公司核心競爭力分析精選(九篇)

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第1篇：公司核心競爭力分析范文

關鍵詞：核心競爭力 期貨公司 套期保值

核心競爭力理論的提出

企業競爭能力思想的提出，源于亞當?斯密（Adam Smith）在1776年出版的《國富論》一書。在這本書里，斯密提出了企業內部分工決定企業勞動生產率的思想。斯密認為，分工意味著某些企業專門從事某一行業、某一產品的生產或銷售，從而能形成比別的企業更強的能力。隨后，英國著名經濟學家馬歇爾（Alfred Marshall）在1890年出版的《經濟學原理》中也表達了同樣的思想。他認為企業之間內部能力的差異與企業專業化分工密切相關，而企業內部能力源于企業內部職能分工中的知識積累。

1933年，羅賓遜夫人與張伯侖提出了“產品差別”的概念。這一概念認為，每個生產者的產品由于在價格、品質、商標、包裝、商店的位置、經營方式、服務態度、信譽等方面的不同，都會產生一定的差別，企業之間的競爭不僅包括產品價格的競爭，還包括其他方面差異性的競爭。他們認為，如果企業只生產一種產品，產品之間的差別可視為企業之間的差別。有差異才有競爭的可能，“企業異質”不僅是競爭力的本質特征，而且也是競爭力問題的主要研究對象，研究企業競爭力就是研究企業之間的差異。有了羅賓遜夫人與張伯侖的“企業異質”思想之后，有關企業競爭力問題的研究才真正得以展開。

1990年美國密歇根大學普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈默爾教授在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文首次提出了“核心競爭力”概念，被認為是企業核心競爭力理論形成的標志。在《企業核心競爭力》中，他們把核心能力當作一組相互關聯的技術、知識、能力的集合體，認為核心能力是競爭對手難以模仿的能力。

知識管理的倡導者巴頓（Barton）則從另一個角度解釋了核心競爭力的概念。他認為僅僅強調核心能力“獨一無二”、“難以被競爭對手模仿”無助于人們理解這種能力，而應該把核心能力定義為識別和提供競爭優勢的知識體系。這個體系可以從四方面加以衡量：一是組織成員掌握的知識和技能，包括企業的專有技術和員工掌握學習科學技術的能力；二是企業技術系統之中的知識，即組織成員知識的系統合成，如工藝流程、數據庫和產品設計規則等；三是管理系統，企業管理制度影響員工創造知識、學習知識的途徑和熱情；四是價值系統，企業成員共有的價值觀和行為規范實際上貫穿以上三個方面，這些觀念和行為規范的繼承性又與核心能力的繼承性有著不可分割的聯系。巴頓指出，“核心能力的優勢之一在于其獨特的繼承性，這意味著不易為將來的競爭對手所模仿”。

并不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢，只有當資源、知識和能力同時符合珍貴（能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的）、異質（企業獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有）、不可模仿（其他企業無法獲得）、難以替代（沒有戰略等價物）的標準時，它們才成為核心競爭力，并形成企業持續的競爭優勢。

套期保值理論的演變

在期貨市場的發展過程中，套期保值的理論經歷了一個由傳統向現代演變的過程。迄今為止，主要有三種代表性的套期保值理論：即，傳統套期保值理論、基差逐利型套期保值理論和現代套期保值理論，本文將就這三種理論分別展開分析。

（一）傳統套期保值理論

英國經濟學家凱恩斯（Keynes）和希克斯（Hicks） 最早從經濟學的角度對套期保值理論進行了論述。他們認為，期貨交易中的套期保值是指在期貨市場上建立與現貨市場方向相反而數量相等的交易頭寸，由于商品的期貨價格和現貨價格受基本相同因素影響，兩種價格的走勢基本一致，在期貨合約到期時，套利行為將使商品的期貨價格和現貨價格趨于一致，這樣就可以用一個市場的利潤來彌補另外一個市場的損失。傳統套期保值理論認為，套期保值者的目的不在于從期貨交易中獲取利潤，而是要回避現貨價格的波動風險。

（二）基差逐利型套期保值理論

投資者一旦進行套期保值交易，則面臨的不再是基礎資產絕對價格變動的風險，而是面臨基差風險（basis risk）。在任何交易日，基差等于現貨價格減去遠期合約價格。由于基差的存在，投資者在期貨市場的獲利不一定能完全彌補現貨市場上的損失。

為克服基差風險，美國人沃肯（Working）于1960年提出了基差逐利型套期保值理論。該理論是指買賣雙方通過協商，由套期保值者確定協議基差的幅度和確定選擇期貨價格的期限，由現貨市場的交易者在這個時期內選擇某日的商品期貨價格為計價基礎，在所確定的計價基礎上加上協議基差得到雙方交易現貨商品的協議價格，雙方以協議價格交割現貨，而不考慮現貨市場上該商品在交割時的實際價格。基差交易的實質，是套期保值者通過基差交易，將套期保值者面臨的基差風險通過協議基差的方式轉移給現貨交易中的對手，套期保值者通過基差交易可以達到完全的盈利或保值的目的。沃肯強調套期保值的核心不在于能否消除價格風險，而在于能否通過尋找基差方面的變化或預期基差的變化來謀取利潤。

（三）現代套期保值理論

約翰遜（Johnson）和艾丁斯頓（Ederington）最早提出用馬克維茨（Markowitz）的投資組合理論來解釋套期保值。他們認為，進行套期保值交易必須計算合適的套期保值比率（hedge ratios），即計算為每單位現貨資產進行套期保值所需的期貨合約數量。具體方法是選擇使套期保值頭寸凈利潤的方差最小的合約數量，以使收益風險最小化或者效用函數最大化。套期保值者在期貨市場上套期保值的比率是可以選擇的，最優套期保值的比率取決于套期保值的交易目的以及現貨市場和期貨市場價格的相關性，而在傳統套期保值交易中，套期保值的比率恒等于1。

