自媒體盈利模式及營銷模式精選(九篇)
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第1篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
中圖分類號：G230.7 文獻標識碼：A
DOI：10.3969/j.issn.1009-3729.2017.01.008
文章編號：1009-3729（2017）01-0060-05
當前，我國期刊的數字化經營轉型已經成為關系到出版業長遠發展的戰略舉措。期刊數字化產業經過多年發展，已經由單一媒體的經營模式轉變成多種媒體經營模式。在“互聯網+”的加速推動下，隨著云計算、大數據、可視化技術、虛擬技術等新技術對數字出版產業支撐作用的不斷加強，科技與出版的融合不斷深入，在發揮內容優勢、運用先進技術、走向網絡空間的基礎上，科技將促進出版業深層次的內容創新、產品創新、模式創新與業態創新，帶動出版業的服務能力不斷提升，推進出版業轉型升級，實現傳統出版與新興出版的融合發展。當前，隨著社會價值多元化發展和受眾的不斷分化，出版產業的新業態已基本形成，正在向在線期刊、開放存取、數據庫、手機出版、微信公眾號等形態發展并逐步完善，以中國知網、萬方數據、維普資訊、龍源期刊、超星等為代表的數字期刊企業已經形成品牌效應。2015年，國內數字出版產業整體收入達到4403.85億元，其中移動出版收入為1055.9億元，數字出版產業收入在整個新聞出版產業收入的占比由2014年的17.1%提升至20.5%。2015年，互聯網期刊、電子圖書、數字報紙的總收入為74.45億元，比2014年增長了6.66%，在數字出版總收入中所占比例為1.69%。[1]
目前學界關于期刊數字化經營的盈利模式研究，一般以宏觀性、介紹性、描述性的研究居多，主要集中在營銷渠道的表面，相關的理論研究不夠深入，忽視了對深層次上數字化產業鏈價值創造的內在機制重要性的探討。而且，實踐中多數期刊社也僅僅認為數字化經營發展和盈利即是期刊上網加入數據庫的收入，對作為期刊數字化產業的核心部分――盈利模式和盈利機制創新――重視得不夠，這使得國內數字出版業一方面在產業規模上呈現出“量”的增長；另一方面在產業鏈協作整合中盈利模式的組織構架不明晰，價值增值不明顯，因而在“質”的提升方面相對弱化。我們認為，除傳播技術之外，盈利模式的組織構架和盈利創新依然是期刊數字化經營轉型的核心問題。鑒于此，本文擬在全面分析期刊數字化經營的“上游―中游―下游”的盈利賣點的基礎上，提出新媒體環境下期刊數字化經營轉型的三種盈利模式構架，以供業界參考。
一、期刊數字化經營模式產業鏈的結構分析
出版產業鏈是出版相關方基于出版價值鏈增值所組成的聯盟。我國期刊數字化產業鏈條以創作者、內容提供商、技術設備服務商、平臺運營商、銷售商、終端用戶等環節構成基本結構[2]。其一，對整個產業鏈上游（創作者、內容提供商）而言，盈利可源于作者，比如收取版面費、稿件處理費、服務性經營活動等；或源于讀者和企業等，比如發行銷售等。其二，對產業鏈中游（技術設備服務商、平臺運營商）而言，盈利主要是對獲得的源數據進行加工和整合的二次文獻開發和利用，以及廣告服務銷售等。其三，對于產業鏈下游（銷售商和終端用戶）而言，盈利主要是在新媒體終端上的發行，也包括服務性經營活動與相關延伸服務性經營活動，如專題培訓、研討會、推薦會、產品評價會等[3]。可見，期刊產業鏈涉及的單元多，結構復雜，其“上游―中游―下游”都有盈利點。然而，在產業鏈上游，傳統出版單位對數字化技術不了解，對數字化經營轉型目標不明確；在產業鏈的中游，大型數字出版商具有很大的雷同性，差異性特征不明顯；在產業鏈的下游，數字化期刊的營銷模式過于單一，沒有形成多元化、專業化的營銷市場。期刊數字化產業鏈存在各環節收益分配失衡，進而影響協作關系的形成，阻礙產業整體發展。期刊和數字平臺運營商的合作收入與郵發的收入都很低，這種傳統的經營模式陳舊、發行渠道單一，覆蓋面小、影響力弱，成為阻礙期刊數字化轉型的重要瓶頸。因此，一個和諧的數字出版產業鏈的各單元應具備全局觀念，各操主業，分工明確，充分發揮各自優勢，協同合作，從而謀求數字出版產業鏈的和諧發展和整個產業鏈整體利潤的提升。
二、期刊數字化轉型下 “三次售賣”模式的組織構架
期刊數字化轉型的關鍵是要在經營與組織架構上融入新媒體的理念，加快組織架構變革，在此基礎上逐步建立數字化的經營模式，這是實現期刊產業鏈各個單元結構價值鏈環節增值并盈利，進而提升期刊競爭力的基礎與關鍵。傳統的“三次售賣”盈利模式為賣內容、賣廣告、賣品牌。第一層次是“賣內容”，是對期刊內容本身的銷售，即期刊的訂閱銷售。第二層次是“賣廣告”，是以期刊讀者群為受眾的廣告刊登，即廣告銷售。目前，國內期刊廣告經營的模式主要有基于產品本身的經營和基于廣告的經營。第三層次是“賣品牌”，即利用品牌優勢資源，發展多層次的衍生a品，實現經濟和社會效益的市場化，如發行特刊或增刊、圖書和光盤，建立數據庫、網站、會展、品牌授權等。
我們所提出的期刊數字化經營轉型的“三次售賣”盈利模式組織構架，是基于傳統“三次售賣”盈利模式的提升和發展，是優化組合了傳統紙媒和網媒的優良基因，充分吸收傳統媒體的核心功能和線下優勢與移動網媒的社交功能和線上優勢的基礎上產生的。第一層次是“賣新媒體載體”，即賣多元化業態內容和新媒體載體，用戶通過電腦、閱讀器、手機，以及在公共場所的機場、車站、高校、銀行、醫院、辦事大廳等場所觸摸大屏閱讀。第二層次是“賣新媒體廣告”，廣告可以做成音頻、視頻、360°旋轉，通過分享鏈接、互動產生價值，廣告與期刊內容粘在一起，用戶看期刊內容就會看廣告，互不分離。第三層次是“賣新媒體延伸服務”，即發揮傳統媒體和新媒體信息流匯聚、公信力強、形態多樣化等核心優勢，利用網絡雜志、社區、論壇、微博、微信、二維碼、網絡視頻等新興媒體形式，把服務賣給用戶。期刊社等出版機構的“三次售賣”盈利模式，就其本質而言，是期刊社在經營過程中產業鏈各個基本結構單元盈利的構建、整合與延伸過程。
三、新媒體時代期刊數字化轉型下的盈利模式
進入新媒體時代，期刊業必須由過去的重視內容生產轉變為重視市場營銷，理清思路，探索如何利用新媒體制定明確的內容生產和產品營銷戰略，完善期刊出版市場盈利機制，以達到生存和發展的目的。新技術催生新媒體，新媒體推動出版業生產和營銷方式的革新。微博、博客、視頻、電子郵件、手機應用軟件等，已經被國內外出版業廣泛運用，并成為期刊行業創新發展的重要手段。國外期刊數字化經營的盈利模式創新主要體現在三個方面：探索期刊的網絡增值模式、加強內容的深度開發與制作上的機制創新、推動新舊媒體融合發展。如國外著名出版機構德國施普林格出版社、荷蘭愛思唯爾出版社通過Springer Link和Science Direct等在線平臺實現學術期刊的數字化，英格拉姆內容集團通過內容資源創新實現經營發展；美國的和兩大網站，其服務收費占到了其總收入的大部分。
期刊數字化經營轉型的最終目標就是運用數字技術、網絡技術、可視化技術、智能技術創造提升傳統媒體，使其成為現代化的、綜合性的新型媒體，因此期刊社必須通過開發多種新媒體經營途徑，重視產品業態的多樣化與衍生產品的深度開發，以及加長和加粗產業價值鏈上的增值服務，以實現其盈利模式創新。
1.重構創新內容盈利模式
在期刊數字化轉型的背景下，如何重新挖掘、開發、重構、增值內容的價值，已成為數字化出版產業盈利的關鍵。在內容生產上，應重視原創，以滿足受眾對高品質、多層次、個性化信息產品的需求為目標，提倡深度加工，從選題策劃到組稿編輯都必須堅持高標準，通過信息整合重構創新生產模式，在內容生產和編輯出版上實現創新。可通過信息的結構化加工和數據庫存儲來突破單一作品和媒體的傳播局限，把內容分解之后再聚類傳播，以實現個性化的按需服務，構造信息社會出版新業態。期刊社應學會利用自身的內容資源優勢開發和出售數據庫，實現內容的多層次深度開發，充分發揮新媒體的互動性和聚合性優勢，利用跨媒體出版、數字復合出版，把期刊內容轉化成圖書、講座、視頻、音像制品，贏得產品利潤。[3]這種以自身內容為基礎，采用聲、光、電等多種表現形式，通過多媒體形態復合、多種制作技術手段復合與多種媒體，實現作品“一次創作、多樣展現”的創新內容盈利模式，可以使刊物信息的效用得到最大限度的發揮。[4]
例如，英格拉姆內容集團是全球規模最大和信譽度最高的紙本和數字內容的發行商，也是通過內容創新經營模式的典型。為了解決信息時代出版發行業發展瓶頸問題，英格拉姆內容集團通過資源整合、機構重組，創立了專業細化、分工明確的六大分公司；通過匯集海量數字內容資源，建立內容信息數據庫，形成內容出版的盈利創新模式。據不完全統計，目前英格拉姆內容集團電子圖書已達13萬多種，可通過Course Smart設備在線瀏覽8萬種電子教科書，且經出版商授權的可按需印刷的數字資源達到60萬種，每年有近25萬種數字資源品種更新等。[5]國內南方報業傳媒集團也構建了綜合性數字處理平臺，通過資源整合及內容數據庫的新媒體產業化經營，衍生出不同傳播形態的新聞產品，在內容產品的再生產和增值經營方面取得了明顯的效果。[6]
2.新舊媒體融合發展盈利模式
傳統媒體的傳播模式是：媒體傳播用戶；互聯網時代新媒體的傳播模式是：用戶傳播用戶。也就是說，傳統媒體的傳播鏈是單向的，內容只能由媒體，通過傳播為受眾所接受；而新媒體上的傳播鏈是雙向的，用戶既是內容的接受者、分享者，也是內容的創作者、評論者。傳統媒體必須加強與新媒體的深度合作，利用微信、微博、APP等新媒體形式促進期刊銷量和瀏覽量的增長，以下4種是一些具體模式。
