本分解到計劃、材料、設備、勞動、經營、技術、質量、財務等部門，再由部門分解到每個管理員讓他們制訂各自的目標成本實現的控制點和措施，最終確定最佳的施工進度；合理地勞動力和機具配置；緊湊的生產高度；及時地材料設備供應；以及高效的資金動作，以確保項目的安全、有序、快速、高質、低耗地順利施工。

2.2 事中控制管理實現項目成本控制管理目標的關鍵

在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、功能等作通盤考慮。因此，在項目實施過程中應采取以下措施：

2.2.1 要做好“兩算”對比，有效控制項目耗工、耗料和機械臺班的成本。一方面要以目標成本為基礎，以項目施工預算為依據，對分項和分部工程進度開施工任務單，明確預算用工數；工具限額領料單，明確預算用料數；開具施工機具臺班的臺賬。發現超用，要及時組織直接管理者和操作者進行分析原因，如若屬業主變更設計所造成的，則應及時補辦簽證手續，并高速目標控制成本；如若屬供應商和分包原因造成的，則應向其進行索賠，必要時還終止合作關系；如若屬質量問題所造成的，則應加強質量控制，降低質量成本，如若屬管理者或操作人員原因所造成的，則應與其經濟責任考核掛鉤，嚴重時應執行賠償制度；如若屬進度延長原因所造成的，則應采取措施縮短后續施工工期，以彌補損失等等。

2.2.2 要做好價格控制。材料價格、設備價格、勞動力價格，以及施工機具臺班價格對項目成本的影響很大。因此，一方面要及時全面掌控材料、設備、勞動力及機具臺班的市場單價信息，另一方面又要建立內部價格管理制度，包括完善的申請和審批制度；及時掌控材料、設備、勞動力和機具的市場供應信息等。在保證材料、設備的品質和勞動力素質的條件下，通過多方面的詢價、比較，選用價格較低的材料、設備和勞動力，做到不超施工預算，力爭略有節約。

2.2.3 要做好材料、建筑制品和設備驗收工作。在當前材料、建筑制品和設備供應市場尚不規范的情況下，項目上必須加強材料。建筑制品、設備的各種、規格、質量和數量的驗收簽證工作。要做到實際進場數量與驗收單及結算付款單數量“三相符”，確保材料、建筑制品和設備的成本始終處于受控狀態。

2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前項目施工狀況來看，工程分包施工的比列越來越大，對包工程施工成本管理與控制是否嚴格，將直接影響整個項目的成本經濟效益。因此必須加強對外分包、外加工、外采購的成本管理與控制。一要對外分包、外加工、外采購的企業相應資質等級、隊伍素質、施工質量和產品質量、價格等方面進行多家必選，選擇在保證工期、質量的前提下，價格較低的合作者。二要認真進行分包合同的談判和簽訂，要根據總承包合同內容和工程具體施工情況，進行分包合同的談判和簽訂。要將總承包合同的內容和制約條件的相關之處分解納入分包合同，尤其是總承包合同的風險條款要分解納入分包合同，使分包與總包共同承擔工程的施工風險。三要落實審批制度，要規定分包簽訂的審批流程和審批權限，并要有專門部門和領導把關。四要對分包工程、外加工。外采購實行施工預算用量及市場比價的控制，使其實物耗用量在施工預算用量范圍內，價格在市場較低價范圍內，納入受控狀態。五要堅持實事求是精神，嚴格進行對外分包、外加工和采購的結算及審批。做到多少結算多少，供多少結算多少，杜絕“跑冒”和“人情”結算現象。六要把好“付款”關，對于外分包、外加工、外采購的付款，既要按合同辦，又要與總包資金收取掛鉤。一般不準超前付款，更不準超額付款，并要對分包的各種形式的讓利一筆也不漏計。七要對分包的合同額、結算額、支付款情況籌建立“臺賬”，納入企業內部定期檢查的重要內容之一。每次檢查時，要對外分包、外加工、外采購從合同內容到實物量、比價、結算、付款等進行全方位的檢查，做到一筆不漏，從而達到對外分包成本的動態管理和有效控制。

2.2.5 要做好降本措施的制定和落實。切實有效的技術節約措施，往往會給項目帶來可觀的經濟效益，因此對于每個項目，在實施之前，要發動與組織技術人員、經濟管理人員，依靠科技創新，因此制宜，廣泛采用先進技術、新工藝、新材料和新機具一次成活技術、落地砂漿再利用、篩余“磚頭”、碎磚，廢石再利用作路基和地坪基層等等。同時，要將實施效果與相關實施者的經濟利益緊密掛鉤，并設專人管理，定期檢查，確保技術降本措施條條落實，收到實效。

