新興市場企業戰略精選(九篇)

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第1篇：新興市場企業戰略范文

【摘要】本文通過對關于制度理論和戰略管理研究的梳理與分析，從制度的內涵、劃分維度和制度邏輯出發，以制度基礎觀為理論基礎，從企業遵循制度邏輯以獲得合法性的動機視角進行分析，同時引入管理認知的中介作用，試圖尋找制度環境對企業戰略決策影響的因素和作用機制，以期給企業戰略管理行為提供理論和借鑒作用。

關鍵詞 戰略管理；制度環境；制度邏輯；合法性機制；管理認知

【作者簡介】辛雅青、李镕臣，內蒙古大學經濟管理學院碩士研究生，研究方向：戰略管理、公司治理。

一、引言

長期以來，學者們主要基于以波特為代表的產業基礎觀和以Barney為代表的資源基礎觀對企業戰略管理進行研究。前者認為產業因素是影響企業戰略行為和績效的關鍵，更關注企業外部的機會和威脅。后者強調企業自身的能力和資源，主要研究企業內部的優勢和劣勢。早期戰略管理多是以西方成熟的市場為研究背景，制度被看作是獨立于企業行為之外的規則和約束體系，所以不對其變化及影響進行分析。然而當亞洲新興市場不斷崛起時，新興經濟背景下制度變革與企業戰略發展間的互動關系成為常態，制度的形成過程以及制度環境都是影響企業發展的關鍵內生變量，企業的戰略管理是這些內生變量復雜相互作用的結果。因而僅在上述兩種理論的指導下，已不能完全解釋新興市場影響企業戰略行為的因素及作用機制。

20世紀末期制度環境對戰略行為的影響已開始引起關注，但制度環境對企業的影響機制卻被作為管理黑箱，鮮有學者對其內在作用進行研究，對制度環境也缺乏系統性的認識和研究。制度因素為何能夠對企業行為產生影響？它是通過何種方式對企業的戰略產生影響的？企業為何會遵守制度環境的約束？本文關心的不是制度化的結果，而是從過程分析其對企業戰略的影響。研究制度環境對企業戰略的影響作用，促使企業做出恰當的戰略行為，這對處于不斷變化的制度環境下的企業具有現實意義。

二、基于制度的戰略觀的產生

傳統經濟學家將單個組織作為研究的基本單位，忽視了制度環境的作用。科斯提出交易成本的概念，探尋交易背后的制度選擇，但是對于制度內生于組織行為的作用沒有深入分析。新制度主義的研究從Meyer 和Rowan 開始，他們指出組織存在趨同現象，并發現組織正式結構常常不是基于效率與績效設計的，而是作為制度賦予的理性神話和儀式，即“組織結構性地反映了社會建構的現實”，但他們沒有明確制度同形背后的作用機制。隨后DiMaggio 和Powell 從微觀層面對組織趨同的動力機制進行探索，提出了組織趨同的三種機制：強制同形、模仿同形和規范同形。這些研究都比較充分地證明了制度對企業確實存在影響作用。組織身處環境中，必然會受到影響，當這種影響作用超越了組織本身的具體任務和技術需求時，這便是一個制度化的過程。基于此，我們對企業的研究需要打破組織本身和效率機制的限制，企業的戰略是產業狀況、企業資源與能力及制度環境綜合作用的結果，把社會學中的制度理論運用在組織研究中從而產生了組織社會學新制度主義學派。Hoskisson 和Eden 等把制度理論、資源基礎理論和成本經濟學理論并列作為戰略管理的三大基礎理論，并指出研究新興市場中的企業戰略時, 基于制度的戰略觀將是最有力的分析工具。Peng通過對新興國家的實證研究綜合分析了組織、制度以及戰略間的相互關系，正式提出基于制度的戰略觀，形成了“制度環境—戰略行為—企業績效”戰略管理研究的新范式。

三、制度的內涵、劃分維度和制度邏輯

（一） 制度的內涵

Oliver 指出，制度不只包含成文的規則、程序和道德規范，還包括為個人或組織的行為提供“ 意義框架” 的認知模式、符號系統與道德模板。制度包含著特殊文化的存在，它并非僅是為了促進組織的效率，而是構建了一種合作與競爭關系，把遵從制度的合法性作為目標。制度被表述為三個基本內涵：第一，制度是均衡，是個體相互理解偏好和決策行為的一種結果，這種表現出穩定狀態的行為方式即為制度。第二，制度是規范，是建立在特定形勢下個體間對“適宜”和“不適宜”的共同認知基礎，這種認識并非出于目的性而是規范性的義務。第三，制度是規則，互動基于相似的認知基礎，如果沒有遵照這些制度，就會受到懲處并帶來低效率。

新制度主義將組織環境劃分為技術環境和制度環境，早期對組織環境的考察僅限于技術環境，它基于效率機制將企業看作是技術性社會工具，主要分析行業競爭、市場需求、技術變化等因素對企業戰略行為的影響。但組織不只是技術的產物，也是制度的產物，企業也會因環境中為社會“廣為接受”的規則、信仰等約束而規范其行為。制度環境是將以上制度因素的集合作為非市場因素，對企業的生產經營活動產生明顯的影響作用。

（二） 制度的劃分維度

在新制度經濟學中，North將制度概括為人們遵守的正式和非正式制度約束的總和。正式制度指成文的法律、法規等；非正式制度是指習俗、傳統、道德等形成的行為準則，它通過被“廣為接受”的社會事實集合影響人們的行為。Scott將制度細分為三個維度，分別是管制制度、規范制度和認知制度。管制制度來自政治壓力和合法性，指具有法律強制性的法律、法規、規章制度等；規范制度來源于社會責任和專業化，類似于社會道德規范；認知制度是指個人或組織對外部世界的理解和認識，是行動者內心形成的心理活動，表現為對某種觀念、文化等的認同。他還指出制度中還包含減少機會主義行為甚至不可預見行為的規則，從而形成了約束。

國內學者張泳認為，組織的制度環境可劃分為外部和內部兩個維度，外部制度就是法律法規、行業標準和社會文化規范等，內部制度是企業內部規范員工和企業行為的規章制度、生產標準、管理活動等，但在目前的研究中內部制度環境常常被忽視了。

（三） 制度邏輯

制度邏輯像一種游戲法則，企業在其中獲得并保持一種主導力量，然后根據這種力量來實施企業戰略規劃。制度邏輯是影響行動者觀念和行為的規范和文化，它被嵌入到企業實踐中，組織依據它提供的合法性標準選擇恰當的戰略行為，即將外部制度內部化。對于企業而言，要在環境中求得生存和發展，既要滿足實現內部目標的要求，又要遵從外部主流制度邏輯的約束。

基于該理論，Dimaggio 提出企業生存在一個“組織場”中，由對企業合法性產生影響的評價標準和內外部相關個體和組織構成，場中的規范和認知逐漸成為企業遵循的制度邏輯標準,“組織場”的這種強大的約束影響力被稱為是“制度化”力量，被“組織場”內接受的觀念一旦成為“理所應當”的社會事實后，就會對處在其中的企業形成約束，使之被接受并在行動中采納，從而“組織場”代替單個企業成為戰略管理分析的基本單位。新制度主義改變了原有戰略管理研究的主流邏輯和范式，推翻了理性選擇邏輯，通過對企業制度環境的關注，提出了區別于效率機制的合法性機制，從而產生了基于制度基礎觀的戰略管理研究的制度邏輯。

四、制度對企業戰略的作用機制

企業戰略主要是企業制定的重大決策、行動計劃和實施方式以及分配利用資源來實現目標的一系列行動組合。所有的戰略都發生在制度環境內，制度環境對組織行為的干擾和要求迫使管理者不得不改變原有的戰略思維模式，在戰略管理中考慮制度的因素，所以戰略選擇實質是企業和制度環境動態作用的結果。

（一） 企業遵循制度邏輯的動機——獲得合法性認同

韋伯提出的理性組織認為組織只是為了完成某項任務而形成的一個技術組合體，但任何組織都不是封閉系統，企業是處于歷史影響和社會環境中的被制度化的組織，企業的經營發展是與環境不斷相互作用、調整和適應的自然過程。組織必須要適應環境才能生存，所以我們需要從企業和其環境關系的角度來認識企業的戰略行為。

Suchman 指出合法性是在一個由規則、信念等組成的社會體系中，判定組織的行為是預期的、恰當的或者是合適的一種感知和假定。企業的戰略管理必須獲得其所依賴的“組織場”的認可和支持，即獲得合法性認同，否則很可能無法獲得發展的關鍵資源。大眾對企業行為會有社會期待，這些觀念制度必將影響企業的行為，要滿足不同環境和制度背景下的要求和期待，甚至需要犧牲某些績效來換取合法性的認同。如果企業的戰略行為有悖于外界公認的制度、規范、文化信仰等“合法性”機制，就可能引起社會公憤，對企業長遠發展造成不良影響。

新制度主義認為，制度是一種規則，界定和約束組織在追求效用最大化時的行為，人們遵守制度并非因為道德或義務使然，而是因為通過分析認為符合自身的利益，即組織的行為往往是為了獲得社會的認同，因此它對外部影響很敏感，組織會遵從社會制度邏輯和規范而行動，并與主流制度邏輯和社會期待保持一致以獲取合法性，這有助于企業的生存發展和成功。Meyer和Estrin等指出，有些企業制定的一些規章制度與其自身運營毫無關系，僅是為了滿足政府的要求。West?phal和Zajac 的實證研究證明，企業會由于制度壓力制定一套遵守法律規范、社會期待的合法性的戰略計劃，但在企業內部則根據其實際情況實行另一種戰略方案。周雪光提出合法性機制雖然限制了企業行為，但遵守合法性機制有利于提高企業社會地位并獲得社會認可，從而促進組織的資源交換。制度具有激勵效用，這主要是表現在影響企業資源分配從而鼓勵企業采取社會公認的“合法性”做法，獲得合法性的組織可能獲得政府的承認和支持，更容易提高其知名度，獲得更多與其他企業交流的途徑，這有利于獲得發展所需的關鍵資源。企業需要通過遵循主流制度邏輯獲得社會力量的支持，企業得以生存的一個關鍵條件就是建立在合法性的基礎上。

