團隊管理策略精選(九篇)

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第1篇：團隊管理策略范文

從20世紀70年代末迄今，改革開放已經歷了30多年的風風雨雨；在這一偉大進程中，中國經濟發展取得了令人矚目的成就。在教育方面，其中之一就是促生了高職教育，一步一個腳印，不斷發展，不斷前進，取得一個又一個巨大成就，成為普及中國高等教育大眾化的重要舞臺。

中國高職教育是在中國改革開放的大潮中形成，并逐漸發展的，現在已成為中國高等教育的重要力量。其作用是巨大的，但其作用的實現和發揮，不是憑借一己之力就能完成的，而是需要各個團隊相互配合，這就迫切需要高水平的團隊管理來保駕護航。建立具有不同功能的各種團隊，打造高效的團隊管理，對于高職院校的發展舉足輕重。充分發揮團隊管理作用，才能激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提高組織的效率和效能。

然而，中國高職院校團隊管理現狀，水平滯后，效率不高，不適合高職院校的發展，抑制了高職院校作用的發揮。針對存在的諸多問題，就需要我們去探索有效的解決方法，尋找正確的途徑，切實提高高職院校的團隊管理水平，充分發掘高職院校的巨大社會作用。

1 高職院校團隊管理的重要性

要使團隊強大，具有凝聚力、向心力，要做到事半功倍，就必須發揮團隊的團結精神和理念。

就高職院校而言，一所高職院校學校就是一個龐大而復雜的團隊。上至學院高層核心領導，下到基層教職員工，都必須是團結一心，眾志成城；團結不僅僅包括橫向的領導層團結領導層，基層員工團結基層員工，也包括縱向的領導層團結基層員工。這樣整個高職院校就是一張密而強有力的、牢不可破的團結網。有了這張團結網，才能取得勝利。

那么怎么樣實現團結？怎么樣發揮團結的巨大力量？又怎么樣讓大家能夠抱成團，不計較得失，出色地完成各項任務；而不是一盤散沙，影響學校的發展？這歸根到底就是團隊管理問題。

管理好團隊，協調好個體與團隊的關系，能使團隊的績效水平比個體成員績效的總和要大得多。實踐表明，團隊成員的努力，在人才缺乏激勵與約束的情況下，他只發揮了一個人能力的20%，如果有激勵和發展機制，他能夠發揮80%的能力，這是1∶4的關系。

對高職院校這個團隊而言呢？搞好院校管理，處理好院校與高職院校教職員工的關系，理順領導與基層員工的關系，使每個院校的一分子都能團結起來，激發出熱情和能量，在不增加一個人，不投入一分錢的情況下，可以讓教職員工工作效率提高四倍。

可見團隊管理在高職院校團結、節能高效方面有著巨大的作用。

良好的管理，除了可以讓成員團結共奮外，還可以創造良好的環境和氛圍。對那些敷衍的員工產生產生推動力，督促他們為團隊的榮譽辛勤工作。在這樣的氛圍中，員工可以互相幫助，共同應付工作和生活的壓力，從而熱愛他們所在團隊中從事的工作，加強團隊成員之間的溝通和依賴程度。這樣高職院校里會涌現越來越多的教育標兵、教育創新之星等。

高效的團隊團隊管理，還可以促進協同工作，減少內耗，產生比個人簡單總和高得多的生產力，也能使管理人員可以用更少的投入創造更高的生產力。以團隊的形式，尤其是自我管理形式的工作團隊，使管理人員可以脫身做更多的戰略規劃。工作時，以個人為基礎設計時，管理者經常花很多時間去監督他們的下屬和解決下屬的問題，從而成為一個“救火隊長”，很少有時間進行戰略思考。而工作團隊的使用，使管理人員轉而集中在長期發展規劃的主要問題上。

這樣的狀況下，高職院校中，就能做到各司其職，權責明確。領導和教職員工，都有了明確的目標，就能準確的完成教育任務。

有效的團隊管理也能提高創新能力，讓身處團隊中的人員給予更多的自治權和參與性。團隊成員不再只是被動地被告訴去做什么，相反，他們可以決定自己團隊的目標，或與團隊領導決定團隊的目標；同時他們也可以自主決定如何實現這個目標。把一些決策權下放給團隊成員，使組織在決策時具有更大的靈活性。團隊成員對工作有關的問題往往比管理者有著更深入的了解，并離這些問題更接近。因此，相比個體的工作設計，團隊的形式使用往往使決策更迅速。

因地制宜的符合實際的高職院校團隊管理，能促生高職院校不斷創造，不斷推陳出新，把整個高職教育推向前進！

2 現階段高職院校團隊管理中存在的問題

團隊管理對高職院校有著非凡的重要作用。但與發達國家相比，我國高職院校的團隊管理及其方式，還有不小的差距，存在著不少問題和不足。主要瓶頸反應在如下幾個方面。

（1）培養機制不健全。成員個體是團隊的基本組成單位，其素質的高低，直接影響著團隊管理的效率，制約著團隊管理水平的提升。而團隊成員素質的提高，很大程度上依賴于培養培訓等。但現階段高職院校的培養機制不健全不成熟。

就高職院校而言，培訓不僅是要提高員工的技能，更是促進組織發展、促進團隊建設、改進學院管理實踐與文化的重要方面。盡管目前許多高職院校增加了員工培訓的投資，使員工的整體素質有了一定的提高，但總體而言，其管理團隊培訓系統仍然無法滿足實際需要。從培訓方法看，我國許多高職院校對管理團隊學員的培訓采用工作輪換法、見習、自我指導等傳統的培訓方法，無法滿足培訓過程中團隊成員的個人需求。培訓教師的專業技能、針對性差。只是注重對知識和技能的培訓，輕視成員潛能的激發，輕視業務培訓。在管理團隊的組織培訓中，管理團隊成員的參與意識差，缺乏主動性。

（2）績效考核和激勵機制不完善。要充分發揮團隊成員的積極性、創造性，以及主動性，就要對其所負有的責任和工作進行合理的考核，進行公平適時的獎勵激勵。但目前高職院校的績效考核及激勵機制不健全不完善。

事實上，許多高職院校激勵的方式較為單一。不能綜合運用職業生涯管理、薪酬管理系統和其他獎勵措施。同時未能建立激勵目標，不能很好地把實際效力區分等級，不能有效地控制獎勵的效價差。效價差忽高忽低，效價差太低，導致在平均主義的現象發生。效價差太高，會出現相反結果，使團隊成員產生不公平、不公正的感覺。不注意獎勵時機、獎勵的頻率、獎勵強度、忽視發揮綜合效價。對激勵時機、頻率、強度的運用，缺乏靈活性和系統性。

（3）團隊文化建設薄弱，溝通管理欠缺。

一個團隊，只有形成了自己獨有的文化，團隊成員才有了自己的信仰，這樣個體之間才能更有效的的進行溝通和協作。嚴重制約著團隊管理水平的發揮和提高。

一方面，一些管理者忽視團隊文化，沒有起到一個很好的表率作用，在灌輸團隊的價值觀、行為準則、道德規范方面指導團隊成員。管理人員的命令感很強，缺乏民主作風，嚴重阻礙了溝通渠道的順暢；另一方面，在溝通管理方面，團隊管理有效的溝通能力不夠的話，很多團隊的管理人員缺乏有效的溝通技巧，往往存在偏見、情緒波動和不合適的溝通方式選擇。

高職院校自收自支工作團隊中，工作人員的業績得到不公正的績效評價，付出和回報不成比例。部分高職院校的工作進展緩慢，工作難開展，容易使團隊工作人員缺乏安全感和歸屬感。是高職院校團隊管理水平止步不前。

3 解決高職院校團隊管理問題的對策

鑒于高職院校團隊管理的重要性和迫切性，同時高職院校團隊管理的現狀存在著諸多缺陷和問題。要想充分發揮團隊管理的優勢和作用，把整個高職院校的發展推向前進，就必須找準對策，對癥下藥。

（1）在高職院校內，倡導團隊精神，提高團隊的凝聚力和向心力。

從定義上看，“團隊”有廣義和狹義之分。就狹義而言，團隊亦即企業團隊。團隊是由員工和管理者組成的一個有機共同體，該共同體利用每一個成員的知識和技能，協同工作、解決問題、達到目標。它也被概括為四個相互關系，即：相互理解的認知，行為上相互作用，利益上相互依存，前途上相互依存。

對高職院校來說，人是高職院校團隊的核心力量。兩個（含兩個）或更多的人以形成團隊。高職院校的目標是通過個體的人來實現的，所以人員的選擇是一個非常重要的因素。在一個高職院校團隊中，需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起工作，還需要有人要監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工合作一起完成團隊的目標。

“團隊精神”是一種奉獻精神。高職院校團隊的所有成員都應該是默默的奉獻者，從團隊的成果中來體現自己的一份貢獻。“團隊精神”也是努力工作的精神，埋頭苦干的工作。“團隊精神”更是協作的精神。即使是一些看似不強大或者是可以忽略不計的力量，在進行最佳的排列組合后，可以創造出不可思議的奇跡。實現最佳組合，要求高職院校團隊的每個成員都必須從大局出發，服從團隊統一安排；領導者必須尊重和關心每一位教職員工，取得成就的時候，我們不能把功勞都歸功于自己；出了問題時，不能將錯誤都推給別人。這樣做才可以發揮個性，協作合作，增強高職院校團隊凝聚力。切切實實把高職院校的團隊管理搞好，把高職院校工作做好。

（2）強化高職院校團隊的共同愿景建設，提高高職院校團隊凝聚力。

對高職院校團隊來講，必須要有一個既定的目標，為團隊成員導航，指引奮斗很前行的方向。目標的設置要既明確實用，又具有前瞻性，著眼大局，著眼未來。《孫子兵法》上說：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定了崇高目標的團隊，并著眼大局和團隊的未來，才有存在的價值，才能不斷實現目標。