2.2.6 要做好項目現場生產管理?，F場生產管理與項目成本直接相關。目前，我國的土木工程項目管理太多實行年、季、月計劃控制進度，采用相對“靜態”的管理手段，往往信息滯后。而在國際工程項目管理中，每天必須將所耗用的人工數、材料數、機械臺班數、工程成本、投資額完成量、工程進度等相關的工程數據通過計算機進行及時處理，與計劃數相對比，作出判斷意見，供項目組織者決策用。我國目前的施工企業，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態管理。但筆者認為，可以在目前的施工企業，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態管理。但筆者認為可以在目前的月計劃控制的基礎上，在劃小控制“時段”，使現場生產管理中的矛質能做到及時發現，及時解決。比如：以項目為對象，將月度各項計劃，化解編制成工程進度、工作量、勞動力需用量、材料需用量、機械需用量、質量和安全、工程成本、資金需用量的周計劃，每周布置一次，檢查協調二次，（重大工程可天天檢查、協調），對各種周計劃實施情況講評二次，并運用計算機進行周計劃的數據處理、對比、判斷，以保證項目的各項工作目標的良好實施，杜絕重大質量事故和重大傷亡安全事故。使項目的現場生產各項管理工作和項目成本處于受控狀態。

2.2.7 要做好項目經濟索賠工作。經濟索賠工作對項目降成增效十分重要，一方面要做好向業主和分包的經濟索賠工作，另一方面要做好來自業主分包的反索賠工作。每個項目都要設立熟悉合同中索賠條款的專人專管或兼管經濟索賠工作；要充分利用有利條款，努力避讓不利條款；要據理力爭及時做好同條款變更的記錄和簽證工作，盡可能做到先簽后施工；要依據合同，依據簽證治療，做好索賠工作，保證企業在索賠內容方面不受經濟損失。

2.3 事后控制管理是實現下一輪成本控制管理目標的起點

在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機具費用所占比例列清，與原本計劃成本相比較，分析超減原因，并根據結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環節提供必要的數據及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。

3、健全項目管理監控體系，加大監控力度。

這是項目降本增效措施能否得到位，項目目標成本能否實現的重要保證。項目降本增效工作是個系統工程，單靠某一個部門和某幾個人是不行的，需要各職能部門之間暢通信息、互相聯系、密切配合，協調一致，才能全面全力進行管理與控制，才能提高工作效率，確保收到實效。這就需要企業建立二級成本管理和監控體系中，一級是由企業總會設計（或財務科）牽頭。成立企業經濟核算基礎管理工作核查小組，由綜合管理、合同、預算、統計、計劃、材料、外包管理、勞資、審計、財務和行政資產管理等職能部門相關人員組成。定期和不定期的組織下基層（含項目管理體）進行普查和專項檢查。另一級是各基層可由主任會計師（或分公司主管會計）牽頭，由各職能部門相關人員組成經濟核算基礎管理工作核查小組，主要對各個項目的管理工作和成本控制工作進行定期和不定期檢查、跟蹤，做好動態監控工作。這樣企業內部形成二級監控網絡，做到上下條線暢通，橫向部門協調一致，工作不調一致，有效進行監控。

為了有效實施監控工作，在“核查”前，一般在年初要根據企業的實際情況，對預決算管理、工程變更簽證管理、結構件管理、進度管理、統計管理、勞務外包管理、材料管理、主要實物總量耗用控制、成本核算、施工預算管理、財務資金核算、工資管理、行政資產管理等制訂具體核查細則及考核標準，使檢查工作有據可依。在“核查”過程中，核查小組要認真對照核查細則，對項目成本管理與控制基礎資料，作系統的兜底核查，并對檢查的各項數據及資料還要痛有關部門掌握的數據、資料進行核對，核對其正確性、真實性、有效性和同步性。一方面要防止因實際工程進度、已完施工產值、實耗成本不致造成成本不實的情況；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。