（1）與大型知名數字出版商合作模式。期刊可與中國知網、萬方數據、維普資訊、龍源期刊、超星等集團公司合作，通過專業的制作團隊進行資源整合和知識服務，以提高期刊內容使用效率，形成信息量巨大、制作加工專業的數據庫，這樣會使訂閱量大幅增加，拓寬受眾覆蓋面。[7]
（2）期刊信息服務平臺模式。期刊可通過由技術平臺、運營平臺、資本平臺搭建起來的信息服務平臺在全媒體平臺傳播，通過“內容+平臺”的方式，對期刊內容進行適合網絡傳播特點的再編輯加工，以拓寬傳播空間和銷售市場。例如，新華文摘學術網是新華文摘雜志紙質版的延伸；人民出版社讀書會，是為全民閱讀服務的，可以給讀者、編者、作者三者提供一個交流與互動的在線平臺。另外，還有《家庭醫生E刊》系列、ZCOM平臺上的《瑞麗》系列（《瑞麗?家》《瑞麗?裳》《瑞麗?妝》三部曲）、《中國國家地理》、《電影世界》、《IT經理世界》、《銷售與市場》等，都是以平面媒體為基礎，實現與新媒體的成功對接。[7]
（3）手機雜志模式。目前電信運營商已經將手機雜志APP作為其移動閱讀業務的重要構成，作為第三方智能手機上的一種應用程序，APP上的每一種應用程序都擁有很多的使用者，雜志在APP上的傳播比傳統的互聯網更有效[8]。手機雜志APP正逐漸呈現出“圖文+多媒體+互動”的富媒體形態，在內容傳播和產品創新方面具有較大優勢。
（4）自媒體發展模式。以微博、微信公眾號、移動客戶端、SNS應用等為代表的自媒體已成為互聯網產業鏈上重要的內容生產者，近年來，其在數量和規模上已經出現了幾何式增長，市場和社會影響力也越來越凸顯。根據騰訊的數據，目前微信公眾號已突破1000萬個，全國微信用戶已達到6億，很多期刊都已經有了微信公眾號。[9]
3.增值服務盈利模式
期刊業要提高自身的盈利能力，必須保持對新技術、新載體的靈敏嗅覺，通過開展多種延伸服務經營，將自己原來的“內容提供商”角色轉變為“服務提供商”角色，時刻以用戶為中心創造價值，向用戶提供專業化和多元化服務，從而形成一種全新的服務性商業模式，包括定制服務、信息服務、活動服務、平臺服務、組織服務等。[10]期刊產業鏈連接著娛樂、體育、時尚、商貿、服務等諸多行業，我們可以通過加粗、加長產業鏈方式，將收入模式由單一化向多元化轉變，如開展期刊訂閱、開放存取、按次付費等項目，增加衍生產品、線下增值服務與按需出版等多種服務，以及廣告投放、會員制度、培訓活動、會議活動、講座視頻、商品推介和業務咨詢等。學術期刊編輯部可以通過與審稿專家的良好合作關系，為相關企業組織召開專家咨詢會、產品論證會等，請相關專家為企業的發展把脈，為提高企業的競爭力提供決策咨詢服務。[11]另外，期刊出版者應積極在手機雜志中增加互動環節，向廣大手機用戶提供更多個性化、多樣化的服務。如英格拉姆內容集團公司通過“按需印刷，定制服務”，創造了巨大的市場價值；美國《好管家》雜志社設有食品、日用百貨、家電等多個試驗室，試驗對象通過對商品嚴格的測試并進行安全、質量、優缺點等方面的認真評價，將結果及時地告知讀者和有關商家。[5]
四 、結語
期刊數字化經營轉型下的盈利模式創新問題，是基于當前媒介融合的數字化發展環境下構建新聞出版強國的戰略目標下提出來的。從媒介的實踐層面來看，建立媒介融合環境下長效的期刊數字化盈利模式，是解放期刊出版生產力的關鍵所在。通過積極探索期刊數字出版領域產業鏈的資源整合變革，可提供優質專業的出版內容和服務，實現出版業的數字化戰略略轉型，解放出版生產力。基于期刊數字化產業鏈的盈利模式創新，可通過新媒體產業平臺，構建期刊“三次售賣”盈利模式的組織構架，從內容開發與重構、新舊媒體融合、增值服務等方面進行新，以形成多元化經營并持續發展的商業模式，使傳統媒介產生新的造血功能，實現經濟效益的最大化，提升自身的傳播力。
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第2篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
【關鍵詞】 SNS社交網絡 碎片信息 微營銷的策略
引言
隨著科技的不斷進步，互聯網進入Web2.0雙向互動時代，數字出版市場迅速增長，社會分工與合作更加明確，競爭的壓力在不斷驅使著人們生活的腳步，在快節奏的社會背景下，人們的生活時間被切割成了碎片。簡單、輕松、有趣的數字閱讀方式更容易被人們接受。而數字閱讀中衍生而來的“碎片化”閱讀正取代傳統深度閱讀成為人們獲取信息的重要方式[1]。“碎片化”閱讀的利弊尚存爭議，但是這一行為所留下的讀者“痕跡”卻可以成為營銷的重要指導數據來源。企業應該跟隨時代的步伐，在不同的階段進行不同層次的開發和利用，讓對碎片信息的策劃變得更加精準。
媒介的碎片化對于營銷而言既是機遇也是挑戰。從表面來看，碎片化的媒介環境使得一味注重文案設計和品牌宣傳的傳統營銷模式不再適應新媒體環境。因此，媒體應該更加注重創意和眼球效應，以獲得實際效果。另一方面，微信作為具有碎片化特征的媒介，從一誕生就引發了許多爭議。其中，對微信營銷的討論尤為激烈，因為這關系到企業廣告重心和運營模式的改變[2]。目前，對于如何適應和規范微信營銷是各大企業都在探索的重要話題。本文將以微信公眾號為例，通過訪問微信等自媒體運營的工作人員高鵬，對企業和消費者之間的碎片營銷進行分析與探索，以幫助企業在面臨新型營銷模式時能夠做出正確的判斷。
一、“微營銷”中碎片信息營銷現狀
近些年在中國逐漸興起的社交網絡、即時通訊軟件等營銷傳播的主要媒介是用戶，利用碎片信息實現“眾口相傳”，有著參與性、分享性與互動性的特點易加深對一個品牌和產品的認知，容易形成深刻的印象，從媒體價值來分析能形成良好的傳播效果，是低成本高收益的的互動精準營銷方式。
隨著網絡第二代技術的發展，個人體驗、人際傳播、深度溝通的微信，博客等APP也成為了企業長遠發展的有利工具。作為一種新型的營銷方式，企業微營銷在有些國家也只是剛剛起步。在國內，微信正處于快速發展時期。在這個快速發展的“微時代”，對于企業來說，尋找的不僅是表象的繁榮，更是可以開拓的藍海。在這個時期，誰能找出問題的所在，并加以規避和解決，就意味著占領了市場的先機[3]。
二.“微營銷”中碎片信息營銷策略的分析與探索
下面以微信公眾號為例對企業和消費者之間的碎片營銷進行分析與探索，筆者利用訪問微信等自媒體運營的工作人員高鵬的調查研究方式整理收集一手資料并作如下分析：
（一）正確定位微信公眾號的使用價值
就媒體運營價值而言。由于大多數的用戶只關心跟自己有關的內容，所以要制作有價值的垂直內容。運營商可以通過娛樂內容或垂直內容植入獲得用戶關注度的廣告收入以及便捷性的實用功能對信息進行分類，使之變成大眾信息分發平臺。另外，就客戶關系管理價值而言。首先企業或運營商可以收集“轉發量”、“點擊量”來推測用戶的興趣和偏好，易于信息碎片化，保證現有用戶的重復購買率，較高的活躍度和關注度。通過銷售轉化讓用戶進入銷售漏斗，制造口碑傳播引擎，保證內容轉發率，為用戶提供便捷的實用操作等功能支持，最大化增加銷售。其次，企業也可以建立私聊渠道進行一對一個性化服務。通過這種途徑除了能收集終端信息以外，也能尋找潛在客戶，對潛在客戶形成無形、低成本且高效率的影響，這是碎片營銷間接效果的體現。
（二）規范管理微信發送的內容運營
首先，企業要了解客戶的基本情況，做到精準營銷。消費者數據是需求分析的基礎。實際上“碎片”攜帶了讀者行為的“痕跡”，與之對應的數據若能被收集整理，就成了可以利用的規則數據。對“碎片”信息的利用就是一個分不同層次“逆碎片化”的聚合過程。區分優劣資源的投放位置，是開展下一步營銷策略的前提，收集他們的年齡區間、興趣偏好、職業、家庭背景、關注和瀏覽習慣等，例如對于大學準畢業生可以推送有關就業和實習的信息，針對從事會計工作的人可以推送相關會計技能知識，但用戶的基本狀態是一個動態化的過程，所以推送者也應該及時關注用戶的信息，做到與時俱進。
其次，在用戶數量和用戶質量方面實質上分別體現的是運營媒體的廣告盈利和從關注到直接購買的銷售盈利，根據訪談，可以看出來一個規律，即粉絲數量越多，質量越低，轉換效果越差，粉絲質量越高，轉化效果越好，粉絲數少，這也是碎片化市場的特征所決定的，即對碎片化的市場進行個性化的營銷，對所關注的用戶當中能銷售轉化還是少部分。
（三）關于微信公眾號增加粉絲，先保質再保量
用內容的“質”提高用戶的滿意度。內容影響粉絲的數量，通過發放對你的目標用戶有幫助的文字、圖片、資料、知識、視頻等內容來滿足用戶的一些性格特征，好奇心，娛樂精神和社會時態情緒。
從運營商的角度來看，在對用戶進行精準定位以后應該掌握微信內容制作技巧，打造定制化用戶信息并合理化植入含有企業關鍵元素的碎片信息，形成情感互動、品牌價值積累、良好口碑的效果，易獲轉發的內容特點和方法值得關注。同時，提高產品價值的展現程度，營銷內涵由最初的產品營銷、服務營銷到情感營銷再到知識營銷，經歷了數個階段。根據訪談，隨著互聯網的普及數字時代的到來，“雞湯類”逐漸呈下降趨勢，被“知識類”所取代，而“獵奇類”處于中間水平，屬于情感營銷范疇。
從用戶的角度來看，隨著網民網絡行為的日益成熟，用戶更樂意主動獲取信息和分享信息，社區用戶顯示出高度的參與性、分享性與互動性。SNS最大的特點就是可以充分展示人與人之間的互動，而這恰恰是一切營銷的基礎所在[4]。企業營銷的美好形象也并非先天具有，而是不斷通過信息灌輸、重復、強化，在粉絲心內留下深刻印象[5]。
（四）掌握微信號運營方法.