從期貨市場套期保值理論的演變過程中可以看出，套期保值的涵義已經發生了很大的變化，現代意義上的套期保值已經不再是簡單地在期貨市場建立一個與現貨市場方向相反、數量相等的交易頭寸，而是將現貨市場和期貨市場的交易作為一個組合投資，在風險最小化或效用最大化的條件下，考慮現貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優化問題。因而，進行高水準的套期保值往往需要事先制定詳盡的方案步驟，在實施中還要適時調整，提高所需要的專業化知識和技能。

基于現代套期保值理論的我國期貨公司核心競爭力分析

根據美國密歇根大學普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈默爾教授的觀點，核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合。企業的核心競爭力對公司的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處，并且公司的核心競爭力應難以被競爭對手復制和模仿。

當前我國期貨公司的業務范圍僅限于經紀業務、投資咨詢和培訓服務，還不允許開展期貨自營、期貨資產管理、設立期貨基金等項業務。就經紀業務而言，期貨公司實質上起到交易通道的作用，即把客戶的買賣指令通過計算機交易系統傳輸到交易所。提供交易通道，是期貨公司最基礎的服務。該種服務質量的好壞，主要表現于公司的計算機系統是否安全可靠、營業網點的數量、營業部裝修的檔次等硬件條件。期貨公司采用更先進的計算機系統、增加營業網點數量、改善營業部的室內環境和條件，都能在一定程度上吸引更多客戶，增加公司的競爭力。

期貨交易手續費高低，是客戶在選擇期貨公司時的一個重要標準。而手續費價格戰略，也成為我國期貨公司慣用的方法。但是，長期的低價惡性競爭已經使期貨公司出現交易量增長的同時手續費收入卻下降的局面。現在期貨行業的手續費已經降低到無可再低的地步。所以，從上述情況來看，如果只靠降低手續費，則不能形成期貨公司的核心優勢。

期貨行業是專業化和復雜化程度很高的行業，投資者需要的不僅是交易通道服務。投資者參與期貨市場是為了回避現貨商品價格波動風險或獲取投機利潤，因此手續費高低也不是投資者的核心考慮所在。現今的投資者往往對高水準并且個性化的信息提供、投資咨詢、培訓指導、套期保值方案設計、風險管理等服務有強烈的需求。

影響期貨價格的因素涉及政治、經濟、社會、文化各個領域，進行期貨交易需要的信息量龐大而繁雜。不論是個人投資者、企業客戶，還是在期貨公司開戶的私募或公募基金，都可能需要期貨公司及時有效收集、整理各類信息并迅速傳遞給他們。初入市的投資者，一個新品種上市時，投資者也需要期貨公司提供高水準、專業化的咨詢和培訓。

現代意義上的套期保值早已不再簡單地在期貨市場建立一個與現貨市場方向相反、數量相等的交易頭寸，而是要將現貨市場和期貨市場的交易作為一個組合投資，在風險最小化或效用最大化的條件下，要考慮現貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優化問題。現貨生產和貿易企業因為缺乏專業的期貨知識和期貨人才，往往需要期貨公司為其事先制定詳盡的套期保值方案步驟，在實施中還要適時調整，在套期保值結束后要對該期貨公司的方案設計能力、專業水平以及取得的最終效果進行評估，以決定是繼續合作還是改換其它期貨公司。

因此，一個期貨公司的競爭力雖然體現在研發能力、服務能力、營銷能力、技術水平、規范程度等多個方面，但是，競爭力的核心應該是期貨公司的研發能力，即通過為客戶提供高水準、專業化的套期保值方案設計、投資咨詢、培訓指導等項服務，為客戶帶來增值回報的能力。基于此，國內很多大型期貨公司已經成立了期貨研究院，比如中期研究院、永安期貨研究院、中大期貨研究院等。這些期貨研究院專門負責品種走勢研究和套期保值方案設計，并定期向各類投資者寄發研究報告或期刊。

參考文獻：

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作者簡介：

第2篇：公司核心競爭力分析范文

【關鍵詞】 財務報表； 精細分析； 核心競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）23-0096-04

市場的不斷發展，使得企業數量越來越多，市場逐漸演變為一個高度競爭的弒殺場。在這種氛圍下，企業強烈地意識到增強核心競爭力的重要性和壓迫感。要想在殘酷競爭中立于不敗之地，就必須充分地了解企業競爭力的狀況。企業的財務報表不僅反映出企業的經營狀況，而且還是企業核心競爭力的外在表現。因此，對企業核心競爭力加以量化，透過財務報表中的會計數據深入分析企業核心競爭力的各要素，可以直觀地反映其核心競爭力的現狀。本文將財務報表分析與企業核心競爭力分析相結合，利用財務指標對企業核心競爭力進行精細分析。

一、企業核心競爭力財務指標的選取

企業核心競爭力是由許多要素整合而形成的整合性能力，其基本要素可以分為價值創造能力、資產運營能力、經營安全能力、企業發展能力和創新能力（車紅娟、王林峰，2010）。

價值創造能力，即企業創造價值的能力。財務核心競爭力對企業的價值起決定性作用，它可以通過財務報表中的盈利能力來體現。所以選擇分析價值創造能力的財務指標有每股收益、主營業務利潤率、凈資產收益率、總資產凈利率。

資產運營能力，是指企業創造收入的能力，反映企業的資產營運效率和效益的好壞。資產運營能力的強弱取決于資產的周轉速度、經營狀況、管理水平等多種因素。所以選取分析資產營運能力的財務指標有總資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率和流動資產周轉率。

經營安全能力，是分析企業核心競爭力的基礎，反映企業在財務環境下日常經營活動的安全穩定程度。主要運用資產負債率、流動比率、速動比率和利息支付倍數等財務指標反映。

發展能力，是指企業在保持基本經營活動的基礎上，通過自身的發展，不斷擴大規模、壯大實力的潛在能力。分析該能力的財務指標主要有主營業務收入平均增長率、凈資產平均增長率、總資產平均增長率。