（二） 管理認知的制度特性和中介作用

制度是通過什么途徑對企業戰略管理產生影響的？North指出可以從認知科學的有限理性角度出發進行研究，考察企業管理者對制度的反應，及其反應行為對戰略決策的影響。

基于領導力的戰略管理視角認為領導力影響企業績效，因為領導對戰略決策有重要影響。企業管理者是戰略行為的重要決策者，其決策的依據強烈地影響著整個企業的戰略行為及經營績效。Simon 提出的有限理性認為人們努力理性行事，但做出理性選擇的能力卻很有限。由于有限理性，管理者將根據自身的知識技能、經驗和“組織場”中的規范集合形成其對企業的管理模式，即管理者的管理認知。Walsh 指出管理認知是管理者的心智模式及知識集合的體現，管理者由該管理認知指導其在企業中的管理行為。即企業受到“組織場”制度的約束，隨著外部制度內部化，環境中的主流制度邏輯成為企業管理者形成其“認知地圖”的基礎。制度邏輯提供了個體行為所必須的認知模版、范疇和模式，逐漸形成了個體的認知范式及行為的指導思想，從而影響個體的基本偏好和行為，所以制度邏輯是影響戰略管理的決定性變量。管理認知促使管理者按照主流制度邏輯所倡導的制度規則、價值觀念等思考和進行戰略決策，因而管理認知具有制度特性，“組織場”的制度壓力使得主流制度邏輯內化成管理者的認知模式，從而作為中介作用影響企業戰略行為。

（三） 企業對制度環境的塑造

規則是一個雙向互動的機制，制度約束著組織行為，同時它又是組織行為的產物。早期，制度環境只是被看作既定存在的因素來分析它對企業的影響，實際上制度本身也會因企業行為而變化。Scott也指出制度化過程可以被分為“自上而下”和“自下而上”兩個反向過程，早期理論強調制度化是“自上而下”的過程，組織內部的規章制度、結構及行為強烈地受社會制度規范所影響。然而新制度主義的理性選擇學派則認為“自下而上”的制度化過程更具影響力，企業會根據組織發展情況，必要時主動改變相應的制度，以便應對外界環境的約束從而促進績效。所以說，新制度主義關注制度環境對企業行為的約束性作用，但并不意味著企業只能被動遵守制度規定，根據組織自身依賴的資源和發展經營需要，企業可能會實施相應的戰略調整來應對現存制度環境的限制。

制度能夠被反向塑造，最終結果主要依賴于所設計制度內含的激勵和約束。個體的行為都是基于對效用的計算，當制度的功能可以給個體增加效用時，人們會對制度主動重塑來進行制度變遷，以實現效用最大化。新制度主義學派指出，企業會基于成本最小化收益最大化的動力，用更高效的制度代替原來的低效制度，只要企業預期可以從制度變遷中避免損失或者獲利以利于其長期發展，企業便會主動嘗試對現有制度變革來塑造新的制度邏輯， 即引起制度變遷。Meyer 和Rowan 還指出，企業有很強的能動性，在出現與制度環境的沖突時，企業會把組織結構與實際行為分離開，只在形式上遵守主流制度邏輯，實際運作則根據情況調整。企業改變環境的活動可以看做是企業主動參與到環境構建中來的行為，所以制度環境既是企業行為的約束，又為企業發展帶來了機遇，企業可以運用主動的措施拓寬其生產經營環境，從而獲得有利地位與資源。

五、總結與展望

本文對基于制度基礎觀的戰略管理相關研究進行了總結和歸納，試圖分析制度環境對企業戰略選擇和行為的影響因素和作用機制。有關戰略管理制度理論并沒有形成系統完整的研究范式，這方面的理論研究還有待進一步的加深，以下從四個方面提出未來可能的研究方向。

（一） 對新興市場制度環境的研究

當環境發生變化時，新興市場中企業首先要考慮環境中的制度因素，然后再分析企業的資源和能力問題。制度的作用機制非常復雜，未來研究轉型經濟國家與發達國家企業間戰略行為上的差異以及不同文化背景下制度對企業戰略的影響效應都具有現實意義。新興市場正處在經濟轉型的關鍵時期，相對于西方國家成熟的市場和制度環境，新興經濟國家的市場化程度、法律法規水平、社會文化等都亟待完善，這使得企業必然是處于大規模不斷變化的環境中，這給企業的生產經營帶來很多的不確定性，也使得企業的機遇與風險并存，更加需要對制度環境的特別關注。討論不同國家特別是新興市場經濟體的政治和法律規章制度以及社會文化規范對企業戰略和績效的影響對整個新興市場的發展具有重要作用，例如企業如何在這樣多變的制度環境中選擇戰略，選擇何種戰略，究竟是該歸核化還是采取多元化經營都是未來可以研究的問題。

（二） 制度變量的測量研究

由于制度本身就包含許多的內容，是一個多層次的體系，對不同層次制度的劃分和測量都將是未來實證研究應該解決的問題。分析制度環境對企業的影響，需要將制度變量定義分類后代入假設模型中，雖然現有的研究中已經存在一些方法對制度變量進行分析，比如Chen 和lsobe 等的研究中利用權威機構的評價指標作為制度變量，又如Lau和Ngo，將制度作為背景，不直接測量而是通過顯示樣本的行為差異或者用時間測量樣本的演變來進行分析。但是可以看出，這些對變量的分析都不深入和具代表性，不能客觀地評價和分析企業戰略決策，未來的研究可以尋找更加具體和客觀的制度變量來對企業戰略管理進行分析。

（三） 制度維度與戰略行為的對應研究

在基于制度的戰略觀中，North將制度劃分為正式制度和非正式制度，Scott將制度細分為三個維度，未來研究可以關注針對不同制度維度企業選擇相應戰略的差異，從而研究企業所處制度維度對組織戰略選擇與實施的影響。盡管已有一些基于制度維度的相關研究，但在不斷變化的制度背景下明確企業所處制度環境的維度，并與相應的戰略匹配的研究還很缺乏，有必要對相應的作用機制進行深入探索。受不同制度維度的影響，相對應的企業戰略方向（例如多元化戰略、國際化戰略、整合戰略） 及實現方式（例如企業并購、企業聯盟、企業新建） 都有可能存在著不同。例如，正式制度與分非正式制度在影響企業戰略管理中兩者的作用并不相同，并且這兩個維度的制度之間也存在作用關系，即正式制度能夠增進和修正非正式制度的有效性，非正式制度補充正式制度的某些缺失，這些作用關系都將可能是未來研究的內容。

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第2篇：新興市場企業戰略范文

我們看見了很多大企業的轉型，蘋果從賣終端轉向賣服務，聯想也制定了移動互聯網戰略，惠普以存儲為核心推出混合云產品，阿里巴巴推出了自己的操作系統。

這些林林總總，引出了對話主題“商業模式創新與新興市場戰略”。

新市場在哪里

張建設：關鍵技術研發、重點領域應用，商業模式創新，無論是物聯網還是云計算，如果沒有這三個環節，一切都是空談。所以我們今天對話的主題就是商業模式創新和新興市場戰略。第一個問題提給所有的嘉賓，請各位簡單判斷一下，對于您的企業來說，什么是你的新興市場？

程傳龍：云計算的確可以改變很多東西，有很多創新機會，就存儲領域而言，區別于過去傳統的簡單的數據存儲，現在的海量數據和非結構化數據都給存儲帶來新的機遇。大數據時代，云存儲是我們服務客戶的很好的機會。

劉淮松：第一，物聯網、云計算會帶來很多機會；第二，對太極股份而言，我們70%的市場集中在北京，上市之后要實現跨越式發展成長，拓展區域市場是非常重要的。對于新興市場，把握“揚長避短，自主創新”八字箴言對企業非常關鍵。

韓耀宙：對于分銷這個傳統業務的新興市場，我的理解是要將上游廠商的營銷定位成服務外包，如此一來，橫向增加的產品組合，縱向在區域和上下游溝通及其他服務上，都有很多機會，是我們將長期探索、持續投入的方向。

邵宗有：曙光探索和發現新市場的訣竅是遵循宏觀政策指引，抓住國家宏觀政策指引下的新項目和新工程，積極投入研發，推動市場，提供方案。有大量應用需求，又可以打造自主核心技術的云計算將是曙光重要的新興市場。

張建設：在過去的20年中，太極股份定位于做中國最優秀的IT服務商，提供一體化的服務。我們知道太極股份最近與南京市建鄴區簽署新城科技園區戰略合作協議拓展區域市場。從提供行業解決方案到區域解決方案，請問劉總，太極股份在商業模式和運營方式上，是否面臨著新的變革和挑戰？

劉淮松：現在客戶的核心業務需求有非常大的變化，我們一直堅持從新市場、新業務、新模式三個維度進行不斷創新發展，服務客戶。這三個維度是相互關聯的，比如我們要圍繞產業區域的改革推動商業模式變革。在這方面，我們面臨很大挑戰。

