高管層合規履職報告精選(九篇)

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第1篇：高管層合規履職報告范文

一、銀行業公司治理存在的問題

江西銀監局成立以來，認真貫徹銀監會“管風險、管法人、管內控、提高透明度”的監管理念，緊緊抓住法人監管核心，圍繞產權制度改革，積極推動法人銀行業機構完善公司治理體系。目前轄內法人銀行業機構已初步建立了“三會一層”的公司治理基礎架構，風險管理能力得到顯著增強，各項業務快速發展，以改革促發展取得了階段性成果。但在實際運行中，各治理主體獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理機制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問題。

（一）公司治理架構不夠完善，基礎保障作用未發揮。健全的組織架構是公司治理發揮效能的基礎和保障。目前江西銀監局轄內部分銀行業金融機構尚未完全建立科學的分權制衡公司治理架構。如農村合作金融機構在經營管理中實行對省聯社和股東大會的雙線負責制，弱化了機構以市場為導向的自主經營理念。

（二）主體運作不夠規范，影響制衡有效性。目前轄內銀行業機構股權結構多元化帶來的制衡作用仍不明顯，部分銀行業機構在實際運作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責邊界模糊的現象依然存在。如部分銀行業機構董事會專業委員會形同虛設，該開的會不開，董事履職意愿不足或缺乏專業知識和經驗，難以在董事會或專業委員會上提出建設性意見，影響董事會決策有效性。

（三）激勵約束機制不夠健全，削弱決策科學性。目前轄內銀行業機構普遍存在經營目標制定不科學，考核指標未落實合規優先、風險掛鉤理念，績效薪酬延期支付制度落實不到位，考核機制未充分體現激勵相容原則等問題，使得機構經營發展戰略有失審慎，重發展、輕管理，間接導致不規范經營。

（四）內部監督不夠到位，制約公司治理質效提升。目前因提名機制、薪酬機制、人員素養等原因，轄內銀行業機構監事會、獨立董事沒有行之有效地發揮監督職能。

二、推進公司治理建設，力促全面轉型發展

當前轄內銀行業正處于改革發展的重要戰略機遇期，對公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架構，夯實發展根基。銀行業機構要立足戰略高度，將公司治理建設作為改革發展中的一項基礎工程常抓不懈，對照銀監會新頒布的《商業銀行公司治理指引》，認真評估現有公司治理架構存在的不足，明確整改措施和時間，在建立獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理架構上不斷體現進步度，夯實發展基礎。城商行要加快推進董事長、行長分設，構建分權制衡的公司治理基礎；農村合作金融機構要進一步明確法人權利和層級委托關系，逐步推進省聯社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。

（二）優化股權結構，規范主體運作。要進一步清晰界定并通過制度安排來明確各治理主體的職責邊界，尤其是董事會和高管層的職責邊界，明確董事會負責制定機構發展、風險管理、資本管理等重大戰略并對銀行風險管理承擔最終責任，高管層負責具體執行戰略和日常業務的經營管理，使各項制度真正落到實處，確保做到公司治理邊界清晰、權責明確、制衡有效。要通過市場化機制和手段來優化股權結構，規范股東權力義務，從而推進各治理主體厘清職責邊界。要進一步完善“三會一層”的溝通協調機制。從股東大會到董事會、董事會到高管層的決策傳導機制要在實踐中逐步理順，層層建立明確的報告路線，確保決策層及時、準確地獲取執行情況的信息。農村合作金融機構要以增資擴股為契機，選擇性引進當地涉農龍頭企業和支持認同“三農”戰略的民營企業投資入股，適度提高股權集中度，改善股東結構和質量，弱化內部人控制。

（三）改進考核體系，強化激勵約束。要結合市場定位和戰略發展目標，建立各治理主體長、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵約束機制，并在適當的條件下推行股權激勵。充分發揮績效考評對轉變發展理念、樹立合規意識、提升風險意識的“指揮棒”作用，重點解決高管人員薪酬短期化的問題。要根據風險暴露期因素嚴格設定高管人員績效薪酬分期支付和重大風險損失扣回制度，將薪酬與風險緊密掛鉤，約束高管人員承擔其任職期間造成的風險和損失；科學設定考核指標，弱化利潤增長和業務發展速度等考核指標，提高風險、合規類指標占比，逐步建立以經濟資本為核心的風險和效益約束機制，從而切實轉變風險管理和業務增長方式，真正體現績效考評對走內涵式發展道路的導向作用。

第2篇：高管層合規履職報告范文

一、實施綜合監管給基層工商所帶來的機遇與挑戰

(一)實行綜合監管的現實意義與要求

面對新的形勢和任務，工商所通過實施綜合監管。實現了由靜態管理向動態管理、由被動管理向主動管理、由履行單一職能向履行綜合職能的轉變。通過整合監管力量和資源，最大限度減少了管理與執法的疏漏或重疊，優化管理職能，拓寬監管領域和權限，有效解決了上下分離、登管脫節、各自為政的問題，實現工商監管職能全面有效到位。工商綜合監管職能和管理權限重心逐漸下移，也對工商所提出了更高的要求。

1、樹立科學的監管理念。只有這樣，才能按照工商行政管理的客觀需要，建立有效的制度管理體系，合理劃分工作職責和權限，明確工作程序和標準。整合系統執法資源，在履行職能的過程中不越位、不錯位、不缺位。

2、實現職能的準確定位。只有準確定位管理職能，明確工作任務，才能建立合理的監管機制，有效配置各項資源，才能保證忠于職守，勇于負責，圍繞自身職能不斷研究新的工作思路和方法，探索科學監管的途徑和模式。

3、采取先進的監管手段，提高工商所的綜合監管效能。隨著市場經濟的發展。工商部門監管的對象已經發生了深刻的變化。市場監管的手段也必須不斷更新，實現現代化、信息化和科技化，才能適應形勢發展的需要。真正按照市場運行和發展的客觀規律實現科學監管。

4、提高人員綜合監管素質。增強工商所的綜合監管效能，關鍵在于人員素質的提高。工商部門尤其是處在一線的工商所干部，必須加強學習，切實掌握工商法規，提高自身素質，不斷提高管理能力。適應科學監管需要。

(二)實施綜合監管遇到的困難及主要原因

實際困難有以下幾個方面：

1、基層工作能力不足，機構運轉不順暢。工商所內部機構沒有完全按照“小局大所”的監管模式設置，基層單打獨斗、各自為戰的局面時有存在。形成應對執法環境的能力、適應市場形勢的能力、調控市場秩序的能力不足等等。

2、基層執法裝備不足。工商所的巡查執法裝備少且差，計算機、照相機、攝像機、執法車輛和各種檢測設備等現代化監管技術設備不能配備齊全，且有的設備破舊，性能低下，不能滿足辦公和監管執法的需要。

3、目前基層工商所實際承擔的任務和職責已超出了《工商行政管理所條例》規定的范圍。但是工商所還要受到《條例》的約束。另外在地方政府干預下，工商所承擔了過多的法定職責以外的工作，如創建文明衛生城市、市場建設規劃等。工商所不能專心有效地履行市場監管的法定職能。

形成上述困難的原因主要有：

1、基層人員能力不適應綜合監管的要求

由于長期以來形成基層人員固有定勢，基層工商所存在隊伍素質不高、執法能力低下、監管手段單一現象。不能適應綜合監管的要求，不能借助現代化管理平臺進行巡查監管，發現問題和解決問題。對待許多新形勢下出現的問題，往往無所適從，監管存在缺位。

2、基層監管力量不適應綜合監管的要求

經濟戶口管理體制推動了“小局大所”的模式初步形成，工商所承擔了大量的監管工作。但是，工商所人員配備并沒有隨著監管工作量的增加而相應增加，加上基層一線監管人員普遍年齡老化，工商所不能很好地適應監管維護好市場經濟秩序的要求，監管不能實現全面盡職。

3、基層工商所職能定位不適應綜合監管的要求

綜合監管要求工商所基層建設實現規范化，整體工作向實現“制度化、程序化、規范化、法治化”轉變。目前工商所法律地位及職責定位不夠明確。基層工商所對職能的認識和定位與省市局存在上下錯位的現象，上級局更多地強調監管職責，要求全面落實監管與發展、服務、執法、維權的四個統一，而現實中基層工商所則更多地偏重收費，強調經費保障，在多數時候存在以經費多少決定巡查監管工作量多少的現象。

4、協作機制不適應綜合監管的要求

一是內部運行機制不完善，工商所現行執法監督機制仍不夠完善，綜合崗位和巡查監管崗位銜接不好。登記與管理脫節，內部監督制約差，缺乏有效監督。二是聯合執法機制不完善，沒有形成相應的制度約束，各部門聯合執法處于松散狀態，日常工作中不能做到信息互通，各自為戰現象普遍存在。

二、綜合監管困難報告制度的基本做法

綜合監管困難報告制度，是指基層工商所在實施綜合監管職能時，對超越自身權限和能力范圍內的管理問題，盡全力仍然解決不了的前提下。通過及時填寫綜合監管履職困難報告單向上級主管部門或地方政府相關部門報告，借助上級權能實現對轄區經濟秩序的有效管理的一種形式。其主要做法是：

(一)發現問題及時填寫困難報告單。基層監管人員發現問題后，在盡全力履職情況下不能解決的，或發現不屬于工商行政管理范疇，在規定時間內填寫綜合監管困難報告單，向工商所分管領導報送。分管領導審查后發現問題超出自己職權范圍的，在報告上簽署意見后，報工商所長。

(二)工商所組織力量解決問題。解決不了的及時向上一層級報告。工商所長對下一層級遞交的履職困難報告事項，提出處理意見并統籌力量解決；如果是工商所層級解決不了需報告分局或同級政府部門的，由工商所提出處理建議。需報告上一級政府的，由工商所報告分局后，以分局的名義報送。同時在報告單上注明工商所的處理情況和建議。

(三)上級部門整合監管資源，集中力量解決問題。報告單上報后，在規定時間內，上級部門組織相關力量，進行綜合整治。工商所此時仍然要做好配合工作，便于上級部門及時了解情況，使整治工作在短期內取得較好效果。

為了促使工商所各個崗位環節都能各負其責，保證在每一層面都能圍繞綜合監管目的，盡全力進行監管，我局在實際工作中，還具體明確綜合監管困難報告的范圍，明確綜合監管困難報告的原則、層級和時限，明確綜合監管困難報告的程序及要求，明確綜合監管困難報告的內容、登記及責任追究方式。