創新能力，是指企業具有一支高質素、專業化的研發隊伍，支撐企業在技術上優越于競爭對手的一種能力。用企業研發經費支出及其給企業賺取的收益情況來衡量企業創新能力。該指標反映了研發成本每增加一個單位可以給企業創造多少利潤。研究開發技術是企業難以替代的無形資產，所以創新能力是分析企業核心競爭力的重要表現。

二、利用財務指標對深圳奧拓電子公司核心競爭力的分析

（一）公司簡介

深圳市深圳奧拓電子股份有限公司（以下簡稱深圳奧拓電子公司）成立于1993年，坐落于深圳市高新技術產業園，是一家主要從事LED應用產品和金融電子產品研發、設計、生產、銷售及相應專業服務的企業。經過多年的發展，形成了輻射全國的營銷網絡與服務體系，并逐步走向國際市場。深圳奧拓電子公司的主要產品包括LED視頻顯示系統、LED信息及指標系統、電子回單系統，是國內最早一批進入LED顯示領域的企業之一。公司技術力量雄厚，擁有多個專利，是中國光協LED顯示應用分會副會長單位、深圳市高新技術產業協會常務理事單位，是LED應用和金融電子行業中的知名企業。

（二）企業核心競爭力價值創造能力的分析

企業核心競爭力越強，其保持創造價值的增長越大。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務報表數據來分析說明該企業在價值創造能力上的核心競爭力，具體指標數據如表1。

從表1可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年度每股收益基本保持在0.45元左右，且都高于當年的行業平均水平；從主營業務利潤率這個指標可以看出2011―2013年都在增長，而且增長速度較快，在2013年該指標甚至是同行業平均值的兩倍多，說明深圳奧拓電子公司有一定的盈利能力，同時說明資產利用的效果較好，成本的控制水平較高；通過總資產凈利率這個指標可以看出，雖然企業盈利，但是自有資本獲取收益的能力較弱；公司2011―2013年的凈資產收益率表現不佳，低于行業的當期水平。綜合四個指標的數據，可以分析出，深圳奧拓電子公司的盈利能力指標總體表現一般，在行業市場上的競爭優勢不突出，處于中上水平。

（三）企業核心競爭力資產營運能力的分析

資產營運能力，可以反映企業的資產營運效率和效益的好壞。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務報表數字分析可說明該企業在資產運營能力上的核心競爭力，具體指標數據如表2。從表2中可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年總資產周轉率逐年降低，從0.59次降至為0.43次，比企業設置的標準值0.8低，表明2011―2013年該企業運用資產賺取利潤的能力較低，銷售能力低；從流動資產周轉率這個指標可以看出指標處于下降趨勢，由0.64次下降到0.51次，說明深圳奧拓電子公司的資產利用效率緩慢下降，資產在浪費中，降低了企業獲利的能力。

流動資產周轉率的下降，主要原因是存貨的占用水平較高，浪費率高，導致了變現能力弱，該公司存貨周轉率由2.74次降至2.21次，低于企業標準值3次。與此同時深圳奧拓電子公司應收賬款周轉率由4.93次降到4.46次，這表明2011―2013年，企業收賬速度也在下降，賬齡變長或銷售大幅度下降，資產流動性弱，壞賬損失的情況可能會變高。綜上所述，2011―2013年度深圳奧拓電子公司的資產運營能力表現不佳，反映出深圳奧拓電子公司的核心競爭力資產運營能力在行業市場上沒有競爭優勢。

（四）企業核心競爭力經營安全能力分析

經營安全能力，是分析企業核心競爭力的基礎，反映企業在財務環境下日常經營活動的安全穩定程度。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務報表數字來分析說明該企業在經營安全能力上的核心競爭力，具體指標數據如表3。

從表3可以分析出2011―2013年深圳奧拓電子公司的資產負債率指標在逐年增長，由12.4853%增長到16.2859%，但行業的平均值是由26.538%增長至29.614%，總體上看深圳奧拓電子公司三年的數據都低于行業平均值，說明長期償債能力較強。電子產業的核心競爭力都要依靠無形資產（核心技術）等，由于這些資產的特殊性，企業必須要有大量的資金作保證，而企業的償債能力高，說明公司沒有長期的資金作保證。這可能也是行業所體現出來的特點。然而流動比率和速動比率這兩個指標說明該企業的償債能力風險較低。深圳奧拓電子公司2011―2013年的速動比率指標從6.6792%下降到4.9424%，比同行業平均值高，初步分析該公司在該行業的短期償債能力較強，資產流動性以及應收賬款的變現能力良好。綜合分析，2011―2013年深圳奧拓電子公司的核心競爭力經營安全能力的表現相對較佳，但在國內行業市場上的表現并不突出。

（五）企業核心競爭力發展能力的分析

發展能力，是指企業在保持基本經營活動的基礎上，通過自身的發展不斷擴大規模、壯大實力的潛在能力。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務報表數字來分析說明該企業在發展能力上的核心競爭力，具體指標數據如表4。

增加營業收入是企業生存發展的基礎條件，結合深圳奧拓電子公司的實際情況，從表4可以分析出2012年度主營業務收入增長率指標由32.3009%下降到2013年度的-7.9846%，主要原因是公司金融電子業務搬遷至南京，受到一定的影響，部分國外合同訂單延期致使主營業務收入增長率呈負數。而凈資產增長率這個指標反映出2011―2013年該企業未來經營持續發展強勁。深圳奧拓電子公司雖然2013年的凈資產增長率為-7.1916%，呈現負增長，但是2012年的指標數54.4973%與2013年的指標數都比同行業指標數要高，說明雖然企業有發展強勁，但是資產經營規模擴張的速度過于緩慢。2011―2013年度總資產增長率指標由158.4202%急降至8.5143%。綜合分析，深圳奧拓電子公司在2011―2013年發展不夠穩定，故企業核心競爭力發展能力表現并不理想。