愿景本質上就是一種美好的目標，是人們從內心追求，并努力付諸實踐追求的目標。只有人們愿意，不論付出多大努力，去實現愿景必須要做的工作時，才能創造共同的愿景，形成相同的利益，相互信任的局面。就高職院校工作而言，提高團隊的凝聚力和建立必要的的機制是非常重要的。高職院校以團隊為基礎的組織機制，實施全面管理。在組建團隊時，應本著以下目標：團隊應該盡量小，以提高團隊運作的效率和有效性；對團隊成員進行適當的培訓以獲得必要的專業技能；給予團隊足夠的時間來解決問題，并給予解決問題的權力；給每個團隊指定一個負責人，以及時解決團隊中可能出現的問題。提高團隊的凝聚力也要把薪酬、晉升、提拔和其他因素結合在一起，達到學校、教職員工、學生三方面滿意度。

在這樣的情況下，團隊的管理水平才會真正的提升，才會事半功倍。

（3）在高職院校內，強化信任氛圍，提高團隊親和力；保持高效溝通。

信任是團隊能擰成一股繩的基礎。高職院校工作中，最大、最有價值和最有效的尊重是信任。這體現在對團隊成員合理的任命和授權。默契是團隊精神的前提。只有這樣所有的教職員工才能勁往一處使，心往一處齊，把工作做好，把事情辦好。

第2篇：團隊管理策略范文

當代科學技術的發展已經呈現出一種由單一化向專門化發展、再由專門化向綜合化發展的趨勢，科學發展的分支化趨勢和綜合化趨勢日益加強，使得單靠個人力量進行科技創新活動的工作方式已不能滿足需求。在這種情況下，團隊合作日益成為新時代背景下高校科技工作者工作的主要方式。目前高職院校圖書館在組建科研團隊方面還比較薄弱，明確高職院校圖書館員的需求層次成為當務之急。

生理需求方面高職院校圖書館員作為“人”的屬性就決定了其生存必須要依賴于物質，因此我們可以將高職院校圖書館員的生存需求概括為他們為了維持生命、過正常社會生活所不可缺少的基本的物質生活條件。它是高職院校圖書館員從事科技工作、追求更高層次需求的基礎。首先是基本薪酬，高職院校圖書館員無論是否進行科研工作，只有獲得基本薪酬，才能保證基本的家庭生活。其次是其他物質待遇，這也是高職院校圖書館員有別于其他工種的一個證明，只有這樣才能使他們安心于高職院校圖書館的本職工作，也是進行科研的前提條件。再次就是工作條件，只有相應的工作條件得到保證才能使員工順利進行工作。

安全需求方面高職院校圖書館員的安全需求是主體出于對自身生命、事業、財產不受到威脅的一種需求，是人所追求的基本層次需求，也是根本層面上的需求。但不同群體的安全需求又因其自身的特征而呈現出差異。高職院校圖書館員的安全需求是主體希望提高自身的安全性，主要集中在勞動安全、勞動合同、勞動保障和勞動權益維護等方面。首先是安全的環境，如水電安全等等，只有這些得到保證才能使員工安心進行工作，無后顧之憂。其次是職業的安全，任何一個職業都具有其特定的危險性，只有將相應的危險降到最低程度，才能使員工全身心投入到工作之中。再次是福利，這是員工從事該職業獲得的一種區別于其他職業的特殊獎勵。最后是工資的遞增，這也是員工對未來的預期，確保員工生活水準的一個剛性需求。

社交需求方面交流是人類所有社會活動中極其普遍的基本活動，是人類社會性的重要表現形式。對于高職院校圖書館員而言，交流活動使主體能夠獲得一個適合他們進行科研的交流平臺，他們的交流需求不僅僅停留在交流之于人類的普遍意義之上，而是因他們的工作內容———科研而被賦予了新的特征，通過交流使得他們有機會獲得單位的重視與獎勵，有機會獲得同事的認同與肯定。首先是圖書館同事間的交流。科研來源于實踐，并高于實踐，這就要求高職院校圖書館科研人員之間不斷地進行專業溝通，才能明白目前實踐工作中的問題和發展方向，才能更好地進行總結與提煉。其次是與館外服務對象交流。高職院校圖書館作為服務性部門，要想師生之所想、之所需，而這些必須和他們進行深層次的溝通才能準確得知。與其他社會部門合作時，需要了解社會情況，這就必然要求產生溝通。在對館外對象進行溝通交流之后才會對其需求了然于胸，才能進行針對性的研究進而提出相應的理論支撐。

尊重需求方面尊重需求主要由個體對自身的評價、外界對自身的評價和自身對外界的評價組成。而組成尊重的需求層次對高職院校圖書館員而言主要集中在自尊心、自信心、獨立感、知識獲取和成就感等方面，通過內外不斷地評價獲得一定范圍內的認可和尊重。首先就自尊而言，高職院校圖書館員能進行科研活動本身就是自身科研能力的一種體現，在普通日常工作正常進行之下，從事理論或實踐方面的科研已經比原來的工作更上了一個臺階，這樣對自身的工作能力也會產生極大的自信。其次就他尊而言，高職院校整體科研水平還比較薄弱，而高職院校圖書館的科研更是滯后于整個學院的水平，因此在高職院校圖書館內進行相關的科研活動，必然會贏得圖書館內部員工的尊重，也會提升學院其他部門對圖書館科研的尊重。再次就尊重他人而言，科研活動不等于閉門造車，需要與他人合作，吸收大量的新鮮知識，這必然要求高職院校圖書館科研團隊比以往更加尊重他人。

自我實現方面高職院校圖書館員的自我實現需求主要集中在展示并發揮自己的潛能，該層次依賴前4個層次，同時也制約前4個層次。按照馬斯洛的“需求層次理論”，越是高層次的需求越具有個體的特性，由于個人不同的家庭背景、學習經歷、未來愿望，因此人們自我實現需求也不盡相同。高職院校圖書館員的自我實現需求主要體現在如下幾點：首先是挑戰性工作與創造性工作方面。高職院校圖書館員在進行日常工作之余能進行相關科研工作，表明其對日常工作的不滿足性，其有勇氣接受挑戰性任務，并能在日常工作中總結經驗教訓，提升為理論性的知識，具有創造性工作能力。其次渴望在學院被提升。高職院校圖書館員通過科研可以完善自身各方面的能力，不僅自己的日常工作能順利進行，而且通過科研活動能加強自身的管理能力，為以后的職業發展做好前期準備。再次是工作成就。通過日常服務工作、科研工作及團隊管理工作來展現自己的能力、實現自己的理想是每個高職院校圖書館員的終極目標，因此科研工作能更好地將自己總結的經驗指導實踐工作，更好地為他人服務，自己的科研業績、職業生涯也能獲得一定程度的發展，自己的人生理想、職業抱負才能朝著預期目標前進。

科研團隊組建策略制定

按照需求層次理論的觀點，高職院校圖書館在團隊的組建中一定要充分了解高職圖書館員處在需求層次的哪個階段，針對不同的階段制定不同的策略，力爭滿足圖書館員的不同需求，最大限度地做到圖書館發展與圖書館員發展的有機結合。

高職院校應不斷提升圖書館的地位，而不僅僅是將圖書館作為提供藏書與場所的部門。圖書館的發展應該作為學院戰略發展的重要一環，讓高職圖書館真正成為學院的三大支柱之一。

高職學院應該不斷提升圖書館員的地位。學院不僅要在硬件上加大對圖書館的投資，更要從專業、年齡、職稱等圖書館需要的角度引進人才，使圖書館真正成為學院的知識庫，成為集服務與科研為一體的重要戰略部門。

科學合理的薪酬對圖書館員現有薪酬體系進行科學合理的修正，按照不同的情況進行區分，并適度加入部分科研要求，對這部分要求給予詳細的報酬標準。當然為了加大引導館員進行科研的力度，可以提升科研獎勵，如對組織科研團隊、課題申報、論文撰寫與發表等與科研相關的活動分配相應的獎勵。

公平、公正的晉升制度可以嘗試通過對部分職務或職稱方面的館員都配以相應的科研考核，并對晉升職務或職稱的條件中加入部分科研能力要求。特別是在破格錄用人才方面，尤其要重視在科研方面有特殊才能的館員，如能申請省級以上課題、能在核心期刊上（如CSSCI、中文核心）發表專業論文、能以科技服務社會等等。

建立有特色的圖書館科研文化文化氛圍的作用在于潛移默化、由內而外地塑造館員的性格，提高館員的綜合素質。在圖書館內部形成一種以館為家、館榮我榮的氛圍，使館員在館內具有真正意義上的主人翁意識，從而積極推動圖書館科研的發展。

創造和諧的工作氛圍一種重視員工、尊重知識、崇尚科研的和諧工作氛圍，可以使高職院校圖書館的科研團隊順利組建，并在精神層面對圖書館員和團隊成員進行激勵。而這種和諧的工作氛圍可以增強圖書館科研的向心力，可以強化圖書館員和團隊成員的責任心和使命感。因此一定要在高職圖書館內部創造出一種以人為本、以學習為己任、以科研為導向的和諧氛圍，從而使圖書館員積極地提高自身科研能力，為學院的建設、為圖書館的建設而努力。

每個高職院校圖書館員都需要加強自身學習，將自己培養成學習型人才。在信息時代，各種新興軟件與硬件層出不窮，要使自己跟上社會發展的步伐，必須持續不斷地學習，保持對學習的興趣，只有這樣才能不斷提高自己的專業素質和處理問題的能力，從而使自己能敏銳地發現科研的切入點。