三、全面實行綜合監管困難報告制度取得的成效

綜合監管困難報告以履職盡責為目標，提高基層監管工作質量和監管效能，建立暢通的工作渠道，實現有效監管。我局自實行綜合監管困難報告以來，在多方面取得了明顯成效。

(一)整合監管資源，實現有效監管

綜合困難報告的實行。有效地實現監管資源整合，工商所內部和上級相關職能部門在工作中能有效銜接，實現履職盡責的綜合監管目的。分局錦屏工商所在查處

取締一例無照經營加油站過程中，監管人員采取限期辦照、責令停業、下達處罰決定等措施，仍然未能達到預期管理目的。鑒于該無照經營涉及危險品，隨時可能引發安全責任事故，監管人員及時果斷地作出綜合監管困難報告，上級有關部門按照市、區兩級政府關于查處取締無照經營責任的分工，組織聯合執法，落實關停措施，實現了初期監管目的――停業整頓。

(二)提升了基層工商所解決難題的能力

實施綜合監管，就是為了提升監管效能。在實施綜合監管困難報告前，工商所現有的力量很難解決監管中出現的難題。面對嚴峻現實。基層監管人員容易產生畏難情緒，對待困難不是想方設法去解決，而是簡單地采取逃避方式，以至于難題越來越多，監管工作不能取得好的效果。實施綜合監管困難報告后，在自身能力不足的情況下。基層可以借助上級部門的力量。很容易地解決監管過程中產生的難題，不僅提升了監管效能，還提高了基層人員工作的積極性。

(三)有效地分流監管責任，降低風險

在現行體制機制下，工商所原則上了解干什么，怎么干，困難如何解決，責任如何分流。綜合監管困難報告制度的推行，使本職以外的管理事項得到落實。為達到管理目的奠定了基礎，也使部分責任流轉到了上級或其他職能部門，從而降低了基層監管崗位的履職風險。緩解了基層人員對履職風險盲目恐懼的心理，主動履職、全力盡職的意識強了。

(四)促進了基層職能的準確定位和內部運行機制的完善

由于困難報告制度從多方面對監管行為作了規定，所以在各個環節都要求監管人員始終堅持依法履行監管執法行為。通過綜合崗位和巡查監管崗位有機銜接，實現登記與管理相聯結，加上內部監督制約。基層監管人員對職能定位有了準確的認識。各個環節在日常工作中能做到相互暢通，內部運行機制日趨完善，基層監管工作基本實現系統性。

四、實行困難報告必須把握的幾個具體問題

(一)正確認識困難報告，不能將報告效力擴大化，把監管責任無限上交

困難報告的執行標準是局、所兩級的爭論焦點，客觀依據很難把握。無論是網格監管人員，還是巡查組、工商所，都要對綜合監管困難報告制度有一個正確的認識。困難報告制度的實行，的確對基層綜合監管起到了積極的推進作用，可以防止實際工作中監管困難問題擴大化或出現意外情況，通過上級的權力和有效管理，將監管問題縮小或消除，從而分擔基層的監管責任，化解監管工作中的問責風險。但是，在工商所也容易形成一個誤區，就是將困難報告的效力擴大化，認為凡是綜合監管中存在的問題，只要打一個報告就萬事大吉，該監管不去監管，該盡全力不盡全力。通過一紙形式的制度，將監管責任無限上交，造成上一級部門被牽扯大量的精力，監管效能被大大地制約。

(二)困難報告要一事一報、一報一結、一報一回復，規范化運作

綜合監管困難報告是一種請求報告，將監管工作中發現的問題在規定的時限內通過規定的形式上報，只有實行一事一報工作制度，才能使上報的問題得到及時的解決。如果進行多事一報，往往讓上一級不知道哪一個輕重緩急，反而不利于問題的解決，有時甚至干擾監管工作的正常開展。上級部門，也要認真對待下級上報的履職困難報告，做到一報一研究、一報一了結，在自身層面解決不了的要及時向自己的上級報告，并將情況及時回復給下級。這樣上下才能及時有效溝通，有利于綜合監管工作中的困難問題得到順利解決。

第3篇：高管層合規履職報告范文

關鍵詞:高管薪酬;公司治理;問題;研究

本研究受江蘇省教育廳“青藍工程”項目資助;江蘇省教育廳哲社項目(07SJD630051)階段性研究成果

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

近年來,無論是國外企業還是國內企業,高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權分置已經完成、股票激勵瓶頸已經突破的現代經濟環境下,進一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正常現象

(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴大。根據Kirkland(2006)研究,在美國,2000年最大公司的經理與員工工資比是785倍,而1936年時只是54倍。另據美世咨詢公司的調查,全球前350強企業的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國當前的社會中,也存在對高管薪酬與普通員工收入差距的質疑。吳定富也曾在“全國保險工作會議”上說,部分高管薪酬高達500萬元,一般業務員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現象。

(二)高管激勵效果不佳,高管薪酬與公司業績并不相關,更為離奇的是,在公司發生重大價值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報。如,顧雛軍時代的科龍電器高管最高年薪達450萬元,連續幾年雄踞中國上市公司高管身價排行榜之首,而科龍電器的業績每況愈下,2004年底時這些高管們甚至交出虧損6,416萬元的業績報告。不久前,廣東省省情調查研究中心的《2006年省情調查報告》指出,當前廣東國有企業薪酬管理總體上處于無序和失控狀態,有的企業以強調“經營者個人貢獻”為由自定薪酬,有的企業實行“股權激勵”,高管幾年間獲得幾千萬元、甚至幾億元報酬,而企業卻在虧損。

可見,無論是國外企業還是國內企業的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問題。

二、我國上市公司高管薪酬管理中的問題

(一)高管薪酬決定機制問題。由于完善的市場經濟秩序并未完全建立,公司治理結構尚不健全與有效,致使我國企業高管薪酬的決定其實并不規范。主要表現在:1、董事會制度還不健全,尤其是脫胎于計劃經濟體制的國有企業,由于體制因素等原因,在市場化進程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對高管薪酬差距的管制等,還沒有一個完全市場化的薪酬定價模式,董事會在高管薪酬制定中還沒有發揮應有的作用。2、董事會運作并不有效。一是受關鍵人的控制,即董事長一人大權在握,薪酬的確定由一個人說了算;二是在國有控股企業中,往往表現為決策機制不健全,薪酬決定沒有程序,隨意性比較大。根據我們研究,樣本企業中有53.18%的企業沒有設置薪酬與考核委員會,說明半數以上的企業高管薪酬制定不具有獨立性,存在自定薪酬現象。

(二)高管薪酬結構問題。薪酬結構,可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結構主要指通過契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎勵、福利計劃和股票期權構成,其目的就是為了有效激勵經理人行為。據研究,美國企業的高管薪酬結構中長期激勵占總薪酬的51%,而新加坡企業高管薪酬中,長期激勵也占33%。

據我們對樣本公司的統計,平均高管持股254萬股,最小值為0,最大值為2,500萬股,其中有351家(占樣本總數28.63%)高管層沒有持股。說明作為長期激勵機制,股票及股票期權還沒有在上市公司中充分使用。

廣義薪酬結構是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔任公司高管所具有的,契約無法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國上市公司高管激勵結構中的主要問題。

(三)高管薪酬信息披露問題。對高管薪酬信息是否應當披露、多大程度上披露問題,在我國有一個從不披露到披露,從不完善到完善的過程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國上市公司沒有披露高管人員報酬信息。1998年開始,中國證監會開始強制要求上市公司披露高管人員報酬信息,并且在1999年、2001年對高管報酬信息披露規則進行了修改。

通過比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問題:

1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒有較詳細的薪酬決策的標準與依據。

2、披露了高管的年薪區間(2005年后披露各位高管個人的年薪與持股情況),但沒有披露年薪計算依據、沒有關于高管福利、待遇(如公司為高管購置的住房、購買的保險等)等信息。

3、理論上,年薪應當既包括基本工資也包括基本獎金,但是否包括了年度目標實現而得到的獎金呢?我們不得而知。如果該年度報酬包括了對高管的獎金,顯然這應當在年度報告審計完畢確認收益情況后才能兌現。但我們沒有發現任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報酬包括了全部的資金,那么其獎勵制度存在問題,因為它不應當出現在當年的財務報告中,但至少應當出現在次年的董事會報告或財務報告的信息披露中。我們沒有發現此情況。許多研究已經發現,年薪的高低并不受利潤影響,ROE的實現并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對高管短期激勵或年度獎金部分并沒有披露。更沒有披露各個公司高管的薪酬結構及其內容、比例。

(四)高管薪酬激勵有效性問題。實證研究已經為高管的激勵有效性提供了經驗證據(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結論并沒有一致。

1、高管貨幣薪酬與公司業績不存在顯著的相關性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業績考核所得的獎金,因此無法反映出對業績的激勵效果;要么包含了激勵的成分,但結果證明確實沒有達到預期的激勵效果。筆者認為,無論哪一種情況發生,對公司治理以及監管者而言,都有待進一步完善。

2、高管持股與公司業績之間存在顯著的正相關性,說明給予高管持股確實起到預期的正向激勵功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我們還沒有完全推行股票期權制度,大面積的高管持股激勵還沒有發生。

3、控制權私人收益存在負激勵效應。在高管貨幣薪酬不具有業績相關性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對越來越市場化的環境,高管有什么理由繼續受托經營呢?陳冬華等(2005)研究發現,高管會以過度的在職消費方式來對低貨幣性報酬的替代。但是,這個替代的邏輯依據是什么?作為監督者的董事會或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵的正向作用。

三、完善高管薪酬治理對策

應當說,高管薪酬治理問題將一直是企業及其股東首要關注的問題。立足中國實踐和前文分析,我們認為高管薪酬治理至少應注意以下幾方面的解決:

(一)完善高管薪酬的決定機制。由誰來決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問題是高管薪酬治理中首先需要解決的問題,即高管薪酬的決定機制。它涉及以下兩個主要問題:

1、高管薪酬的決定權歸屬。高管薪酬的決定權歸屬看擬簡單,其實不然。當然,無需爭議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規定高管報酬由董事會決定,決定權在公司最高決策機關――董事會。但是,當董事會成員兼任高管時,或高管本身是董事會成員時,到底誰來決定呢?許多批評者認為,在現行的公司高管薪酬決定機制中存在“自定薪酬”現象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現報酬決定的公平原則,我們認為在董事會下應當強制設置以獨立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會,以期更客觀、公正地設計高管薪酬。

2、薪酬與考核委員會運作――價值導向的薪酬政策。根據《上市公司治理準則》,薪酬與考核委員會的主要職責是研究董事與經理人員考核的標準進行考核并提出建議;研究和審查董事高級管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會針對高管薪酬進行合理決策的最佳實踐。我們認為高管薪酬設計的總目標應當是以價值為導向的薪酬計劃,通過薪酬計劃的實施,能夠實現短期激勵與長期激勵的融合,通過薪酬計劃的實施,能夠實現顯性薪酬對公司價值正向激勵效應,抑制隱性薪酬或控制權私人收益的獲得空間。

(二)合理設計高管薪酬結構,使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國目前上市公司高管薪酬結構不合理,顯性貨幣薪酬激勵效果不理想,而隱性收益的激勵則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應當合理設計其薪酬結構,使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵功能。

1、股票激勵制度的推行有利于上市公司高管薪酬結構向合理化發展。在股權分置改革之前,上市公司股權激勵僅在少數公司執行。因此,從我們的統計結果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開始的股權分置改革完成,及之后出臺的《上市公司股權激勵規范意見》(試行)和《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》,為各上市公司調整高管薪酬結構、優化薪酬結構中的短期與長期激勵比例鋪平了道路。

2、改革職務消費制度,使隱性收益顯性化。針對長期以來,難以控制的國有企業高管在職消費,中央國資委已于2006年出臺《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》,并于2007年開始執行予以規范。《指導意見》明確指出,對現有的職務消費進行認真清理,依據法律、法規及企業負責人崗位職責和履職特點,研究、制定規范企業負責人職務消費的制度規章或管理辦法。其內容應包括各類職務消費的具體項目、享有該類職務消費的人員范圍及費用標準(額度)、企業內部審核與監督程序、違規處罰及其他要求等。

對經常發生、用途明確、標準易定的職務消費,可以探索實行貨幣化改革。職務消費貨幣化的標準,應根據企業實際和職位特點,參照國內外同類企業的做法,與企業負責人的薪酬統籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費用支出,不得變相提高企業負責人的總體薪酬水平。

通過這些改革,促進了高管薪酬結構優化,平衡了短期利益、長期利益,也使隱性收益顯性化、公開化。

(三)改進高管薪酬信息披露,增加股東對高管薪酬的監督。改進信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯系,從而有助于股東對高管人員報酬進行監督,避免高管人員通過報酬形式來損害股東利益。因此,眾多發達國家認為應當加強市場力量在高管人員報酬方面發揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的薪酬信息,使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點。基于國外經驗,可從以下幾個方面改進高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、監事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎金、長期激勵計劃、津貼、福利、保險、住房等,披露內容的依據是《企業會計準則――應付職工薪酬》所界定的內容。一般的,上市公司董事長與其他董事、公司經理與其他副總經理之間存在較大的差距,因此筆者認為應當對董事長、總經理單獨提供薪酬匯總,其他董事、監事、高管可以匯總反映。

2、提交薪酬委員會報告,詳細披露對高管人員(含董事、監事)的薪酬設計狀況、考核與評價情況,對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業績的相關性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報酬政策向業績相關的方向轉移,也有利于公司的長遠發展。另外,薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況,對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任,以免影響成員的自由發表意見和委員會的工作績效。

3、詳細披露公司高管在關聯單位履職領薪情況。高管是否在關聯單位領取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關聯關系,以及判斷關聯交易的主要方式。但在實踐中,許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬,在股東單位或其他關聯單位領取報酬,過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題,因為這些人員往往在關聯公司中任職,同時又掌握本公司的事務,當上市公司與此類企業發生利益的沖突時,他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關聯公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對高管在關聯公司中領取的報酬做同等的披露要求,這有利于提高我國高管報酬信息的透明度。

4、披露變更董事、監事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監事、高管的薪酬有利于投資者比對前后屆董事、監事和高管的薪酬變化、增長率、差距;(2)披露變更前的董事、監事、高管的領取薪酬情況,也有利于對關聯關系和關聯方交易的判斷,尤其是對歷史形成的關聯交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因為變更行為一般發生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導致信息失真與遺漏。

(作者單位:南京審計學院會計學院)

主要參考文獻:

[1]馬德林.股權制衡、合謀與高管薪酬――基于我國上市公司的實證研究[D].南京大學博士論文,2008.

[2]部分高管年薪500萬,吳定富斥保險業薪酬差距過大.《第一財經》轉引《中國青年報》,2007.1.22.

[3]沃頓商學院.身陷業績泥潭,輝瑞CEO要價百萬薪酬引爭議[N].IT時代周刊,2006.6.26.

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第4篇：高管層合規履職報告范文

中國郵政儲蓄銀行六安市分行自2008年成立以來，認真執行反洗錢“一法四令”法律法規和行內規章制度，嚴格落實人民銀行“風險為本”的反洗錢工作理念及其“法人監管”的新要求，全面提升反洗錢工作水平。在日常工作中，全市各分支機構按照反洗錢工作要求認真履職，強化對洗錢風險的監測、識別能力，努力提高反洗錢工作技能，取得顯著成績。

一是加強反洗錢內控制度建設，2016年，市分行牽頭制定了規章制度18項，制度內容涵蓋了反洗錢組織領導、人員配備、客戶身份識別、客戶身份資料和交易記錄保存、大額交易和可疑交易報告、客戶風險等級劃分、宣傳培訓、保密制度、監督檢查、考核評價等方面，為開展反洗錢工作提供了有力的制度保障。

二是建立反洗錢工作組織架構，成立反洗錢領導小組，設立反洗錢領導小組辦公室，實行反洗錢聯絡員工作制度，以全體員工為反洗錢義務主體，全面開展反洗錢工作。定期召開反洗錢領導小組和聯絡員工作會議，及時總結前期工作和安排部署下一階段工作。

三是積極組織開展反洗錢培訓，2016年，市分行組織開展了6次反洗錢培訓，基本涵蓋了各業務條線和基層一線人員，組織了包括高管、反洗錢工作人員、一線員工以及新員工在內的反洗錢知識測試。要求市轄縣支行每半年開展1次反洗錢專項培訓，市轄113個網點每季度開展1次培訓，并定期對培訓結果進行測試和督導。

四是協助及配合人行反洗錢工作，認真履行反洗錢義務，實時開展各項可疑交易甄別。2016年報送重點可疑交易報告5篇，配合人行反洗錢行政協查21次，協助人行開展基層調研工作1次，在人行六安中支7月份舉辦的《反洗錢法》頒布實施十周年征文活動中，市分行積極組織轄內員工廣泛參與，我行2篇征文被人行六安中支評為優秀征文。

第5篇：高管層合規履職報告范文

這幾年，海外市場成為中交集團打造國際化企業的重要戰略市場。自實施大海外戰略以來，中交集團著力轉變海外業務發展方式、調整產業結構、健全管理體系、構筑管控支持平臺，不斷提升發展質量，經營業績取得了不斷攀升。

但是，隨著中交集團的不斷壯大和海外業務的快速發展，市場競爭力及品牌知名度的不斷提升，公司的一舉一動均會受到競爭對手和國際社會的密切關注，中國企業的軟肋——合規經營成為擊敗或壓制中國企業的“制勝法寶”。為保障順利實施大海外戰略，中交集團建立并實施了海外業務合規風險管理體系，加強對海外業務風險管理。

合規經營的需要

受自身原因、市場環境及合規監管等因素影響，中國海外業務面臨合規經營的重大挑戰。一方面，目前中交集團業務遍布上百個國家和地區，但多集中在經濟欠發達的亞非拉國家，這些國家經濟、法律制度不夠健全，市場營銷環境不夠規范，加之集團員工合規意識薄弱，對當地法律法規的了解不夠全面，生產經營過程中極有可能出現違規行為。另一方面，當前海外合規監管環境日趨嚴格，世界各國及一些國際組織對企業合規行為愈來愈重視，多方聯合對企業的不合規行為進行強力打擊。美、英等發達國家制定了《海外反腐敗法》，對企業合規行為進行約束，聯合國相關國家簽署了《反腐敗公約》，經濟合作與發展組織相關國家簽署了《國際商務交易活動反對行賄外國公職人員公約》，世界銀行集團了《誠信合規指南》；世界各大多邊發展銀行（MDB）也簽署了協議，對發現在多邊發展銀行資助的發展項目中從事欺詐腐敗活動的企業和個人實行交叉制裁，被一家多邊發展銀行制裁的企業可因同一不當行為遭到其他簽約發展銀行的制裁。一旦出現違法、違規行為，企業損失的不僅僅是經濟利益和市場聲譽，更有可能喪失市場。

因此，建立海外業務合規風險防范體系，規范海外市場經營行為，不僅是中交集團防范海外合規風險的需要，也是其適應外部市場環境變化，參與市場公平競爭，保障中交集團可持續發展，實現“做強做優、世界一流”的必要條件。通過建立海外業務合規風險管理體系，使中交集團海外業務滿足境外國家有關法律法規及國際組織有關規則的要求，防范重大合規風險事件的發生，有效保障中交集團“大海外”戰略的實現。

基本思路

為建立適應自身經營業務特點的海外業務合規風險管理體系，中交集團首先認真研究了國家相關法律法規、世界銀行合規要求、國際合規慣例以及國際最佳實踐，對集團合規管理現狀進行了細致分析；對從事海外業務的有關單位進行深入調研，多次召開海外業務合規專題研討會，找出風險較高的業務流程及環節，分析集團現有合規管理工作與有關要求及國際最佳實踐的差距。針對采購、投標、合同、付款、捐贈與贊助、業務招待、員工行為和第三方管理共高風險領域，分別對業務流程、業務內容、控制措施、人員情況等管理現狀進行了詳細分析，并將管理現狀與最佳實踐進行對標，找出了合規管理的薄弱環節，參照最佳實踐提出了改進方向。例如，在第三方管理方面，國際調查研究指出“使用第三方是導致產生腐敗賄賂行為的最常見因素之一，其中以聘用具有政府背景或由政府指定合作方的風險最高”，集團根據最佳實踐，增加了對任何新聘用或已有的第三方合作伙伴進行合規盡職調查的流程，建立了第三方合規風險評估標準，根據風險大小進行分級管理。