（六）企業核心競爭力創新能力分析

“一招鮮，吃遍天”這是市場競爭中的不二法門。要“一招鮮”就必須有不斷的創新，誰能不斷地創造出這“一招鮮”來，誰就能在市場競爭中立于不敗之地。因此企業的創新競爭力是企業贏得超額收益及回報的根本。深圳奧拓電子公司核心競爭力創新能力可以從企業研發總支出情況來分析，具體指標數據如表5。

從表5可以初步分析出深圳奧拓電子公司在2011―2013年技術創新方面研發總投入在不斷增加，2012年全年研發支出比2011年全年增長21.84%，2013年全年的研發支出比2012年全年增長25.83%，而2011年到2013年連續三年年均投入研發費用占營業收入的比率為8.79%，高于同行業同一時間的平均水平6.74%。結合深圳奧拓電子公司的實際情況，初步表明該公司擁有一支高素質、專業化的研發隊伍，始終堅持技術驅動型差異化戰略，堅持自主開發、自主創新的研發道路。通過持續的技術創新，研發出一批具有核心競爭力、行業前瞻性的新產品，使公司的技術和產品一直處于行業領先水平。

三、深圳奧拓電子公司核心競爭力的綜合評價

一個企業具有強大的核心競爭力，那么該企業在創造價值上就會保持增長，而在創造價值的過程中所帶來的收益最終會在財務報表中表現出來。所以通過以上財務指標對深圳奧拓電子公司核心競爭力的價值創造能力、資產運營能力、經營安全能力、企業發展能力和創新能力等財務能力進行分析，結合公司的實際情況，可以綜合得出表6。

企業核心競爭力的外在表現可以通過企業財務活動能力表現出來。盈利能力和發展能力是財務能力的核心體現，相對于其他能力，這兩個能力更具有參考性和代表性，而技術創新是企業核心競爭力的核心內容，所以綜合上述對深圳奧拓電子公司2011―2013年核心競爭力財務能力的分析，并結合表6可以分析出2012―2013年深圳奧拓電子公司盈利能力與發展能力的排行位置有所下降，初步分析可能原因是公司金融電子業務搬遷至南京，業務收入受到一定的環境影響，阻礙了企業發展，導致競爭力下降。但深圳奧拓電子公司在技術創新能力方面仍然不斷地加大投資來鞏固其在激烈市場中的競爭地位。深圳奧拓電子公司2011―2013年的目標是堅持技術驅動型差異化戰略，堅持自主開發、自主創新的研發道路。雖然各項財務指標反映出深圳奧拓電子公司的財務核心競爭力表現并不突出，但企業未來可以向技術創新方面發展，形成得以持續生存發展的核心競爭力。

【參考文獻】

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第3篇：公司核心競爭力分析范文

關鍵詞：非壽險業；核心競爭力；評價指標體系

一、構建非壽險企業核心競爭力評價指標體系

（一）非壽險企業核心競爭力評價指標選取原則

一是重要性原則。選取指標時應考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻程度，做到所選指標個數不很多，但嚴格區分主次，取舍得當，突出直接反映企業核心競爭力的指標；二是可操作性原則。設置的指標體系必須適應環境和經濟發展水平，計算方法科學、操作簡單、資料易取得；三是科學性。要求設計的各指標必須概念確切、含義清楚、計算范圍明確，既能系統科學地反映保險公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項目；四是可比性和相對穩定性。核心競爭力指標應在企業間普遍適用，其所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，同時為研究分析核心競爭力的發展變化情況，其指標前后時間不宜變化太大，具有相對穩定性；五是目的性原則。設計企業競爭力評價指標體系的目的在于，衡量企業競爭力的狀況，找出企業競爭力弱的原因所在，指出改善企業競爭力的手段和方法，最終增強企業的競爭實力；六是全面性原則。核心競爭力的評價應該充分考慮企業的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業競爭力的“硬”指標，還要考慮企業競爭力的“軟''''指標；七是定性與定量結合的原則。對定性的指標要明確其含義，并按照某種標準對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標的性質；

（二）非壽險企業核心競爭力評價指標體系

第一，定量指標。一是盈利能力指標。資產利潤率通常被用來衡量某一保險公司的盈利能力，是核心競爭力評價的重要指標。二是運營能力指標。只表明短期盈利能力，若評價持續盈利能力，還要看保費收益率和資金運用率。資本充足率反映了保險公司的抗風險能力。三是市場占有能力指標。市場集中度對保險企業競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強。赫芬達爾指數是衡量市場集中度的常用指標。四是償付能力指標。保險公司負債經營風險產品的特征，使得償付能力的高低決定了其能否保持可持續競爭力。五是信用級別指標。信用級別指標對保險公司的經營因素、財務因素和管理因素三個方面進行評級，通過檢驗保險公司產品創新能力、銷售能力、服務水平、管理效率等眾多指標，綜合反映保險公司的核心競爭力。

第二，定性指標。一是產業創新能力：在產品開發方面，中國的非壽險險種多年來一直停留在車險及第三者責任險、企財險、家財險等有形財產險種的經營上，而保證險、信用險等無形利益險種處于較低的水平。二是企業管理能力：法人治理機制是核心競爭力評價的關鍵指標。三是合理的股權結構有利于實現公司的有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資源，是未來經濟持續增長的核心。五是銷售和服務能力。

二、中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）運營的比較

中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）在組織架構、產品開發、市場運作、培訓、監控體系、薪酬和激勵制度等方面具有較大差距。同時根據標準普爾報告顯示，近年人保財險的承保表現有所轉弱，目前公司的承保表現一般。人保財險的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報率（不包括已實現的投資收益）為2%至4%。人保財險的投資趨向屬保守，但其投資資產素質較國際平均水平為低。2004年人保財險的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財險的資產負債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩當的水平。這可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財險可能需要以較資產增長為快的步伐擴大其理賠準備金規模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構成壓力。PICC在目前我國保險市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出PICC與AIG競爭力的差距，因此，要想在今后的國內外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。