微信作為一個隨身攜帶的互聯網入口，掌握了微信號運營方法就等于進入了更為便捷的營銷通道，有利于培養用戶忠誠度。運營商打造功能和內容更新穩定、便利、內容質量優質、時效性及針對化一體式服務。
首先，企業可以設置有價值內容的轉化漏斗和多條路徑，讓用戶進入銷售漏斗，將關注，興趣轉化為搜索和行動，并實現轉發形成口碑，并在此基礎上建立長期信任形成習慣性購買，特別是單位價格較高的產品用戶需要以及更為專注的關系管理和資源投放。其次，利用微信實施整合營銷戰略。在近幾年隨著微商的興起，“微店”這一名詞進入人們視線，它能方便快捷的上新、用戶查詢、了解價格，能在社交平臺上快速地發送鏈接并保留長期記錄等，以淘寶為例，在旺旺客服自動回復、店鋪主頁、寶貝詳情頁、發出的包裹上都留有微信二維碼，提高了關注度。對微信粉絲按照在店購買的額度進行分類，推薦不同的信息因此，企業可以根據消費者平時購物習慣將顧客按照不同方法進行分類。越是核心粉絲，越要給予更大的優惠，保持其持續消費。在互聯網信息爆炸的時代，一個客戶背后的潛在價值是無法估量的。
再者，企業可以實行微信公眾號和線下實體店相結合的運營方式。例如日化零售巨頭屈臣氏會將關注和折扣聯系起來，并將實體會員卡改造成虛體微信會員卡，這既能減少用戶忘記攜帶會員卡的情況而且又起到了微信營銷的作用，定期的新品、活動和折扣推送都會通過微信平臺與用戶連接。最后，企業微信公眾號可以從以下八個方面增加粉絲導流點，比如微博平臺、網站平臺、線下渠道、微信內容互推、微信大號直推、免費推送社交平臺同步內容、利用QQ群、微信群、公關活動推廣[6]。
（五）掌握微信公眾號的引流方法，利用各種手段的同時也要關注效果和盈利
首先，企業可以在知乎寫軟文，設置引流矩陣。通過列出一份和企業業務相關的關鍵詞清單，“掃”一遍關鍵詞能搜索到的問題，接著在回答問題時，植入自己的產品信息和企業元素的碎片信息，制造相關問題的回答矩陣。其次，通過與用戶“建立合作”的方式互推來解決零關注、零轉發運營商應重點處理種子用戶和垂直圈子建立者的關系，其有可行性和必要性。這就要求企業自定義菜單，讓用戶方便的接觸到最好的內容，并且在每一個內容里面都方便的讓陌生人關注，帶給用戶信任、認可、支持的體驗感從而培育種子用戶。種子用戶的背后可能存在巨大的潛在價值，而根據統計可知，垂直圈子建立者在垂直圈子群的推薦轉化率為20%左右，所以對他們投入服務，做到讓“用戶感動”是十分有必要的。
再者，利用社交渠道提供免費“資源”引流。通過找到目標用戶活躍的社交渠道或制作一份值得被分享的“資源”，設置低門檻，如關注公眾號即可以享受福利等。相對應社交渠道，我們也可以利用視頻進行微信導流，例如微電影，趣味廣告等視頻導流效果穩定且感性體驗也更強，是現在具有前景的營銷方式。互聯網時代，相對于長篇大論的東西，微電影等可在極短的篇幅內把故事敘述完整，傾占和滿足人們樂于接受碎片化信息的大腦[7]所以利用這種方式能增加導流的成功率。
利用好網站和線下渠道獲取微信用戶也是目前較為可取的引流方式。特價、優惠，甚至把二維碼變成產品的一部分，網站掃碼登錄，用戶會自動關注微信公眾號，從而形成網站引導。最后，微信群引流，這也是轉化率最高的方式。具體而言就是基于內容的推薦，正確利用微信群引流。其有自己創建主題群、自媒體進行內容以及合作舉辦講座的群活動等的方式，但它們也有各自的優劣勢，運營商應該通過分析，做到“因地制宜，因材施教”。
結語
立足于企業，“微營銷”中對碎片信息的研究和發展是一個不可忽視，每個企業必須面對和考慮的問題，因為它關系著基于SNS的重構模式的P鍵階段，即搜索、購買到分享與傳播以及互聯網大時代下企業整合線上資源運營的成功與否，即客戶關系、品牌價值、企業形象、盈利模式、銷售收入和未來市場前景，所以作為企業，碎片信息的精致化，精準化，精益化是一份長期的使命。
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第3篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
從三大運營商移動資費下調后被百姓定義為變相炒作，拖欠話費被強行拖入移動和聯通共享的“黑名單” 引發的爭議，到近期傳得沸沸揚揚的中移動對WAP網站實行按流量收費并最終辟謠事件，在同一時間，幾乎所有中國人的目光都被集中到了移動通信的變局中來。2007年注定是中國移動通信產業史上具有標志意義的一年。
2006年，以MonsterMob在中國連下三城的帽子戲法為標志，外商隨著移動政策的解凍紛紛開始了在中國的大規模試水，可以看到，無論是國企聯手抵御外資，還是外資趁中國SP調整之機大舉蠶食中國市場，雙方都在現有的市場中進行著各類資源的整合，意圖通過“圈地運動”搶占各個有利的山頭。
在這個過程中，中國電信產業終于向世界邁出了怯生生的一小步，透過一個小門縫向外看，究竟會有什么樣的奶酪會被高明的廚師帶進來。而就國內移動產業鏈來說，在曾經占主導地位的電信壟斷被迫走向市場化的轉變之機，政府和國內企業都繃緊了神經，對峙著轉瞬就能“大變活人”的外資巨頭，而在鏈條競爭最為激烈的次級位置的企業們，則將在開放的市場和政府調控雙重力量的夾縫中，進行著艱辛而充滿弱肉強食意味的自進化過程。
像大馬哈魚一樣悲壯
眾所周知，大馬哈魚在產卵時節會從海洋游到河流、湖泊，有的遷移距離達上千公里，到達產卵地點時身體會變得通紅，因為在高度緊張狀態下分泌出的腎上腺激素會對身體造成損害，而且造成身體系統的萎縮，但它們的后代卻由于前輩一代代的努力而在慢慢進化。中國的移動產業生態鏈的發展恰似大馬哈魚的這種進化，發展過程中會遇到奔騰而來的逆流，鋒利的河底石，兇險的暗流，甚至人和各種天敵的捕殺。但中國移動產業事實上在經過不斷的優勝劣汰中也確實在尋找著更好、更合理化的方向發展。
放眼目前的中國移動行業，SP產業在拯救了曾經陷入絕境的中國傳統互聯網、完成了自己的歷史使命后，迫于中移動的政策和SP普遍的信任危機開始了被兼并或轉型的過程；而被普遍認為在傳統移動生態鏈價值分配最末端(除消費者)的CP公司則紛紛咸魚翻身，在利潤分成經常被暗箱操作而得不到保證的情況下，斥巨資在國內SP身上生生地砸出了若干主流渠道。例如英國手機鈴聲及游戲制造商MonsterMob投入20億元在華共完成了三筆收購；美國新聞集團擬3千萬美元收購國內某SP。中國傳統SP企業在被迫轉型的階段，在產品開發質量、研發實力、人才儲備、資金鏈都玩得爐火純青的外資巨頭面前，充當的往往是借助初期與運營商的密切合作關系從而實現渠道推廣的這一單一職能，“轉型”地位之尷尬可見一斑。
再看目前最火的無限互聯網(WAP)，拋開5月份的謠言讓國內各無線公司驚出一身冷汗不提，根據艾瑞的研究數據顯示，目前國內使用WAP的手機用戶已經突破了1.4億，而國內WAP站點的數量也已經達到8萬家，衍生出了很多諸如音樂、游戲、彩鈴之類的無線門戶。
類似傳統互聯網的“WAP”登陸模式也使其感覺更加友善、易于上手。目前在產業鏈條上已擴充到無線搜索、數據檢測、無線廣告、技術支持等，隨著3G技術的發展，WAP前景被專家們廣泛看好。但正如前景一片光明一樣，“許多企業同樣也被晃得睜不開眼”。就像傳統互聯網建立初始的情況，目前WAP的盈利模式和價值分配模式都處在一個不明朗期，而中國政府的調控導向――賦予了移動運營商在鏈條中的頂端位置，以及游戲規則制定者這一特殊身份，增加了市場不確定性的變數。
但考慮到無線互聯網未來廣闊的市場前景，以及為了這塊大奶酪的長久保鮮，未來必將建立起可持續發展的利益分配機制，不可能被一兩個運營商獨自鯨吞。而針對眼前，WAP公司選擇什么營銷戰略，無疑起著至關重要的作用。
SP公司的“互動立體傳播”
6年前，新浪、搜狐、網易在納斯達克還只是垃圾股，在國內也處在燒錢取暖，正是通過SP業務才逐步走入了盈利時代，在納斯達克這些門戶網也一舉成為中國新生概念的典型代表。時過境遷，當前拯救了中國互聯網的SP行業如今已經走到了需要被人拯救的邊緣，與其說SP今日的光景是中移動鐵腕手段的打壓，不如說是由于SP行業長期以來積重難返的短視推廣手段導致的必然惡果。
突破以往慣性的營銷模式，進行大刀闊斧、與時俱進的改革，強調創意性和應景性，是現在SP營銷思路變革的一大趨勢。而在近兩年，與傳統媒體的合作給SP行業帶來了一些清新的空氣。
光線傳媒與湖南衛視聯姻推出的“超女”、央視的“非常6+1”，揭開了中國電視娛樂節目短信互動嘗試的新篇章。形形的選秀節目之所以異常火爆，除了節目定位出奇制勝之外，還得歸因于SP的短信互動環節真正迎合了節目的噱頭需要。
在娛樂營銷領域的創新中嘗到了甜頭的SP行業，開始花樣翻新地迎合觀眾的娛樂神經。實際上，體育新聞中的短信互動欄已經辦得相當好。SP的電視營銷之所以會逆市取得如此突破，在于決策者的深層意識里認識到在SP產業深陷困境的市場大勢下，單純依靠過去的渠道優勢和同質化嚴重的服務內容很難再吸引到需求不斷變化的手機網民。
而在深刻了解不同背景的受眾心理基礎上進行具體的人群細分、定向制作的電視節目短信互動交流環節卻受到了相當程度的認可，在中國嚷嚷了數年卻在運作上找不到準星的“互動立體傳播”、“互動營銷”也似乎終于找到了一個硬氣的里程碑式的標榜。
但在SP可以被稱之為精彩的翻身面前，我們也要看到一定的隱憂，SP產業之所以在電視上取得了一定的成功，電視作為媒體老大的霸主地位無疑起了至關重要的作用，而使筆者不無擔憂的是，近期在電視上看到的SP中獎游戲的出現，似乎又標示著SP行業在互聯網上形成的瘋狗式掠奪精神開始向電視媒體這個尚未開發完全的黃金地帶進行著滲透。這類游戲不得不說也是一種投機受眾心理的經典之作，但問題是，如果電視這片處女地再出現嚴重的信任危機，SP公司的未來又要繼續挖掘什么呢？是“無聊黃金時間”，還是再照搬“歐洲偶像”？
手機WAP：互聯網的后現代生活
“在中國，手機互聯網基于硬件、網速、市場特點等種種制約因素的限制，眼前很長一段時間暫時不會出現像傳統互聯網一樣綜合性的門戶網站，而是基于公司自身特點和優勢，精準定位于某一細分領域產品或服務，在質量追求及推廣手段上進行縱向、橫向、深度、廣度的挖掘。”致力于做中國手機游戲無線門戶的當樂無線娛樂公司總經理肖永泉對《成功營銷》說。
誠然，在美國人氣爆棚視頻門戶還沒摸索到清晰的盈利模式的時候，概念更前衛的無線互聯網產業鏈只有在少數盈利模式初定(彩鈴、彩信、游戲、音樂下載等)的形勢下囁嚅地摸著石頭過河。像手機搜索引擎(百度)、手機后臺搭建及技術平臺支持的各類PUSH、互動廣告等致力于專、精服務模式的無線公司似乎前景更加廣闊，但現實盈利壓力都比較大。
惟一令我們感到欣慰的是，無線互聯網站基于受眾心理的差異定位和實用性原則的精準市場細分似乎正暗合了現在傳統互聯網中的那些小成本、準定位、高收益的后現代成功的營運模式(YouTube，酷狗)，精準營銷的定位模式似乎天生就迎合了無限互聯網市場的運作之道，如更加熱愛游戲的學生群體、重視音樂體驗的白領群體。加之中國1.4億的WAP定制網民，14億人口的潛在市場，都使無線公司對未來美好的前景充滿了莫大信心。
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第4篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