每個高職院校圖書館員都必須提高自己參與圖書館事務的意識，全身心投入到高職院校圖書館的建設中來，只有這樣才能不斷提高自身專業素養，提高工作熱情，真正融入團隊，主動為團隊的發展、為圖書館事業的發展而孜孜以求。

結語

第3篇：團隊管理策略范文

關鍵詞：集團總部；下屬企業；財務管理

進入二十一世紀以來，在社會經濟穩健發展的大背景下，我國企業財務管理水平已取得一定的進步發展。與此同時，為了滿足企業的發展需求，企業工作重心逐步向集團總部對下屬企業財務管理的強化策略轉變。其中，財務管理指以企業經濟利益為目標，開展購置資產、融通資本、營運資金及分配利潤的管理工作。作為企業管理的重要組成部分，財務管理以法律法規為基礎，以管理原則為依托，組織企業財務活動，處理企業財務關系的管理工作環節，其管理目標為相關方利益最大化、企業價值最大化、股東財富最大化、利潤最大化及產值最大化。鑒于此，本文針對集團總部對下屬企業財務管理強化策略的研究具有重要意義。

一、集團總部對下屬企業財務管理的內容

1.管理價值

集團企業的價值不僅體現于經濟效益，還與企業凝聚力、影響力、誠信力及信用等級相存在著密切聯系。因此在企業發展的進程中，集團企業應轉變傳統理念，提高企業信用等級，樹立行業誠信力，形成良好的外在形象，有利于企業長遠發展。集團企業做好下屬企業財務統一管理工作，以集團名義完成信貸活動，下屬企業無法單獨參與銀行信貸活動，銀行無法考慮下屬企業的償債能力，削弱集團企業的信用等級，客觀增加集團的信貸風險。

同時，保證下屬企業的融資處于正常運轉狀態，為集團企業長遠發展提供資金來源。集團企業必須積極與下屬企業溝通，完成信息資源共享，彌補集團企業信息資源不足，有利于提高集團企業的決策效率。值得注意的是，為了及時了解下屬企業的經營及財務概況，集團企業可適度放寬管理范圍，便于傳達集團企業決策，提高財務管理的工作效率。

2.管理風險

為了保證集團企業處于可持續性發展的狀態，減少集團總部及下屬子公司的務經營風險，采取財務統一管理的方法，促使企業加大對于下屬企業財務管理的重視程度，做好下屬企業的財務管理評估工作，嚴格規范下屬企業財務管理的工作流程，確保財務管理的安全性，進一步提高下屬企業的財務管理的工作效率。

同時，通過財務監督的方法，掌握下屬企業的投資及負債規模，有效預防財務風險。值得注意的是，集團總部應轉變傳統理念，加大對于下屬企業資金流動的控制力度，便于判斷下屬企業經濟活動的合理性及合法性，預防非法的財務活動，避免營私舞弊，減少集團總部的經營風險。

3.管理流程

集團總部應堅持實事求是的原則，逐步改變下屬企業的財務管理的工作流程，制定相應的管理制度，特別是運營、融資及投資等環節，制定詳細的管理條例，進一步規范財務行為，例如：針對對外投資項目，財務部門應做好項目提前考察工作，評估資產及財務概況，得出詳細的評估報告，完成審批流程。一旦投資項目結束或退出后，財務部門以文件為依托，開展審核資產、審計財務及回收款項等工作，登記資金流向、出資及驗資手續。值得注意的是，集團企業應堅持可持續性發展的原則，轉變傳統理念，定期審查下屬企業投資項目的財務風險，提出審查建議。

二、集團總部對下屬企業財務管理的強化策略探究

1.制度管理

集團總部應堅持實事求是的原則，結合下屬企業的發展情況，逐步構建具有企業特色的管理制度。有統計資料表明，我國集團企業的起步晚，發展迅速，理論機構基礎薄弱，特別是權責問題，尚不存在健全的財務制度，現有的法人制度利用董事會統一管理下屬企業的財務。因此在董事會決策的過程中，以公司利益為主，做好財務委員會的監管工作，保證財務委員處于正常運轉狀態，有利于下屬企業長遠發展。

2.資金管理

集團總部利用管理下屬企業的資金，監督下屬企業的資金流向，控制下屬企業的財務風險，實現統一財務管理，其具體措施為：集團總部逐步構建具有企業特色的信息財務管理體系，控制下屬企業的資金流轉周期，監督下屬企業的資金流動走向，便于及時解決財務管理的現存問題；集團總部加大對于下屬企業財務管理的管理力度，特別是在下屬企業經營規劃的過程中，做好相應的核算分析工作，能有效提高財務信息的利用率。

同時，集團企業對下屬企業的預算控制措施不拘于事前預算，更是涵蓋項目進行預算，便于解決在項目運作過程中所面臨的問題。最后，建立健全的計算機網絡系統，統計分析分享集團總部的資金運轉概況，了解下屬企業的財務信息，便于及時改變經營策略。值得注意的是，在下屬企業的發展進程中，集團總部適度放開管理職能，便于制定發展戰略，保證下屬企業處于正常運轉狀態，進一步規范下屬企業的財務行為。

3.人員管理

集團總部逐步構建具有企業特色的激勵機制，鼓勵下屬企業財務人員，激發其工作積極性，進一步增加企業經濟效益。其中，激勵機制包括精神激勵及物質激勵兩方面。物質激勵多為切實提高工作人員的薪資待遇，集團總部利用物質獎勵的方法，激發工作熱情，提高工作效率及質量；精神激勵，又稱內在激勵，指精神方面的無形激勵，例如：口頭表揚、授權及提供學習機會等，集團總部利用精神獎勵的方法，增強企業的凝聚力，營造輕松的工作氛圍，進一步形成企業文化。值得注意的是，集團總部改變原有財務管理的工作流程，彌補原有財務管理模式的不足，不僅有利于集團企業長遠發展，還優化財務管理模式。

第4篇：團隊管理策略范文

【關鍵詞】安全文化 改進策略 不良事件

【摘 要】回顧國外醫院安全文化及其改進策略的相關研究，明確安全文化的構成要素，針對性地采取以證據為基礎的安全文化改進策略，構建患者安全保障體系，最大限度地減少患者傷害事件的發生。

醫院安全文化作為醫院文化的組成部分，其在確保患者安全、提升醫療質量方面的重要作用日益受到醫療衛生行業的廣泛關注[1]。研究表明，醫院安全文化與醫務人員行為、患者預后指標之間均具有相關性[2]，積極的安全文化能夠促進醫務人員的安全行為，提高其不良事件報告意愿，同時減少醫療不良事件和藥品差錯事件的發生，降低患者再住院率，縮短患者住院時間；此外，還能夠降低患者安全類指標（PSIs）的發生率[3-4]和ICU患者的死亡率[5]。

然而，醫療機構要構建或改進安全文化，不僅要充分理解安全文化的內涵及其構成要素以便根據關鍵點采取針對性措施，而且要明確各項改進措施的有效性、適用性和可持續性，進而確保資源的合理配置。本文通過文獻檢索國外醫院安全文化及其改進策略的相關研究，旨在為我國醫院安全文化的構建及改進提供依據。

1 安全文化的構成要素

為了更好地理解安全文化，使其構建或改進的針對性和可操作性更強，國外學者[6]將安全文化的構成分為7個要素：領導、團隊合作、循證實踐、溝通、學習、公正、以患者為中心。

1.1 領導

領導是影響人們實現組織目標的過程。在有效的安全管理中，各個層級的領導均發揮重要作用。不同管理者層級的安全管理職責詳見表1。

1.2 團隊合作

團隊合作（或稱團隊行為），是兩個或兩個以上的人員為完成某項任務參與到活動中的一個動態過程，主要涉及團隊結構、團隊動力和團隊管理3個影響因素。在各醫療區域內，團隊結構因患者需求而異，患者健康問題越復雜，對團隊成員間跨學科合作的要求越高。團隊動力是團隊成員間相互作用的心理過程，表現為協調、溝通、合作、沖突管理和決策等行為現象。團隊合作的影響因素及構成詳見表2。

1.3 循證實踐

醫療服務過程中， 患者安全實踐（或稱患者安全措施）必須是以證據為基礎的最佳實踐，如標準化的流程、協議、核查表或指南等。美國醫療保健研究與質量中心（The Agencyfor Healthcare Research and Quality,AHRQ）通過對患者安全策略相關研究進行系統評估分析，推薦醫療機構采納并付之實踐，包括10項強烈推薦措施和12項鼓勵執行措施[7-8]。

1.4 溝通

溝通具有信息傳遞、情感交流、行為控制等功能。組織中的溝通分為單向（ 如書面指令） 和雙向（ 如面談、電話、電子郵件）兩種，區別在于雙向交流能夠提供反饋以確保信息被雙方充分理解，將誤解降到最低程度。醫療服務過程中，一些關鍵環節上的溝通值得注意：患者交接或轉科， 病歷文書的記錄質量， 事件報告，低層級員工的個人意見表達以及規模較大的組織內部和之間信息（如安全警告）傳遞障礙等。

1.5 學習

醫療機構要有效避免因醫療系統或流程缺陷造成的不良事件發生，就必須從錯誤中學習并進行系統改進；應用根本原因分析法識別事件中的關鍵問題， 制定預防措施和可行性計劃，形成安全報告，及時公布和反饋警示信息。教育培訓至少應包括安全學、高可靠性組織、安全文化評價和系統改進等理論。此外，應能夠從成功或失敗中汲取經驗教訓，鼓勵安全信息分享，并且評價學習過程、考慮學習計劃的連續性和創新性。