去年我們簽訂了1400個項目，1000萬元以上的項目我們簽訂了30多個；今年我們1000萬元以上的項目簽了50多個，但大都是甲方乙方通過競標的項目方式合作。怎么轉化為服務的模式，跟隨客戶戰略產生不同的模式，這對我們來說是一大挑戰。我們得緊緊抓住云計算、物聯網帶來的新機會，積極推動模式創新。

我們正在積極探討一些優勢的區域和行業如何落地云計算，探討如何找到適合我們自己的模式，真正能夠結合客戶的需求，給客戶帶來價值，因為有了應用才有價值。我們期望從項目模式轉化成服務模式，這是非常重要的業務創新戰略。太極股份強力推進自身服務模式的創新，強力推進商業模式的轉型，這將決定我們未來五年、十年的發展。

新模式從何而來

張建設：分銷領域一貫讓業界認為是薄利的行業。長虹佳華提出了“微創新”的概念，以獲得分銷的高毛利。分銷市場顯然不是新市場。現在最紅火的是電子商務，包括傳統分銷商的電子運營和傳統純粹的電子商務。請韓總分享一下作為分銷商，面對電子商務的影響，但是您認為“微創新”的新模式特點是什么，長虹佳華為什么能夠實現微創新？

韓耀宙：我們現在做的是對上游廠商和下游渠道的服務。在這方面，長虹佳華一直做得不錯。“微創新”對我們而言，就是要摸清上游廠商的需求，設身處地地為下游提供支持和服務，提供差異化的服務。舉個例子，我們的品牌里有張力較強的產品，我們幫他們打造更有親和力的終端門店，因為各區域有不同的商，我們要把好經驗、好方法，以培訓的方式推而廣之。我們的培訓是廣義的，原來是針對產品，現在除了產品還有經營理念，包括店面鋪設的培訓等，進而形成良性的循環。

另外，關于云計算，我們的產品中也有相關產品，但我們不能人云亦云，我們怎么做的呢？我們投巨資建立了云計算的體驗中心，把所有的產品向下游的渠道免費開放，讓他們在操作和體驗過程中，了解什么是云，有何價值。這種貼近上游廠商和下游渠道的創新方式，受到了上下游的一致好評。

我們是按照科學、系統的方式，進行“微創新”，從而提升企業綜合的能力。

張建設：有種說法是說，做分銷的交付產品只相當于陌生人第一次交換名片，更多的功課是后面的服務。長虹佳華面對合作伙伴，在服務方面有沒有更好的突破？

韓耀宙：服務是個廣義的概念。隨著中國經濟的快速發展，各種上游廠商。隨著市場增大，服務需求也在增加，就會在一定程度上暴露服務短板；而下游渠道隨著市場競爭的加劇，也會受到擠壓，得開辟新的服務模式。我們把服務作為一種產品，可以通過培訓的模式實現三方共同盈利。

張建設：說到云計算、物聯網，今天我們有幸邀請到了曙光和創新科存儲兩家企業老總，先從邵總開始，介紹一下曙光在政務領域有哪些關鍵技術和重點應用，商業創新有什么應用？

邵宗有：曙光在云計算領域布局得比較早，在2008年國際金融危機開始的時候，我們已經看到美國在這方面比較領先的趨勢。曙光的云計算布局主要在兩個方向：第一個方向主要是云計算的核心技術，第二個方向就是云計算市場發展，了自己的云計算戰略。

事實上，傳統的數據中心和云計算中心有很大的區別，一個傳統數據中心變成云計算中心，不是簡單說數據中心有沒有運行云計算系統就夠的。另外，我們要做大量云計算中心的資源虛擬化、運維和安全，整合一些在國內有影響的安全企業，共同打造一個一體化的云安全管理中心。這些都在曙光的云計算布局中。

曙光切入云計算的模式就是把自己從硬件提供商轉變成解決方案的提供商，我們商業模式總結起來是十二個字：“企業投資、商業運營、政府引導”，由曙光投資，把企業和政府，和整個云計算產業緊密地捆綁起來，增強云計算的投入和產出的效益。

程傳龍：大家對云炒作得有點過。我們作為專業做存儲的企業，認為云計算、云存儲首先是將會改變、引領格局的創新，必須做好云落地。怎樣才能落地呢？第一個就是要有適合的產品，第二個就是有好的商業模式，第三個就是實現客戶的應用。

前面談到的結構化和非結構化數據，對云存儲的操作系統是有不同要求的。在做好產品的同時，我們也在聯合軟件公司希望可以提供SaaS的服務，把云落地。云是實實在在可以落地的，可能正在落地，前期要忍受一定的寂寞，很快就會開花結果。

資金投向何方

張建設：有專家講，自2009年8月份提出云計算后，政、產、學、研都聯合起來在說物聯網怎么好，云計算怎么好，但是兩年后的今天，我們又聽到了一些不同的聲音，一切有待實踐檢驗。請問在你們企業發展過程中如何開拓新業務，在資金投入方面又如何打算呢？

邵宗有：未來云計算方面的投入，對曙光來說，這是順其自然、水到渠成的事情。曙光做的就是高新技術，特別是在過去五年里面，我們提出的網格技術就是怎么樣把計算變成一種服務，就是云計算。曙光基于自身的服務器，將研發中心擴張了五倍。除了開發下一代的全球領先的產品以外，我們還做云操作系統、云存儲。

從市場的投入看，今年我們宣布的云計算戰略中提到，在未來的三年，要投資和鼓勵運營10個以上的大規模的云計算中心。現在我們已經建了兩個了。現在，我們其實還是幫著各地方投資建設大規模的云計算中心，因為云計算中心的規模是比較大的。在未來的市場投資和投入方面，曙光在云計算的運營服務方面的投入非常明顯。

張建設：作為IT服務商，太極股份在未來有什么新的打算和新的布局？

劉淮松：首先我想還是談談云，它從根本上講是一種模式，一種商業模式或者業務模式，技術確實非常重要，但是根本還是要靠這個商業模式和業務模式。所以，太極看重云計算，它確實是未來發展的方向，是非常重要的戰略和布局所在，我們還會堅持做戰略性業務的商業模式的創新。

其次，在區域策略方面，本土的IT服務技術商很多，中國市場本來就是被區域化的。太極股份怎么做區域市場呢？我們得探討自身的業務模式。最近我們做一個區域嘗試，不一定我們自己做數據中心，可以和運營商合作，把應用做起來，真正做電子病例、做社保。同時，我們把所有應用與服務模式結合本身就是模式創新，我們用資金投入、運營推動虛擬化應用，依托于業務模式的創新來拓展區域市場，找到非常適合我們做的價值藍海。

張建設：相對于云技術，我們缺的是商業模式的創新，在創新的過程中該如何平衡傳統業務和現在業務的關系呢？請韓總對接下來的發展提出建議。

程傳龍：這個確實是企業戰略的選擇問題，一般而言，傳統的業務就是剛才談到的產品的形態、應用的形態。目前我覺得我們國家的產業規則有很多的變化，現在很多新的業務已經大大超過了傳統的業務，比如說像三網融合的應用，對圖像需求的存數量配備已經遠遠大于傳統的存儲。

對于我們存儲企業而言，云可能帶來市場格局的變化；對創新科而言，創新是我們公司的魂，技術是根本，商業應用匹配技術。怎么樣讓云落地，打開這個市場？我們接下來的計劃是建立、完善生態圈，我們會跟英特爾合作形成一個生態鏈。在研發方面，我們將跟更多高校、科研機構展開合作，共同圍繞云推出更好的產品。

第3篇：新興市場企業戰略范文

面對同一個激烈競爭的市場，廠商們財報表現冰火兩重天。但不管是冰也好，火也罷，在面臨智能手機、平板電腦等移動終端的挑戰時，PC廠商在轉型中都不可避免經歷不同的陣痛。

一家歡喜兩家憂

個人電腦需求增長放緩，利潤空間大幅下降，讓全球PC業疲態盡顯。

作為全球最大的PC廠商，惠普最近一年都處于動蕩狀態。在PC業務方面，惠普前任CEO李艾科的拆分決策，一定程度上影響了渠道商對惠普PC業務的信心，雖然惠特曼上臺后，迅速做出保留PC業務，并將PC業務和打印機進行整合，但這些舉動并未能為新一季度財報做出太多貢獻。惠普2012財年第二財季財報顯示，惠普第二財季凈營收為307億美元，比去年同期的316億美元下滑3%；凈利潤為16億美元，比去年同期的23億美元下滑30%。

為應對利潤的縮水，減少成本，惠普在新季度財報的同時，宣布啟動25000～30000名的裁員計劃，這是目前為止惠普最大規模的裁員。惠普CEO惠特曼希望借此每年節省30多億美元的資金。

無獨有偶。同一天2013財年第一財季報告的戴爾的狀況也不太好。戴爾2013年第一財季銷售額為144.22億美元，比去年同期的150.17億美元下滑4%；凈利潤為6.35億美元，較去年同期的9.45億美元下滑33%。營收和凈利潤均未達到華爾街分析師的預期。

對于這份有點糟糕的季報，戴爾亞太及日本地區總裁閔毅達解釋：“造成戴爾業績下降的原因有三個：一是銷售執行未達預期，二是整個PC市場環境不好，三是政府等公共部門的需求在下降。”華爾街的投資者們向來沒有耐心，戴爾這份季報帶來的最直接影響是，季報當天，戴爾股票下跌11%，創造了自2000年以來最大單日跌幅。