當前的ERP軟件市場，如同一盤正在進行的“生死劫”棋局，產品交付模式與服務交付模式的博奕日趨白熱化，各方觀點激烈交鋒，ERP軟件浴火重生抑或走向消亡？市場格局是否將被徹底改寫？管理軟件廠商未來路在何方？這已成為整個行業關注的焦點話題。
企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP），又名企業內部資源管理系統，是企業管理軟件的集大成之作，長期以來被認為是提升規模型企業管理水平和市場競爭能力的最佳軟件工具平臺。
上ERP，已經成為很多企業進入規模化發展階段的重要標志。用友集團在2005年更是率先在國內喊出“普及ERP”的戰略口號，將ERP管理視為中國企業管理水平升級的必由之路。
因此，過去幾年，ERP軟件市場的發展被我國IT產業寄予厚望，甚至被認為是最有可能培養出中國的世界級軟件企業的肥沃土壤。自2000年起，國內領先的管理軟件廠商如用友、金蝶等都選擇適當時機，研發并推出ERP軟件產品，紛紛踏入ERP市場，定位自己為ERP管理軟件產品和服務供應商，走上與SAP、甲骨文等全球ERP領導型廠商進行抗衡的發展道路，并鮮明地打出“中國式管理”的ERP旗幟。
就在中國的ERP市場蓬勃發展之際，全球ERP市場領域卻已在面臨巨大的思想風暴侵襲。云計算應用技術在過去三年中迅猛發展，極大推動了IT服務模式走向成熟，對多個IT軟硬件產品市場領域產生沖擊。以ERP為典型代表的企業管理軟件同樣處于風口浪尖，產品交付模式是否將被市場和用戶逐漸拋棄？軟件許可證銷售模式是否將走向消亡？ERP軟件是否會全部轉向服務交付模式？以產品為中心的傳統ERP軟件廠商是否會被市場淘汰出局？這些問題似乎在一夜之間，就擺在了所有ERP軟件廠商的面前。ERP軟件，作為最復雜的管理軟件應用，在新一輪技術革命浪潮中，會發生怎樣的變遷，這一命題極具代表性，值得業界深入研討。
當前，“ERP軟件會走向何方”已在引發一場規模空前的大辯論，從ERP廠商、ERP咨詢及實施合作伙伴、ERP最終用戶，乃至各方專家都被卷入。Salesforce前任首席戰略官和首席營銷官Tien Tzuo在媒體上發表署名文章，甚至直接亮出了“ERP已走到盡頭”的觀點。ERP軟件在不經意間，就走入了“生死劫”棋局。這場辯論的結果，會對企業用戶采購和應用企業管理軟件的選擇帶來深遠的影響，也將直接影響到所有與企業管理軟件有關商家的未來發展命運。
在ERP過去40年的發展史中，產品交付模式幾乎是唯一的市場營銷模式，這也是幾乎所有管理軟件廠商遵循的營銷模式。客戶需要購買成熟的ERP軟件產品，在經過適當的專業培訓后，才能進入ERP應用階段。在這一營銷模式下，ERP軟件廠商需要建立完整的銷售團隊、咨詢顧問團隊、技術支持服務團隊以及合作伙伴營銷網絡體系，圍繞ERP軟件產品，展開系統的營銷、市場推廣和服務。
但云計算的出現和快速發展，帶來了一種全新思維，即客戶可以用租賃的方式實現應用，而不需要購買完整的產品，并成為產品所有者。客戶購買的實際上是供應商提供的應用服務，這被稱之為服務交付模式，即所謂軟件即服務（SaaS模式）。
ERP一定會轉向服務交付模式
從分析看，服務交付模式有著優于產品交付模式的諸多特性，如應用門檻低、采購成本低、更加靈活、重視客戶應用體驗、應用復雜度降低、對供應商服務水平要求高等等。問題的焦點在于，作為一種相對復雜的管理軟件應用，ERP軟件適不適合用服務的方式進行交付。
SAP中國解決方案和架構部總經理張志琦認為，ERP一定可以用服務進行交付，這方面不存在技術障礙，但實現起來并非想象中容易，需要一定的時間。因為ERP不同于單一功能的管理軟件，其復雜性在于是多個管理應用的集合，以服務的方式交付從一開始就面臨多租戶的局面，服務平臺的建設需要考慮的因素很多，需要時間逐步完善。同時，服務交付模式要建立在盈利模式的基礎上，市場和用戶對服務交付模式的認可度和接受度，也將直接影響ERP服務交付模式實現的速度。
天心天思軟件有限公司技術產品總監郭三銘同意這個判斷，他同樣認為ERP采用服務交付模式是必然的發展趨勢，同時他指出，阻礙ERP以服務交付模式實現的最大障礙是客戶的觀念問題，即客戶是否接受以購買服務的方式實現ERP應用，而不是技術問題。
用戶對這一問題又是怎樣看的呢？浙江福達合金材料股份有限公司信息部經理祝慧表示：“ERP肯定適合以云計算服務的方式實現，但目前依然停留在理論可能階段，始終看不到市場上推出適合企業應用的ERP服務產品或平臺。雖然發展過程一定不會輕松，用戶接受也需要一個過程，但我相信軟件即服務，必定是未來發展的一個趨勢。”
第5篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
【關鍵詞】產業互聯網；商業模式；平臺模式；賽道優勢
1引言
2015年7月4日國務院印發《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，文件指出：“‘互聯網+’是把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟創新力和生產力。隨后越來越多的企業加入互聯網經濟發展的大潮當中，形成了產業互聯網業態布局”。尤其是對于傳統線下貿易型企業，通過“互聯網+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產業互聯網方向靠攏，重塑了企業的商業模式，為企業的發展轉型、戰略升級提供了新的思路。
2疫情下傳統實體店式貿易型企業營銷及商業模式分析
2020年的疫情為整個行業敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業的短板，倒逼傳統企業結構變化。加速迭代，升級為數字化、平臺化企業，若迭代成功，變身更高維度的企業，獲得競爭優勢。對于傳統貿易型企業，一般依靠實體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡單分銷式或者B2C模式），存在嚴重采銷不對等現象，由于先采后銷導致的存貨積壓和實體店運營等投資，所以一般屬于重資產模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競爭優勢瞬間消失，很多實體店運營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現為現金流壓力，在系統性風險出現時，容易導致現金流短缺甚至斷裂風險，從而導致了傳統門店的倒閉。這類實體店盈利模式（B2C）在疫情下的競爭力被加速降低。
3產業互聯網助力企業商業模式的變革
3.1以流量為代表的新型獲客模式應用
在傳統實體店營銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產品等因素，其中商圈布局對門店運營影響尤為關鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實體店不得不將倉儲中心遷移到遠離核心商圈的位置，現場只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業租賃成本，但同時又增加了貨物運輸、商品管理成本等，傳統實體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產業互聯網的高速發展，給傳統企業帶來了全新的機遇，傳統營銷逐步向“互聯網+”轉型，形成基于產品線上化的全新營銷渠道。如天貓在2020年雙11全球狂歡季的實時成交額突破3723億元，創造了新消費的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統線下實體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯網+”的產業布局來看，那些傳統被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優勢瞬間瓦解，實則形成降維打擊。產業互聯網時代下取而代之的核心競爭力是流量及流量轉化，尤其是精準流量成了企業更為寶貴的資源，所以各個互聯網平臺不惜斥巨資爭奪流量。抖音公布的數據顯示，2021年春晚抖音紅包總互動次數達703億次，快手在除夕當天，用戶領取紅包總次數達90.3億。支付寶數據則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺模式賦能到線上商家端口，加速流量轉化和變現，打破了傳統的單一的獲客渠道，通過線上運營渠道降低了傳統實體店的運營成本，進一步提高了流量轉化與變現。
3.2從經營商品到經營用戶的思維模式變更
在傳統的運營模式角度，更注重的是對商品的營銷，認為通過降低商品的成本、提高商品品質等可以取得核心競爭優勢。在互聯網時代，用戶需要的已經不僅僅是一個產品，而是解決一個問題的方案，用戶才是企業最終價值的創造點，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復購率和消費頻次，在增加用戶粘度同時又獲取附加價值，才是企業獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區總經理宋林林曾在“8.18嗨購節”媒體見面會上說道，“將新業務、新市場、新技術融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費者生活品質為目標，加快華南國美轉型速度”。其實歸根結底，用戶的需求才是企業價值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發覺，深耕用戶，才可以創造更大的價值。所以基于會員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉化為現實收益是經營用戶的重要思路。
3.3基于互聯網模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式
備受追捧互聯網模式下打破了傳統營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發貨，以降低實物采購量，也有企業通過在供應商倉庫設立虛擬庫房的模式，實現即銷即采，基本實現了“0”庫存管理模式。對于一些上述條件不成立的企業，在互聯網模式下充分利用大數據庫存管理優勢，進行精準營銷預測，從而實現以銷定采。以上均為實務中提高存貨周轉率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。
4產業互聯網的典型成功應用案例分析
萬表創立于2011年，旗下萬表平臺（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產業互聯網平臺，平臺業務包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務、手表品牌運營、渠道代運營、萬表學院、鐘表實驗室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗中心等。通過近10年的經營，由一家單一貿易型企業發展成為全球最大的手表電商平臺，最大的專業二手表交易平臺。從產業結構、商業模式角度分析，主要是通過以下重點舉措，實現商業模式優化，獲得核心競爭力，占據賽道優勢，在眾多企業中脫穎而出。