1.6 公正

公正文化是安全文化的基礎，它鼓勵非懲罰性的、免責的不良事件報告環境，但需要衡量是個人責任還是系統失誤。可以通過回答下面4個問題進行判斷：（1）醫療服務提供者的行為是否是惡意的？（2）醫療服務提供者是否受到酒精或藥物的影響？（3）醫療服務提供者是否意識到本人發生的錯誤？（4）類似錯誤是否會有兩到三個醫療服務提供者發生？

1.7 以患者為中心

《美國醫療機構評審國際聯合委員會醫院評審標準》（第4版）中明確“以患者為中心”的一系列標準，詳細闡述了患者安全目標、醫療可及性與連續性、患者與家屬的權利、患者評估、治療等醫療服務規范。

2 以證據為基礎的安全文化改進策略

安全文化改進活動以醫院、科室、病區或醫療團隊為單位開展，可以采取單一的干預措施，也可以采取由多個干預措施整合而成的一個多層面的綜合干預措施。一系列改進策略被用于提升患者安全文化水平，并通過安全文化測評工具證實其有效性。

2.1 策略一：管理者巡視

管理者巡視（ E x e c u t i v e W a l kRounds，簡稱EWRs）是醫院管理層與一線醫療服務提供者之間加強溝通交流、建立良好關系、識別和收集風險信息以保障患者安全的一個干預項目[9-10]。通過醫院管理執行者深入科室或病區、與員工共同討論患者安全問題、采取醫療服務改進行動及信息反饋等一系列活動，充分發揮一線醫療服務提供者的集體智慧，證實醫院及管理者的患者安全承諾，進而改變醫療服務提供者的安全文化態度。

管理者巡視的頻次為每周1次或每4周3次，時間30-60分鐘，地點選擇工作區域或會議室，由質量安全管理部門參加。科室所有員工盡可能參加，但以自愿為原則。討論前，管理者需要向員工明確患者安全的重要性，巡視的目的旨在構建安全文化，并保證談話內容的保密性及免責性。討論后，要求參加人員將討論內容告訴本科室或病區內其他兩個未參加的員工，以此擴大項目的影響力。

有效執行管理者巡視需7個步驟[9]：（1）準備。確保管理者的承諾和定期參與，以及質量安全管理部門的資源保障；制定清晰的工作流程、具體的時間表和反饋機制。（2）進度。預先制定管理者安全巡視時間表，協調管理者及其執行團隊、支持患者安全的員工和其他參與者的時間。（3）執行巡視。確定會議地點、會議內容（應包括開場白和結束語）以及一系列特定問題。（4）追蹤。構建一個強大的數據收集、跟蹤和排序流程。（5）報告。與多學科委員會分享巡視數據資料，將改進項目分配給管理部門。（6）反饋。將結果和改進措施以清晰的表格形式反饋給參與安全巡視的管理委員會和一線醫療服務提供者。（7）測評。評價安全巡視對于提高組織文化的有效性。

2.2 策略二：結構化培訓項目結構化教育培訓（ S t r u c t u r e dEducational Intervention）項目[10]基于有效人為因素培訓的4個關鍵原則：入門培訓、行為內化、反復強化、數據驅動改進。以手術室這一不良事件發生率高、多科合作密切的特殊區域為例，從3個方面開展培訓：連續規范化教育、團隊自我評估（Team Self-Review，簡稱TSR）的理論與實踐、接近錯誤事件報告的理論與實踐。

2.2.1 連續規范化教育圍繞影響患者安全的非技術因素（或人為因素）這一主題，以學術報告會和研討會的形式開展，用于提升醫療服務提供者對于人為因素在影響手術室患者安全方面的理論認知水平。

2.2.2 “團隊自我評估”系統涉及術前準備介紹和術后總結兩個方面。術前準備介紹通常包括專業化外科手術排序、設備核查、患者名單、潛在技術障礙及人員因素（如團隊在理解溝通上的準備）等方面內容。術后總結是由團隊中任一成員發起的小型團隊評價活動，主要反饋非技術因素方面存在的問題。總結同時上報給研究組用于分析“團隊自我評估”方法的成功經驗和任務完成狀況，通過簡訊形式反饋給所有手術室員工和管理層。可以利用錄像帶記錄一天的工作實踐，再以回放的形式刺激回憶、增強術后總結效果。

2.2.3 接近錯誤事件報告要求手術室員工以書面形式報告接近錯誤事件而非引起傷害的事件，經過專業分析，為改進提供依據，結果反饋給員工審議并采取行動。

2.3 策略三：結構化學科間會談模式

結構化學科間會談模式[11](StructuredInter-Disciplinary Round，簡稱SIDR），是一個將結構化交流工具與學科間常規會議相結合的安全改進策略，用于加強病區醫護團隊在制定診療計劃方面的合作與交流。一個由病區醫師、護士、藥師和社會工作者以及病歷管理者組成的工作組，共同確定SIDR實施的最優時間、地點、頻次以及結構化交流工具的內容，確保重要的患者診療計劃得到討論。如，按照工作組推薦，SIDR每天上午11:00在護士工作站開展，持續30-40分鐘，由一名病區醫療管理者和一名護理管理者共同執行巡視，病區所有住院醫師、護士、藥師、社會工作者、病案管理者參加。結構化交流工具應用于病區內所有24小時內新入院患者，其他患者也需討論，但不采用結構化表格。結構化交流工具表應包含的內容見表3。

2.4 策略四：人力資源管理項目人力資源管理項目(Crew ResourceMa n a g e m e n t，簡稱CR M）[ 1 2 ]用于培訓和提高組織人員的溝通、領導、人際關系、矛盾化解等團隊交流與協作行為技能。通過溝通技能的培訓，團隊成員間可以相互檢查任務的完成情況，實現合作的最大化、失誤的最小化。C R M 培訓適用于所有高風險臨床科室，外科系統通常會選擇技術相對穩定、風險相對較低、時間固定在60-90分鐘之間的常見手術開展模擬培訓，共分為3個階段，詳見表4。

2.5 策略五：三位一體最佳患者安全項目

三位一體最佳患者安全項目（theTriad for Optimal Patient Safety project，簡稱TOPS）[13]通過開展多學科團隊培訓、構建以病區為基礎的安全團隊、患者參與團隊工作并評價安全活動效果等措施改進病區的安全文化。對病區護理人員、醫師、藥師及其他員工開展多學科團隊培訓，內容包括（1）專家介紹安全文化及其現狀；（2）播放醫療傷害事件的視頻，圍繞“個人行為和醫療系統如何造成醫療錯誤的發生”展開討論；（3）以啟發誘導的教學方式介紹團隊合作行為和溝通技能；（4）模擬臨床場景，小組角色扮演，新技能實踐及參與多學科間對話；（5）以對課程學習內容和下一步工作的討論結束本階段培訓。

培訓完成后，構建一支優秀的多學科病區安全團隊，即三位一體病區安全團隊（Triad Unit Safety Teams，簡稱TrUSTs），旨在加強、維持并擴展TOPS培訓學習，圍繞病區患者安全問題開發跨學科合作的新機制。TrUSTs按醫院區域劃分，其核心功能是識別和捕獲員工通過網絡、紙質或口頭報告的以病區為單位的安全問題，采取直接的行動或政策建議解決這些問題，作為智囊團分析質量和安全改進活動，樹立團隊合作的榜樣。此外，TrUSTs組織和傳遞患者安全教育活動，包括大型多學科會議和小組技能課程，以加強團隊合作行為和溝通技巧。

患者以個人目標的形式參與項目，護理人員與病區內每一位患者及其家屬共同討論和確定他們的目標，并記錄在每間病房的空白板上，呈現給所有的醫療服務提供者。

第5篇：團隊管理策略范文

【關鍵詞】敏捷開發;敏捷測試;敏捷實踐;測試策略;TDD BDD極限編程項目管理

本文分為以下主題介紹敏捷實踐活動的測試策略：

1.敏捷實踐啟動

在項目啟動階段，通常被稱為“sprint 0”或“0 Scrum的迭代”，這個目標是讓你的團隊根據需求分析找到正確的方向。雖然主流敏捷社區不喜歡談論這么多，事實是這一階段的持續時間可以從幾個小時到幾周 取決于項目的性質和組織的文化。實際這個階段有個重要的任務就是為了給客戶演示未來軟件模型而搭建的測試，主要任務是，組織各種方法測試并開始建立測試環境。這個階段你的項目，你會做初期要求的構想。作為這一努力的結果，你及你的團隊應該通過簡單的測試獲得更好的需求理解，并且制定一些驗收標準。

1.1 測試環境搭建

在項目的開始，你需要開始設置你的環境，包括設定你的工作區域，您的硬件，并開發工具（命名一些東西）。有幾個策略，來組織你的測試環境：

①采用開源軟件（OSS）工具的開發。

②采用開源軟件與商業的獨立測試工具。

③有一個共同的錯誤/缺陷跟蹤系統

④投資于硬件測試。團隊可能需要的硬件上做測試。

⑤投資虛擬化和測試實驗室的管理工具。

⑥投資持續集成（CI）和連續部署（CD）工具。

1.2 缺陷管理

缺陷管理往往是交付團隊結合自己的需求管理和缺陷管理策略來簡化他們的整體變更管理過程。這是因為缺陷是另一種類型的要求。要求也是一種缺陷，事實上，一些敏捷團隊甚至捕捉使用缺陷管理工具的需求 。

采用這一戰略的主要障礙，是把需求的處理和缺陷處理同等對待。在敏捷交付團隊形勢估計時，顧客通常需要支付新的需求的開發費用，但是不會同意在項目中支付缺陷的修復費用。在這種情況下，簡單有效的做法是將工作項目標記為需要付費的（或不）。這種定價策略是把你的需求和缺陷管理過程合并為一個單一的簡單的改變，這也是過程改進的機會。