和惠普和戴爾慘淡業績不同，作為全球第二大PC廠商，聯想的PC業務在本季度繼續保持逆勢增長的狀態。根據聯想公布的最新財報，聯想集團第四財季營收75億美元，同比增長54%；凈利潤6700萬美元，同比增長59%。分析師認為，聯想PC業務的逆勢增長得益于兩方面：一是抓住了中國、印度等新興市場的發展契機，其次是成功并購了日本NEC的PC業務。

如今，業界關注的焦點是聯想PC何時超越惠普成為全球第一。雖然此前惠特曼曾堅定地表示，任何競爭對手妄想超過惠普。不過按照雙方的增長速度，聯想成為全球第一大PC廠商指日可待。值得注意的是，市場咨詢公司IDC此前公布的2012年第一季度全球PC市場份額排名顯示，聯想在全球的市場份額為13.4%，而惠普的市場份額為18%。

轉型的陣痛

智能手機、平板電腦等移動設備的快速增長讓傳統個人電腦廠商面臨巨大沖擊。在移動互聯網和云計算時代，個人電腦將充當什么角色？企業對個人電腦的不同定位將決定它們采取什么發展戰略，這些戰略則在一定程度上決定未來十年是否還會存在這家企業。

對于惠普來說，過去的這一年都在摸索。從放棄webOS、剝離PC業務、斥巨資收購軟件公司Autonomy到開源webOS，整合PC和打印機業務，惠普的企業戰略發生了質變。

近一個月前，在惠普2012全球科技影響力大會上，惠特曼堅信目前IT行業還離不開硬件，而惠普在硬件產品的豐富性和規模性上有著巨大優勢。為此，她將惠普定位為全球最大的技術提供商——專注做硬件的廠商，同時也在軟件和服務上有所改進。而在新季度財報會上，惠特曼則表示，啟動大規模裁員后每年節省的30億美元將全部投入到云服務、大數據、安全領域。

從惠特曼此舉中，我們可以看出惠普并沒有將復興希望全部寄托在PC業務上，宣布專注云服務、大數據、安全領域，說明惠普對未來的押注是在企業級市場。從目前惠特曼的公開言論來看，惠普是要軟硬件兩條腿走路，但如何走，希望惠特曼已經胸有成竹。

盡管PC產業受到平板電腦、智能手機等移動終端的沖擊，但和惠普一樣，聯想和戴爾都認為PC產業仍具有存在和發展的空間。但即便如此，各方采取的策略卻是大相徑庭。惠普選擇將其PC和打印業務合并。戴爾采取追求利潤，不追逐市場份額的策略。戴爾創始人及CEO邁克爾·戴爾多次公開表示，戴爾要轉型為一個提供PC解決方案的端到端公司。在過去一段時間，戴爾密集收購多家提供企業級服務的企業。

從戴爾最新財報的表現看，這一策略值得商榷。作為高度成熟的PC產業，規模化是業內共識，試圖以提供PC解決方案作為利潤增長點的做法似乎并不是很有效。戴爾最新季度財報顯示其利潤同比下滑33%，這個數據從側面為以上觀點提供佐證。不過，戴爾亞太及日本地區總裁閔毅達并不認同這一觀點。他解釋，在轉型過程中，業績出現波動，這是不可避免的，戴爾還會繼續堅定不移地執行這一轉型。

與惠普和戴爾相比，目前在全球PC市場排名第二的聯想則采取了成熟市場要利潤、新興市場搶份額的策略。雖然聯想業績增長上表現優秀，但備遭詬病的是其利潤率是三家企業中最低的。不過按照PC產業的發展規律，當市場份額到達一定數量時，企業就能實現市場份額轉變成利潤的質變。這個規律在以往的發展中被實際所驗證過。相關分析稱，聯想在新興市場的份額達到10%時，或許就能實現這個質變。不過在質變發生之前，聯想還須繼續忍耐。

中國市場成香餑餑

根據市場調研公司IDC的季度PC調查報告，2011年第二季度，中國PC銷售額達119億美元，出貨量達1850萬臺，平均增速達14.3%；美國PC銷售額下滑到117億美元，PC出貨量達1770萬臺，下降了4.9%。中國已經超過美國成為全球最大的PC市場。

目前，中國的電腦普及率仍相對較低。而且，城市化進程正在催生四、五級市場。這意味著，未來中國PC市場的增長空間還會很大。

各個PC廠商未來在中國市場的表現至關重要。當主要戰場從海外轉移到國內時，作為本土企業的聯想在競爭中的優勢不言而喻。在聯想新財報會上，聯想集團CEO楊元慶信心滿滿地表示：“利用中國這個全球最大電腦市場以及深耕新興經濟體的優勢，聯想集團正在將市場份額轉化為利潤，給惠普和戴爾等對手造成進一步的壓力。”

聯想公開資料顯示，聯想在中國PC市場的份額高達35%，遠遠領先Acer、戴爾、華碩及惠普。事實上，除中國區外，聯想在其他市場的表現也很不錯。根據聯想的最新財報，在印度市場，聯想取代戴爾成為該市場的老大；在成熟市場，聯想的個人電腦銷量大幅增長81%，帶動聯想在成熟市場的市場份額首次達至10%。其中，聯想在北美個人電腦銷量增長26%，在西歐市場的份額也大幅提升。

任何PC廠商都不會忽略中國，惠普當然也不會。在惠普2012全球科技影響力峰會上，惠特曼明確表示，中國市場已經是成熟市場，未來惠普對中國市場的投入，是“100%”、“全情投入”的。

第4篇：新興市場企業戰略范文

誰能率先進行戰略轉型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩操勝券。聯想集團日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業績報告顯示，聯想集團全年營業額高達340億美元，同比增長15%；凈利潤創歷史新高達6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯想對PC+業務的率先布局。聯想集團副總裁、首席戰略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯想集團PC+業務的影響下，聯想集團的智能手機、平板電腦等業務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。

當然，戰略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰略系列研討會時指出，在企業中，財務規劃是戰略執行過程中的重要橋梁，對執行戰略規劃發揮著重要的作用。所以，財務規劃一定要與戰略規劃相匹配。“但目前PC行業的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規劃能力和控制能力，才能助力企業實現目標。”他稱。

事實上，作為聯想集團首席戰略官，周慶彤之前早已在聯想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰略官的位置上，他能夠更好地從戰略與財務的雙重維度，來考量企業財務規劃如何與戰略規劃相匹配的問題。

隨戰略而變

“企業的戰略不是一成不變的，所以財務規劃也要隨之而變。在一般情況下，業務人員大多會抱怨稱，公司的戰略既已制定，但財務部門給予業務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規劃。”周慶彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業的戰略實現卻有著非常緊密的關系。”

對此，周慶彤認為，目前各家企業所處的位置、不同的業務發展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰著他們的戰略。所以一方面，企業戰略在不斷延續以及不斷演進的同時，財務規劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現，企業需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務規劃要與戰略規劃按照協同的時間表同步進行。“企業不能在做戰略的時候只做戰略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協調一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協調。”周慶彤稱。

其次，在企業的戰略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰略目標相匹配。

第三，在保證成熟業務有效運營的同時，企業也要積極開拓新興業務。對新興業務也要有不同的考量方式，以保證新興業務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵。“畢竟新興業務的開拓比較難以成功。”

第四，在不同業務上建立不同的商業模式。“財務規劃與戰略規劃如何匹配，也能反映出企業商業模式的不同，即不同的業務要有不同的商業模式和財務模型，企業不能把以往的業務模式的經驗強加在新的業務上面。”周慶彤說。

目前，聯想集團根據戰略的演變，正在推行著行之有效的財務規劃與戰略規劃的匹配工作。聯想集團的戰略規劃被稱做公司級戰略規劃，之下為業務級戰略規劃。財務規劃則與戰略規劃相匹配。公司級與業務級規劃會有一個自下而上和自上而下的循環，但主要以自上而下循環為主。“自上而下的循環在關注行業的發展趨勢方面發揮著重要的作用。”周慶彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰略規劃展開。“在此，我們可以發現去年業務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業發展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優先級。”

第二部分的工作涉及愿景、商業洞察、業務負責人等。期間部分業務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業務規劃則包括產品組合、客戶細分，圍繞消費產品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數量化，制定出詳細的目標。

最后是協調過程。“在制定規劃的過程中，各個業務集團都會基于公司中的戰略規劃進行各自的業務規劃及職能規劃，協調過程能夠使各個目標在相互之間發揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務團隊與戰略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等。”

財務匹配關鍵

聯想集團整體的業務戰略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業務模式為主（主要是針對消費）。

在聯想集團財務部，財務人員會針對不同的業務，將所有的業務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區別對待。這樣，財務部門就可以據此設立不同的目標，以發揮財務對各個業務戰略的導向要求。

對此，周慶彤稱，財務規劃在與戰略規劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現出來。“財務首先要將整個公司的所有業務定位清楚，這樣企業的各項業務發展，就能夠符合公司的整體目標。”他說。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯想集團的財務部門就及時發現了市場狀況變化的關系，并做出了戰略調整，將所有的PC業務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業務中所節省的資金投入到PC+業務中去，比如對智能手機業務的投入等。

“PC業務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現金牛，客戶市場包括政府部門、企業等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標。”

而聯想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業務上。2012年，聯想集團董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產業進入“PC+時代”，聯想將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的融合，實現從“傳統PC領域領先廠商”到“PC+領域領先廠商”的過渡。

第5篇：新興市場企業戰略范文

關鍵詞：常州中小民營企業；外向型企業；企業戰略；戰略轉型

常州市地處江蘇省南部，屬長江三角洲沿海經濟開放區。2009年，常州全市實現地區生產總值（GDP）2518.7億元。金融危機之前，常州大多數中小民營企業可以依賴國外訂單、國外市場得以生存和發展。但在金融危機后，外部經營環境發生巨大的變化，企業必須做出重大的戰略決策，對傳統的戰略進行轉型。