4.1價值定位：直擊行業和客戶痛點，利用賽道優勢，提供行業和產業解決方案
萬表致力于改善行業客戶服務，在創立伊始，主要是以手表貿易為主，即向境內外進口采購優質手表向境內客戶進行銷售，隨著公司規模的擴大和企業戰略部署的需求，單一的產品購銷已經不能滿足客戶需求，針對消費者對奢侈品行業最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業產品保質保真保駕護航；為進一步改善手表維修市場魚龍混雜的現狀，提升用戶對貴重手表后續的維修保養的體驗感，成立了萬表維修保養中心，成了行業的標桿旗幟；為滿足市場和消費者對二手手表的循環利用和實現產業增值，開通了二手表平臺服務。綜合而言，萬表立足產業，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務，具體體現在如下兩方面：對于新表而言，在新表購買時提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養服務，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現新表的閉環管理。對于二手表而言，在萬表平臺購買二手表時，提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供維修保養服務，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現該二手表的循環利用和二次的閉環管理。為進一步推進客戶服務升級，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認證國家級專項實驗室的籌建工作，本實驗室將是行業內首家、規模最大、品類最全的實驗室，萬表實驗室為手表行業作專業保障，規范行業標準將是萬表實驗室的未來重要使命。
4.2利用SaaS優勢，全面生態化部署，打破傳統產業邊界，逐步形成以手表產業為核心，奢侈品產業多方位發展的產業矩陣鋪排
萬表基于產品矩陣布局安排，從單一手表貿易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產業布局。在行業中獲得了如下競爭優勢。
4.2.1深入SaaS布局，打破傳統平臺直營模式和商家的競爭關系，實現雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務，打通了客戶端和商家端環節，并提供技術創新及品牌賦能。萬表以搭建手表產業平臺為使命，賦能服務手表產業，為入駐商家和消費者提供了可靠的手表貿易和配套服務平臺，基于此，商家實現了商品交易的同時，萬表實現了平臺價值，二者充分實現互利共贏價值最大化。
4.2.2供應鏈賦能，增加平臺核心競爭力為入駐商家，提供供應鏈服務，通過優勢資源增加商家在交易中的核心競爭力，促成商品交易，實現平臺、商家良性循環，從而實現由B2C到S2B2C模式的轉變。
4.2.3產業壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關聯，通過私域會員流量轉化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業第二利潤增長點的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個性化服務，基于手表生態產業，進一步深化賦能服務，利用高頻優質會員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。
4.3產業數字化轉型，由銷售產品向經營用戶的理念轉變
4.3.1深入數字化運營，實現企業價值最大化萬表作為掌握海量數據的互聯網平臺型企業，在產業互聯網時代，流量和轉化率是互聯網平臺型企業核心的競爭力。萬表具有強大的數字化運營能力，摒棄傳統銷售商品思維，向經營用戶角度轉變，通過深度賦能服務，滿足客戶需求，實現企業價值最大化。
4.3.2強化會員管理，增加會員黏性，實現會員消費由低頻向高頻轉化會員是萬表的核心資源，也是所有互聯網運營模式的最主要資產。萬表充分利用行業大咖、資深新媒體運營團隊、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號、微博、頭條、抖音等開展會員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優質會員，為更好賦能服務奠定基礎。在獲取新會員的同時，萬表通過線上線下多渠道和會員形成互動，增強二者黏性及對平臺的信賴度，為會員提供更好更優的服務。
4.3.3打造萬表傳媒平臺，實現多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯合眾多合作伙伴，創作專業、優質的文章、短視頻、直播等內容，打造開放的手表及時尚內容平臺，為手表消費者、愛好者提供優質專業的內容服務，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺，為行業內主播等提供展示自己的平臺。同時也打通了品牌、商家、專業媒體人、手表愛好者環節，助力多方實現互利共贏。
4.3.4打造萬表產學研一體化，突出賽道優勢為賦能手表產業，萬表聯合中檢，依托萬表學院優勢資源，對手表行業、產業關鍵技術和核心能力展開研究，基于最新理論研究成果和實踐應用對手表產業從業者和愛好者定期展開培訓服務，為鐘表行業培養、輸送大量專業技術型人才。在賦能行業和增加產業壁壘的同時，也獲得了大量用戶的青睞，增強了會員黏性，突出賽道優勢。
第6篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
關鍵詞：電子書；營銷策略；促銷策略
隨著互聯網的發展、智能終端的普及，電子書以廉價、便捷等優勢被越來越多的人所接受，數以億計的讀者將會成為一個巨大的市場。目前，國內電子書平臺最具規模和代表性的有kindle、京東電子書、當當電子書、掌閱iReader、多看閱讀和網易云閱讀，其中Kindle、京東、當當屬于電商平臺；多看閱讀和掌閱iReader在移動閱讀客戶端深耕多年；而網易云閱讀作為門戶網站進軍電子書市場的代表，以精品書摘分享、貼心護眼等板塊，為用戶提供最舒適的閱讀體驗。發行電子書的網絡平臺或出版社存在著諸多方面的問題，尤其是在營銷策略的制定方面較為嚴峻，這些問題會直接或間接地影響讀者對電子書甚至是電子書平臺的熱情，進而阻礙整個電子書市場的發展。因此，電子書平臺應合理地利用多種營銷策略，促進電子書市場的發展和繁榮。
一、定價促銷策略
合理的定價策略往往是打開市場的關鍵。對于那些看重價格的讀者而言，合理定價的電子書和電子書閱讀器對他們更具吸引力，不僅可以促進電子書的銷售，而且可以使電子書市場健康快速地發展。
（一）聯盟標準策略
為加強網絡效應，電子書閱讀器制造商應該共同開發一個生產電子書的標準或國際數字出版論壇推薦使用的電子書開放標準（IDPF），避免不同的標準造成電子書市場分割，以確保市場上有足夠多的書籍供讀者選擇。
（二）差別定價策略
為了加快專用電子書閱讀器的流行，制造商應針對學生、政府和社會等不同的市場采取不同的價格策略，讓各消費人群都有能力購買電子閱讀器。（三）聯合定價策略為了保障電子書市場健康有序地發展，電子書閱讀器生產商和電子書內容出版商應該成立一個戰略聯盟，聯合定價。電子閱讀器生產商應降低閱讀器的價格，與內容出版商協商對每本電子書進行利潤提成的比例，從而實現閱讀區制造商的利潤補償。
（四）銷售捆綁策略
捆綁銷售是最常見的一種營銷策略。在電子書市場，電子書可以與網絡游戲、網絡視頻、數字音樂合作，采取相互促銷、相互宣傳的方式，在各自的平臺互相借助彼此的影響力，達到一種宣傳營銷上的共贏。
（五）章購、頁購銷售策略
電子書因其先天的載體形式和技術特點，可以采取靈活的銷售策略，滿足讀者的不同需求。例如，亞馬遜電子書就提供了章購和頁購服務，讀者可以只為自己需要的章節甚至是書頁進行付費，而不必購買整本圖書。
二、多種促銷方式并存
（一）每日限免
用戶每天登錄客戶端則可以領取一本限時免費的電子書，這一方式能夠吸引用戶經常登錄客戶端，同時提高了用戶瀏覽或購買更多電子書的可能。《2013-2014年中國移動互聯網發展狀況調查報告》顯示，中國手機網民對移動互聯網產品的付費意愿較低，僅25.2%的用戶過去半年為手機應用付過費。因此，對于大多數網民來說，限時免費的方式具有較大的吸引力。
（二）會員制度
會員制度，即推出成為會員的購書優惠措施。以“淘寶閱讀”為例，“淘寶閱讀”推出的“看30分鐘書，送2天淘寶閱讀VIP，10萬電子書免費看”活動，有效提高了用戶對于閱讀客戶端的使用時間。
（三）試讀功能
試讀功能，即針對收費的書籍，向普通用戶開放免費試讀，在瀏覽到一定章節之后，如需繼續閱讀才須花錢購買。在收費和免費之間，免費試讀功能為收費書籍打開了一定的銷量，也為用戶進行理性選擇提供了方案。
三、推廣營銷策略
（一）電子書網站營銷
為了吸引在網絡環境下成長起來的新一代讀者，電子書網站平臺在書籍推介方面，應著力運用多媒體技術，提升讀者的閱讀參與度。“多看閱讀”在書籍宣傳文案方面進行了調整，在許多經典名著的簡介中一改往日嚴肅的筆調，結合網絡熱詞，以輕松詼諧的方式取而代之。
（二）搜索引擎推廣營銷
搜索引擎營銷，是目前國內互聯網營銷中十分常見的一種營銷手段，百度、360等國內搜索引擎巨頭都將這一業務視為公司營收的重要內容。具體的操作方法是：與搜索引擎公司進行洽談，買斷特定的關鍵詞，如“買書”“圖書”，甚至是一段時間的暢銷書名字，便于網民在第一時間查看并點擊。
（三）微博與書評營銷
微博是當下最為火熱的新媒體傳播形式之一，微博自媒體聯盟成員的博主粉絲數大都在四五十萬左右，一部分能達到百萬甚至千萬級。因此，電子書的營銷可以選擇與這些自媒體合作，讓他們撰寫書評等推介性文字，提升作品的知名度。另外，國內的豆瓣網是網友分享書評最具代表性的平臺，電子書出版平臺可增加對豆瓣書評欄目的投入，讓讀者撰寫評論，使社區用戶積極交流和推薦書籍。
（四）即時通訊軟件營銷
開通電子書閱讀客戶端微信公眾賬號，提供最新書訊，加強與用戶之間的交流互動。一方面微信的精準傳播功能提高營銷的效率，另一方面，微信中的薦書功能、最新活動、互動反饋等“特權”，也能夠吸引用戶長期關注。此外，微信當中推送的書籍能夠直接在微信頁面瀏覽，使閱讀更為便捷。
（五）緊扣時事和熱點事件宣傳主題圖書
世界杯期間，“網易云閱讀”以“世界杯偽球迷的時髦談資”作為一家女性時尚網站——“StyleTV中文網”內容閱讀的宣傳標語。而“多看閱讀”則另辟蹊徑，以世界杯為由頭，推出了美食類書籍的促銷活動。此外，某一時期的社會或文化熱點也是宣傳圖書的契機。
四、對電子書營銷的建議
（一）注重電子書版權的保護