三、培育我國非壽險企業核心競爭力的對策建議

通過中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）的運營比較，可以看出制約我國非壽險業核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個方面培育我國非壽險公司的核心競爭力：

第一，鼓勵非壽險企業走專業化道路。促進市場主體走專業化道路是綜合性經營的必要條件，是提升我國非壽險核心競爭力的關鍵。從優化非壽險市場結構出發，應當注重培育和發展一批專業性的保險市場主體，大力促進管理人才、核心技能和產品服務的專業化。一是積極引導市場主體像專業化發展。在我國保險市場現有的市場格局下，應該培養各市場主體的專業化特色優勢，注重在專業領域培育技術實力。二是根據結構調整和細分市場的需要，在市場準入方面給予政策傾斜，繼續鼓勵發展一批專業性的財產保險公司。三是推進非壽險產業價值鏈不同環節的專業化，發展一批保險資產管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內部分工，使市場主體更加關注專業化經營，增強行業競爭力。

第二，加強信息化建設。繼續推進業務運營系統的重構、整合和改造，建設核心業務系統、數據倉庫、渠道系統、交換系統、財務系統等多個系統；加快數據集中的步伐，以數據倉庫為基礎，借助OLAP、數據挖掘、模型庫等工具，形成相應的管理信息系統，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強市場分析、客戶分析、財務分析、風險分析等多種分析手段，加強信息技術在保險業風險管理、決策支持中的應用，帶動企業組織架構按照信息化流程進行調整，提高保險經營管理水平，提升核心競爭力。

第三，完善資金運用體系。一是改善資金運用環境。推動資本市場改革，促進資本市場健康發展；拓展債券市場，進一步為保險資金運用開拓新的空間。二是加強保險資金運用監管；加強對財險公司資產負債匹配的監管；加強對保險公司和保險資產管理公司內控的監管；完善監管手段。三是開放中長期投資項目。從我國目前保險資金運用的情況來看，由于比較缺乏具有穩定回報率的中長期投資項目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎設施建設項目，允許保險資金參與基礎設施產業投資。

第四，改善非壽險企業公司治理結構。一是優化股權結構是完善公司治理的堅實基礎。優化股權結構的主要途徑是通過多遠化方式進行融資，在優化股權結構、增資擴股的過程中，要謹慎選擇保險公司的戰略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險公司業務經營能夠產生協同價值、長期穩定的戰略投資者。二是加強董事會制度建設是完善保險公司治理機構的關鍵環節。三是加強保險公司競爭性經理人市場的培育是完善治理結構的重要外部條件。四是加強保險公司內部的合規性制度建設是完善公司治理結構的內部約束機制。五是明確公司監事會定位，充分發揮其監督職能。六是通過采用集團控股的組織模式來提高民族保險業的核心競爭力是一種可取的有效途徑。

第五，完善人才激勵與約束機制。是否擁有高素質、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關鍵要素之一。要留住人才，必須激勵與約束并行。一是激勵措施：采取績效工資制；安排職業培訓和晉升機會；創造以人為本的企業文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓和晉升機會的約束；勞動合同的約束。

參考文獻：

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［3］王憲.核心競爭力與企業命運［J］.中國保險.2005,（09）.

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［6］林江.引入外資后中國保險產業組織研究［M］.北京：中國社會科學出版社,2005.

第4篇：公司核心競爭力分析范文

關鍵詞：產業競爭結構核心競爭力

上世紀80年代，M•E•Porter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。

一、產業結構分析與企業核心競爭力理論

對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。

然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。

企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。

二、企業核心競爭力的特征及作用

Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。

價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。

通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。

延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。

三、實施企業核心競爭力戰略的條件

成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：

（一）準確把握消費者需求

企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。

（二）具有關鍵技能和技術

一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。

四、企業核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭

自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業中的競爭

近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈。快餐行業的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。

第5篇：公司核心競爭力分析范文

關鍵詞：財務核心競爭力可持續盈利能力可持續創新能力評價指標

一、企業財務核心競爭力的基本特征

在企業的戰略財務管理中，財務核心競爭力是戰略焦點，它是實現企業財務競爭力、保持企業財務甚至整個企業持續競爭優勢不可或缺的企業能力。筆者認為，企業核心競爭力應具備下以五個基本特征：(1)價值創造性。財務核心競爭力在企業價值創造方面具有舉足輕重的作用，它能夠顯著提高企業的資金運營效率，增強企業盈利能力和防范財務風險的能力，從而提高社會貢獻率。譬如，具有創新優勢的企業在研發過程中，合理配置人力資本、要素資本以及知識資本，取得了“雙贏”的效果――既降低成本又使企業獲得較高的市場占有率。(2)客觀差異性。由于不同企業在可控財務資源的稟賦、財務人員素質和管理水平等方面的不同，使各企業財務核心競爭力的差異性十分明顯。這種差異是客觀存在的，是競爭對手難以模仿和替代的，所以才有利于企業的長期競爭優勢得以可持續發展。(3)內隱綜合性。企業財務核心競爭力滲透于企業財務能力之中，更具有內隱性，不易被人發現。它貫穿于財務活動的始終，籌資、投資以及收益分配活動都離不開財務核心競爭力，并通過一系列綜合的財務活動把財務核心競爭力體現出來，使之能為系統的財務活動提供發展的動力以及發揮穩定財務系統的作用。(4)組合協同性。兩項或多項財務能力與理財知識結合、創新所產生的新公司理財核心競爭力，不是原來幾項能力的簡單相加，而是會產生1+1>2的協同效應，這些特征也符合BarnRy檢驗核心競爭力的主要標準(王艷輝、郭曉明，2005)。例如，集團內部重組產生最明顯的組合協同效應是將重組各方的最具優勢的方面成功地轉移到新公司中，并運用到產品/服務的生產過程中(或推進產品改進)，控制成本費用，降低財務風險，體現出驅動重組的財務協調效應，為新公司創造新的價值。(5)動態發展性。在未來變化莫測的激烈市場競爭中要保持可持續的競爭優勢，必須擁有動態發展的財務競爭力，才能讓企業立于不敗之地。對于一個有競爭優勢的企業，不能僅僅滿足于已取得的成果，要不斷地創新與發展，使得這一優勢永久地延續下去。未來企業的財務競爭，將是以企業財務核心競爭能力為主導的新型財務競爭。