2.整個團隊測試策略

2.1 整個團隊測試策略

敏捷社區中常見的一個組織的戰略，團隊需要包括人的分析能力，設計能力， 編程技能，領導能力，測試。顯然這個列表沒有羅列全部的團隊的能力，同時，也不是每個團隊成員都能擁有如上的能力。但是，在敏捷團隊中，每個人都能以任何方式快速地學習新的技能，盡可能的通過學習去嘗試并且分享給隊友，從而提高團隊的整體生產力。這被稱為自組織“團隊”。

如圖1所示，我們可以看到傳統和敏捷開發流程的不同。在傳統瀑布模型下的團隊，程序員是常見的（專家） 編寫代碼，然后把它扔來給測試人員（也是專家）。 雖然比沒測試好，但是這樣的獨立作業，帶來的是昂貴的花費和時間的開銷。在敏捷團隊的程序員和測試人員一起工作，并隨著時間的推移，這兩個角色之間的區別變得模糊。敏捷社區中一個有趣的哲學是，開發人員應該盡早盡量驗證自己的工作，盡自己的能力，努力獲得更好的這樣做過的效果。

圖1 傳統和敏捷開發比較

2.2 開發團隊測試策略

如圖2所示。Ambysoft 2008測試驅動開發（TDD）的調查，TDD的測試技術在實踐中的運用。有趣的是受訪者明確表示，他們不只是做TDD也不是人人做TDD，令人驚訝的是。他們中的許多人也在做回顧和檢查，結束生命周期測試，和平行獨立測試 ，活動敏捷的純粹主義者似乎很少。

圖2 敏捷團隊測試/驗證實踐

2.2.1 持續集成（CI）

持續集成（CI）是一種實踐，每隔幾小時至少一次，最好是更多的時候，你應該：

①建立你的系統。這包括編譯你的代碼和潛在的重建您的測試數據庫（的）。這聽起來簡單，但大型組成的系統的子系統，你需要一個戰略去思考怎樣建備份系統以及真實的系統的整體。

②運行你的回歸測試套件。你將需要確定的測試范圍的大小。對于小的系統，你會得到一個單一的測試 套件的所有測試，但在更復雜的情況下，配置好測試用例是非常重要的。

③執行靜態分析。靜態代碼分析是一個質量技術在自動化工具檢查代碼中的缺陷，經常尋找如安全缺陷或編碼風格的問題類型。

先進的團隊，特別是那些在一個敏捷的規模的情況下，會發現他們也需要考慮將CI工作自動化實現并且部署，這樣可以推廣到其他的環境建設，或如果有一個工作建立在一天結束的時候，你可能想將它部署到演示環境，你的團隊以外的人可以看到進展。

2.2.2 測試驅動開發（TDD）

從圖3可以看出，有效的TDD方法提供的測試用例比較詳細的規格說明更能被工程師很好的把握和操作。有效的單元測試已經是開發文檔的重要部分，同時，定義清晰的可被接受的測試用例也會在將來成為產品的一個驗收標準的一部分。

圖3 測試驅動開發（TDD）是一種敏捷開發技術的實踐

圖4 一個程序員標準的一天的工作安排

可被接受的TDD的測試用例的開發需要程序員根據需求，已經測試人員的反饋不斷調整，同時，自我驅動代碼重構及實現。根據圖 4顯示，其實一個程序員在拿到需求之后，更樂意去不斷的尋找之前的類似相關代碼的實現然后撰寫測試用例，所以相關測試用例最好能夠被系統集成并且被分享，這樣可以節約開發的時間，也能夠為客戶的驗收測試提供幫助。

2.3 獨立的測試團隊

整個團隊參與敏捷實踐的測試工作已經可以協助開發團隊發現簡單的功能性的測試用例的開發，然后在大規模的復雜開發團隊，我們還需要一個獨立的測試團隊來做獨立的完成階段已經生命周期結束量產前的測試。獨立的測試團隊努力的目標是找出系統性的問題（整個團隊的測試通常是在驗證性試驗），獨立的測試團隊將專注于更復雜的體驗的測試，區別于整個團隊測試，獨立的測試團隊將支持多個項目團隊。大多數組織有許多開發團隊并行工作，往往有幾十幾甚至百名開發人員，所以需要有一定規模的獨立的測試團隊支持實現規模效應。這將大大減少你所需要的測試工具的許可證數量，分享昂貴的硬件環境，并使測試專家能夠分享支持多個開發團隊。

從規模效應的角度來看，敏捷開發團隊跟獨立測試團隊的人員配比往往會15：1或20：1，大量的測試人同時工作在多個不同項目組中，而之前傳統的人員比率往往接近3：1或1：1。

2.3.1 平行的獨立的測試

獨立的測試小組報告缺陷給開發團隊，這些缺陷被視為需求并被開發團隊加上優先級放入工作項棧在下次版本的時候解決。

許多開發團隊可能沒有所需要的資源進行有效的系統集成測試，從經濟角度來看資源必須在多個團隊共享。該含義是，你需要一個獨立的測試團隊的工作 并行地跟解決這些問題的開發團隊工作。系統集成測試往往需要昂貴的環境這不是哪個單個項目團隊所能承擔的。

采用獨立的測試的方法依然是現有的質量/測試人員仍然以傳統的方式進行的，我們需要幫助測試人員克服這些文化上的挑戰，幫助他們獲得的技能和心態，有更好的敏捷思維。

2.3.2 結束生命周期測試

結束生命周期測試對于很多敏捷團隊來說是一個重要的努力成果，系統準備投產項目即將結束。如果獨立的平行試驗盡早開始，那么最終通過最后的生命周期測試可以很短，因為問題早已已基本被覆蓋。獨立測試工作延伸到交付的每個重要的里程碑，一旦解決方案的交付可用，獨立的測試團隊立即平行地進行完整的測試。

綜上所述，敏捷測試貫穿整個項目的生命周期，直至整體解決方案交付完成，在這個期間影響軟件質量，測試效果的不單單是獨立的測試團隊，整個團隊的每個利益相關者都需要參與，靈活的測試環境以及便捷的缺陷管理，敏捷的靈活的測試策略能夠幫助我們交付一個完美的整體解決方案給客戶。

參考文獻

[1]徐德華，應翔翔.論知識共享模型及其在中小型企業中的應用[J]. 經濟論壇，2010，12.

[2]王敏.基于Scrum敏捷開發的軟件過程管理研究[D].昆明理工大學，2010.

第6篇：團隊管理策略范文

周毅認為，在中國，量化對沖產品有著廣泛的客戶基礎，投資者對這類產品的需求潛力很大。因此，只要做好產品和策略，滿足客戶的投資需求，量化對沖產品將有十分廣闊的發展空間。

四年精磨

優秀團隊步步為營

據了解，2010～2011年，周毅以分級基金作為量化投資的突破口，帶領銀華量化團隊初戰告捷。當年，銀華的分級基金一鳴驚人，獲得了不可動搖的市場地位，也為此后銀華的量化之路提供了市場認可度和基礎支持。

2012年，周毅向著量化投資本土化進一步邁進，這一年的目標是——克服A股市場對沖工具少，公募基金交易限制多的難題，從量化專戶開始嘗試絕對收益。團隊先后建立了側重阿爾法策略和套利策略的研究小組，盡管有高頻交易限制、數據庫不完善、集中交易制度、傭金費率等多方面的約束，但當年銀華專戶產品中，表現最好的賬戶的年化收益率（扣除各種費率后）仍然大幅超越同期滬深300指數，而波動率僅約為滬深300指數的1/3。

2013年，一切更加完善，來自銀行渠道的數據顯示，銀華基金管理的量化對沖專戶扣除全部費用后的平均收益率達到12.65%，凈值波動率卻僅為滬深300指數的1/4，而夏普比率則高達1.95，創造了穩定的絕對收益。此時，銀華的量化專戶規模已超過10億元。

“分級養量化”的策略大獲成功。金牛理財網的最新數據顯示，截至2014年3月6日，銀華的分級基金場內規模達到234.56億份，占市場規模的45.43%。今年以來的日均交易額近4億元，占全市場的一半以上。而銀華的分級基金大多以被動跟蹤指數為主，管理成本較低，因此，為公司帶來的利潤貢獻非常可觀。

成績的取得與銀華基金量化團隊的打造是密不可分的。作為團隊領頭人，周毅本人曾在巴克萊資本等機構從事數量化投資相關工作，擁有15年從業經驗。他深知，嚴格意義上的量化團隊應該是一條流水線產業鏈，鍛造這樣的團隊，絕非一朝之功，在策略不斷過時、市場前景廣大的中國量化投資市場，靠“一筆錢挖一兩個人”來建設量化團隊非長久之策。他立志要打造一個和國外一流對沖基金建制類似、水平相同的團隊。

據周毅介紹，2010年，銀華基金最早在國內設立量化投資部，2012年，量化投資團隊已經達到16人，職責涵蓋了策略研發、投資管理、金融IT、交易下單、系統風控等領域。2013年，銀華量化的團隊架構已經相對完整、人才配置齊全，團隊中的骨干力量均有海外留學經歷和多年海外量化投資相關工作經驗。銀華量化團隊抓住了分級基金的發展機遇，贏得了市場和投資者對分級產品的認可，得到了公司對量化投資的大力支持。在天時、地利、人和齊備的機遇之下，銀華量化團隊逐漸發展完善，并在實戰中得到了鍛煉。

信托“破剛”