互聯網公司的快速發展得益于免費的內容，這也導致了電子書市場侵權案件頻發。在當前，圖書版權保護缺乏完整的解決方案，目前常見的做法是規范網站并公共監督。例如，當當采取了版權保護的措施，制作了獨有的閱讀軟件，圖書購買者只有一次轉發電子書的機會。
（二）統一電子書格式，完善電子書閱讀器功能
目前，電子書格式五花八門，尋找兼容性強大的閱讀軟件顯得尤為重要。［1］電子書閱讀終端是電子書的載體，所以必須重視電子書營銷和閱讀器營銷的結合。與此同時，應重視終端的更新換代，在電子書閱讀終端的技術升級方面加大研發力度，對功能不斷進行完善，打造類似于紙質書閱讀體驗的屏幕和顯示效果，吸引消費者主動順利地向電子書閱讀過渡。
（三）探索合理定價區間
目前，出版業普遍對電子書的定價感到困惑。在澳大利亞，因電子書銷售模式的不同，價格也有所差異；而德國主要采取電子書固定價格制，不管你在何處購買電子書，它的價格是相同的；在我國，電子書的定價模式分為出版商自助定價和銷售終端定價兩種，定價通常不到10元；還有部分內容提供商預先不定價，但會為讀者提供一些免費預覽部分，然后根據作品的閱讀量來定價。
（四）增強用戶體驗
互聯網的特點之一在于其強大的交互性，而這也成為紙質書和電子書的重要區別所在。蘋果電子書應用程序的出現使圖書內容得到了擴展，應用提供的“筆記”豐富了閱讀內容，增強了讀者體驗。隨著電子書審核機制的建立以及網絡電子書蓬勃發展，今后如果電子書銷售平臺能夠為讀者提供有效的試讀評論和讀者間的交流平臺，將會顯著提升電子書的交互體驗。
（五）開發個性化市場
提供電子書內容的同時可以提供電子書制作服務，推進個人出版的實現，滿足用戶的個性化需求。展望未來，我國的出版業將以全方位、個性化的服務為競爭核心，呈現低價與高價出版產品并存的格局。［2］目前，許多電子書平臺都利用大數據對用戶的閱讀習慣和興趣進行長時間的跟蹤和計算，可以為每一位讀者量身定制滿足其個人喜好的電子書閱讀產品，實現真正的個性化。
五、結語
當前，國內的電子書市場仍處于發展的黃金時期，讀者的閱讀習慣、電子書的移動終端技術、電子書的盈利模式、電子書的營銷模式，都處于不斷變化和不斷改進的階段。電子書在營銷過程中，應充分利用互聯網的各類技術優勢，適應互聯網的傳播特點，加大電子書平臺的互動性，提升讀者的閱讀參與性和主動性。在電子書的推廣過程中，應探索合理的定價區間和機制，避免陷入價格戰的惡性循環。同時，電子書的營銷策略應借鑒其他電子商務平臺的成功經驗，運用多種營銷手段，刺激和吸引讀者的閱讀和購買行為。
作者:鄧尋丹 單位:四川大學
參考文獻：
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第7篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
1996年，楊煉從成都南下廣州，與黃文輯風云際會，一起開啟了CAV在中國音響行業的霸業。1999年楊、黃分道揚鑣，楊煉出走CAV創辦愛浪，并在其后兩年內采取多品牌策略孵化出涵蓋愛浪、威萊、山水、麗尊、威發、雅佳、微美等7大音響品牌的美加集團，其發展勢頭之迅猛、聲勢之顯赫，一時無倆。中國音響市場呈CAV、愛浪雙雄并峙之局面，直至2004年音響行業陷入低迷，愛浪盛極而衰，開始走下坡路。
回顧愛浪短短幾年的發展史，其中折射了很多中國企業在快速成長過程中遇到的典型問題，仔細剖析，或許會給后來者一些啟示。
創新盈利模式――以特許專賣連鎖模式顛覆市場格局
無線電專業出身的楊煉不僅掌握豐富的專業知識，而且擁有非凡的市場意識。
1996年，楊煉賣掉老家的房子，抱著自己鼓搗的一臺功放器，以背水一戰的決心南下廣州，挨個找當時音響市場的大佬飛樂、先驅、索普等，大談特談他做音響的奇特思路：搞特許專賣連鎖，在全國各地主要的商場、商業街開連鎖專賣店，導入CIS系統，統一形象，像麥當勞一樣賣音響！楊煉的想法引來陣陣嘲笑：音響能那樣賣的么？笑話！其時，音響行業主流的渠道模式是眾多品牌雜處一室，大小音箱、功放堆放在一起，毫無產品陳列概念，廠家、商家也根本不必做什么營銷，即便如此，由于市場需求旺盛，音響市場依然是做得風生水起。
在這樣的背景下，楊煉被冷落也就沒有什么可奇怪的。市場環境那么好，除非有大魄力與非凡眼光，大部分人不可能主動變革以求決勝于未來。蕓蕓眾生中有此眼光、魄力者終究是少數，因此楊煉一直吃閉門羹，直到碰到黃文輯。
其時，黃文輯在番禺有一間瀕臨破產的小廠，當他聽到楊煉“像麥當勞一樣賣音響”的理念時，想必有過眼前一亮的喜悅，但更多的，恐怕還是兩個人死馬要當活馬醫的無奈。于是，兩個人的手握在了一起，CAV就此誕生了。
1997年，中國音響行業進行了新一輪渠道創新，專賣店操作體系被引進音響行業。深圳的梁賢康、梁賢鋒兄弟成為CAV的第一個經銷商，他們在華強北開出了CAV全國第一家專賣店。以此為試驗田，楊煉摸索出一套專賣店運營的具體操作模式，包括專賣店建設、產品包裝、產品陳列、終端賣手的培訓、終端物料的規范設計……形成了一整套極具操作性的體系，以其規范化、標準化和流程化而具備了大規模快速復制的可能。
與此同時，以后對CAV發展起到重要作用的關鍵人物仇錫洪、高宏、易華紅等相繼加盟，CAV起錨，蓄勢待發！
一個創新的盈利模式往往能改變一個市場的格局。
當CAV在全國一個店一個店排兵布陣的時候，當時的行業大佬對此不屑一顧，他們就像泡在慢慢加熱的水里的青蛙一樣毫無覺察。然而，兩年時間不到，CAV羽翼豐滿，終成大器，而先前的行業大佬也已風光不再！
創新發展模式――以多品牌策略獲得超常發展
1999年，楊煉與黃文輯分道揚鑣，另立山頭，拉梁氏兄弟、仇錫洪等創辦愛浪。他們在廣州中信廣場一擲萬金，租下整層辦公室，旋即在全國媒體上打出“讓DTS普及中國”的口號，展開大規模招商。梁氏家族成員紛紛北上，上海、江蘇、浙江、天津、北京……在全國各地到處布點開店，與CAV短兵相接，白刃肉搏，有CAV的地方必要有愛浪。那時，愛浪的專賣店數量飛一樣飆升：200家，300家，500家，800家，1000家……在全國范圍內迅速完成了渠道搭建。愛浪宣布，要在中山打造亞洲至大規模的音響生產基地。生產基地落成之日，愛浪召開了全國經銷商千人誓師大會，并宣布斥巨資邀請如日中天的謝霆鋒為形象代言人……令人目不暇接的動作，使愛浪狂飆突進，聲勢一度壓過CAV。
但楊煉的目光并沒有就此打住，他還有更加宏大的計劃：以愛浪為起點，像“吸星大法”一樣最大限度地吸納社會資源，打造一個稱雄全球的音響王國。楊煉的“吸星大法”就是多品牌戰略：推出一個又一個新品牌，每推一個新品牌，就在全國進行新一輪招商，圈住一批經銷商資源，在全國復制一批專賣店。隨著一個又一個新品牌的推出，楊煉的美加集團也就跟著壯大。這個辦法比起單個品牌的穩扎穩打、慢慢積累要快得多。
楊煉首先請來了華帝原總經理姚吉慶，創辦威萊品牌，開始試水多品牌發展戰略。CAV、愛浪都盤踞在中高端，而威萊則是以低價切入低端市場。威萊幾乎是切進了一片空白市場，立刻贏得了廣大經銷商的歡迎，發展極其迅猛，對愛浪形成了極大支持。
首戰告捷，楊煉深受鼓舞，迅速拿下日本山水商標的使用權，讓仇錫洪負責山水品牌的市場推廣，結果也是大獲成功。
隨著麗尊、威發、雅佳、微美等品牌的相繼推出，美加集團一時風光無限。昔日的兄弟今日的仇敵再也坐不住了，也開始走多品牌發展路線，相繼推出CAV AUDIO、音樂之聲、名賽、尊威、美越等品牌，中國音響市場一時熱鬧非凡。
在中國市場上，很多行業存在著裂變式、爆發式、跳躍式發展機遇，很多行業都是品牌處女地。企業可以靠產品、靠營銷、靠服務慢慢積累品牌美譽度，像滾雪球一樣慢慢發展。然而，當你慢慢滾雪球的時候，別人已經在跳躍式發展了！愛浪無疑就是一個典型案例。
不能持續創新，愛浪盛極而衰
在CAV、愛浪的示范作用下，君悅、惠威、天龍、獅龍、香武仕等也意識到特許連鎖專賣模式的優越性，迅速跟進。一時間，特許專賣連鎖成為中國音響行業的主流渠道模式，中國城市最繁華的商業街、最主要的商場，到處都有高檔音響專賣店。例如廣州洛溪新城一條200米長的步行街高峰時就有7家音響專賣店！中國音響市場進入繁華盛世，同時也空前擁擠起來。
專賣連鎖這一運營模式相對于音響行業以前的傳統分銷模式，其對終端的掌控力度大大加強，終端形象得以提升，具有相當大的先進性和優越性。這種操作模式經愛浪等企業的強化，其概念包裝、產品設計、產品組合、店面陳列設計、賣點提煉、營銷培訓、廣告設計與、定價等幾十個操作細節，均發展到完美地步。
但是，隨著現代連鎖渠道的崛起，以及成本的不斷遞增，專賣店模式終于顯現出疲態。換言之，專賣連鎖模式已經碰到了成長的天花板，難以支撐音響行業新一輪發展的需要。在中國，一個音響品牌專賣店發展到1500家，銷售額達到4～5億元，已經很難繼續突破。
特許專賣連鎖有其先天不足，能夠形成點與線的覆蓋，而難以形成面的覆蓋。一個市場總體容量的擴大，要求在市場中形成一種面的覆蓋，這一點恰恰是專賣店做不到的。
特別是當大家都采用特許專賣連鎖模式的時候，領先者、創新者的優勢就被抵消了，競爭優勢轉化為競爭均勢，領先者、創新者日子就不會像以前那么好過了。
而且，當大家一窩蜂開專賣店的時候，成本必然被哄抬起來。比如愛浪剛起步的時候，進國美等只要讓出幾個點、十來個點的毛利就可以進去。但是到了2002年，要進國美，先要扣掉二十幾個點，再加幾個點的增值稅，還有不定期的廣告費、節慶贊助費，左加右加，三十幾個點就這樣填了進去。渠道成本增高極大地吞噬了行業利潤，很多品牌不堪重負，漸漸退市。
營銷模式同質化，產品同質化，競爭手段同質化……中國音響行業專賣店終端制勝時代已經過去。
在變化的大背景下，曾經英氣勃發的愛浪反應遲鈍，步履蹣跚。面對緊追不舍的對手，愛浪束手無策，甚至在最基礎的產品研發和市場推廣上也是無所作為；同時，由于分心于新品牌的包裝和推廣，難以形成品牌合力，多品牌的關系又沒有處理好，結果導致品牌定位重疊，自己跟自己打架，市場份額急劇萎縮，無可挽回地走上了下坡路。
愛浪的成功更多的是一種營銷上的成功，一種渠道模式的成功。其成功之處在于以連鎖專賣模式從陳舊的分銷體系手中搶奪市場份額。但是這種做法對整個行業市場培育的貢獻并不大，所以，我們看到的更多的是一個存量市場各品牌之間的爭奪，而不是一個增量市場的成長。最后，當大家都用同一種方法一涌而上的時候，其中的每一個個體分到的份額必然會減少。
要打破這一局面需要全新的方法。遺憾的是，楊煉的第一板斧用特許專賣連鎖革了當時行業大佬的命，第二板斧是用多品牌策略迅速吸納了盡可能多的社會資源強健了其自身，但是當大家對其“群起而攻之”，他卻沒能使出石破天驚的第三板斧。
第8篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
【關鍵詞】創新營銷開放渠道整合資源
中圖分類號：F626.5文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）-01-
Research on the Business Strategy of Mobile Operators in
New Situations
Wang Hua-chao
（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）
[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.