（一）常州外向型中小民營企業發展戰略轉型的內容

通過對常州外向型中小民營企業進行的SWOT分析，就此提出常州外向型中小民營企業應該在以下五個方面實現轉型。

表2 常州外向型中小民營企業的戰略環境

優勢（Strength）

區位優勢

產業優勢

民營機制優勢

企業家資源優勢劣勢（Weakness）

規模較小

出口產品技術含量低

管理水平落后

人才缺乏

由自主品牌，知名度高的企業少

機遇（Opportunity）

經濟全球化的機遇

吸收國際投資

吸收人才的機遇

信息技術，電子商務的發展威脅（Threat）

主要出口市場需求萎縮

國家政策的消極影響

各項生產成本上升

貿易保護主義嚴重

1．市場結構轉型

常州中小外貿企業在經營時，往往只看到了像美國、歐盟和日本等發達國家國內健全的法律法規體系，出口結匯較為順暢和成熟的市場，而形成了常州中小外貿企業出口依賴這三大主要經濟體的現狀，而忽視其他國際市場的重要性。金融危機襲來后，企業必須將自己的市場結構從單一的國際市場，轉向多元化的國際市場。將戰略重點從只重視美國、歐盟和日本等傳統市場，向重視傳統市場與開拓新興市場并重的戰略進行調整。以適應外部需求的轉變，降低企業在國際貿易中的風險，從而規避更多可能出現的貿易壁壘。

2．運營模式的轉型

很多常州中小外貿企業以前扮演的僅僅是國外某個品牌的加工工廠或車間的角色。企業的產品附加值低，組織結構不完整，業務流程和管理流程不規范，對成本的控制和現金流的管理都未成形，缺乏有效的財務內控體系。企業要借助金融危機的機遇，實現企業的產業轉型的話，這些中小企業必須先完成從工廠向企業的過度，必須建立完善的企業組織體系和運營模式。

3．經營觀念的轉型

在全球都在倡導“綠色”“和諧”氛圍中，中小企業的領導層在考慮發展企業自身業務的同時，要更注重適應經濟和社會發展的需要，把企業建設成環境友好型、資源節約型、價值附加刑的新型企業，將會有利于企業的進一步發展。

4．人力資源運行機制的轉型

中小企業還要抓住金融危機帶來的有利契機，積極引入競爭淘汰機制、評級與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統，真正使優秀人才能夠脫穎而出，形成優化的人才團隊，保證領導力的延續與更新。但是由于管理人才、管理知識、管理經驗等方面的不足。所以，中小企業也可以在外部專業機構的指導和協助下順利完成轉型。

5．產品生產方式的轉型

企業缺乏技術、研發和創新的能力是我國中小企業的很大弱勢。只有經過創新的產品才能符合不斷變化的市場需求，才能贏得客戶的青睞，才能將下一次金融危機發生時可能對企業造成的威脅降到最低。企業創新要從多方面入手，科技、管理、營銷、體制機制等等都要尋找更為經濟的方式，通過把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，揚長避短。

（二）常州外向型中小民營企業發展戰略轉型的戰略措施

常州外向型中小民營企業要實現在上述方面的戰略轉型，需要采取如下四大戰略措施。

1．增加出口產品的附加值，實施品牌戰略

創造品牌效應應該是常州外向型中小企業進行戰略轉型的的首要任務。品牌是企業的無形資產，它代表著企業的市場。像耐克和可口可樂，雖然都同屬于競爭最激烈的行業，但他們的品牌卻都取得了高額的利潤。所以，常州中小外貿企業也要走出自己的品牌之路，要創造常州自己的品牌。努力走出多年來產業準入低門檻、產品低價位競爭及資源浪費的怪圈。實現從無牌、貼牌到有牌，從有牌到名牌，從名牌到打造國際著名品牌的嬗變。

要樹立品牌，就必須要著力提升出口商品質量、檔次和附加值。要通過引進先進技術和加強自主研究開發，提高生產的現代化水平，提高產品中自主知識產權的比例，實現產業的優化升級。

2．吸引優秀人才，實行科學高效的管理機制

金融危機的爆發使得國外很多人才面臨發展的困境，其中主要是另類人群：一類是大型企業破產后失業的高級人才，一類是大量海外就業的中國留學生。這為企業吸納海外優秀人才提供了難得的時機，降低了企業吸收優秀人才的成本。企業應充分利用這一有利時機，儲備人才，為企業今后的發展奠定良好基礎。這些“相對過剩”的高端人才，在經過一個相對集中的“人才儲備期”后，勢必將成為企業今后國際市場競爭力的提升，奠定人才基礎。

3．將鞏固傳統市場與開拓新興市場并重，以實現國際市場多元化

首先要鞏固發展傳統市場，美國、歐盟和日本是常州外向型企業的主要貿易對象。這些發達經濟體與我國經濟的互補性強，消費水平高，購買力強，市場容量大，是我國產品的主要市場，同時也是我國現代化建設所需資金、技術及重要物質的主要來源。因此，必須在鞏固的基礎上向縱深發展。

其次，常州中小外貿企業還要積極在東盟和非洲市場尋找更多的商機。這是因為，常州中小外貿企業的產品，在進入發展中國家時具有一定的有利條件。如東盟與我國已建立的“10+3”合作模式，不但降低甚至取消了關稅，而且可以極大地降低，發達經濟體的非關稅貿易壁壘給常州中小外貿企業所帶來的威脅。

4．進一步完善貿易壁壘立體應對體系

由于常州外向型中小企業基本上都是以勞動密集型產品為主，所以，企業應該強化技術創新意識和規則理念，高度重視并努力開展國際認證工作，健全質量管理體系和環境管理體系，研發符合國際標準尤其是出口國家產品規則的綠色產品。

此外，企業需要全面了解WTO規則，學會利用世界貿易組織規則和國外市場的技術限制和標準，依法保護企業自身合法權益。還應利用TBT的例外條款，根據協定在產品法規、標準、認證和檢疫制度方面實施非歧視的原則和國民待遇，堅決抵制貿易保護國家違反規定的壁壘形式。（遼寧大學法學院法律碩士;遼寧;沈陽;110036）

參考文獻：

［1］ 韓紅衛.常州中小企業發展瓶頸分析及對策研究［D］.蘭州：蘭州大學，20090401

第6篇：新興市場企業戰略范文

關鍵詞：創業；戰略；研究

一、創業研究與戰略管理

創業戰略是創業和戰略管理綜合的產物，創業活動和戰略行為的互補有利于企業實現財富最大化。戰略研究與創業研究的結合，有利于更好地分析企業如何識別開發創業機會，建立和保持競爭優勢能力，及如何動態運作戰略創業以創造財富。

最早提出應該將戰略和公司創業結合起來的是Burgelman。他于1983指出，成功的公司是在多元與秩序、創業與戰略管理之間獲得了良好的平衡。無獨有偶，Sandberg也指出成功的企業可以說都是創業理念的實現，而創業選擇是公司戰略管理的心臟。Barringer和Bluedorn的研究也從實證上支持了這一觀點。他們以169家美國制造業公司為樣本，重點考察了戰略管理的5個維度：環境掃描強度，計劃柔性，計劃長遠性，計劃涉入度和控制類型，及這5個戰略維度與公司創業強度之間的關系。在數據運行后發現，除了機會長遠性、財務控制分別與公司創業強度之間的負相關關系不顯著之外，其他戰略策略與公司創業強度之間的正相關關系都是顯著。他們研究的貢獻在于首次比較全面地著重檢驗了各種戰略策略與創業之間的關系，兩者之間顯著性關系的存在為創業戰略學術概念的正式提出打下了基礎。

二、創業戰略維度的劃分

什么是創業戰略?王汝林在其《創業戰略設計學》提到創業戰略是根據市場的變化因素、自身的條件和潛能，尋找和制定出可以超常規快速發展模式的一種謀劃，并根據這個謀劃來調配自身實力、調度、運用和整合各種資源使創業企業快速崛起的一種戰略。

從20世紀90年代至今，在創業戰略研究領域，很多學者引入“維度”這一概念，從整體上研究創業戰略選擇的不同維度構成。林嵩，張幃，姜彥福(2006)認為創業戰略是一個多層次多維度的概念，不同的新創企業在不同的發展階段常常會采取不同的某幾類戰略方案。H111er和Frlesne對公司創業戰略概念的維度進行了如下描述，積極引入新產品和新技術，尋求市場創新和生產制造環節的創新，在競爭中主動出擊，傾向于作領先者而不是跟隨者，敢于承擔風險。他們把公司創業戰略的維度確定為創新、超前行動和風險承擔，形成了目前被廣泛接受和使用的公司創業戰略概念量表。

HcdOugal]和ROblNSON(1990)通過因子分析和聚類分析將新創企業的戰略分為兩個主要維度：戰略力度是適中的還是積極的，市場范圍是廣闊的還是狹窄的；Carter等(1994)采用同樣的方法將新創企業的戰略分為兩個維度新創企業的差異化戰略的差異化范圍是大還是小，經營活動側重于產品開發還是市場營銷；Park和Bae(2D03)則通過對韓國新創企業案例研究，將創業戰略劃分為三個維度：技術能力(追隨者還是領先者)產品市場成熟程度(成熟市場還是新興市場)和目標市場(本土還是國際)。