獨門策略巧奪市場

金剛鉆已成，就到了“海闊憑魚躍”的時候。而2014年信托業打破剛性兌付的案例出現，在帶來信托業拐點的同時也帶給量化對沖的好時機。

周毅認為，面對“信托剛性兌付”被打破的這種趨勢，未來可能有一部分投資者將從信托產品中脫離，轉而選擇新的投資方向。而經過一兩年的市場培育，量化對沖產品重復信托快速發展的故事正在成為一種可能。銀華量化對沖專戶的優秀業績表現，更是讓其倍受市場關注。

據了解，目前銀華量化對沖專戶產品的投資策略大概分為兩種模式：阿爾法策略和套利策略。所謂阿爾法策略，是專注于創造絕對收益。根據A股市場的特點，銀華將理論上的阿爾法策略進行了改造，以傳統的主動型股票研究分析結果為基礎，利用多因子模型來控制組合的風險和相關性，追求超越市場平均回報的絕對收益，為投資者提供持續穩定的阿爾法回報。

銀華在實踐中與賣方研究員建立廣泛的合作，這些研究員對A股情況非常了解，選股模型的數據輸入實際已經融合了本地特點。再利用量化技術對這些結果進行優化，并降低組合的風險性和相關性。周毅指出，這就相當于雇用了兩個不同的基金經理，一個人是對本地情況很熟悉，另一個人是數學統計專家。從投資上來講就是強強聯合，既能有效地控制風險，又能最大限度地保持超額收益。兩者結合產生的阿爾法既包括本地特點又相對穩定，能做到風險和回報的相對優化。

第二類策略是套利策略，即利用衍生品到期收斂特點進行套利。周毅介紹，目前，套利在國內做得比較多的就是ETF和分級基金套利。這類套利策略基于市場的廣度和速度，但囿于公募基金內部防火墻等監管規定的限制，銀華采用的多為分級基金套利。這種方法繞開了高頻交易對速度的極致追求，能夠為組合貢獻低風險收益。

不管是阿爾法策略還是套利策略，都不依賴擇時，而是在所選的股票和放空的標的之間的相對強弱差上，賺取絕對收益。“對沖并不需要判斷某個行業是漲還是跌，只是基于相對強弱，中間的差是回報。對指數也是同樣的道理。”周毅介紹，“這也是國外對沖機構廣泛使用的投資方法。”

對沖春天

期待機制與產品創新

從發展趨勢來講，中國的衍生工具會越來越多，國外成熟的量化對沖投資模式未來在中國大有用武之地，同時量化投資管理的資金規模也會變大。

在目前的階段，周毅并不認可過快提升對沖類產品的規模。他指出，不管多好的策略，它所能支持的資金量，所能支持的衍生品存貨量和股票量都是有限的。對沖基金更在乎超額收益是多少，而不在乎規模有多大。

據周毅測算，僅就目前的投資標的而言，銀華團隊可以有效管理的量化對沖基金規模極限或為50多億元，而單只對沖基金的理想規模大約是5億元左右。但隨著中證500股指期貨、股指期權等衍生工具誕生，這個規模會大幅增加。

周毅認為，在理想情況下，一個以追求絕對收益為目標的組合表現與市場好壞是沒關系的，應該是在任何情況下都能提供投資者以絕對回報。但A股的現實是，能夠用來對沖系統性風險的工具只有滬深300股指期貨，這是目前量化對沖投資面臨的最大問題。在操作中，只能通過放空滬深300股指期貨來對沖組合風險，這也就意味著，應用這種策略的組合在市場呈現大藍籌股單邊牛市的情況下投資難度較大。相對的，在震蕩市和單邊熊市的情況下，量化對沖組合都能取得相對更好的表現。因為震蕩市往往是結構性行情，意味著中小板和創業板波動性大于主板，這種情況下獲取阿爾法很容易。2013年就是這種情況；大藍籌股單邊熊市時也相對利于量化投資發揮優勢。

第7篇：團隊管理策略范文

1.科研團隊的特點與培訓激勵

1.1科研團隊的特征分析

科研團隊的特征主要體現在以下三方面:

第一，成員之間相互學習。知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領域“專家”共同工作的過程中，他們會產生積極向團隊其他成員學習的自我要求，從他們的身上發現對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。

第二，他們需要經常更新知識。隨著技術和知識的日新月異，不斷地隨著時代和企業的發展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環境中提升自己的全面素質，根據自己的潛能發揮狀況來獲取較高的預期收入現值，這已經成為現代企業勞動者尤其是知識型員工關注的焦點。

第三，科研團隊中團隊成員工作的努力程度與其職業目標與團隊發展目標和諧程度相關。

1.2科研團隊的激勵方式

傳統的激勵方式，一般比較注重成員物質方面的激勵。優厚的薪水是團隊調動知識員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃也起了一定的促進作用。但這種激勵方式隨著知識經濟時代的到來，已基本趨于平淡。人們更加關注的是職業生涯發展方面的激勵，尤其像科研團隊這種知識型員工密集的組織，更是如此。相比一般員工而言，知識型員工更加關注自身的成長和自我素質的提高，從而對學習的需要變得相當強烈。同時，企業要保持旺盛的競爭力，也必須擁有一支具有強大創新能力的人力資源隊伍。而培訓是滿足這些需要的主要途徑，因此，團隊管理者可以采取培訓激勵的方式，通過創建培訓發展的平臺，使受訓者有機會參加各種相關培訓，創造員工成長和發展的空間，實現員工自身素質的提高，進而實現團隊創新能力的提升。

1.3科研團隊培訓激勵的優勢分析

對于科研團隊，采取培訓激勵的優勢體現在以下三方面:

第一，能夠改進企業人力資源的質量，從而提高人力資本價值。通過培訓，能夠使員工的知識水平得以提高，專業技能得以擴展和深化，職業素質得以改善，既提高了企業的競爭實力，又滿足了個人成長的需要。

第二，有效激勵和培養員工對企業產生持久的歸屬感及對企業的忠誠。經過培訓后，員工不但在知識和技能方面有所提高，自信心增強，而且也感到管理層對他們的關心和重視，使得士氣因而提高，從而增強了團隊的凝聚力。

第三，推動企業向學習型組織邁進。采用培訓激勵的方式，使不同層次的員工都有機會參加培訓，從而在企業內營造了一種積極向上的學習氛圍，激發了員工學習的內在動力，使員工各種能力的開發都與企業的發展合拍，使企業上下朝著一個共同的目標，以持續的創新能力和發展后勁，使組織面貌全面改進，向著真正的學習型組織邁進，從而促進企業更加興旺發達。

2.科研團隊的培訓激勵機制分析

針對科研團隊，完整的培訓激勵機制應包括以下幾個環節，即職業目標管理，培訓激勵手段，培訓激勵內容，基于培訓的績效考核。它們之間的相互作用機制如圖1所示。

2.1職業目標管理是培訓激勵機制的核心環節

在科研團隊中，每個團隊成員都有自己的職業計劃或職業目標。許多團隊成員在對自身和環境進行分析、確定職業目標的過程中，需要來自團隊的指導和幫助。如果團隊在成員實現職業目標的過程中，給予必要的引導，并提供實現職業發展的機會和條件，就可以使員工職業計劃的發展同團隊整體發展目標相和諧。從而通過員工職業目標上的努力，謀求團隊的持續發展。因此，在科研團隊中建立一種培訓激勵機制的核心環節就是構建一種以團隊內部賞罰為核心的職業目標引導機制和學習成本補償機制。

2.2科研團隊培訓激勵的內容

培訓激勵的內容是影響培訓效果的重要指標，是關系到整個培訓激勵效果的關鍵環節，包括培訓方式、培訓時間、培訓內容、培訓師資等。對于科研團隊成員而言，培訓的方式要靈活多樣，不要僅限于課堂講授法，其它如小組討論法、情景教學法、實踐法等都可以提高員工培訓的積極性。對于培訓時間，企業要開辟足夠的培訓時間供員工實施培訓。在工作時間脫產培訓，培訓激勵的效果可能會更好。在培訓內容上，一定要堅持按需培訓，根據不同層次員工的實際情況開展有針對性的培訓工作。培訓內容不僅包括與工作密切相關的內容，如企業管理思想、團隊發展方向、團隊文化等，還包括業務方面的內容，如與同行業團隊之間進行業務交流，了解行業技術發展方向、了解公司產品特點及技術發展方向等。另外，創新能力、管理技巧、團隊精神、形象與心理、時間與個人效率管理等方面的內容對科研團隊成員而言可能更為重要。此外，培訓師的選擇非常重要，好的培訓師可以通過各種激勵方式充分調動員工的培訓熱情。

2.3科研團隊培訓激勵手段

在實踐過程中，我們明顯感覺到影響科研團隊成員能力發揮的因素多種多樣，而其中最為重要、影響力最大的因素就是對科研成員的激勵手段。所以科研團隊培訓激勵的一項最重要任務就是豐富現有的培訓激勵手段，實現培訓激勵體系的多維化發展，滿足科研成員的多種需求，激發科研人員的培訓工作熱情和內在潛力。在選擇培訓激勵的手段上，應采取多種需要激勵相互配合，主要包括信任激勵、參與激勵、晉升激勵、發展激勵、文化激勵等因素，對不同的需要采取不同的激勵方式。針對科研團隊成員的特點，主要采用以物質激勵為輔、精神激勵為主的方式。

2.4確定科學的績效考評體系

大多數企業對員工進行培訓后，很少跟蹤調查培訓的效果。同時也忽視了培訓的后期監督和人才提拔，讓許多員工感到學而無用，最終不得不“跳槽”。因此，企業應重視對基于培訓的成員的績效考評和潛能評價，建立客觀、公正、公開的組織成員績效考評體系，指定合理的考評標準和考評方法。此外，除了對成員個人評估，還需要對整體培訓激勵績效進行評估，包括培訓激勵效果是否滿足了企業的戰略發展需求，培訓激勵成本與收益比例是否協調等，從而獲得全面、準確的評估結果。