中交集團構建海外業務合規風險管理體系的基本工作思路是：通過深入調研與全面對標，找出合規風險較高的業務及關鍵環節。建立合規監督機制，設置獨立的合規管理組織體系。梳理并設置合規審批權限，實施合規風險分級分類管理。建立員工自查、管理部門負責人審查、合規官審查和合規官交叉審查組成的四道合規管理防線，形成全員參與、職責清晰、全程監督的合規管理格局。　整體設計

在深入調研及明確思路的基礎上，中交集團借鑒國際最佳合規管理實踐，按照國際通行做法，聯合國際著名管理咨詢機構，對海外業務流程與制度進行了整體設計。針對合規管理關鍵環節，建立了具有針對性、有效性和可操作性的海外合規風險防范機制，構建了權責分明、流程清晰的海外合規風險控制體系，切實有效地提升了集團識別、應對海外業務合規風險的能力。

1.構建海外合規風險管理制度體系和組織架構。

制定了《海外業務合規風險管理辦法》等9項辦法及配套操作流程指引，確定了海外業務合規風險管理的基本政策、工作體制與機制。辦法首先對合規管理內容、合規職能組織體系，合規官的履職，任免、考核和培訓，合規工作信息傳達與溝通，重大合規風險上報與應對等內容作出了詳細規定。其次，辦法針對海外業務員工行為、第三方聘用、采購、投標、合同簽訂、業務招待、捐贈與贊助、業務付款共八個高風險領域，設置合規審批、審查等預防控制程序，形成制度與操作流程緊密銜接、配套使用的體系性文件。

為了保證辦法的可操作性，每一項辦法均配有操作流程指引。在操作流程指引中，針對每一個高風險領域，詳細規定了控制環節、控制目標、管理職責、控制措施、實施步驟，以及信息傳遞路徑，確保按照辦法規定實施合規管理。

設立包括決策層、經營管理層、職能部門直至海外辦事處的合規管理組織機構，賦予各層次機構應負的職責與權限。在集團、集團所屬單位及海外分（子）公司、辦事處三個管理層級設立合規官。合規官按照合規風險管理職能報告路徑，就重大合規事項向上級合規官進行獨立匯報和溝通。組織機構的設立遵循獨立性原則，承擔合規風險管理職能的部門和人員不得承擔市場營銷、采購等可能與其合規職責發生利益沖突的職責，保證處理問題時的公允性和客觀性。

2.綜合運用內控措施控制高風險事項。

在具體實施過程中，綜合運用授權控制、不相容職務分離控制、預防性控制與發現性控制等內控措施辦法進行合規風險防控。例如，業務招待管理，按照事項和金額設置合規審批權限，進行合規審批權授權控制，隨著招待金額的提高，審批層級由兩級直至增加到五級，通過多層次把關防范違規行為；業務招待必須事前申請，進行預防性控制，防止發生違反業務招待合規基本原則的行為；業務招待報銷必須審批，進行發現性控制，及時監控招待是否符合申請事項。

多種內部控制措施的綜合應用，使每一個高風險領域都形成了目標明確、環環相扣的合規控制機制。

四道防線

1.明確員工合規職責及行為合規要求，建立防范合規風險第一道防線。

一是將員工行為合規作為集團的一項基本政策，細化行為準則，簽訂合規聲明，落實員工合規責任。

二是把好高風險崗位員工的聘用關。招聘高風險崗位員工時進行合規背景調查，對新入職員工的教育背景、工作經歷、個人誠信等基本信息進行嚴格審查，面試環節增加個人誠信、合規意識方面的考察，并向其說明公司的合規政策。對高風險崗位員工的選拔和任用，紀檢監察部門需簽署廉政鑒定意見，本人簽訂合規聲明和廉潔從業承諾。

三是進行合規培訓，針對不同對象，分層次、分類別地進行培訓，使員工能夠全面準確理解合規要求，知曉違規責任及處罰后果。

四是建立員工合規操守考核制，將考核結果納入年度績效考核，強化員工合規意識及合規義務的履行。

2.對高風險事項進行合規審查，建立防范合規風險的第二道防線。

對高風險事項進行事前合規審查，從源頭上防止發生違規事件。例如，招聘高風險崗位員工時，要對候選人進行合規背景審查，了解是否有違法犯罪、受到行業禁入限制等情況。選擇合作方時，要進行合規盡職調查，了解其所在國家或地區的營商環境、公司受益人、董事及高管情況、在市場的聲譽以及訴訟等情況。進行業務招待前要進行合規審批，審批時要充分考查禮品和款待的價值是否符合當地風俗習慣和社會經濟條件的正常標準；禮品和款待的場合、對象、頻率、接受者的職位和社會地位是否符合業務招待的基本原則。

3.設置合規官，建立防范合規風險的第三道防線。

中交集團將合規官作為合規管理的關鍵要素之一。在集團及所屬單位及3人以上的海外分（子）公司、辦事處設合規官，合規官主要職責，一是負責識別、評估、監測和報告合規風險，提出風險防范和應對方案；二是對第三方聘用、采購招標、投標、合同管理、業務招待、業務付款等審批事項中高風險環節進行合規審查；三是受理違反合規管理的內外部投訴和舉報，對違規事件組織調查等。此外，集團各級合規官均具有就重大事項直接向上級合規官報告的權利。合規官的設置，明顯提高了及時識別、預防合規風險的能力。

4.構建合規交叉審查，建立防范合規風險的第四道防線。

定期抽調合規官對海外各單位進行合規交叉審查，既對合規管理流程的執行情況進行審查，也對合規官的履職情況進行審查。

通過以上四道防線，對合規風險防范于未然，保障海外業務持續、穩定、健康發展。主要成效

第6篇：高管層合規履職報告范文

目前，農村信用社內生動力機制建設取得了一定成效，但發展滯后，同一類型金融機構之間發展也不平衡。農村信用社要激發業務發展動力源泉，必須加以研究內生動力機制建設的這一課題。

一、思想創新，更新觀念是抓好內生動力機制建設的前提

思維決定行為，農村信用社如何讓員工轉變思維觀念，讓培育內生動力的理念深入人心，并轉化為員工的自覺行動，應主要做好三點。

一是以規劃統一意志，將培育內生動力的發展作為既定目標。將農村信用社發展戰略和“培育內生動力”思路以規劃的形式轉變為意志，通過一系列的戰略分解與宣傳工作，將“培育內生動力”轉變為和員工具體崗位息息相關，看得見、摸得著的工作目標，進一步統一員工思想。

二是以制度強化思維，將培育內生動力的理念轉變為農信社具體管理舉措。農村信用社調整經濟責任制，將科技創新等工作列入考核指標，在各項管理制度中進一步融入內生動力培育的理念。

三是以文化營造氛圍，將培育內生動力的理念轉化為員工自覺自發行動。農村信用社將“培育內生動力”的理念，融入企業文化之中，豐富企業文化內涵。要強化員工科技意識、質量意識，重視信用社內功的修煉。通過信用社網站、內部刊物等媒體，大力宣傳以培育內生動力為核心的優秀企業文化；通過“創先爭優”、“員工讀書”等各類活動，強化員工行為自覺性，將這種培育內生動力理念轉變為員工自覺自發行動。

二、管理創新，全員參與是抓好內生動力機制建設的基礎

人是生產力中最活躍的因素。農村信用社在內生動力機制建設中，關鍵在人才的使用，在于把人的作用在戰略轉型和持續發展等方面發揮好。

一是要強化社員股東的作用。股東是推動農村信用社內生動力機制建設最重要源泉，也是推動農村信用社向前發展的生命力。因為股東參與對農村信用社經營關注，同時會帶來各方市場信息、案防信息和產品信息。現在有不少股東對農村信用社經營和發展不太關心，農村信用社既要強化股東思想教育，又要引導股東依法行使權利和履行義務。股東大會是農村信用社的最高權力機構，要按時按程序召開股東大會，依法作出決議并確保決議得以執行。農村信用社章程具有內部“法規”的約束力，法人治理相關方要充分尊重并嚴格遵守章程。

二是要強化農信社高管作用。高管班子要同心同德，各司其職、各負其責。充分發揮理事會、監事會、經營管理層作用，主動爭取理事特別是非執行理事、監事對農村信用社的關心支持。對農信社各個時期重大事項、工作重心，定期或不定期向理事、監事會成員通報，主動尋求到他們的關心，這是一個非常重要的工作過程。理、監事成員要提高自身金融素質、忠于職守、依法盡責履職，積極提出在農信社經營管理發展過程中獨立、服眾的觀點和意見。

三是強化內外部審計的作用。內部審計要盡責履職，農村信用社審計有三個層次，理（董）事會審計委員會對理（董）事會、理（董）事長負責，監事會審計委員會對監事會、監事長負責，高級管理層內審部門對主任負責。三條審計線必須獨立、有效運行，這對內生動力機制建設起著直接作用；外部審計是提高農村信用社內生動力機制建設的重要標準之一。定期聘請外部審計機構對農村信用社各項經營進行全方位審計很重要，外部審計在其進場前、離場時，要同主管部門、監管部門開展會談，對管理部門關注的重點、風險管理指標、監管指標及經營制度執行情況進行溝通交流。外部審計專業機構要認真審計、對審計負責、要出具審計報告、糾正經營偏差，促進信用社依法合規經營。農村信用社要按規定向上級有關部門報送外審機構出具的審計報告，對存在問題要認真梳理逐項落實整改、糾正。

四是要強化內部隊伍的作用。農村信用社干部員工對各項制度執行到位是激發農村信用社內生動力機制建設重要源泉之一。要加強員工隊伍建設，培育員工的忠誠度，增強員工的歸屬感。如果決策、制度、規程在員工中執行不到位，內生動力機制建設就會成為一句空話。因此，增強職工活力、提高制度執行力就會對內生動力機制建設、穩健運行、科學發展起到良性推動作用。

三、科技創新，科學化操作是抓好內生動力機制建設的關鍵

科學技術就是生產力，要高度重視信息科技的支撐作用。在當今科技信息時代，農村信用社如果不重視科技信息在經營管理和風險管控中的作用，還用手工加算盤那一套，就必將要淘汰。農村信用社離開科技支撐就不可能使內生動力制度化，IT系統就不具備技術性和先進性，也就更沒有內生動力的有效性。