現有創業戰略概念的討論遠遠不足，有必要在現有研究的基礎上重新劃分維度，同時結合中國的客觀實踐，建立一套有效的新創企業戰略分析框架，用于理論探討和實證檢驗。王一軍、王筱萍、林嵩(2009)結合不同的認識視角，提出兩類創業戰略的概念建構方式：一類是把創業戰略分為市場開發和產品開發，另一類是把創業戰略分為超前行動、積極競爭、向外拓展。他們參考Zahra(1993)等的研究，發放800份調查問卷，采用驗證性因子分析進行檢驗，結果表明，基于市場一產品分類的創業戰略概念會比基于創業活動屬性特征分類的創業戰略概念檢驗結果略好一些，這說明前者對于創業戰略的概念描述更為妥當一些。

三、創業戰略的影響因素

(一)環境。

制定創業戰略，首先要考慮企業所處的環境因素。張明興(2005)認為環境包括經濟環境、政治法律環境、科學技術環境、社會文化環境、競爭環境五個因素，企業需要對以上五種因素逐一進行市場調研，對戰略選擇提供依據。李大鵬(2005)基于對齊齊哈爾市民營中小企業的實地調研，運用SWOT方法綜合分析了創業的內外部環境，認為根據企業的實際情況制定創業戰略，實現成功創業。曲延軍(2005)指出創業者自身技術和管理能力以及企業初創時所擁有的資源是企業走出第一步的關鍵；而后期企業技術戰略和技術能力積累則是企業保持競爭優勢的保障。在激烈競爭的市場環境下，只有學習型企業才可能積累更多的技術能力，擁有長期競爭優勢，以上兩點都可以看作勢企業的自身(內部)環境因素，而國家的資本市場、稅收政策、產業保護和技術促進政策等則是影響新創企業發展的重要的外部環境因素。

(二)創業者。

創業者以及創業者所代表的創業團隊是創業活動的組織者和執行者，創業者的意志力或者意圖，是推進創業活動的催化劑。對于新創企業來說，創業者的自身素質和商業經驗，毫無疑問確實能夠左右企業的決策，進而對企業戰略的制定產生一定的影響。因此，理解創業者的偏好及其戰略決策的過程極為重要。

(三)其他。

影響創業戰略的影響因素還有很多，如風險因素等，在這里不――贅述。我們需要綜合考慮各種影響因素，制定適宜的創業戰略。

四、創業戰略選擇與創業機會

陳德智(2001)就創業的一般狀況，指出四種創業戰略：破釜沉舟，全力以赴；擇人任勢，乘虛而入；改變價值，以迂為直；夾縫生存，出奇制勝。他對四種創業戰略進行了利弊與條件分析，并指出這四種戰略并不是排斥的，而是相互聯系的，創業者通常可以融合其中的2～3個不同的要素，重要的是創業者能夠根據實際選擇創業戰略并付諸實踐。張偉輝(2007)根據Park和Bae劃分的三個維度，得出創業企業戰略選擇的七種類型：防御性模仿戰略、替代進口戰略、超前本地化戰略、創造性模仿戰略、國際差異化戰略、早期市場進入戰略、國際創新戰略。朱奎(2007)按照生命周期理論提出六種中小企業創業階段的戰略選擇：資源戰略、依附戰略、夾縫生存戰略、局部市場戰略、產業結構導向型戰略、聯合競爭型戰略。

關于公司創業戰略的基本模式，林嵩、姜彥福(2008)的分析認為公司對于創業機會的追逐成為理解公司戰略創業化幅度的重要視角。創業機會的介入存在五種情況：1、創業機會成為公司戰略框架的起點；2、創業機會的介入是在產業環境分析之后；3、公司對于創業機會的追逐是在產業環境和組織環境分析之后；4、公司在制定了公司的大致發展方向和戰略定位之后；5、創業機會的追逐處于整個公司戰略框架的終點。這五種情況的公司戰略創業化幅度呈現由高到低的過程。出于全新創業機會賦予企業經營的影響，公司創業戰略體現出其收益稟賦和風險稟賦，這兩個方面成為公司創業戰略最重要的屬性。

五、結語

創業戰略的制定對于新創企業的發展具有重要的意義，由于創業活動及其復雜，需要我們深入分析環境、創業者、風險投資背景等各種因素，檢驗不同戰略方案的實施效果。

參考文獻：

[1]朱奎．我國中小企業創業戰略研究[D]貴州大學碩士論文．2007

第7篇：新興市場企業戰略范文

關鍵詞：新常態；煤炭業；戰略轉型

中圖分類號：F407.21 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）07-0024-02

一、經濟新常態下的煤炭業發展現狀

自2015年以來，政府高層在多種場合也多次闡述經濟新常態，中國的經濟形勢進入了新常態，經濟的增長速度從之前的高速發展放緩到中高速發展，2015年GDP進入了6時代；經濟結構不斷優化升級，告別之前的破壞性開采的粗放型發展模式；經濟發展的驅動力也從要素、投資專項服務業和創新。在這種經濟新常態的大背景下，中國的煤炭業也經歷了悲痛，從煤炭業的“黃金十年”進入到大量煤炭企業利潤下滑甚至虧損，煤炭業也進入了“需求增速放緩期、超前產能和庫存消化期、環境約束強化期、結構調整攻堅期”的四期疊加時期。據統計，2015年全國規模以上煤炭企業的主營業收入同比下降14.6%，企業利潤同比下降61.2%，降幅比2014年同期擴大了16.8%。占全國煤炭產量69.4%的90家大型煤企虧損已高達95%。

二、新常態下戰略轉型的內涵

面臨新的環境、新的經濟發展態勢，煤炭業要想保生存、求發展，必須要有大刀闊斧進行深化改革的魄力，進行企業戰略轉型，就如拉里拉里?博西迪和拉姆?查蘭說的那樣：“到了徹底改變企業思維的時候了，要么轉型，要么破產。”煤炭企業所需要做的就是能夠主動預見未來，對企業進行分析，實行戰略轉型。

顧名思義，戰略轉型是指在面對新的內外環境，企業要改變以往的管理經營模式，改為適應當下形勢并能夠對企業的未來持續發展起到推動作用的經營管理模式。

煤炭業為了適應新常態，在四期疊加的非常時期，以及為未來長久發展，必須改變煤炭業傳統的經營方向、模式以及資源配置方式，以重新打造競爭優勢和企業價值，達到新的企業形態。

三、新常態下煤炭業戰略轉型的驅動因素

驅動煤炭業戰略轉型的因素來自兩個方面：一是企業的外部環境；二是企業的內部環境。通過對內外部環境的分析，發現企業所面臨的挑戰與機遇、優勢與劣勢，并充分利用企業的優勢，規避劣勢，抓住機遇，進行適合企業自身發展的戰略轉型。

（一）戰略轉型的外部驅動因素

促使企業戰略轉型的外部驅動因素來自于政治法律、技術、經濟等宏觀環境。

首先，隨著大眾對環境的關注日益增加，近幾年，國家出臺了更為嚴格的環境保護法規。2013年，環境保護部了水泥、有色金屬等行業的排放標準，規定了大氣污染物特別排放限值。2015年，環境保護部了《關于促進煤炭安全綠色開發和清潔高效利用的意見》，要求高效、低耗、環保發展，實現環境污染少、資源利用率高的可持續發展；在下半年還了《現代煤化工建設項目環境準入條件（試行）》，要求把其視為對煤化工項目進行環評的依據，并對關于煤化工項目建設方面如選址、廢水處理、地下水污染防治、污染物排放、環境風險防范措施以及環境監測等提出了相應的要求。與此同時，發改委表示要停止對劣質煤的開發，以促進大氣治理和環境保護。

其次，為了推動清潔煤的發展和利用，傳統的采煤、用煤等方面的技術將會被淘汰，取而代之的是采用先進的對環境傷害小的技術。用科技創新支撐行業低碳發展，推動“科技興煤、科技興安”戰略的大力實施，讓科技創新在煤炭業轉型中發揮引領以及支撐的作用，讓高碳產業實現低碳綠色清潔發展。發改委還表示，在今后相當長的一個時期，將發展燃煤電廠的超低排放、高效煤粉型工業鍋爐和現代煤化工技術，推進煤炭安全高效綠色智能化開采和清潔高效低碳集約化利用，提升煤炭工業的可持續發展能力。

再次，2015年全球經濟增長速度整體放緩，經濟復蘇的道路依然崎嶇不平，大宗商品的價格持續下降。發達經濟體增速出現分化，只有美、歐元區和日本的增速有所提升，而其他則顯著下降。同時，新興市場和發展中經濟體增速下滑的幅度持續擴大。在國內，經濟表現繼續呈現中高速的發展態勢，產業結構調整步伐加快，繼續努力朝著中高端水平邁進，然而，行業的景氣度還存在著很大差異。雖如此，但是中國經濟發展長期向好的基本面并沒有發生改變，還保持在合理區間。

最后，目前中國的整個煤炭業正處在寒冬期，形勢非常嚴峻，下游煤炭需求疲軟，庫存一直居高不下，產能嚴重過剩，煤炭價格更是超跌，供求關系嚴重失衡。據統計，2015年前11月煤炭產量是33.7億噸，而前11個月的煤炭消費量是15.3億噸。這種需求不旺，產能過剩也導致了煤炭價格的下跌。據環渤海動力煤價格指數顯示，5 500大卡動力煤價格從2015年年初的510元/噸，下降到目前379元/噸，下降了131元/噸，降幅達25.7%。

（二）戰略轉型的內部驅動因素

企業的戰略轉型也即是企業的核心競爭力的轉型，面對新的內外市場競爭環境的變化，企業要想占據市場的主導地位，必須重新塑造及提升企業的核心競爭力。在這種背景下，企業勢必要進行戰略轉型。顯而易見，企業的核心競爭力是企業戰略轉型的主要內部驅動因素。