4、抓好經濟合同管理

經濟合同是企業對業主或對分包的書面約定，是項目實施的重要依據，也是項目結算的重要依據。任何一個企業都應培養一批懂合同法、會談判和會簽訂經濟合同、會在經濟合同實施中進行管理的專業人員，抓好合同的談判和簽訂。不管是對業主還是對分包的合同談判與簽訂，都應做到：紀要符合市場行情，更要依靠政府，據理力爭，千方百計維護企業利益。要多爭取訂立符合政策、有利企業利益的條款。要避免訂立違反政策，損害企業利益的條款。尤其是重視索賠條款的談判和訂立。要先測算后簽約，以確保合同的合法性、有效性、內容完善性、“標的”的正確性。其次，還要搞好合同執行過程中的管理和監督。一份好的合同還得靠“好”的執行和有效的監督檢查，一旦發現問題就要及時采取措施予以糾正才能收真正的實效。

5、完善項目承包經濟責任制，落實項目降本增效的激勵機制，充分調動項目管理人員積極性、能動性。

筆者所在企業，1993年起全面推行項目承包經濟責任制以來，項目經濟效益和項目管理人員經濟收益都得到了保障作用。但是，在當前土木工程建設市場競爭越來也激烈、壓價讓利嚴重、項目降本增效難度越來越大的情況下，如何進一步調動項目管理人員你的降本增效積極性呢？第一，要根據目前市場形勢，結合自身企業的實際情況，進一步修訂完善項目承包經濟責任制。要是項目各項管理工作，還是能夠完成承包任務的。第二，要正對目前造價構成的復雜性，在充分考慮各種讓利因素及自行完成與分包完成施工比例反差的情況下，合理制訂分類產值承包上交基數辦法，使項目承包者感到還是有“利”可圖的。第三，要在項目承包經濟責任制中充分體現出項目成本管理與監控。第四，要搞好項目承包評審制度，通過由各管理部門參加的項目承包評審會，對項目管理大綱和項目承包合同進行科學的實事求是的評審，使其既有實施難度又能實現的基礎。第五，要嚴格履行項目承包合同，落實激勵機制。項目承包合同，一經評審和簽訂，就具法律效力，簽約雙方必須嚴格執行。凡發現虧損須按定扣除項目承包抵押金，有盈利的則按規定給予提成作獎勵。只有知道項目承包目標明確、責任明確、獎罰明確、經濟效益有考核，并能及時競現，就能充分調動項目管理人員的工作積極性。

6、抓好資金管理

資金是企業正常運行的根本保證。沒有資金，寸步難行，有了資金，更要增值。企業可以在完善的管理制度和監督機制條件下，適當開展各種形式的資金經營工作，讓已有的資金創造新的利潤；要加強拖欠工程款的催討力度，對于催討工程款的人員，可以實行低工資、多提成辦法，鼓勵他們千方百計多催計拖欠款，必要時，還可運用法律手段來催討工程款。與此同時，要嚴格付款審批手續與程序，切實際防止，盲目付款、人情寬和多付款。此外，還要針對項目管理費居高不下的狀況，發動群眾，制訂切實措施，堅決壓縮管理費以有效節省開支。

7、抓好項目的“經營效益”

經營效益是項目經濟效益的重要組成部分，項目經營效益是項目經濟效益的必要條件。所以，工程項目的降本增效工作應從項目開始承接時就抓好。在這一方面，一要及時掌控面廣量大的土木工程項目信息，從中覓取有“含金量”的項目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市場、路橋、地鐵、地下建筑、碼頭、港口、給排水，綠化工程等市場.二要依靠和用足政府給的政策靈活經營,用政策規范業主行為,以盡量減少壓價讓利幅度.三要組織足夠的經營力量,牢牢盯住項目的可行性研究、立項審批、設計、施工等全過程各階段動態，抓住一切機會承受洽談工作，使他們及早了解項目的經營效益等情況。五要將項目的經營效益“好”與“差”同經營人員的經營利益密切掛鉤，最大程度地鼓勵經營人員多承接經營效益較好的項目。

8、抓好以項目成本核算管理為中心的經濟管理人才高地的構筑

人才是資本中的資本，市場競爭，說到底是人才競爭。土木工程項目管理過程中的千項制度，萬條措施都是靠稱職的管理人員去實施的，從經濟管理角度講，當前，我們的建筑企業，精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養一支富有創新意識的復合型經濟管理人才隊伍，以適應我國加入世貿組織，與世界接軌的需要。這些人才既要懂合同管理、會經營，又要懂造價管理，會索賠；既要懂工程進度管理、會組織生產，又要懂勞動力、材料、機具計劃管理、會成本核算。同時，既要會熟練掌握計算機技術，又具有扎實的外語基礎等等。讓這樣的人才承擔土木工程施工企業和項目的管理工作，項目的經濟效益才會大大提高，企業才會不斷求得可持續的新發展。