近年來，省聯社出臺了多個信息科技系統建設的文件，農村信用社要以此加快核心業務系統和信息管理系統的建設進度，進一步提高信息科技系統的支撐能力。要遵循自身市場定位，建設技術領先具有競爭優勢的系統。對農村信用社各項業務產品、管理、內控、考核等都要有一個科技管理系統。信用社主管部門要科學論證和統籌規劃，加快信息科技研發，增強科技支撐作用，對開發的IT系統要綜合考慮內部控制和風險管理的因素，滿足信用社業務的不斷發展需要。

一是建設研發平臺。農村信用社主管部門要組建一支既懂業務又熟悉計算機技術的科技隊伍，專門負責各項業務產品信息研發工作，培育員工科技創新思維，開展卓有成效科技創新活動，提高企業科研成果質量。通過科技立項活動，進一步激發員工科技創新熱情，并從中產生一大批企業自主研發的先進技術，逐步凸顯農信社技術競爭優勢，有力帶動科技創新工作。

二是引進高端技術。農村信用社要積極開展與國內外先進科技金融技術交流與合作，準確把握行業技術發展方向，了解技術發展動態。還要與高校、科研院所進行多種形式的聯合，利用專業機構研發基礎優勢，保持技術成果的先進性，提高研發質量與速度。

三是引進高端裝備。農村信用社要打造技術裝備領先優勢，加大設備引進力度，加大基礎設施及先進設備投入，提高科學化水平，更好地適應市場發展的需要。

四、文化創新，企業文化是增強內生動力機制建設的有效途徑

企業文化對內生動力機制建設非常重要，要重視農村信用社品牌文化建設，將打造獨有的品牌作為企業文化建設的核心。如果農村信用社品牌文化建設好了，不僅能夠超過資本的價值，而且能創造更好的經濟效益和社會效益。

農村信用社要堅守科學的市場定位，充分發揮信貸服務，使更多的人就業、更多的人增加收入，改善和提高生活水平，促進社會和諧穩定。農村信用社要結合社區和村社的探索，參與社區及村社活動，熱心社區及村社的公益，積極宣傳金融知識，大力推銷金融產品，發展社區客戶，便民惠民，進而富民，贏得好的口碑，實現客戶結構更優、產品結構更優、服務質量更優，這樣農村信用社就會呈現良性發展態度，發揮企業文化的作用，增強市場的競爭力。

五、制度創新，制度管人是抓好內生動力機制建設的根本保證

好的制度能使壞人變好人，壞的制度能使好人變壞人。好的制度是在實際中逐步制定完善出來的，農村信用社的制度建設非常重要，從農村信用社發展過程來看，光靠人管是不行的，還要靠制度，強化制度流程，完善合規機制，力求規模服從質量，發展基于合規，要把一切權力和操作規程關入制度的籠子里。

農村信用社內部制度包括運行制度、管理制度、風險控制制度、激勵約束制度、問責制度等，都要結合農村信用社內生動力機制建設的實際，進一步完善薪酬管理和績效考評制度，對其他內部管理制度也要相應進行修改完善，以做到與時俱進。建立完善以育人為主的教育制度機制、以合規為主的防范制度機制、以科學為主的風險制度機制、以內查為主的監督制度機制、兼顧內外的宣傳制度機制、以獎懲為主的激勵制度機制，達到規范化、制度化和科學化管理水平，推進內生動力機制建設。

第7篇：高管層合規履職報告范文

關鍵詞：集團企業；資金；風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.24 文章編號：1672-3309（2013）10-54-02

一、資金風險管理分析方法

集團企業資金的運作包括籌資、投資、資金經營和資金分配。各個階段有不同的側重，但風險管理都要遵守下列基本程序：風險識別風險評估與衡量選擇風險管理方案風險管理報告與評價，這樣一個持續動態的循環管理過程。

二、資金風險處理方法及管控手段

（一）資金風險的4種處理方法

A：如果資金運行風險的代價和可能性均較大，成本較高，就不應再繼續進行可能引發該風險的操作。B：如果資金運行風險發生的可能性較小，它的影響較低或者很可能產生長遠的價值，可以考慮承受這種風險。C：如果資金運行會由于企業核心業務而必須承擔風險，可以通過系統和控制措施來降低風險發生的概率和后果。D：如果資金運行風險是業務的一部分，其代價是可以預測的，集團可以通過保險、合同和擔保等措施分擔或轉移風險。

（二）資金風險管控手段

一是內控系統建設。即資金預算管理策略、資金計劃調撥策略、資金支付審批控制策略、資金統一管理、大額資金支付預警和控制策略、人員授權和崗位不相容策略等等管理措施建設。二是資金成本管理。資金成本一方面是指企業持有現金而失去的用此現金進行投資所獲得的投資收益，企業持有的現金越多其資金機會成本就越大。另一方面是指企業取得使用資金支付的各種費用包括資金籌集費用和資金占用費用。資金籌集費用包括委托金融機構發行的股票、債券的注冊費和代辦費、向銀行借款支付的利息和手續費等。三是對沖（套期保值）。操作的宗旨在于利用期貨、期權等金融衍生產品以及對相關聯的不同股票進行實買空賣，風險對沖的操作技巧，在一定程度上可規避和化解投資風險。四是經濟資本配置。經濟資本是一種虛擬資本，與銀行風險敞口的非預期損失（UL）等額。銀行的預期損失（EL）以準備金形式被計入經營成本，并在金融產品定價中取得補償，事實上已不構成風險。非預期損失才是真正意義上的風險，它是指實際損失超過預期損失的部分，該損失最終必須用銀行的經濟資本抵御。

三、資金風險管理的原則及對策

資金的市場風險是系統性風險，很難分散，一般采用套期保值（即對沖）或保險等方法加以規避，通過金融衍生產品或金融工程進行技術管理。信用風險是交易對手的信用水平和履約能力變化引起。（如：道德風險、信息不對稱引發的信用風險計算難），多來自外部，可控概率相對較小。資金運營風險既具有廣泛性，無處不在隨時可能發生。又具有長久性，人類社會的發展及人性和對科技的依賴等相關，影響大涉及面廣，需重點應對。

（一）公司治理結構與內控體系相結合原則

1、建立風險管理體系。公司治理結構中出資人、董事會、經理層之間的委托關系要求，建立最優的激勵約束機制，化解機會主義、道德風險等，提高資產營運效率。集團要建立包括獨立董事制度、內部審計體系和資金風險管理部門在內的全面有效的資金內控體系，建立資產與負債、風險與收益相匹配的管理機制，構筑嚴密的風險管理組織體系，完善風險管理運行機制，進一步改進風險管理技術和方式，逐步化解累積風險，有效遏制重大風險。

2、構建風險管理架構。完善組織架構是加強資金風險管理的重要基礎。通過優化公司治理結構，建立集團管理決策控制層（戰略決策管理）、執行管理層（資金預算、監控、決策分析）、業務應用層（業務流程操作及具體實施）組織模式。進一步發揮結算中心（財務公司）的結算功能、內部資金調劑、監控功能（中間業務功能、融資功能、信貸功能）等資金管理功能，建立信息集中、管理集中、資金集中、全程監控的資金管理架構。

3、規范風險管理行為，加強內控制度建設。集團企業資金管理要按照“責任明確、分工合理、獨立制衡”的原則，建立和完善資金管理決策權、運營權、監督權相互分離和相互制衡的機制；確立董事會對投資政策、風險控制、合規管理負有最終的責任。建立獨立董事制度，強化獨立董事職責，增強董事會獨立性；董事會要內設資金風險管理及投資決策委員會，委員會主要負責審定資產戰略配置和投資策略，決定重大投資事項，審定風險管理制度和基本戰略，監督評估風險管理執行情況。監事會要根據法律、行政法規有關規定，監督董事會和經營管理層的資金管理行為。資金業務執行管理層，負責擬定資金管理、資產配置戰略，制定投融資管理指引，建立資金管理績效考核辦法。負責擬定風險管理制度，識別、評估、控制和管理各類資金風險，定期報告風險管理狀況。業務應用層應細化資金業務流程操作，明確流程各個環節、各崗位的銜接方式及操作標準，嚴格資金業務崗位責任，制定有效防范和控制風險的措施，做到風險評估在前，資金交易在后。使之覆蓋研究、決策、交易、清算、風險控制和績效評估等全部過程。

4、保障風險管理獨立性。股東和經理人在風險承擔和管理上存在著利益沖突，經理人在風險激勵條件下為拿到紅包和獎金，更愿意承擔風險，從而使得自身控制風險的動力減弱，而賠錢則由公司（股東）承擔。所以要通過合理的制度安排，形成獨立的風險管理系統，這個系統應獨立于具體承擔風險和以風險換收益的經理和業務部門。可以直接向代表股東利益的董事會匯報。

5、培養風險管理人才。隨著現代金融工程技術和金融分析理論的發展，計算機技術應用日益普遍，但是集團資金管理遠遠沒有成為純粹的科學體系，在資金管理實踐中，經驗判斷和處理，特別是制度和流程的制訂與執行控制，占主導地位，集團風險管理者的經驗非常重要，科學知識與管理經驗必須緊密結合，資金風險管理本身就是個風險管控過程，必須充分重視資金管理方面的人才發現和人才的培養。

（二）本著自上而下原則推動資金風險管理

資金風險管理應自上而下，是強調集團最高管理層（董事會和最高經理層）在資金風險管理方面的首要責任，他們負責在全集團公司范圍內推動資金風險管理，職高、權大、責任更大。首先，集團資金管理策略、制度建設方面董事會和最高經理層負有主要責任，而資金管理部門如結算中心、財務部門或財務公司僅僅是被授權的執行部門。其次，高管層本身就是資金風險管理的對象和重點，因其違規操作給企業帶來的損失更大。在實際工作中有效的資金風險管理防止重大損失，關鍵在于高管層在內控制度體系和風險管理體系中發揮的作用。更重要的是他們本身所擁有的決策權和決策過程也必須納入到“相互檢查和權利制衡”為原則的整個內控體系中，成為控制和約束的對象。