第8篇：新興市場企業戰略范文

關鍵詞：多元化；企業集團；并購；最優戰略

中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-02

一、企業集團現狀

（一）企業多元化存在的必要性。隨著經濟的發展，一個企業要想在激烈的市場競爭中獲得生存和發展的機會，只發展一個產業、提供一種產品的經營模式已經越來越不能適應激烈的市場競爭趨勢。縱觀現代企業發展史，多元化作為一種普遍的企業成長方式，在一個企業的成長中占據著重要的地位。開展各種形式的多元化業務擴展已經成為全世界企業必須調整的經營方向。中國實施市場經濟的時間不長，但是中國的企業在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化形式。

雖然，專業化的成本領先經營戰略在降低管理成本、提高運行效率、打造長期、特有的競爭力方面，優勢是不言而喻的。然而在當今的市場經濟條件下，相當多成功的企業卻是多元化的。從新興市場和處在新興市場的企業看，至少有以下幾方面原因會形成企業多元化戰略選擇的偏好：新興市場變化速度快，單一化企業無法趕上市場經濟快速發展的腳步；許多企業缺少某一技術的優勢，無法在市場上立足；為了達到成本集中化優勢而采用過低的利潤犧牲策略，從而導致企業利潤下降，產品質量下降或低成本競爭策略失敗等等。所以需要企業用規模效應和產業鏈互補換取生存，需要企業擁有寬廣的國內外市場。此外，對大部分中國企業來說，在單一的國內市場開拓多元化產業，比用專業化產品拓展多元化的市場相對容易得多，這也是導致企業產生多元化的原因[1]。

（二）企業集團并購存在的必要性。受國際金融危機快速蔓延和世界經濟增長明顯減速的影響，加上目前我國經濟尚未解決的深層次矛盾和問題，我國經濟環境運行困難增加，經濟下行壓力加大，企業經營困難增多。在此背景下，我國經濟面臨著前所未有的挑戰和機遇，行業調整、企業洗牌在全球范圍內展開，中國企業并購活動也日趨活躍。

企業集團并購的出發點是為了在市場經濟發展中取得更大的競爭優勢，并購理論的原因在于以下三方面：（1）并購的動機根源于競爭的壓力，并購方在競爭中通過消除或控制對方來提高自身的競爭實力。（2）企業競爭優勢的存在是企業并購產生的基礎，企業通過并購從外部獲得競爭優勢。（3）并購動機的實現過程是競爭優勢的雙向選擇過程，并產生新的競爭優勢。并購方選擇目標企業正是針對自己所需的目標企業特定優勢。

企業可以通過內部投資、資本的積累獲得發展，但通過并購的方式可以使效率得到提高。企業若通過并購方式不僅能夠實現快速規模擴張，突破行業壁壘和規模的限制，適應環境變化，加強市場控制能力，降低經營風險，獲取價值被低估的公司，并且還能產生經營、管理、財務協同。獲取規模經濟效應，獲取市場壟斷效應，提高運營效率、節約管理成本及內部資金效益投資機會等。可見，并購在推動當前中國經濟發展和企業改制中起著不可磨滅的作用[2]。

二、企業集團并購戰略研究條件

（一）外部環境條件。企業并購實質上是企業進行低成本外部擴張的一種資本運營方式，它既可以使企業規模得到迅速擴展，提高企業的市場地位和長期獲利能力，又利于調整企業自身經濟結構，進行資源的有效配置，因而在市場經濟條件下，企業并購活動已成為經濟生活中的一個熱門話題。

在目前全球并購的浪潮下，大公司與大公司之間強強聯合，實現優勢互補，形成了一批巨無霸企業，在這樣的背景下，需要越來越多的企業實行并購，以并購方式參與全球資源的優化配置，搶占國際市場。而且，我國現在擁有強大的外匯儲備，人民幣的升值也降低了海外并購的成本，所以并購能給企業帶來諸多好處[3]。

（二）企業內部基礎條件。首先，企業并購作為企業發展戰略的一種方式，所以企業并購對企業本身也提出了一定的要求，需要企業有一定的內部基礎條件，例如，企業能做出正確的戰略決策和制定科學的戰略計劃極為重要。其次，企業要有一定的競爭優勢，因為并購的動機根源于競爭的壓力，并購方在競爭中通過消除或控制對方來提高自身的競爭實力，所以企業競爭優勢的存在是企業并購產生的基礎，企業通過并購從外部獲得競爭優勢。并購實現過程是競爭優勢的雙向選擇過程，并產生新的競爭優勢。

三、企業集團并購最優戰略的選擇因素

（一）經濟學角度。一項研究表明，低端下游企業垂直并購國外高端上游企業能實現擴大市場份額的效能。所以應從經濟學角度選擇企業集團并購的最優戰略。通過并購活動可實現規模經濟，可達到降低成本、減少交易費用、獲取額外收益的目的。按企業之間的市場關系可以將并購劃分為三個基本類型，每一種并購類型都可以產生相應的經濟效應，可以由此來確定企業集團并購最優戰略。

第一類為橫向并購，即生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實質上是競爭對手之間的并購，同質資產的疊加。在一定條件下，橫向并購造成的企業規模的擴大將使企業的生產要素增加，生產規模擴大。在一定時期中，它表現為規模收益遞增，即生產規模擴大后收益增加的幅度大于規模擴大的幅度。

第二類為縱向并購，即與企業的供應商或客戶之間的并購。可以加強生產過程各環節的配合，有利于協作化生產；加速生產流程，縮短生產周期，統一資源調配，節約費用。

第三類為混合并購，即不同行業、不同領域和不同地區之間的企業兼并。實現廣度經濟是混合并購的主要動因。所謂廣度經濟是指當企業經營多種沒有直接投入產出關系的產品時，所帶來的費用的節約和風險的降低[3]。

（二）企業管理角度。企業集團所購買的應當是一個能夠運轉的目標公司的整體業務，而不僅僅是簡單的資產總和。要做到這一點。企業集團必須擁有強大的經營管理能力作為支持，否則，將可能跌入經營不善的陷阱。為此，要求企業集團并購前不僅需要對自身的經營能力進行謹慎地考量，還應當聘請有關專家對市場進行專項調研和提供管理咨詢。并對競業方面做出適當的法律安排。并購是一項高技術內涵的資本營運策略與手段，操作得當，所能獲得的收益是十分巨大的，但高收益的項目永遠伴隨著高風險。所以應從企業管理角度選擇企業集團并購的最優戰略[4]。

企業通過并購提高隊伍的管理效率，可以充分利用過剩的管理成本，最大限度的發掘被收購企業的價值。

企業管理中最重要的是發揮并購企業的協同效應。并購后兩個企業的協同效應主要體現在：生產協同、經營協同、財務協同、人才、技術協同。

生產協同。企業并購后的生產協同主要通過工廠規模經濟取得。并購后，企業可以對原有企業之間的資產即規模進行調整，使其實現最佳規模，降低生產成本；原有企業間相同的產品可以由專門的生產部門進行生產，從而提高生產和設備的專業化，提高生產效率；原有企業間相互銜接的生產過程或工序，購并后可以加強生產的協作，使生產得以流暢進行，還可以降低中間環節的運輸、儲存成本。

經營協同。經營協同可以通過企業的規模經濟來實現。企業并購后，管理機構和人員可以精簡，使管理費用由更多的產品進行分擔，從而節省管理費用；原來企業的營銷網絡、營銷活動可以進行合并，節約營銷費用；研究與開發費用可以由更多的產品進行分擔，從而可以迅速采用新技術，推出新產品。并購后，由于企業規模的擴大，還可以增強企業抵御風險的能力。

財務協同。并購后的企業可以對資金統一調度，增強企業資金的利用效果，由于企業的資本擴大，破產風險相對降低，償債能力和取得外部借款的能力提高，滿足企業發展過程中對資金的需求，使企業內部資金流向更有效率的投資機會，明顯提高企業資金使用效率和投資報酬率。另外，并購后的企業由于在會計上統一處理，可以在企業中互相彌補產生的虧損，從而達到合理避稅的效果。

人才，技術的協同。購并后，原有企業的人才，技術可以共享，充分發揮人才，技術的作用，增強企業的競爭力，尤其是一些磚有技術，企業通過其他方法很難獲得，通過購并，因為獲取了對該企業的控制，而獲得該項專利或技術，促進企業的發展[4]。

（三）法律角度。企業并購操作中必然面臨各種法律風險，企業并購法律風險包括資產風險、財務風險、人事風險、經營風險、環境風險、匯率風險和知識產權風險等。所以應從法律角度選擇企業集團并購的最優戰略。

當前我國企業并購法律風險防范中存在著立法不完善，風險防范操作不規范等缺陷，作為并購企業本身在選擇最優戰略時，應充分考慮法律因素，避免違反法律法規的行為出現。

目前，企業并購已不單單是企業之間的相互并購，更多的是跨行業、跨國家的企業并購，并呈現出多元化，深層次化，多戰略，長遠性發展的趨勢。由于受企業發展水平的限制和相關法律制度不完善，我們目前還不能有效地防范在企業并購中的法律風險，有必要對此進行最優戰略研究分析。

對于企業并購法律風險的防范，除了在法律制度方面的規范外，更多的是需要從法律實施和監督操作中進行防范，而國內既存的防范操作主要是從兩個方面來進行：（1）政府有關部門的管理和監督。因為企業并購所涉及的不僅僅是企業的變化問題，很容易帶來社會、經濟影響，所以需要嚴格遵循相關的法律法規。（2）社會機構組織的干涉。社會機構組織包括新聞媒體等，需要這些機構組織對于企業并購的報道和宣傳從而讓企業并購更加透明和公開，也使得很多具有法律風險的問題和情況得以暴露出來[5]。

企業并購操作中肯定會出現或多或少的法律風險，對此我們在多元化業務企業并購最優戰略選擇中應充分發揮法律的作用，按規范操作。

綜上所述，企業要進行成功的并購， 在實際運作中還要考慮到它能夠為被并購企業作出多大貢獻，以此來衡量并購的成功機率。企業要想通過并購來成功地開展多種經營， 需要有一個團結的核心， 將它們結合為一個整體。并購必須是善意并購， 并購企業必須尊重被并購企業的員工、產品、市場和消費者。并購企業必須能夠向被并購的企業提供高層管理人員， 幫助被并購企業加強和改善企業文化， 推行現代化企業管理理念， 完善法人治理機構，這樣才能達到最優化并購[5]。

多元化企業集團并購最優戰略研究作為企業發展戰略的一方面，做出正確的戰略決策和制定科學的戰略計劃極為重要。所以不僅要了解企業自身的狀況，還需要清楚地了解目標公司的真實情況。只有這樣，才能選擇出符合自身發展戰略的目標企業，制定有效目標計劃，為成功并購打下基礎。

參考文獻：

[1]李林.企業多元化戰略研究[D].湘潭大學，2006.