總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發生事故、返工、周轉資金占用量大、財務成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度地影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯系、協調一致，才能全面進行監控和管理，才能提高工作效率，確保收到實效。

三、嚴格質量控制、確保安全

施工項目質量和安全是施工項目重要的控制目標之一，施工安全與否直接影響工程項目的成本，進度更重要的是影響工程竣工之后的使用，同時影響施工企業的聲譽。因此項目成本的全體成員應當把質量控制和保證措施貫徹于工程實施的各部門和施工的全過程。

根據多年的工程管理經驗，首先要有一套健全的組織保證措施，其次要有一套實用的質量控制方法。

1、根據現場監理工程師在驗收每道工序的施工樣板時所使用的檢查方法，建立自檢制度。承包商的項目技術主管在提出給現場監理工程師檢查前，要親自檢查，不符合要求的堅決返工。

2、在工程開工初期，寧肯工效低一些，也要把好質量關，在現場監理工程師的心中贏得信譽，這將為大范圍施工時加快速度、提高工效創造有利的條件。

3、按合同中技術條款規定的測試項目，建立一個簡單的工地實驗室以利于大量的、但又簡單的常規檢查。對一些非一般檢測項目，可委托現場監理工程師認可的測驗機構完成。

4、確立施工中嚴格保證質量實用方法，這些方針要正對以下幾方面：

4.1 研究能夠保證工程質量的施工方法。

4.2 對各項施工設備、儀器、進行檢查。特別是校準各種儀器、儀表。保證在測量、測試、計量方面不出現超限誤差。

4.3 混凝土（不管是商品混凝土還是自拌混凝土）的質量對土木工程的安全有著極重要的影響，必須百分之百確保質量。應有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的嚴格計量手段，對一些有特別要求混凝土還必須掌握好化學外加劑的用法，用量；制定對混凝土試塊制作，養生和試壓等管理制度，并指派專業技術人員監督執行；在混凝土澆注之前，由項目工程師牽頭組織管理班子檢查挖方，定位。支摸和鋼筋綁扎等工序是否正確無誤。嚴格按規范規定，請現場咨詢工程師到現場檢查混凝土澆灌的質量。

4.4 對焊接質量擬訂專門的保證措施，特別是對一些主體混凝土結構或鋼結構，應緊持焊前考核制度；對焊接件的定位，搭接長度要事先檢查；對焊縫質量要做到萬無一失。對大型復雜焊接構架要有實物放樣。

4.5 對砌筑工程，裝飾工程和水電安裝工程等制定具體而又有效的質量檢查，評定方法，以確保質量水平滿足合同中規定的技術要求。

5、工程項目的安全控制主要靠嚴格執行安全生產規程、規范和制度，加強安全技術管理、安全教育和安全檢查來實現。工程項目安全生產制度必須符合國家、地方及企業有關的安全生產的政策、法規、條例、規范和標準。具體措施如下：

5.1 建立項目安全組織保證體系，明確安全職責分工。

5.2 項目負責人應作為日常安全管理工作

（1） 定期如開安全生產會議對施工的不同階段、不同季節及臨時出現的有關安全生產問題及時召集項目管理人員、各施工隊長，必要時應擴大到工人班組長、分析部安全因素，研究對策，落實措施，確定各項措施的執行人。

（2） 施工項目負責人每天巡視施工現場。施工項目負責人及其指定的安全技術人員，要分別巡視施工現場，并及時收集工程情況，發現不安全因素要立即指令執行人或孝是親自處理。對于不安全的隱患，要下達指令書確定解決時間、解決隱患的責任人，并督促檢查。

（3） 施工項目負責人要檢查每周、每日的安全生產活動。（通常，在一般工程項目上，項目負責人可集中全員開展每周和每日的活動。每日的安全活動，是每天的班前活動，主要是想職工或班組長說明當天任務的特點，危險作業的部和作業時的安全要求。）

（4） 施工項目負責人要做施工安全生產日記。施工項目負責人，每天要認真記錄安全生產情況以及發現和處理的問題。這樣即能積累安全生產管理經驗，又能追查施工的責任者。

（5） 項目施工中防止事故的重點。在工程項目施工中，關于高空墜落、施工機械造成的傷害、突然崩潰、觸電、倒塌等事故已成為防止的重點，要特別注意。