（三）按照事前管理原則改進風險管理技術

事前管理的特性決定資金風險管理具有挑戰性。就是要“看見明天，預見將來”。為此開發利用現代風險管理技術支撐的資金管理系統和工具有著重要意義。引進成熟資金風險管理技術和經驗，完善技術支持系統，推動風險管理由定性管理向定性與定量管理相結合方向轉變。確定資產管理的最佳組合。設置科學的風險監控指標，運用風險價值、情景分析、壓力測試等工具，評價、預警和監控市場風險、信用風險和運營風險，做到早發現、早報告、早控制、早解決。要建立資金預算，合理確定資金運作方向和比例，完善信息管理系統。加強信息技術支持體系建設，規范計算機軟件系統開發、運行和管理。

（四）以風險與收益原則優化資金風險

風險不是損失，既有損失的可能，也有贏利的可能，這與人們長期以來的高風險高收益，低風險低收益的基本投資規律是吻合的。在集團資金管理上不能一味的回避或降低到消除風險。而是應在風險與收益之間，在穩健經營和競爭活力之間平衡和控制，進而實現風險優化。

（五）堅持責任追究原則，保障資金風險管理落實

集團各層級單位（部門）要樹立依法合規管理觀念，不斷提高各級管理人員的業務素質和職業道德。明確資金管理、風險控制和投資運作等各項責任。監察（審計）機構要切實履行監管職責。要建立資金管理人員考察、評價、監督、激勵等管理機制，完善述職制度，考核任期經營業績、管理能力、職業操守和履職情況。要嚴格執行資產管理高級管理人員、重要崗位人員離任審計制度，嚴禁私設賬外賬。集團要定期開展資金風險管理的監督檢查，及時排查薄弱環節、要害部位、主要業務和重要人員的風險，加大違法違規事件的檢查力度，及時解決存在問題，并向董事會監事會報告。任何違法違規事項，要徹底查明原因，建立責任追究制度。

參考文獻：

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[2] 馬學然.樹立資金管理的三個理念[J].經濟師，2006，（05）：78-79.

[3] 夏靜波.集團公司資金集中管理的比較與選擇[J].北方經濟，2010，（01）：126.

第8篇：高管層合規履職報告范文

本文結合民生銀行公司治理實踐,就如何加強董事會建設、提高公司治理水平,談幾點看法與體會。

正確區分“三會一層”的職責界面,明確董事會職責定位

在商業銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環節。董事會的有效運行,決定著商業銀行內部治理機制的健全與否,從而直接影響著商業銀行的效率與風險狀況。有些專家學者認為:“唯有強大的董事會,才有強大的公司。”其正是強調董事會在公司治理中的核心作用。

強調董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨尊”,而是應該在正確劃分并明晰“三會一層”職責邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點,要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。

以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責邊界及其基本工作機制是通過不斷修訂《公司章程》來實現的。我們認為,《公司章程》是銀行內部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業銀行法人治理結構高效運營的關鍵和基礎。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現代企業制度的基本要求,對各方的責權利、職責邊界進行了約定。但由于當時對現代企業制度的認識不足以及相關部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實踐的不斷深化及監管部門對公司治理結構監管的不斷完善,民生銀行公司章程也經歷了一個反復修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監管部門(包括人民銀行、銀監會、證監會、證券交易所等)關于公司治理法規的出臺及其修訂、適應申請香港上市要求等時進行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監管要求并適應本行公司治理的實際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權責劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機制的有效運行奠定了堅實基礎。

按照《公司章程》的規定,界定清楚了董事會的職責范圍后,確定董事會的重點工作就成為董事會建設首先要解決的問題。本人認為,戰略管理、風險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業銀行董事會的基本職責,也是商業銀行董事會的工作重點。緊緊抓住這四個環節開展工作,才能發揮董事會在公司治理中的核心作用。

在這四項基本職責中,最重要的一項是戰略管理。董事會必須為經理管理層明確發展方向、發展目標及發展路徑。通過風險戰略制訂、資本管理及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能。要倡導良好的績效文化,重點做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實施發展戰略、風險戰略情況以及經營目標完成情況進行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機制作為重要職責,力爭不斷提高公司治理水平。

經營管理層負責銀行的日常經營管理活動,但在經營管理中必須貫徹執行董事會制訂的發展戰略、風險戰略,并根據董事會制訂的發展戰略、風險戰略制訂年度經營計劃和經營目標,上報董事會審議批準。在民生銀行,董事會不直接插手日常經營管理,而是通過制訂發展戰略、風險管理戰略去指揮銀行的經營活動,并通過經營績效的考核與評價,兌現業績薪酬,來保障戰略規劃的實施。

然而,按照《公司章程》及相關制度規定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強調“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強化“三會一層”之間相互協調和配合問題,要形成合力,步調一致。否則,各自為戰甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。

董事會作為公司治理的中心環節,必須加強“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達成共識。本人認為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關鍵就體現在溝通交流環節上。“制度與規定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機制能夠促進“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協調人,一項重要的工作是加強“三會一層”的溝通交流工作,促進公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰略發展委員會的主席,本人工作的重點是戰略制訂、戰略調整,推動戰略規劃的實施,包括推動戰略性的重大改革及經營模式的轉變。

董事會要貫徹科學發展觀,抓好戰略管理

董事會工作不能陷入具體事務,必須高瞻遠矚,審時度勢,圍繞經營理念、企業文化和發展戰略三個環節輸出“軟實力”,其中經營理念、企業文化決定著未來的發展方向,是銀行健康發展的靈魂,而發展戰略則是經營理念和企業文化的集中體現。商業銀行董事會應在樹立正確經營發展理念、優良企業文化的基礎上,集中力量編制出一個符合自身實際的行動綱領,這是董事會行使戰略管理職能的關鍵環節。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰略制訂、戰略實施、戰略調整三個方面強化戰略管理職能。

戰略制訂。2006年,本人當選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發展綱要》(簡稱《綱要》)。當時,董事會專門設立了工作組召開研討會,認真回顧民生銀行十年發展旅程,研究分析國際國內金融發展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認為,民生銀行已經成功渡過了生存階段,正步入戰略轉型階段。《綱要》分析了實施戰略轉型的必要性,描述了轉型期戰略性調整的涵義,確定了戰略轉型階段的總體目標,并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構建了目標體系及其實現策略。本人認為,董事會研究制訂發展戰略的過程也是董事會內部對重大發展問題充分溝通交流、達成共識的一個過程;發展戰略作為一個共同的行動指南和綱領,有利于統一董事會成員的思想認識,也有利于提高未來董事會的決策效率。

推動戰略實施。《綱要》編制完成后,經董事會戰略發展委員會研究通過,提交董事會審議批準。然后開始組織戰略實施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統一全行思想認識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發《綱要》單行本、邀請總行相關部門負責人和分行領導班子暢談五年規劃、在分行行長會議上召開“五年發展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團分別到分行進行巡講。這些活動促進了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發展藍圖。

二是在宣傳推廣的基礎上,制訂《五年發展綱要實施方案》,對《綱要》的實施工作做出具體安排,并編制《五年發展綱要重點工作任務分解表》,推動總行和相關責任部門制訂初步實施方案。對于《綱要》的實施進展情況和行內重大改革情況,全面啟動監測評估工作,以保障《綱要》的順利實施及董事會決議的全面貫徹落實。

三是適應戰略轉型需要,全面實施內部的調整提升。為適應戰略轉型的需要,董事會借鑒國際先進經驗,集中全行上下的智慧,反復研究討論,推動經營管理層制訂了《公司金融事業部改革方案》,對全行公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優化中后臺機構設置,按照流程銀行的要求打造專業化管理與專業化銷售模式。

四是探索多元化、國際化的發展模式。經營多元化、國際化是《綱要》確立的發展方向,根據《綱要》實施方案,在董事會的統一領導下,探索推進多元化、國際化的發展進程,目前以民生銀行為主體投資設立的金融租賃公司、基金公司已經開業運營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發行上市也實現了資本國際化。

戰略調整。戰略發展規劃不是一成不變的東西,必須結合國際國內經濟形勢的變化以及戰略實施過程中遇到的實際問題進行必要的調整,這是董事會戰略管理的重要內容。目前,《綱要》已經實施了幾年的時間,國際國內經濟形勢也發生深刻的變化,現在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進行戰略調整。未來目標是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強的銀行,那么,市場該如何定位?如何實現未來目標?這些就成為目前實施戰略調整的具體內容。

董事會要明晰風險管理政策,推動實施全面風險管理,做好風險管控工作

依據中國銀監會的監管要求,董事會對銀行風險負有最終責任,董事會在風險管理中要發揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導完善內控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能,發揮在風險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強化風險管理:

制訂年度風險管理基本政策并監督執行

民生銀行每年由董事會風險管理委員會牽頭,組成領導小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風險管理指導意見》(簡稱《指導意見》),該《指導意見》緊密結合宏觀經濟形勢和民生銀行風險管理工作實踐,指出年度風險管理的關注要點,提出年度風險管理的指導思想和工作目標,明晰風險管理政策、風險標準、風險偏好,并對《指導意見》的貫徹、落實與評估工作提出具體要求。《指導意見》編制完成后經董事會風險管理委員會研究討論,報董事會審議批準。

《指導意見》作為董事會風險管理工作的綱領性文件,董事會要求全行上下應高度重視,積極貫徹落實。管理層要根據《指導意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標的年度目標值,落實風險管理各項工作的目標責任和完成時限,于《指導意見》發文后15個工作日內報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導意見》的貫徹落實情況進行自檢、自評和總結,并分別于6月和12月后10個工作日內向董事會風險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風險管理委員會要加強對《指導意見》執行情況的監督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機構要將貫徹落實《指導意見》的情況作為銀行經營管理工作績效評定的重要內容。