根據財務核心競爭力的五點特征，筆者認為，企業財務核心競爭力就是指企業可持續創新盈利能力，可持續創新盈利能力的動力是創新，關鍵是可持續，目的是盈利。

二、企業財務核心競爭力的評價指標

基于上述分析，我們認為應將企業財務核心競爭力細分為可持續財務盈利能力和可持續財務創新能力兩部分。就目前我國企業財務核心競爭力的現狀和特點來看，對于上述兩部分所采用的評價指標和評價方法的選擇是不同的。其中盈利能力的評價指標關鍵在于綜合，如何將現有的財務評價指標串聯起來構成一個完整的評價體系；而對于財務創新能力的評價，在指標的設計、權重的設置、模型的建立等方面尚處于探索起步階段，有待于進一步完善。

第6篇：公司核心競爭力分析范文

關鍵詞：企業；核心競爭力；構建；戰略定位

一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業評論上》發表了“公司的核心競爭力”的論文，業界普遍認為文章首次也是當前最具權威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”國內的普遍翻譯是：組織的積累性學識/知識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識，知識。之后，國內外學者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀90年代中期推上巔峰，文獻學和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續有效地調控資源以適應外部環境，領先競爭對手，以創造超額顧客價值來保持競爭優勢的處于核心地位的關鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優勢是構成競爭力的三個層次，其基本邏輯關系應該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環境、能力的函數：競爭力＝f(資源，環境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產生市場競爭力優勢的企業行為，如品牌、產品、組織結構、企業文化、分銷渠道、獨特資源、資本優勢、開發能力等等；也可能是戰略策劃能力、組織慣例、企業文化、資本運作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協同。以寶潔公司在洗發水市場能夠運作眾多品牌的成功案例為例，其優秀的差異化市場細分能力、強有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉化為一組市場運作行為的能力，則是其策劃力和執行力的有機協同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業自制了“呼機、手機、商務通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業核心競爭能力的幾個層面

(一)企業技術開發能力

技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或以外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

(二)企業的戰略決策能力

企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整，企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

(三)企業的核心市場營銷能力

它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

(四)組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力

面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的經濟結構、企業的戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

(五)市場應變能力

客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低。

三、中國企業核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力。

我國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從我國列入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業直接進入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當于世界500強企業平均資產規模的不到1％。2000年，我國516家重點企業的銷售額為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名埃克森一美孚和沃爾瑪的銷售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右。近年來我國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、營造企業競爭優勢，提升企業核心競爭力

第7篇：公司核心競爭力分析范文

【關鍵詞】核心競爭力；石油企業；知識管理

1.關于企業核心競爭力

核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力是企業獨有的、難以復制的競爭力，是企業競爭力中最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

無論是在我國或是國外都存在大量的關于核心競爭力的研究，雖然目前對于企業核心競爭力尚且沒有一個完整的定義，但這并不影響人們對于企業核心競爭力的研究，也不影響企業對于建立和保持核心競爭力種種努力。對于石油企業來講，面對國家經濟的持續高速發展，對能源的需求呈現高增長的趨勢，在開發國內石油資源的同時，加大了參與國際石油開發的力度，在更廣闊的市場參與競爭，因此，運用知識管理的理論和方法來提升石油企業的核心競爭力，顯得十分迫切和重要。

2.石油企業發展的根本取決于核心競爭力

克萊爾在本世紀初先后出版了《資源戰爭：全球沖突新景觀》和《鮮血與石油：美國日益依賴進口石油的危險及后果》兩部著作，提出21世紀世界地緣政治的基本輪廓是各國將對像石油、木材、礦石和水這樣的戰略性物質資源展開大規模的競爭，各國的軍事力量也會明確地把保證資源安全定為主要使命的論點受到各國國際問題專家和學者們的重視。其中，作為一個國家的戰略能源儲備，石油更是成為了衡量一個國家在國際上所處地位和所持有話語權的重要指標。為了提高國家在世界經濟政治領域的地位，如何利用好石油資源作為國家的戰略武器成為二十一世紀各國必須研究重要課題。而如何把握好國家特色，推動石油產業的發展更成了重中之重。

縱觀國際石油產業發展不難看出，企業的核心競爭力是隨著時代特點的變化而不斷改變。從上世紀70年代的世界油氣資源豐富，企業以多元化和規模化取勝來贏取先機，到80年代油價低迷，以低成本為經營主向，和信息化和經濟一體化背景下的核心業務和高新技術取勝的90年代。

由此可見，要想取得核心競爭優勢，必須把握好時代特點。21世紀，石油資源日益枯竭，油價持續攀高，信息化和經濟一體化的趨勢更加明顯，各大企業紛紛通過并購或業內重組的方式來爭取競爭先機來取得并強化核心競爭力。如國際市場上，英國石油公司與阿莫科公司、阿科公司通過合并取得了它們在生產能力和地理分布上的優勢互補，油田開發和天然氣項目的核心競爭力得到明顯的增強，成為了世界上最大的非國有石油生產公司。國內市場各大石油公司也加快了改革步伐，通過了政企分離成立了三大石油公司：中國石油天然氣集團公司、中國石化集團公司和中國海洋集團公司，并且采用與國際接軌的油價定價策略，2000年進行的業內專業化重組，更是讓各公司主營業務如油氣勘探、開發、生產、銷售直接參與到國際石油市場的競爭。要想在競爭中取勝，必須清醒的認識以下幾個問題。