[Key words] innovation marketing open channelintegration resources
1 通信市場環境面臨新的形勢
隨著移動通信市場內部競爭壓力的劇增以及用戶消費習慣的改變，運營商目前在獲取新用戶、提升銷售量方面面臨著巨大的挑戰。
1.1行業競爭日益白熱化，新用戶獲取難度增加
移動互聯網時代，通信領域原本的寡頭壟斷競爭格局被逐漸打破。在市場趨漸飽和的態勢下，傳統運營商還要面對來自OTT、MVNO等市場闖入者的挑戰，其獲取新用戶的難度越來越大。據統計，2014年以來全行業移動用戶增長放緩，上半年行業用戶日凈增量僅為去年同期的54%。
1.2終端廠商加速社會化，對運營商渠道依賴降低
在產業鏈上，下游終端廠商紛紛開始探索社會化運作模式，在機型、制式、價格、分銷、門店、營銷節奏等方面出現了諸多靈活、自主的變化特征：
（1）精品化：終端機型策略由“機海”向“精品”轉變，通過一款或幾款精品終端引爆“粉絲”需求（如蘋果、小米、華為），在門店方面則加快品牌專柜和專賣店建設，強化體驗服務（如vivo、OPPO、三星、華為）。
（2）自主化：在價格層面，主流機型由運營商主導定價向廠商自主定價轉變（如vivo），同時營銷節奏的主導權也逐步從運營商手中轉移到廠商手中。
（3）開放化：終端制式由運營商定制版向開放版轉變，分銷模式也從傳統的“國代-省代-地包-門店”模式轉變為直供銷售（如三星），同時互聯網開放品牌的影響力呈爆炸式擴散（如小米、努比亞、酷派大神）。
上述終端廠商的社會化轉型特征導致了運營商終端競爭力顯著下降，統計數據表明，自6月以來運營商終端銷量逐月下降，已創全年最低記錄。
1.3用戶消費習慣互聯網化，傳統營銷吸引力減弱
當前移動互聯網的爆發式增長使得信息變得越來越扁平，用戶的消費習慣也隨之改變，原先通過廣告等被動接受信息的方式已經被主動搜索信息的做法所取代，用戶對產品和服務的了解變得越來越主動和直接。同時，移動互聯網賦予了用戶更大的權力和更快捷的通道，用戶口碑成為產品和服務營銷的有力工具。在這一趨勢下，運營商傳統的實體渠道和營銷手段難以滿足用戶個性化、自主化的消費需求，導致新用戶獲取難度進一步加大。
面對上述一系列嚴峻挑戰，運營商必須適應行業發展趨勢，及時調整經營策略，充分利用優勢資源，創新營銷模式和渠道模式，著力提高用戶對產品和服務的感知，不斷提升市場競爭力。下面將從3個方面探索移動運營商在新形勢下可嘗試的轉型經營策略，具體如圖1所示：
圖1 新形勢下運營商經營策略應對思路
2創新營銷：重視品牌建設，拓寬產品營銷思路
2.1加強品牌營銷，形成用戶口碑
號碼、套餐和終端是用戶使用移動業務的3個主要入口。CDMA終端銷售自2002年以來，經歷了“終端集采、終端社會化、終端引領”3個不同發展階段;然而近期隨著芯片技術的逐步成熟，越來越多的終端開始支持全網通，終端開放化趨勢愈加明顯。同時在“營改增”稅收改革和銷售費用壓降這2項政策調整的壓力下，終端補貼降低已成事實。
因此，要形成移動產品優勢，運營商還需將經營重心回歸到號碼、套餐上。傳統的號碼和套餐營銷方式包括“靚號經營”、“上網版套餐/聊天版套餐”、“一卡雙號”等業務的推廣。然而，分散的號碼和套餐營銷策略不利于用戶口碑的樹立和業務規模的擴大，運營商必須在建立完善的品牌體系的基礎上，加強品牌營銷方案的推廣，形成更廣泛堅實的用戶群基礎。
以中國電信為例，2012年前電信建立了基于客戶的品牌體系，包括天翼、我的e家、飛YOUNG、商務領航等，后轉為天翼多品牌體系，包括天翼e家、天翼領航等。但目前相應的品牌內涵不清晰、品牌體系較為混亂，無法準確有效地到達用戶。在粉絲文化盛行的當下，運營商必須建立更加深入人心的品牌體系，并結合品牌內涵推出具有針對性的營銷策略，從而獲取高忠誠度用戶。
2.2開展事件營銷，迎合用戶需求
在互聯網思維大潮席卷各行業之際，事件營銷作為能夠快速吸引公眾眼球、引起廣泛社會影響力的營銷手段，被越來越多的企業所運用。在傳統運營商體制下，形式新奇、風險性高的事件營銷手段很少被采用;但是激烈的同業和異業競爭要求運營商盡快改變觀念，接受新的互聯網方式的事件營銷策略。
近期廣州聯通和上海聯通在iPhone6熱銷之際，針對其屏幕過大可能給用戶帶來不便的問題，提供現場免費改褲袋的服務。這一營銷手段在互聯網上引起了熱議，成功為聯通銷售明星終端賺足了眼球。
新形勢下，運營商必須跳出傳統營銷方式的思維局限，針對用戶在特定場景下的特殊需求積極開展事件營銷，并在現有營銷策劃和媒體的基礎上建立起以新媒體和社交網絡為主戰場的營銷策劃和執行體制。
3開放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撐能力
3.1重點打造O2O運營模式
O2O運營模式不僅指線上線下相互導流或線上支付線下取貨，更是一種新的商業模式，其核心在于創造更加極致的消費者體驗。
對于用戶而言，O2O模式為其提供了移動購物新體驗，因此該模式的構建需要針對以下用戶需求特征布局相應的產品及服務：
（1）產品多樣化：線下商品（包括號碼、套餐和終端）同步進入線上平臺;
（2）服務人性化：搭建基于線上線下融合的個性化服務;
（3）購物移動化：通過LBS等技術打通線上線下業務場景;
（4）信息社交化：形成基于用戶社交圈子的業務平臺。
同時，O2O運營模式的構建意味著電信運營商必須迎合下面4類趨勢：
（1）社交媒體化：未來移動內容的產出及傳播渠道均會基于社交媒體，運營商不僅可以利用社交媒體觸發事件營銷，甚至可以將其連接入線上平臺，形成和用戶更直接有效的互動。
（2）營銷區域化：O2O營銷活動是基于店鋪地理位置的營銷，運營商可以利用LBS技術延伸用戶觸角，并根據用戶位置通過平臺推送業務或產品信息，從而實現營銷的區域化與本地化。
（3）店鋪智能化：線下實體渠道的建設應該突出體驗化和智能化的特征，例如在門店內配置智能終端、對貨品銷售情況進行智能分析等。
（4）服務數據化：運營商天然地具有用戶數據信息優勢，因此可以提供基于大數據的會員服務及個性化服務，從而滿足不同用戶群體的差異化需求。
在用戶需求層面和運營商供給層面分別嵌入O2O運營模式的特征后，還需要打通以下4個流程，從而形成O2O模式的閉環：
（1）流量打通：在全業務領域打通流量的營銷活動、品牌市場以及價格體系，為用戶提供可自主組合的個性化流量類產品。
（2）會員打通：重點關注忠誠度高的會員級用戶，打通會員體系、會員權益和會員數據，實現線上-線下一體化的精準營銷和服務。
（3）支付打通：積極向互聯網企業學習，打造更多結合生活內容的無線支付場景，簡化支付流程設計，通過合作方式快速獲得硬軟件配備能力。
（4）商品打通：逐步實現商品電子化，打通庫存物流體系，更廣泛地布點二維碼。
3.2全面提升渠道支撐能力
隨著運營商成本壓降、芯片技術成熟、明星終端對多模終端需求提升，終端開放化趨勢愈發明顯。這一方面使得開放渠道的地位更為重要，另一方面也使專營渠道開放化的趨勢逐漸顯現。
在終端廠商社會化轉型的新形勢下，運營商開放渠道將成為移動業務規模發展的關鍵。在開放渠道的進程中，運營商需要從多角度提升渠道支撐能力：
（1）抓直供平臺拓展覆蓋面：提高對零售商的服務支撐能力，重點針對中小渠道拓展開放渠道的終端卡號覆蓋面。
（2）抓人員隊伍提升銷售力：以承包為切入點，進一步要求擴大促銷員隊伍規模，提升開放渠道用戶爭奪能力。
（3）抓商圈形成各條線合力：通過商圈聚攏大連鎖、省級連鎖、本地店、廠商店甚至專營店，形成區域熱銷氛圍，合力快速提升銷量。
4整合資源：強化內部協作，促進新業務能力融合
4.1加強前后部門協作，提升產品與服務的客戶感知
面對新形勢，運營商除了要提升營銷能力和渠道能力，還要拓展并利用一切可利用的能力或資源優勢，與傳統的產品和服務相結合，從而形成獨特的競爭優勢。
具體而言，運營商的移動產品可以突破傳統的通話和上網服務，嘗試與網絡、計費、客服等結合，形成獨特的競爭優勢：
（1）與后端部門協作：前端市場部門可以與后端網發部、網運部共同開展“尋找網絡盲點活動”，以突出電信移動網絡覆蓋廣的特點;或者開展“4G測網速”活動，以突出電信移動網絡速度快的優勢。