督導促進建立、健全全面風險管理體系

根據董事會的部署,董事會風險管理委員會會同管理層已經制訂了《民生銀行全面風險管理體系建設規劃》(簡稱《規劃》),并已經提交董事會風險管理委員會和董事會審議通過。在規劃期內,民生銀行將以建設成為中國銀行業風險管理領先的銀行為發展愿景,按照巴塞爾新資本協議和COSO全面風險管理總體要求,借鑒國際國內風險管理先進銀行的最佳實踐,立足于民生銀行實際情況,根據業務發展戰略需要,堅持“風險與業務發展相協調,風險與收益相均衡,風險與資本約束相適應”的風險管理原則,建設體制完善、技術先進、流程高效、服務優良的風險管理公共平臺,大力提升全面風險管理能力,實現民生銀行風險管理的六大轉變。即:從“單一信用風險管理”轉向“全面風險管理”,從“控制風險”轉向“主動管理與經營風險”,從“資產負債管理”轉向“資本管理”,從“簡單關注風控指標”轉向“全過程風險管理”,從“經驗定性管理”轉向“定性與定量結合的管理”,從“靜態創利與不良考核”轉向“動態風險調整后收益(RAROC)和經濟增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風險管理委員會將督促管理層依據《規劃》要求,建立領先的全面風險管理體系,實施全面風險管理。

督促管理層制訂實施《新資本協議實施工作方案》,進一步提升風險管理水平

新資本協議從表面上看是資本充足率計算方法的改進,但其核心是完善風險管理體制和制度,將風險管理視野拓展到全面風險管理,保證銀行的穩健經營。因此,為進一步提升風險管理水平,根據董事會部署,由董事會風險管理委員會督辦,民生銀行已經制訂了《中國民生銀行新資本協議實施工作方案》,并已經董事會風險管理委員會和董事會審計委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準。民生銀行實施新資本協議的總目標是到2013 年底前,成為被銀監會批準的新資本協議達標銀行。

加強超風險限額業務審批管理,強化董事會風險管理職能

為加強董事會對銀行重大風險業務的把控能力,切實發揮董事會的風險管理職能,根據董事會風險管理工作的需要,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風險限額業務審批管理辦法》。風險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風險控制等方面設定的額度、條件及標準,超風險限額業務須經審批后方可辦理。董事會風險管理委員會將受董事會授權,負責設定與調險限額,審核超風險限額業務的審批要件,并遵照節約資本、提高收益、降低風險的原則進行審批與管理。

完善資本管理制度,加強資本管理與規劃,努力保障資本充足

為了強化民生銀行的資本統籌管理,強化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進一步明確了民生集團層面的資本管理架構、工作要素和相關部門的工作職責等內容。同時,根據《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據經營環境和融資環境的變化,建立資本提前配置和有償使用機制,明確對經營管理層的資本考核指標、資本分配流程和資本考核與評價等具體內容,目的是防止發生資本充足率失控的現象。另外,董事會也加強了資本規劃管理,2009年8月份,根據銀監會的監管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰略發展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補充規劃》,力爭保障資本充足穩健。

建立風險報告制度,確保董事會的風險知情權

董事會及其風險管理委員會必須有渠道獲取有效的風險信息,而且風險信息必須及時、準確、全面、易于理解和重點突出,否則,董事會無法履行風險管理的指導與評估職責。為此,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風險報告制度》,對風險報告的內容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責任等都做了明確規定。風險報告制度的建立,確保了董事會的風險知情權,有利于發揮董事會在風險管理中的核心作用。

完善績效考評制度,發揮董事會績效管理職能

董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導積極健康的績效文化,健全激勵約束機制。一般而言,董事會績效管理要以發展戰略為導向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標體系,并嚴格依據考評結果兌現獎懲,就能夠有效發揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:

建立高管人員盡職考評制度

為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機制,引導高級管理人員不斷提升勝任能力,促進經營目標的實現,董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責,完成董事會下達的經營管理目標情況所進行的考評工作,不同于上級組織部門發起和實施的領導班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內容分兩個部分即領導力綜合評價和績效考核。依據制度規定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實施。

不斷完善績效考核指標體系

早期民生銀行績效考核指標比較注重凈利潤指標的完成情況,而且考核指標單一。近年來董事會根據《綱要》的要求,為了提高經營效率,降低經營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關鍵經營業績考核指標體系,考核指標擴展到凈利潤、凈資產回報率、市值增長率、不良資產率、營業費用占營業凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進一步完善高管人員績效考核指標體系,增加了風險調整后資本收益率的考核指標,這對于提高全行資本收益水平、風險管理水平將起到很好的積極作用。

督導管理層完善對分支機構的績效考核

董事會應督導經營管理層按照董事會確定的經營發展理念和戰略發展目標,結合戰略轉型和業務結構調整的需要,完善對分支機構的績效考核指標體系和考核制度,引導全行“一盤棋”地去爭取實現戰略發展目標。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導高級管理層必須在資本約束下實施精細化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統發展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機構資本收益考核,促進各分支機構節約使用資本,鼓勵分支機構轉變經營理念和經營模式,大力發展中間收入業務,積極采取差異化發展政策,盡快改善客戶結構、業務結構和盈利結構,提高資本收益和整體經營效益。

加強董事會自身建設,提高公司治理效率

民生銀行是一家民營經濟為主體的股份制銀行,產權清晰,股權比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內著名的民營企業家。這種股權結構決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達觀點甚至出現激烈爭論,是常有的現象。

本人向來認為,股權結構合理,產權關系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎,由此產生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結論。其實,每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優點和民主決策的特點。

另一方面,股權分散、決策高度民主化,雖然有利于科學決策,但容易產生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。

2006年本人當選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標,并采取多種措施以加強董事會的自身建設,提高董事會的決策效率,其主要如下:

加強制度建設

從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項公司治理的制度,包括議事規則、工作程序、關聯交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設,優化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規則”。簡單地說,就是把務虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協調、達成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達清楚。但到了決策時間,董事就要獨立行使自己的表決權,不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內外董事會專門委員會運作的經驗,根據公司章程賦予的委員會職能范圍,細化了各個董事會專門委員會的職責權限,進一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細則更具有可操作性。同時,根據不同委員會的職責范圍,確定其授權決策事項。

強化董事履職責任

為強化民生銀行董事自律約束,促進董事勤勉盡責,提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責自律條例》。該條例明確了全體董事的義務,規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責,并對董事履職情況進行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監事會每年都要進行監督,出具監督評價報告。

做實董事會專門委員會工作

首先,從制度上強調委員會工作的重要性,我們規定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會。”

其次,明確委員會的工作程序和授權事項。

再次,制訂董事會專門委員會年度工作計劃,明確年度工作目標。

最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。

民生銀行的體會是:委員會工作做實了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據統計,2009年董事會戰略發展與投資管理委員會共召開會議10次,風險管理委員會召開會議5次、審計委員會召開會議7次、關聯交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務報告、決算、年度預算、不良資產的核銷,設立信用卡公司、設立民生村鎮銀行等提案100多項,為董事會的高效工作和科學決策打下堅實基礎。

實行獨立董事上班制度

依據國際經驗,設立董事會專門委員會的一個重要目的在于發揮獨立董事的專家作用,以強化董事會工作的有效性。但是,獨立董事一般為兼職董事,多為社會名流或專家,工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務,因此,獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實施了獨立董事到行內上班制度,規定獨立董事每月上班1〜2天,并為獨立董事安排了專門的辦公室和辦公設備。目前6名獨立董事均能夠按規定執行上班制度。民生銀行董事會下設6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任,獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實施情況看,獨立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項,研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關制度等。

據統計,2009年董事會6名獨立董事累計到行內工作超過60個工作日,工作內容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業務部門匯報、提出專業性指導意見等,有力地促進了委員會和董事會的工作。

加強董事培訓

董事培訓是董事會加強自身建設的一項重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓計劃》。通過專家講座、同業研討會、出國考察、參加監管部門統一組織的培訓等形式的培訓活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐,學習金融和商業銀行經營管理的新知識新理念,了解國際國內經濟形勢和宏觀經濟政策,熟知各項監管法規,深入了解本行經營狀況。通過培訓,有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰,保障銀行戰略轉型和戰略目標的順利實現。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內外著名學者、投行專家、監管部門領導,給全體董事做了12個主題培訓。2009年下半年,還安排了一次董事、監事到歐洲國際化大銀行的考察、學習活動。

打造研究型董事會

主要方法是以董事會專門委員會主席或獨立董事為主體,結合公司發展的實際需要,精選調查研究課題,開展調查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學依據,為公司經營管理提供前瞻性的指導意見。2008年,根據《綱要》和董事會的相關決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質量非常高,并得到了銀監會和證監會領導們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設問題,確立未來公司價值管理和品牌建設的目標體系,擬定品牌建設規劃和相應策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風險管理委員會先后就微小企業貸款、信用卡業務風險、董事會風險治理、董事會風險指標體系、通脹預期下的信貸行業趨勢及調整、通脹預期下民生銀行業務發展等內容開展了六項調研工作。

建立信息交流平臺,加強信息溝通

實踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機制,搭建信息交流平臺,加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經營管理層面向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度;建立董事會專業委員會與總行相關部室工作對接聯系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題,從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通;專門委員會組織的內部調研與座談。另外,獨立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強信息溝通交流的重要渠道。

第9篇：高管層合規履職報告范文

董事會在風險管理中的戰略定位

公司治理是風險管理的基礎

商業銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化,而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言,公司治理和風險管理之間存在密切聯系,兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎,是有效推進風險管理的制度保證;反過來,風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。在公司治理的基礎上,銀行的風險管理要取得實效,還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手,構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制,而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎。

董事會在風險管理中起主導作用

董事會作為股東代表,是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控,董事會負有不可推卸的責任。統計顯示,1990～2006年間倒閉的459家美國銀行中,90%是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中,倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。新資本協議和全面風險管理框架,從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求,提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會,由此構造多重風險防線體系,以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。

總之,對銀行而言,公司治理是風險管理的基礎,董事會是公司治理的核心,充分發揮董事會作用是增強風險管理能力的關鍵。與管理層相比,董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。

董事會開展風險管理的基本條件

提升董事會風險管理的理念和能力

首先,要提高董事會成員的風險管理意識和理念,使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務,提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次,對董事會成員進行系統的風險管理培訓,使之熟悉風險管理的知識、技術和方法,提高決策水平和工作能力。第三,通過優化董事會結構來達到提高風險管理水平的目的。比如,引入風險管理專家作為董事會成員;在董事會內部設立風險管理委員會;也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO),將風險管理的任務和責任進一步分解,并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況,董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本,提高風險管理的專業化水平和效率。

建立一套完整、規范的董事會風險管理流程

建立董事會的風險管理流程,是商業銀行完善內控體系的基本要求,主要應從三方面入手:一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序,將其載入公司章程,使之制度化、規范化;二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導;三是嚴格執行董事會集體決策制度,這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式,國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