（1）關于石油企業核心競爭力的界定需要有進一步的認知

石油企業相對于其他企業來講，具有自身獨有的特殊性，屬于高風險、高投入的行業，同時也是國際化特征十分顯著的行業。隨著我國經濟持續高速發展，對石油的需求也呈現不斷增長的勢頭，石油生產走出國門參與國際競爭的越來越成為常態，石油企業必須認清所面臨的競爭對手和所處的競爭環境，增強并保持企業自身的核心競爭力，才能面對殘酷的市場競爭。

（2）石油企業核心競爭力需要不斷發展和完善

石油企業核心競爭力不是永恒的，需要不斷學習、不斷總結、不斷創新。因為市場不是無限的，資源也不是無限的，機會稍縱即逝，競爭對手時刻都在盯著我們，都想占有更多的市場。所以，石油企業的核心競爭力必須是學習型的，要與時俱進，隨著形勢的變化而不斷發展和完善。

（3）需要有針對性的對不同地理特征的油田進行核心競爭力分析

石油開采具有其行業的特殊性，不同的地理位置、不同的地質構造和不同的原油特性需要采用不同的開采技術，也需要采用不同的管理方法，雖然可以借鑒相似的開采技術，但是決不能不經分析的照搬，要認真分析生產的優勢和劣勢，有針對性的制定和保持核心競爭力。

3.知識管理對于石油企業核心競爭力的重要性

石油產業是較為復雜的需要眾多行業與學科的支持來維系其穩定發展的產業：無論是從上游石油的勘探、開發、生產還是下游的配送、運輸、銷售，都需要大量的專業學科知識（地質學，化工，機械，自動化，市場營銷學，計算機等）的綜合運用與支持。合理科學的運用知識管理系統，能夠充分的利用和整合各項理論，強化企業核心競爭力。

美國雪佛龍石油公司和斯倫貝謝石油公司通過知識管理提高市場競爭力的案例值得我們認真的反思。自1990年起，雪佛龍公司通過建立學習型組織的方式在公司共享和管理知識，有效的為公司節省了近兩億美元的成本，并將生產率提高了30個百分點，雇員工作的安全性更是提高了50%。參考該公司知識管理的案例我們可以發現，知識共享可以直接影響到公司的發展，為公司贏得足夠的空間發展新業務，穩固核心人才層，提高公司員工的績效，使得公司的核心競爭力更加突出；斯倫貝謝公司則是公司通過知識管理創造了一種新的工作環境，使遠程指揮辦公成為現實，也加強了公司與各地客戶間的聯系和合作。

與此同時，國內一些石油企業也開始了知識管理的實踐。大慶油田、勝利油田等大型石油企業已建立了企業內部信息網絡，加快信息化建設，但是由于不同程度的軟硬件條件缺乏，其知識管理尚處于初級階段，對于競爭力的帶動影響還不明顯。但是已初具成效，企業自主創新能力得到有效的提高，為提高核心競爭力奠定了堅實的基礎。

由此可見，通過知識管理這一方法來增強核心競爭力是十分有效的，但是因為現有知識技術的不足，還有十分可觀的空間來使其在將來的石油企業生產經營中獲得更大的收益。

4.通過知識管理可提高石油企業的核心競爭力

著眼于我過石油市場發展現狀，我國經濟發展與能源需求之間矛盾尚未得到有效解決：2010年我國石油消費量已超過4億噸，預計到2020年將超過5.53億噸。作為石油進口大國，超過50%的石油對外依存度使得國際石油市場只要出現動蕩就對我國經濟平穩運作帶來不利影響。因此，我國各大的油田油氣是主力軍之一的石油企業應該從理論和技術上引進知識管理的概念，通過管理油田生產過程中所使用的大量數據顯性知識（生產過程中所使用的大量數據）和隱性知識（存在于地質研究工作者腦海中的油氣藏開發方案），提高油田核心競爭力。

在2008年完成的新一輪全國油氣資源評價結果中顯示：我國石油可采資源量212億噸，天然氣可采資源量22萬億立方米，煤層氣埋深1000米以淺可采資源量11萬億立方米，油砂可采資源量23億噸，油頁巖折合成可回收頁巖油為120億噸。這些的數據雖然很可觀，但是遠未達到我國和石油企業的開發潛力。其原因是我國現有油氣地質理論與油田開發理論不足以解決中國石油工業發展所具有的特殊性和復雜性。盡管在科技進步和信息發展的幫助下，中國石油工業已有顯著發展，但是油氣工業發展的根本還是科技創新，一切創新的根本又在于對于理論知識的積累與運用，由此可見，知識管理在石油產業中，尤其是石油上游產業中必須得到有效重視與運用。

在當前激烈的市場競爭環境下，企業之間的競爭的根本是核心能力涉及的知識管理能力的競爭。石油企業的油氣勘探業務存在不確定性、知識集成的復雜性，對其核心能力與知識管理能力提出更高的要求，主要表現在以下幾個方面：

首先，不能將油田產品的特性定位于公司的核心競爭力上。因為特定的油（氣）藏，其原有或天然氣的品質是一定的，是地質條件所決定的，區別于一般的工業制造企業，石油企業不存在產品研究與開發問題，人為因素對產品的控制程度相對更低。除此之外，不同的油（氣）藏因其形成機理差異導致勘探與開采方式的差異，科學的認識油藏，解釋油藏地質和開采特征及其切合實際的油藏開發技術能力，擁有核心創新能力，能夠為企業帶來巨大的收益，更是支撐企業生存和發展的核心能力。

第8篇：公司核心競爭力分析范文

關鍵詞：企業；核心競爭力；評估

一、核心競爭力的內涵

“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”

二、企業核心競爭力闡釋

企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。

嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。

企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。（2）應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。（3）應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

三、企業核心競爭力評估

企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。

第一，市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。

第二，技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

第三，管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。

四、企業核心競爭力的培育

1．開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2．維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。（1）實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。（2）加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創新的核心競爭力。（1）通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。（2）通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，并根據企業實際進行組織結構設計。三是控制工作創新。確立全新的控制標準，推進企業信息化，研究和使用新型控制原理與技術。四是戰略創新。由競爭戰略向合作競爭戰略轉化。五是人力資源管理創新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創新構建企業核心競爭力。企業文化在構建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業內外部資源。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。同時，通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。