[2]李杰.海外市場需求與跨國垂直并購：基于低端下游企業的視角[J].經濟研究，2011，5.

[3]蔣銳.企業并購的微觀經濟學分析[J].中國經濟評論，2005，5（9）.

第9篇：新興市場企業戰略范文

【關鍵詞】企業擴張戰略 環境

一、不確定環境下企業擴張戰略研究

傳統的戰略規劃是以假定企業可以通過科學的工具和方法來預測任何業務為前提，但企業面臨的是不確定的復雜環境，這使得戰略規劃的可預見性大打折扣。因此，目前對企業在不確定性環境下應該如何進行戰略管理進行了研究，并取得了一定的成績。Sven等（2006）分析了在不確定環境下，知識創新的擴張戰略轉移問題。弋亞群等（2003）通過對傳統企業戰略設計模式的再思考,并從企業戰略設計的實際情況出發提出:當企業面對不確定環境時,戰略思維方式應該從線性向非線性轉變,從而提高企業戰略在不確定環境下的“預見”力和應變能力，并建立了一個基于戰略轉換的戰略形成、實施同步并行的企業戰略設計模式,來達到在復雜、不確定的環境中獲取持續競爭優勢的目的。黃旭等（2004）則在對戰略變革主導邏輯研究的相關概念與思維觀念界定的基礎上，構建了“戰略變革主導邏輯范式分析框架”，并具體提出了“戰略先應式”、“戰略反應式”、“戰略后應式”與“戰略因應式”四種戰略變革主導邏輯范式。而錢焱（2006）則分析了在企業經營環境的日益復雜與不確定的情況下，企業應該如何進行戰略調整。

二、動態環境下企業擴張戰略研究

傳統戰略研究往往假定了環境的相對穩定性、可識別性，在過去的幾十年里這個假設有合理性。近十幾年來，由于技術發展日益迅速，由此引起了戰略環境相當深刻和復雜的變化，對于企業戰略研究來說，由于戰略環境對戰略的重要影響，因此有必要對企業在動態環境下如何進行戰略擴張管理進行研究。Mark等（2006）提出了在動態環境下，基于網絡流的擴張戰略的識別問題。楊勇等（2005）則簡要回顧了戰略管理理論的發展,指出在動態競爭和不確定性環境下,內部資源和外部環境的戰略管理研究范式表現出不適應性；通過對公司價值驅動力的研究,闡述了期權博弈方法的戰略管理思想,并將該方法應用于評價戰略投資決策；建立了基于期權博弈的戰略管理框架并結合案例進行研究。鄒立清（2006）認為隨著環境變化的加劇，靜態的資源價值判斷標準已不能適應企業動態競爭的需要。單純從基于資源的思路或基于能力的思路來考慮戰略轉換問題是行不通的，而動態能力觀正是一種基于資源和能力整合的觀點。陳明等（2006）研究發現在動態環境下，企業戰略變革的主要影響因素有企業核心能力、企業家的行為傾向、企業文化等方面；其有效推行戰略變革主要由動態能力、學習力、持續創新等組成要素決定。而李媛（2006）則根據動態能力的內涵及理論，基于動態能力理論和能力演進理論，針對企業選用投資擴張戰略的條件下，設計了“能力分析評估――能力配置――能力提升”的三階段戰略過程。

三、品牌擴張戰略研究

品牌擴張是指有較好的市場信譽和較高的品牌忠誠度的品牌形成以后，企業采取各種手段，使這一品牌不斷發展壯大。隨著經濟全球化，國際競爭的日益激烈，品牌已經成為企業參與競爭的一張“王牌”，企業的擴張也由傳統的增加有形資產的投入逐漸轉變為以品牌為主的低成本的擴張方式。Klaus等（2006）分析了在新興市場上品牌的滲透和擴張戰略問題。Ian等（2007）分析了商品市場的品牌擴張戰略問題。馮瑞（2006）以金星啤酒為例，分析了他們基于品牌的擴張戰略：首先實現生產規模的擴張，其次完成市場的擴張，最后達到品牌的擴張。而張光義（2003）等則分析了高中名校的品牌擴張戰略，并提出了其應該注意的問題。王靜（2004）以聯合利華公司為例，分析了其品牌運作戰略成功背后的原因，主要體現在資金、人員、文化三方面。王德勝（2006）及彭娟（2006）則分析了跨國企業品牌擴張的問題。

四、海外擴張戰略研究

當一個企業做大做強以后，必然會想方設法的向外進行擴張。特別是在經濟全球化的今天，海外擴張更是一種必然的趨勢。目前，在海外擴張戰略的研究方面，以實例研究居多。Jane等（2005）以中國的通訊市場為例，分析了中國通訊行業實施海外擴張戰略的機遇和挑戰等問題。Torsten等（2007）則以移動網絡處理器為例，分析了實施海外擴張戰略以后的財富創造問題。劉春宏（2005）就美國跨國公司的海外擴張戰略進行了研究，并對中國的海外戰略提出了相應的政策建議。車璐等（2006）對零售之王沃爾瑪歷經十余年的海外擴張戰略進行了研究，分析了其在中國的擴張戰略。董銓（2006）則對服務業跨國公司的海外擴張戰略進行了研究。研究認為通過對信息技術的成功應用，服務業跨國公司在競爭過程中可以克服傳統市場競爭條件下的供方規模經濟的限制，能夠更快地達到為獲得網絡效應所要求的臨界值，從市場擴張的正反饋中獲益。

五、區域擴張戰略研究

有一部分學者在區域擴張戰略方面進行了研究。Barbara等（2007）以蘇格蘭森林工業部門為例，分析了該行業的區域擴張問題。夏春玉等（2006）通過對百強連鎖企業總部和店鋪布局的考察,對中國連鎖企業的跨區域擴張戰略進行了初步研究。張闖（2006）應用35個中國跨區域經營的零售企業和23個在中國市場跨區域經營的跨國零售企業店鋪布局的調查數據對中外零售企業在中國市場的跨區域擴張戰略進行了比較研究。研究結論表明，中外零售企業都選擇了大型超市和超市作為跨區域擴張的主導業態，而本土企業的業態組合更加復雜；本土企業的市場覆蓋率高于跨國企業，但其店鋪網絡呈現出“廣泛覆蓋，局部密集”的特征；跨國企業在跨區域擴張過程中的戰略布局意圖比本土企業更為明顯。而杜娟（2006）則從規模、知識和制度三個維度探討了連鎖企業的跨區域擴張戰略。

六、其他方面的研究

除了以上幾個方面的研究之外，還有很多學者從不同的角度對企業的擴張戰略進行了研究。Andrew（2006）對移動通訊行業的產品服務系統的擴張戰略進行了研究。唐振鵬（2005）對企業擴張和核心能力及其相互關系進行了分析,并提出在激烈的市場競爭條件下,企業實施基于核心能力的擴張戰略,有助于企業擴張成功和持續發展的觀點。苑志宏（2005）從中國企業擴張的現狀分析入手，對中國企業擴張面臨的主要問題進行深入研究，并提出相應的政策建議。霍圣年（2005）以康佳公司為例，分析了基于核心業務的低成本擴張戰略的優勢，正是該戰略的成功實施使康佳的生產能力有了跨越式的上升，形成了輻射全國、高效的市場營銷網絡同時也降低了生產經營成本。汪濤（2005）以戰略規劃的一般邏輯為基礎,對以產品(業務)為核心的戰略規劃框架及思想進行了分析與評價,強調了以顧客資產為核心進行戰略規劃的必要性,并提出了一個以顧客資產為核心的戰略規劃的框架。謝力寧（2006）在分析市場領導者的能力特征后，提出基于安索夫矩陣的擴張戰略，并分析了基于產品生命周期的市場領導者擴張戰略及其風險。張勤生（2006）針對國內外學者在顧客資產擴張戰略形成的依據方面存在的不足,從顧客資產擴張與戰略實施方式的角度,研究顧客資產擴張戰略選擇中的規模經濟、范圍經濟、財務經濟和交易成本經濟,給出各種實施方式產生的顧客資產擴張結果,揭示了顧客資產與企業戰略之間的內在聯系,為顧客資產擴張戰略形成提供決策原則和準則。

【參考文獻】

[1] 彭娟：跨國公司在華的品牌擴張策略分析[J].商業時代.2006,23:29-30。