發揮董事會專門委員會的指導作用

目前,我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中,很難發現董事會專門委員會的詳細信息,說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用,只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會,通過專門委員會來協助董事會,甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力,并能提升董事會決策的質量。

商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中,風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況,對風險管理狀況進行完整的評估,提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價,主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合,戰略委員會重點負責事前風險控制,風險管理委員會重點負責事中控制,審計委員會主要負責事后控制;再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合,就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。

建立科學的董事會業績評價體系和方法

銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力,通過實施科學而全面的業績評估,及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節。科學的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系,促進董事會更加積極地推進風險管理工作,為股東創造更大價值。股東單位和銀監會要對派出的專職董事進行客觀和科學的評價考核,建立起有效的激勵機制。2010年,銀監會將出臺一個對銀行董事的評價考核辦法,這是一次有益的探索,對于國內銀行加強公司治理,促進董事會的提高履職能力具有重要意義。

對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤,若系董事會集體決策所致,應向董事會全體問責;若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤,則應當像更換行長一樣,通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式,評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績,還要科學評估業績背后的對應的長期的、潛在的風險。

培育與發展戰略相適應的風險管理文化

風險管理既是一門科學,又是一門藝術,但無論如何,它必須成為一種文化,融入到銀行自身的“血液”中,才能真正發揮作用。風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展,成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力,強化全行的風險意識,督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念,使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育,培養所有員工對風險的敏感度,將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中,將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程,并將其提升到一個戰略高度。

董事會是推動風險管理的著力點

制訂風險戰略,確立風險偏好和容忍度體系

風險管理戰略是商業銀行整體發展戰略中一個不可或缺的組成部分,其核心內容就是確定銀行的風險偏好,并建立與之相適應的容忍度體系。風險偏好是銀行對風險的基本態度,包括銀行愿意承擔何種風險,最多承擔多少風險,以何種方式承擔這些風險,是否準備承擔新的風險,以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的,通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現,是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別,通常包括一整套關鍵的控制指標,如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。

董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中,應綜合考慮以下因素:第一,風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略,為銀行價值最大化目標服務。第二,風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。隨著這些內外部環境的變化,風險戰略也要加以調整,以使其更貼近市場和銀行實際。第三,風險戰略確定以后,董事會應指導管理層,將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去,并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面,使全面風險管理在全行得以推進和實施。

完善風險治理架構,為全面風險管理提供體制保障

在風險戰略確定之后,銀行要通過公司治理架構,使風險戰略由董事會傳導到管理層,管理層再據此制訂風險防范和內控措施,再傳導到具體業務和經營層面,由此推動風險戰略在全行貫徹落實。

風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看,董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線:第一道是前臺業務部門,包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等,他們站在風險過濾網的最前端,是風險管理的基礎力量;第二道防線是管理部門,包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等,這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量;第三道防線是后臺審計部門,包括內部審計和外部審計,它直接隸屬于董事會,實施垂直化管理。

風險治理的上層架構。從風險治理架構的橫向看,上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面,重點是強化其決策職能,通過發揮專業委員會的作用來制訂風險戰略,核準高管層提交的風險政策和管理程序,并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度,負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構,建立識別、計量和管理風險的程序,并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督,保證銀行的經營符合法律規定,減少道德風險和內部人控制。

風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系,使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一,風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二,向營銷條線派駐風險管理團隊或專員,使之對風險管理部門直接匯報。第三,在分支機構中設立風險管理部門與崗位,并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導,實施矩陣式管理。第四,設立獨立的審計監督部門,負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性, 審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。

構建內控傳導機制,增強風險管理的可執行性

在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上,董事會還要通過建設一系列傳導機制,解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題,使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來,保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。當前,我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。

基于風險戰略,建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用,它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度,要落實到具體的資本計量上,并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置,以此體現銀行的風險偏好,引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前, 對國內許多銀行來講,建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手,在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上,構建信用風險計量模型,計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高, 再逐步對市場風險和操作風險進行計量,并進行相應的經濟資本配置,最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講,經濟資本管理機制的實施線路是:戰略制訂―風險計量―資本分配―業務發展和結構調整―評價考核―戰略再調整。

圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制,除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外,還要建立風險預警與糾偏機制,以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對,保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現,也是各條線風險限額執行情況的匯總反映,起著承上啟下的作用,可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據,分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查,核實數據背后的實際風險狀況,根據容忍度執行數值,有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破,就表明風險管理出現了整體性問題,而不是局部問題。此時,管理層須立即向董事會報告,風險管理委員會要作出專業分析和明確指導,同時責成管理層采取行動,以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制,能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理,使之不僅能夠傳達政策導向,還能對風險動態進行敏銳的預警和前期控制。

從上述傳導機制看,董事會重點要抓住“一頭一尾”,即事前建立風險偏好體系,事后進行考核監督;同時,在風險管理過程中引入預警糾偏機制,從而使董事會的風險管理具有更強的可執行性。

董事會當前應關注的主要風險點

以董事會為主導的風險治理,是一種宏觀層面的戰略性風險管理,應著重控制源于外部的系統性風險、公司治理本身的風險以及經營管理中的關鍵風險點。年初,董事會在預算案之前,應對全年經濟金融形勢作出判斷,并結合國家經濟政策導向以及同業競爭格局,確定年度風險控制要點,并提出基本應對原則和要求,為全行風險管理謀篇布局、指明方向。當前,董事會及其風險管理委員會應抓大放小,重點控制好幾個風險點。

防范戰略風險

董事會要重點關注戰略風險。戰略的風險不是風險的戰略,它是由于戰略失誤導致的風險損失,往往是重大損失。戰略風險包括三個情況:一是由于沒有戰略而形成的風險;二是有戰略但沒有執行的風險;三是戰略錯誤而形成的風險。董事會有責任為銀行發展制訂一個正確的戰略,并且保證這一戰略得到有效執行。銀行的戰略應該是董事會的戰略,而不是管理層的戰略,這是公司治理的基本理念。董事會不僅要花精力制訂戰略,還要每年進行重檢,并根據實際情況加以動態調整。

提高資本管理水平

資本管理是董事會進行風險治理的一項重點工作。其中,資本充足率管理是商業銀行可持續發展的核心要素,也是外部監管和市場約束的著力點。商業銀行要注重從“分子”和“分母”兩個方面,做好這項工作。一方面,管理層要管好“分母”,因為資本是一個外生變量,是銀行的硬約束,管理層應通過優化業務結構、改善資產組合,以及應用各種衍生工具等方法加強對風險資產的管理和調控,使之與現有資本相適應,并達到監管標準和董事會的要求。另一方面,董事會還要管好“分子”。既要建立資本補充機制,使資本數量達到管理要求,又要不斷優化資本結構,提高資本質量,降低融資成本,將資本充足率穩定在一個有利于持續發展的水平。當然,董事會也要積極參與“分母”的管理,包括審定銀行的中長期發展戰略、信貸投向政策、資產組合策略等。董事會應促進和鼓勵管理層不斷提升資本管理水平,從賬面資本管理到監管資本管理,再到經濟資本管理,要不斷地提高管理的精細化程度。

控制集中度風險

近年來,國內商業銀行風險集中度不斷上升。2009年,隨著新一輪信貸大規模投放,風險集中度問題更為突出。1～11月,60%以上的新增貸款投向政府融資平臺或相關項目。其中,不少項目資質不全、前景黯淡,償還能力不足,這對以后的信貸資產質量留下了很大隱患。董事會應對此高度重視,要開展全行范圍的檢查整頓,采取必要的防范措施:第一,各項指標必須達到了銀監會規定的集中度底線;第二,嚴格控制對縣以下融資平臺發放貸款,禁止打包貸款,加大對政府項目背景貸款的審查力度,加快相關信用評級工具的開發;第三,加強相關資產的證券化工作,推動新避險工具的研發;第四,建立了集中度管理的長效機制,明確并落實了部門職責、管理流程和報告線路;第五,加強貸后管理,防止了信貸集中度向高風險行業、地區和產品遷移。

推進新資本協議的實施準備

受金融危機影響,巴塞爾新資本協議的實施進度在全球范圍內有所放緩,但這并不能影響我國商業銀行在正確的方向上持續地向前推進。因為,實施新資本協議是具有戰略意義的:第一,可以提升銀行的市場形象,對上市和開展新業務都有好處;第二,可以提高風險管理的技術水平和精細化程度;第三,可以改善資本管理,提高資本效率,為銀行發展提供后勁。長期以來,許多銀行的高管層對這項工作的意義認識不足,很難形成一個推進的合力。董事會在這方面要看得更遠一些,應該給予必要的支持和推動。

內控體系建設

近年來,國內商業銀行發展速度很快,業績也不錯,這是值得肯定的,但這也掩蓋了不少矛盾和缺陷。其中,內控體系薄弱是一個比較普遍的現象。內控體系是商業銀行風險管理的基礎,董事會不僅要親自抓,而且要常抓不懈。在這方面,風險委員會和審計委員會要明確分工、密切協作,發揮合力。內控體系建設和內控活動是風險管理的第二條防線,由風險管理部門負責;而審計是風險管理的第三防線,它負責對內控體系進行評價和監督,是銀行內部以第三方角度,對內控體系及執行情況進行自覺的、常規的監督、評價和修正。實踐表明,商業銀行內控體系建設是一個難點,很容易做得華而不實,所以需要董事會風險委員會和審計委員會共同加以治理,管理層的和后臺相互配合,這樣才能收到比較好的效果。

控制衍生品交易風險

前一時期,國內銀行在國際市場上做了不少資金交易,有些交易工具設計復雜、杠桿率高、臨界點容易被擊穿。一旦國際市場行情惡化,會給銀行帶來難以承受的巨額損失。金融危機爆發后,國內銀行衍生品業務出現了較大虧損。董事會應對此給予關注,要提足減值準備,密切監控風險變化;必要時應果斷平盤;也可以聘請外部專業機構,對衍生品風險進行專業評估。董事會應責成管理層,在控制風險蔓延勢頭的條件下,對相關業務流程進行了深入整改。目前,隨著國際金融市場回暖,國內銀行衍生品業務已經逐步趨于正常,風險損失基本可控,但董事會和管理層應從中吸取教訓,加強內控建設,提高專業技術水平,將來要把金融衍生產品做得更好,而不是因噎廢食、止步不前。