參考文獻：

第9篇：公司核心競爭力分析范文

關鍵詞：國有企業；競爭力；提升

      國有企業的核心競爭力是一個企業的整體能力體系，包括企業經營管理能力、創新能力、環境能力和文化能力等諸多要素以及戰略管理能力等若干個子要素，這些子要素對企業的核心競爭力的構建同樣具有重要意義。本文從研究國有企業在培育和提升核心競爭力進程中采取的對策以及成效，力求為國有企業核心競爭力的培育和提升提供一定的借鑒與啟示。改革開放以來，隨著國民經濟持續快速發展，我國企業國際競爭力不斷得到提升，逐步縮小了同跨國公司之間的差距，部分企業躋身全球領先企業之列。特別是在“十五”期間，我國大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓勵和引導企業參與國家科技計劃項目，促進了企業自主創新能力及國際競爭力的不斷增強。但從整體上講，國有企業的國際競爭力是不容樂觀的。首先，我國多數企業不掌握產業核心技術，無法與全球領先的跨國公司同臺競爭。在當前的國際產業分工體系中，我國多數企業位于產業和市場低端。在我國全部出口商品中，高科技產品所占的比重較低，而且90%以上是由中外合資企業、外商獨資企業提供的。其次，我國多數企業無法取得類似于領先跨國公司的經營業績。經營規模小、獲利能力低、國際市場占有率低、品牌知名度不高，仍然是我國企業的顯著特征。再次，我國多數企業尚不具備在全球范圍內優化資源配置的能力。在資源獲取方面，真正能夠充分利用世界各國自然資源、技術資源、人才資源和信息資源的企業寥寥無幾，多數企業只能在國內甚至本地區非常狹小的要素市場獲取資源。我國的企業要想在經濟全球化的利益中獲得國際利益,必須鞏固和培養企業的競爭能力，通過各種途徑提高競爭力水平，建立完善的企業競爭力管理系統，揚長避短，最大限度地發揮自己的優勢，從而提高競爭能力。

      一、現代企業制度的建立是培育核心競爭力的制度保證  

      國有企業改革的核心是要建立現代企業制度。而規范、科學的現代企業制度的建立是構建和提升國有企業核心競爭力在制度上的要求和保證。國有企業要在市場競爭中處于有利地位，就必須自覺規范企業行為，建立規范的公司治理平臺。國有企業嚴格按照現代企業制度的要求，規范和完善公司法人治理結構，不斷強化信息披露，主動接受股東監督，樹立對股東、員工和公眾負責任的大公司形象。進一步優化子公司產權結構，使母子公司管理體制更加健全，產權更加明晰，責任更加明確，運作更加規范。加強董事會實體化建設，建立健全董事會的各項制度，明確了股東會、董事會、監事會和經理層的職責權利和義務關系。

      二、準確的戰略定位是培育核心競爭力的基礎所在

      核心競爭力是企業持續競爭優勢之源。金川公司站在戰略的高度對核心競爭力的培育進行準確定位，明確樹立“變革思維、創新行動”的觀念，發揚“艱苦奮斗、敢爭第一”的精神，培育“愛公司、愛崗位、愛學習”的風尚，堅持“出資者滿意、員工幸福”的宗旨的企業發展理念。制定了未來的發展戰略為堅定不移地走規模——成本——效益型發展道路，壯大主業，增強核心競爭力；實施資源控制戰略，為公司做大做強提供充足的原料；大力采用高新技術，提升主流程的工藝技術，提高產品的科技含量；利用信息技術，全面提升企業管理水平；按照現代企業制度的要求，全面完成股份制改制任務；加強環境保護，走可持續發展的道路；堅持一業為主，相關產業共同發展；大力加強人力資源的開發利用，全面提高員工素質。三、特色管理機制的形成是核心競爭力構建的保障

       （一）追求自主技術創新

      技術創新是企業核心競爭力的基石，對于提高國有企業的核心競爭力具有重要的意義。回顧金川的發展史，就是一部技術創新史。

       （二）重視產品質量和成本控制

      國有企業以提高產品質量為重點，在產品產量不斷增長的同時，千方百計提升產品質量。將抓質量作為公司產品生產貫穿始終的決策。按照IS09001：2000質量管理體系認真抓好產品質量達標管理工作，通過依靠科技進步、創新工藝、提升裝備水平，積極開展選難題，攻難關等活動為產品質量創造了有利條件。提倡廣大職工把維護產品質量當成一種自覺的行動貫穿到日常的生產中，立足本職崗位，推廣先進操作法，實施精細化操作。聘請專職質量檢查員，每天到現場進行包裝質量檢查，注重質量信息反饋及質量波動分析，并有針對性地制定整改措施，不斷提升產品質量。

      四、人力資本的打造是提升核心競爭力的重要條件

      人才是企業的核心戰略資源，企業之間的較量歸根結底是人才及其綜合素質的較量。金川公司堅持人力資源是第一資源的人才戰略，建設一流企業，造就一流人才，不斷提高員工隊伍整體素質，造就一批有技術、懂管理、適應國際經營的高素質人才隊伍。不斷健全和完善科技創新機制，建立了技術改造負責人治和科技項目負責人治，激勵廣大技術人員積極參與科技攻關。出臺了項目負責人管理辦法、科技進步獎勵辦法、專利管理辦法等一系列重要的管理制度，這是國有企業實現國際化經營，增強企業國際競爭力的最重要的保證。制訂了與經濟責任制相配套的一系列考核管理制度。成立了國家人事部批準的博士后工作站和中級、高級工商管理培訓基地、甘肅省繼續教育基地。每（下轉第19頁）（上接第23頁）年選送一定數量的中青年技術骨干外出深造，對取得碩士、博士學位的工程技術人員給予高額工資性獎勵。