（2）與企業信息化部協作：前端市場部門與信息化部可以共同開展“計費差錯，雙倍返還”活動，以突出電信移動產品計費準的特點。
（3）與客服中心協作：目前運營商均設有專門的VIP俱樂部，但用戶在前端辦理業務過程中感知較少。前端市場部門可以和客服中心協作，強化會員服務，統一線上線下會員標準，并確保鉆石卡、金卡、銀卡用戶在登陸網廳或進入營業廳辦理業務時能感知會員的權益和差異化。
4.2融合新老業務能力，構建綜合生態圈的競爭優勢
運營商除了可以整合不同部門的能力外，還可以整合不同業務領域的能力，將其有機融合并打造新的業務平臺，在固有運營生態圈的基礎上開辟新的業務“藍海”。
以DPI產品為例。上海電信目前已經具有一定的移動DPI能力，但產品化和系統化能力不足。DPI產品是根據主要的信息分析和應用情景來設計的，因此運營商在開發DPI產品時既要防止用戶隱私信息的泄露問題，又要有效提供資源和技術支撐。
鑒于此，運營商可以考慮打通CRM、手機和固網的數據平臺，打造一個綜合信息運營平臺，并構建“電信能力-外部合作伙伴-最終用戶”的B2B2C生態圈，為用戶提供融合多項能力的DPI產品，同時將大數據精確化營銷能力作為未來的基礎業務之一。
新形勢對電信運營商提出了巨大的挑戰，但同時也為運營商的轉型發展創造了機遇。運營商必須開放觀念，有效整合既有資源，積極實施創新的營銷策略和渠道策略，開創融合性業務領域，不斷為用戶提供多樣化、個性化的移動通信產品和服務。
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第9篇：自媒體盈利模式及營銷模式范文
《測繪學報》雜志1957年創刊，由中國測繪學會主辦；而《測繪通報》雜志1955年創刊，由中國地圖出版社（測繪出版社）主辦。兩刊均為我國測繪界具有權威和高影響力的學術期刊，是測繪社的優秀出版品牌資源。
盈利模式中的實踐
近年來測繪出版社借鑒國內外一些學術期刊的成功經驗，依托兩本雜志在行業內的高影響力，對刊物的“第三次售賣”進行了深入探索和實踐。
1.舉辦或組團參加學術會議
會議為期刊的終端品牌價值之一。通過搭建學術會議平臺，可延伸學術期刊品牌，銷售期刊品牌資源。
自2011年起，測繪社開始實施期刊走出去戰略，以《學報》《通報》雜志的名義，與國外多家機構一起共同舉辦了兩次國際會議，在行業內具有了一定的影響力，也給雜志帶來了一定的經營收入。而且早在2007年，《學報》編輯部就以創刊50周年為契機，舉辦了“測繪科技與學科建設暨《測繪學報》創刊50周年高端論壇”，開創了測繪類期刊舉辦學術會議的先河。《通報》雜志為側重技術交流的學術刊物，在行業內擁有很高的品牌效應和廣泛的讀者、作者群體。2008年《通報》編輯部在南京舉辦了首屆“測繪科學前沿技術論壇”，規模達到500多人。此后，《通報》編輯部每兩年舉辦一次這樣的論壇，從而在業內確立了“測繪科學前沿技術論壇”這個會議品牌。論壇為雜志擴充作者和讀者庫帶來了好時機，并且每次論壇都邀請到一些行業內企事業單位作為會議協辦機構，承擔部分會議成本。會議還邀請到若干家測繪儀器商作為贊助商，這些儀器商在會場設有小型展覽，或召開新產品、新技術推介會。一些儀器商還在會議論文集中投放廣告，從而又進一步擴大了刊物“第三次售賣”的效果。
除舉辦國際學術會議外，以團組形式組織國內部分專家、學者參加一些國際學術交流活動也是測繪社探索學術期刊“第三次售賣”的又一重要途徑。
《通報》因讀者面廣、社會認知度高，還積極參與其他一些市場活動，如作為支持媒體參與本行業或相關行業的一些學術活動或展覽。以媒介身份參與一些學術會議雖無任何經營收入，但因所支持的這些大會活動或展覽會參會人數眾多、影響深遠，可對提升期刊本身的品牌價值起到一定的作用，并且可借此機會了解最新的研究動態，接觸到更多的專家學者，發掘出更多高質量的稿源。
2.發展協辦單位和學術支持單位
發展協辦單位和學術支持單位是《學報》《通報》雜志在探索和實踐“第三次售賣”方面的又一典型手段。
發展協辦單位（有的期刊也稱作理事單位）不失為助力學術期刊盈利的一種新的方式。對于學術期刊來說，可尋求行業內的設備制造企業、民營公司、大專院校、科研院所等作為期刊的協辦單位，以期刊為媒介，通過建立產、學、研多方聯盟，達到溝通信息、共同發展的目的。期刊與協辦單位聯手辦刊，一方面可使得刊物與同行的溝通和聯系更加順暢，擴大征訂范圍；另一方面也可獲得一定的經費支持。而協辦單位則可借力學術期刊這個平臺，擴大其在行業內的影響和社會知名度，還可及時獲取一些學術研究成果和行業信息，為技術創新服務。
而出版增刊和專刊是《學報》《通報》最早開發的衍生產品。早在20世紀90年代這兩刊在這方面就有嘗試。自2009年開始，《通報》每年都出版兩期增刊，《學報》也不定期出版高學術水平的增刊。這些增刊分兩種：一種是為雜志自辦論壇出版論文集，另一種是為同行業一些學術會議，如中國測繪學會工程測量分會年會、中國城市規劃協會地下管線專業委員會年會、高分辨率對地觀測學術年會、中國衛星導航學術年會等專門出版會議優秀論文集，借此吸引學科注意力，同時提高刊物競爭的軟實力。2013年為慶祝寧津生院士80歲壽辰，《學報》還出版了專刊，大地測量和衛星導航方面的幾位院士都為該專刊撰寫了高質量的學術論文。專刊在寧院士80華誕學術研討會上贈送給與會人員后，受到一致好評。
3.建立專家和客戶數據庫
《學報》《通報》都各自有幾十位業內知名專家組成的編委會、幾百位專家組成的審稿隊伍，因長期開展廣告經營和協辦單位、學術支持單位，還累計有行業內上百家企事業單位、儀器設備制造商組成的客戶群體。這些都是測繪社行業圖書出版的優質作者和讀者資源，許多編委和論文投稿作者正是因為考慮到這兩個刊物在測繪社，才愿意把其專著書稿也交給測繪社出版。測繪社的行業圖書編輯也常借助刊物舉辦的高端論壇、學術會議等結識一些專家學者，專家出書的書訊和行業書目還常在兩刊上予以刊登或夾帶郵寄，從而使測繪社的期刊出版和行業科技專著的出版形成了良性循環和雙促進。
此外，《學報》《通報》還嘗試過其他多種“第三次售賣”手段，例如創刊50周年之際均發行了紀念光盤，《學報》還出版了紀念專集，數十家行業單位在專集上以廣告宣傳形式表達對《學報》辦刊的支持與祝賀；《通報》還舉辦了拓普康杯“我與《測繪通報》”有獎征文活動。此外，世紀之交兩刊都發行了世紀光盤珍藏版，收錄自創刊到2000年所發表的全部文獻。《學報》目前還出版網刊，可提供文獻查詢、下載服務；近期還利用刊物的微信平臺推出文獻主動推送服務等。
對學術期刊進行“第三次售賣”的思考
1.進行“第三次售賣”必須始終強化學術期刊主業
學術期刊進行“第三次售賣”，是建立在期刊擁有良好的品牌資源基礎上。因此，在開展第三次售賣活動的同時必須始終強化期刊主業，堅持內容質量和期刊品質的雙重塑造，以優秀稿源和編校質量吸引讀者、作者，以優秀經營人才和管理人才作辦刊保障，才能不斷增強品牌實力，提高刊物的核心競爭力。品牌是期刊從事各種盈利活動的源泉，而各種售賣活動的開展又直接或間接地提高了期刊的品牌價值。
2.售賣過程中不能對期刊品牌造成損害
學術期刊進行“第三次售賣”，是要實現期刊品牌資源的延伸和增加附加值，要注意在售賣過程中不能對期刊品牌造成損害或不良影響。例如在舉辦國際會議或組團參加國際會議過程中，要堅決執行國家有關外事管理規定和中央八項規定，不能出現有損國家形象和違反規定的現象。舉辦國際會議要有實質內容，組團時要加強對團組的在外管理。又如開展協辦單位或學術支持單位時，對協辦單位的稿件務必要在保證稿件質量的前提下才能發表，決不可因小失大損害了刊物的社會聲譽。這就要求編輯部必須加強與這些單位的溝通，及時了解其科研、業務發展動態，對于符合刊物選題方向的稿件，可以指導他們按照要求進行修改，有時甚至要反復進行修改，直至滿足發表要求。
3.數字出版時代下學術期刊應不斷創新售賣方式
目前已進入全方位的數字出版時代，包括出版流程的數字化、出版內容的數字化、用戶使用和反饋的數字化等，因此，學術期刊在這個大背景下應不斷創新售賣方式，拓寬服務領域。例如在數字化條件成熟時可考慮將學術期刊與本行業的科技專著、教材、標準等出版內容資源進行整合，建立行業科技內容數字資源庫和或平臺，提供信息、咨詢、培訓等服務，以內容、作者資源及社會影響力帶動會展、論壇、咨詢、培訓、營銷等相關產業發展。