3.基于博弈論的科研團隊培訓激勵策略

第8篇：團隊管理策略范文

【關鍵詞】團隊凝聚力；管理創新；創新模式

一、團隊凝聚力與管理創新相關概念

（一）團隊凝聚力相關研究綜述

國內外已有許多學者對組織目標與組織任務完成的系列動態影響因素做了深入研究，對團隊凝聚力的相關定義得出一定結論。Stokes（1983）提出，當團隊成員之間的吸引力越大，凝聚力越高時，越有利于管理。Yalom（1995）提出，當團隊成員的背景相似、價值觀等相近時，這些共同點會有利于團隊凝聚力的增加，便于管理。美國心理學者穆倫將團隊凝聚力分為三個維度，即相互吸引、相互合作和為團隊而自豪三部分。于智超（2013）提出，團隊凝聚力可作為團隊向心力的核心評價指標，可作為提升團隊績效的有效途徑。曹雅青提出，成員因工作任務、人際關系以及對現有工作團隊的好感而構成團隊凝聚力的要素。［1］總結以上研究，本文將團隊凝聚力概括為：團隊成員以共同的目標，團結與共，在任務過程中有共同承擔任務的義務和責任，因活動過程而形成的強烈、穩定的組織依賴感和一種集體綜合能力。

（二）管理創新相關概念和內涵

在新經濟環境下，管理創新和創新能力引起許多企業主管和學者的關注，都有一定相關研究結論，但就團隊凝聚力對管理創新的動態影響因素研究卻沒有統一的定論。其中，Heiko提出，創新能提升組織對動態環境的適應能力，管理創新對于組織產品和服務有提升作用，管理創新能力能讓組織贏得優勢競爭力。Jesus提出，管理創新對于質量管理和技術創新有一定的支持和輔助作用。Moustafa提出，管理創新能幫助組織提升有價值的競爭優勢，組織可通過加大管理創新來提升組織績效。［2］本文對已有研究成果做了深化和提煉，著重研究了新常態下團隊凝聚力與管理創新工作之間的相互影響作用，認為管理創新有別于技術創新，是組織為了實現既定工作目標，有效整合人力、物力等現有資源，采用能提升組織績效的管理理念，以使組織能不斷獲得持續競爭優勢。技術創新對于組織很重要，但技術創新是在管理創新的前提下進行的，且真正的技術創新是需要管理創新做創新氛圍和環境鋪墊的。對一個組織而言，管理創新是提高組織整體效益的必要手段，良好的組織管理創新對于組織業績的提升有很大的推動作用。

二、團隊凝聚力對組織創新力的動態影響分析

近年，國家把推進供給側結構性改革作為適應和引領經濟發展新常態的重大創新和戰略規劃，將創新作為新的經濟增長動力，通過供給側結構性改革，轉變經濟增長方式。在這種新常態下，現代企業的產業結構調整和轉型升級，要靠創新，其實就是要靠人才的技術創新能力，靠團隊合作精神和創造性的發揮，由此就引發人力資源管理模式的巨大改變。尤其是在“互聯網+”和大數據背景下，一個組織更要注重管理創新，管理和運用人力資源，團結一切可團結的力量，通過資源優化和再利用，讓團隊成員優勢互補，獲得持續發展的競爭力優勢。

（一）需求層次理論對動態提升組織創新能力的啟示

作為新經濟時代的管理者，要清楚成員的需要，滿足成員的各種合理需要，并不斷引導和幫助成員去實現。人的需要是按個體的重要性和層次性排列的，人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要。因而要針對組織成員未滿足的需要對其進行激勵，一旦需要實現了，就不再作為重點激勵因素，就需要尋求組織成員的其他的需求點來進行激勵，以此來提升組織創新能力。實施激勵的原則是從弱到強、從小到大，且要分多次激勵，不能一次性將激勵資源用盡，也不能同時用在一位成員身上。［3］成員滿意度與組織的可持續發展、創新能力、工作業績等密切相關，成員對團隊的滿意度直接影響成員對工作的態度；個體對所在團隊的整體滿意度有助于團隊凝聚力的鞏固，高滿意度能增加成員對團隊的依賴感。如果成員對組織滿意度高，成員創新的剩余價值與效價就明顯增強，團隊的創新能力就會明顯增強。因此，成員的創造力對團隊創新力發展有著重要的聚合作用，成員對組織的高滿意度要作為組織人力資源管理提升的一個重要層面加以重視。

（二）團隊凝聚力對團隊績效的動態推動作用

經調研發現，凝聚力強的團隊必然會創造高的工作業績。對組織來說，人才是組織轉型過程中的重要推動力量，是組織價值增值的重要資源，而團隊凝聚力和創新能力是組織成長的重要指標。我國自古就有“團結就是力量”“家和萬事興”“和氣生財”等經典詞語，意在說明團隊凝聚力所產生的巨大效應。而“天時不如地利，地利不如人和”，也從哲理上說明了協作與共、團結和諧對提升工作業績的重要作用。當團隊凝聚力融合于組織成員協同創新的過程中時，能加速組織任務的順利完成；組織任務的圓滿完成，也能提升團隊凝聚力，且團隊凝聚力越強，組織成員信息分享、共抵風險、共同作戰的積極性會更高，協作氛圍更濃、更和諧，更有助于團隊創新方案的實施和績效提升。眾人拾柴火焰高，凝聚力強的團隊有著驚人的競爭力優勢，團隊凝聚力是團隊的戰斗武器，能有效抵御對手，引導組織朝著有利于實現組織經營目標的方向前進，對團隊績效有正向的推動作用和相互的動態影響作用。

（三）團隊凝聚力對組織核心競爭力的提升作用

市場競爭中，作為一個有經營效益的組織，必須建立自己的核心能力，組織核心能力主要包括：組織資源和運用資源的能力。一般而言，資源是有限的，并且可模仿性強，而組織競爭力是無形的，是一種動態能力，是潛藏在組織運作之中的獨特的組織特性，永遠難以被模仿。許多管理實踐證明，成員間凝聚力越強，越有利于提升組織核心競爭力。不同個體成員間的團結互助、信任和默契，可產生對目標任務的順利執行和對外共同防御的聯盟效應，使團隊士氣大增，凝聚力加強，同時也助推個體發展成熟和能力提升。因此，團隊凝聚力對組織創新力是呈正向支持且有相關聯系的，良好的團隊在工作中往往一致性很強，傾向于任務的分擔和責任擔當，團隊成員能積極主動地參與團隊管理建設和決策，更有利于領導工作落實。

三、新常態下的團隊管理創新策略

用生態學的管理視角來看，人力資源管理管的不再是人，而是幫助構建與人有關的生態資源并能共建、共享資源的平臺。人是組織發展的資源，組織要樹立以人為本的經營理念，不但要給成員搭建職業發展平臺，而且要讓成員感受到強烈的歸屬感。調查研究發現，團隊安全感和歸屬感強的成員，在組織遇到困難時往往會挺身而出，愿為團隊的利益而犧牲個人利益。團隊凝聚力強的組織，在知識共享和對外緊急情件的處理中往往能團結一致，創新能力越強，業績也越大；同樣，業績越好的團體，創新氛圍越好，創新變革適應性越強，他們之間形成一種良性循環的關系。對一個管理團隊而言，有利的外部環境對提升組織創新能力和加快創新有正向影響作用，若再輔以積極有效的內部管理創新，就更有助于組織創新能力的提升。有凝聚力的團隊往往創新能力越強，因而應結合團隊的共同特點，來進行管理創新。

（一）任務目標的一致性和默契性

工作任務是團隊成員的奮斗目標，是凝聚力實現的有效保障。目標一致，成員就對目標任務具有很強的積極性；相反，如果兩者之間的目標聯系不緊密，個體之間的激情和互動性就低，團隊的凝聚力就會減弱。

（二）團隊的規模與團隊凝聚力

在一個團隊，形成強的凝聚力也是有條件限制的，只有在適當的人數下，團隊之間互動才可能最大，產生的依賴感最強，產生的凝聚力也更大。一般來說，團隊由5—7人組成最合適，最多不要超過12人。團體人數超過一定數量時，團隊的凝聚力就會減弱。具體人數可根據團隊的工作目標和任務來進行不同設置。

（三）成員和任務之間的相似、相吸性

如果團隊任務與團體成員之間有相近的價值觀或者成員間有足夠的吸引力時，成員在心理和行為上就會更傾向于主動，樂于與其他成員合作來完成工作任務，而這個過程也是凝聚力的逐步形成過程；相反，如果目標實現過程中的相互信任和吸引力小，則不利于團隊凝聚力的形成和鞏固。

（四）目標任務的可實施性系數相當

管理學家、心理學家及行為學家的研究表明，當目標明確并具有挑戰性時或者具有一定的難度時，能更有效地激發成員的主觀能動性和創新精神。隨著任務的完成，成員的自信感就會增強，團隊凝聚力和滿意感會隨著互動性的增強而潛移默化的加強，助推生成團隊凝聚力的聚合效應。另外，設定團隊目標任務時也要盡可能地具體和量化，要考慮到團隊成員執行任務的難易程度。［4］

四、通過團隊凝聚力提高組織創新能力的途徑

創新能力是組織變革自身以應對外界變化的核心能力，這種核心能力受組織管理模式、組織成員結構、組織文化等諸多因素的制約和影響。要根據團隊的實際綜合能力需求，對團隊凝聚力的影響因素和激勵機制進行健全和變革，形成對組織創新能力有持久提升作用的創新路徑，找到能給組織運行輸送新鮮空氣和血液的來源。［5］提高組織創新能力應從以下幾方面努力。1.樹立全員創新意識，提升團隊創新能力。不論是個體創新能力的培養，還是組織創新能力的養成，團隊的創新氛圍和凝聚力都是一個非常重要的軟環境因素。對于組織來說，組織的創新能力可分為個體和集體兩個方面。成員的創新能力因組織結構可分為多種，在一個組織中，創新并不是高層管理人員的專利，對于基層普通成員同樣有效。個體在工作中多一份激情和智慧，團隊就會多一份創新力量，組織就會提升創新能力，產生績效價值。2.建立學習型的組織結構，提升團隊創造力。學習能力強、對技術知識轉化快的組織往往是一個凝聚力強的團隊，其創新能力也強。凝聚力強的團隊，個體之間往往有一定的、特質性的吸引力，個體間目標一致，相互配合默契，在團隊任務中能創造性地發揮個體的潛能。在激烈的競爭環境中，作為一個組織就必須強化自己的實力，順應環境變化的趨勢，通過與時俱進地學習，快速地調整和提升組織競爭力，只有不斷提升組織成員的創造能力，組織才能實現可持續性發展。當知識轉化為能量，團體的智慧凝聚在一起的時候，所產生的績效就會出現一加一大于二的效果。3.培育強有力的領導執行力，提升領導策略。根據領導力規律，組織能否最終實現創新管理和創造非凡的業績，關鍵在于領導執行力。一個領導，如果事事以集體利益為重，對重大事件正確決策或者指揮得當，這個團隊就會潛移默化地加強凝聚力。作為團隊的領導者，要做到既會選人，又會用人，必須注重團隊結構的合理構建，選擇合適的和價值觀匹配的成員，并不斷提升個人領導魅力和領導執行力，更好地帶動成員團結一致的創新；要學會協調團隊成員之間的關系，在溝通中學會移情，要從不同角度去審視事物，全面分析不同成員的想法和意見，增強成員歸屬感和保護成員自尊心，構建有集體合作精神的團隊共同體，從而提升創新能力。4.加強組織信息化建設，構建組織特有文化。信息化建設是對組織管理整體的改造，其中包括對組織的文化理念、管理體制、組織結構和信息化平臺等全方位的建設，作為一個現代組織，一定要適應信息化時代的管理要求。要將組織文化建設當作管理創新的一項重要任務。組織信息化是以組織文化、觀念創新為目標的循序漸進的過程。創新能力的實現是一種組織行為，這在一定程度上依附于組織文化的構建，組織文化對創新能力的影響隨著創新管理的導入而增強效果。組織成員的思維和行為往往受組織文化的影響，是組織知識文化的一種體現。［6］所以，利用組織信息化建設建立不斷變革的組織文化是適應互聯網時代的一種策略，是組織抓住互聯網時代脈搏獲得長足發展的有效路徑。

五、結語

第9篇：團隊管理策略范文

有研究表明，在國內企業中，42%的管理者獲得晉升的原因是個人貢獻；70%以上的新任基層管理者對自我的評價盲目樂觀，認為對自己的領導力優勢和待發展領域非常了解，并且知道如何在企業內成為優秀的管理者；54%的新任基層管理者未能就具體的發展計劃與直接領導達成一致；44%的基層管理者認為沒有足夠的時間用來自我發展。

可見，多數新任管理者對自我的定位和面臨的挑戰并沒有清晰的認識，而很多企業對于新任管理者轉型投入的支持少之又少。從企業HR到直線領導再到新任管理者本人，都認為以往的經驗依然可以應用到新的崗位中，以往的成功也一定能幫助其實現新任崗位的成功。盲目的自信與停滯的自我學習，使新任管理者錯過了轉型的最佳時機，并將其推到了更為尷尬的境地。

如何成功實現角色的轉型？關鍵把握三點：一講“時機”，即能夠把握轉型的最佳時限；二講“策略”，即找出在有限的時間內達到最佳轉型效果的方法；三講“合力”，由企業HR、直線上級、新任管理者本人共同完成轉型的任務。

設計轉型策略

脫離管理“沼澤”

根據拉姆? 查蘭（Ram Charan）的領導梯隊理論，結合邁克爾?沃特金斯（Michael Watkins）關于《管理者上任的90天》一書的實踐研究，新任管理者需從自我認知出發，圍繞業務、團隊、聯盟三個方面，結合具體的轉型策略，方能成功脫離管理沼澤，開啟轉型之旅。

明確角色認知，加速自我發展

新任管理者應從意識與能力兩個方面，為轉型做準備。首先，完成意識層面的三個轉變，即從“個人成功”到“幫助下屬取得成功”，從“親力親為”到“通過他人完成任務”，從“單打獨斗”到“協同各方資源獲取勝利”。其次，根據崗位需求完成能力的“再造”，“不斷訓練自己的右臂而忽略左臂，最終會給自己創造一種不平衡”，新任管理者要警惕自身強項帶來的潛在危險，明確自己的問題偏好并采取措施，利用各類學習資源主動彌補弱項。

尋求業務突破，樹立早期成功

新官上任，首先要燒好“三把火”。作為管理者，發現團隊中的明顯欠缺并盡快給予解決，可以快速為你樹立威信。如果來到一個“新環境”，或者跨專業來到一個“新領域”，那么新任管理者可以從一個“旁觀者”的角度發現團隊中一些習以為常、視而不見的缺陷。

整合業務團隊，提升整體效能

首先，了解上任之前團隊成員的工作方式及效率，在繼承的基礎上進行優化，這樣既保持了團隊事務運作的連續性，也會讓員工感覺到自己工作的連貫性。其次，通過適當的人員與崗位調整，構建價值觀相同、擁有同樣激情，但能力互補的團隊。最后，管理者的管理風格和管理方式要因人而異，從員工的角度出發，了解員工的需求并選擇合適的方式激勵每一個人，使團隊整體的力量遠大于個人力量的簡單疊加。

管理各級關系，建立合作聯盟

大部分新任管理者的直線上級都會把新任管理者看作是帶著管理者帽子的“個人貢獻者”，或能夠持續達到上級期望的“業績英雄”，這說明直線上級與新任管理者一樣，同樣處于“轉型期”。與直接上級建立高效順暢的工作關系與溝通機制，是建立合作聯盟的關鍵一步。同時，應與其他相關方建立起“雙贏”的關系，保證資源的有效整合與利用，為后期的長遠發展奠定基礎。

制訂“百天計劃”

助力成功轉型

基于上述轉型策略，我們對諸多企業新任管理者的轉型經歷進行訪談調研，綜合考慮中西方新任管理者的共性“癥結”和具有中國特色的轉型“陷阱”，設計了適合中國企業管理者的更具操作性的“百天轉型計劃”，以實現團隊融合與業績提升的雙重目標。

第一步（1～30天）：找準突破，建立信任

早期的思維和行為模式會在團隊內部迅速傳播，正面的言語和行為可以為管理者加分。此階段要與下屬“站在一起”，共同探討業務的突破點，并注意溝通方式，留下良好的第一印象，切忌以自我為中心、目中無人，導致“高處不勝寒”。

百天計劃的前30天，是新任管理者給大家留下第一印象的關鍵期，而大多數的新任管理者通常會因為角色認知的偏差出現兩類行為：第一類是大刀闊斧搞改革，想在新的平臺上快速做出業績，為自己贏得持續的肯定與贊賞；第二類是默默無聞干工作，一門心思扎在自己的專業領域，沒有意識到自身角色已經發生了變化。

首先，新任管理者應深入到下屬中去，通過一對一聊天、茶話會等方式，拉近與下屬的距離，了解大家的所思所想所需，確定團隊目前所處的形勢，找到亟需解決的個人/團隊/業務等層面的問題。其次，根據下屬的個人實際情況，幫助其解決個人問題；與成員一起制訂團隊/業務問題的解決策略，保證所有人對此都達成共識，并明確執行計劃與具體安排。

第二步（30～60天）：整合資源，高效推動

從“我”到“我們”的轉變是這個階段最難跨過的一關，主要包括管理者與下屬、管理者與其他利益相關者兩個方面。在此階段要充分了解個人的管理風格、下屬特點、其他利益相關者的工作方法等，促進下屬成長、維護協作關系，切忌親力親為、單打獨斗，導致事倍功半。

上任后的30～60天，是將解決策略進行落地的一個關鍵過程，在這個過程中，很多管理者會面臨各種困難，“我們部門的人手總是不夠用”“手底下這些人的能力都沒達到我的要求，還不如我自己做得快”“我從早忙到晚，這工作都干不完”“我們公司跨部門合作很困難，大家都有自己的立場，沒有人支持我的工作”等，解決以上問題的關鍵是“內外兼修”，打造高效的內部團隊、建立良好的外部關系。

打造高效的內部團隊

每個管理者對高效團隊的理解不同，有些認為“我的團隊每個人都要全能”，有些則認為“只要按照我的方法做事，跟著我走，就能出成績”。打造高效團隊的重點是合理配置人力資源，首先對團隊每位成員進行能力評估，再針對其個性特質與能力特點為其安排合適的崗位，并在任務委派的過程中給予支持、指導和鼓勵，逐漸形成高效信息傳遞、團結協作、積極向上的氛圍，驅動高效運轉。

建立良好的外部關系

跨部門合作是每個企業都會面臨的一項難題，而對于新任管理者，更是無法在短時間內建立起跨部門層面的個人影響力與推動力。從個人角度而言，以誠待人、換位思考是構建合作聯盟的基礎，也是新任管理者提升個人影響力的關鍵。

第三步（60～100天）：穩中求進，收獲勝利

早期的行為要為中長期的發展目標提供助力。此階段要完成兩項任務，第一，鞏固早期的成果，推進最終的勝利；第二，為團隊的中長期發展打基礎。