企業戰略管理的認識精選(九篇)

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第1篇：企業戰略管理的認識范文

關鍵詞:“事轉企”企業 人力資源戰略管理 應對策略

“事轉企”企業在體制、機制改革之初困難重重，企業的運作模式發生了翻天覆地的變化，對于“事轉企”企業來說，在激勵的市場競爭環境下要贏得競爭優勢的關鍵就在于，建立以人為本的人力資源戰略管理體系，改革現有人力資源管理體制，優化人力資源管理平臺，采取有效措施深入激發員工的積極性，充分發揮員工的主觀能動性和創造性，從而增加員工的滿意度，提高企業的競爭力，為實現企業的戰略目標提供強有力的人力資源保障。

一、內外部環境分析

環衛企業最早成立于1956年，是以城市環境保障服務為主業的公益性和準公益性的政府服務型企業。環衛企業歷經集體企業、事業單位和“事轉企”為企業，企業發展階段已由初創期步入成熟期，再到特殊的轉型期。目前業務范圍涉及上海城區生活廢棄物、渣土、工業廢物的水陸運輸、衛生填埋處置、污泥收運、水域保潔和應急處置、醫療廢物收運以等。但傳統生活廢棄物處理方式受到新型減量化、節約型焚燒、生化處理的挑戰。為積極應對外部環境的變化，確立了“一流效率，一流裝備，一流形象，一流隊伍，一流環境”的戰略目標。以下筆者對該“事轉企”環衛企業所處的內外部環境分析：

1.機會：隨著上海城市化進程和經濟社會文化發展的加快，上海環衛企業的內外環境都發生了深刻的變化，環衛服務從源頭保潔、廢棄物收運一直到末端處置的每一個環節，作業裝備在貫徹 “環保、低碳”要求中升級換代，作業流程在技術和工藝的創新中改進生效。

2.威脅：隨著“事轉企”，環衛行業事權下放和市場壟斷的打破，國外資本和技術的涌入，帶來了廢棄物焚燒、生化處理等先進處置方式，環衛企業由原來政府委托的獨家經營，到必須參與激勵的市場競爭，企業的體制機制、運作模式發生了根本性的變化，同時還承載外部先進技術和管理模式的沖擊。

3.優勢：作為多年一直專業從事生活廢棄物收集、中轉運輸、末端處置的老牌環衛企業，積累了一套適合上海廢棄物處置的工藝流程、管理標準，以及培養了一批具有高超技術的生產工人和懂管理、懂經營的管理團隊。

4.劣勢：“事轉企”環衛企業與新興的合資、獨資企業相比較，存在員工隊伍龐大和臃腫，員工隊伍結構分布不盡合理；薪資級差較小，缺少必要的激勵因素；懂的參與市場競爭的綜合型人才較少。與企業轉型時期的特定發展要求相比，人力資源的管理水平卻相對滯后，在人力資源管理上出現了一系列與企業發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，制約了企業的可持續發展。

二、人力資源管理存在的問題

為適應內外部環境的變化和企業所處的轉型和發展階段要求，對企業發展戰略做出了重大調整，由原先的穩定型戰略轉向擴展型發展戰略。由于穩定型戰略和特定的事業單位體制導致“事轉企”企業人力資源管理體制理念相對滯后、管理職能單一，在一定程度上制約了企業轉制后參與市場的競爭和可持續發展，主要存在以下幾方面的問題：1．人力資源管理理念落后及職能單一；2．缺乏戰略導向的優秀人才選拔機制；3．培訓的短期效應，制約可持續發展；4．激勵體系尚不完善，員工士氣不高；5．企業勞動關系管理存在僵化的局面；6．企業文化的凝聚力有待進一步強化。

三、人力資源戰略管理的對策思考

基于對以上問題的戰略思考，“事轉企”環衛企業必須盡快實施人力資源管理體制的創新變革，引入科學的管理理念，全面構建人力資源管理的戰略體系，使人力資源管理部門，作用逐步由事務性的工作轉向為企業的發展戰略服務，角色應由救火隊員轉變成為支持企業實現遠大發展目標的戰略合作伙伴，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供人力資源和核心人才支持，全面提升企業核心競爭力。

1．戰略性人力資源管理流程再造

組織的變革導致企業人力資源管理流程的變化和再造。“事轉企”前傳統的人力資源管理工作往往更多的與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，因此人力資源管理流程再造的目標為：（1）把人力資源管理工作中一些必要的、常規的程序進行流程化、標準化，把人力資源管理人員和部門從繁瑣的事務性解脫出來，把主要精力放在考慮戰略性的、高附加值的人力資源管理工作上，為企業的轉型和發展提供更多的服務和支撐；（2）運用先進的人事信息管理系統，處理常規的事務工作，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致和高質量的服務；（3）企業職能部門（事業部）組織架構隨著企業發展戰略目標的變化進行整合和調整，使之與企業的戰略目標相匹配。

2.戰略性人力資源招聘與配置

（1）構建具有戰略導向的人才選拔體系。通過對企業文化以及企業發展戰略的分析，明確實現戰略目標所需的人力資源特征，繼而設計出能夠吸引、識別戰略性人力資源的招聘流程和方法，以確保獲取有助于提升企業業績的人力資源隊伍。在招聘、選拔中高級管理人員和核心人才時，除了要關注應聘者與職位的匹配性之外，更要關注應聘者個性持征、價值觀、管理理念等與組織的匹配性。

（2）做好未來發展的戰略性人才儲備。企業要實現戰略目標，就必須采取人才隊伍建設的前瞻策略，在企業發展戰略的基礎上，以科學預測為前提，通過對現有人才隊伍的深入分析，明確人才需求的數量、質量和結構，有計劃、有組織、有目的地吸引與開發人才，將人才儲備作為企業人才發展的戰略問題看待，使企業在激烈的市場競爭中贏得人才優勢。

3.戰略性人力資源培訓與開發

（1）建立全面的人力資源培養體系，實現人力資本增值。為有效緩解因人才流失和人才隊伍斷層對企業發展造成的不利影響，高層管理者必須從根本上轉變管理理念，改變僅重設備和技術改造投資、忽略人力資本投資的做法，從企業發展階段和經營戰略要求出發，建立全方位、立體化的人力資源培養體系。通過組織、任務和個人三方面的培訓需求分析，將員工的職業生涯規劃與企業的戰略發展目標相結合，制定有針對性的人才開發計劃，持續深入地推動人力資源培訓與開發工作的實施。

（2）與高校密切合作，共同培養符合戰略要求的未來人才。與高校合作不僅可以有效地節約培訓成本，更能通過統一授課、集中師資的方式，提高培訓質量，保證經營理念、專業知識、管理技能的傳授更加系統化、專業化。為此，企業通過與同濟大學、東華大學等大中專院校的聯合辦學、委托培養、建立見習基地等方式，積極尋求與高校的合作機會；同時，企業還開展“實習生計劃”，在企業內部為學生提供不同崗位的實踐機會，并從中選拔、培養具有發展潛力的優秀畢業生成為企業員工，為實現企業的戰略目標，提前進行人才儲備。

4.完善激勵機制，提高企業核心競爭力

（1）增強激勵的針對性。在不同的國家、不同的企業、不同時期以及企業中不同的員工，他們的需求不僅是不同的，而且是動態變化的。 因此，企業應改變以往“一刀切”的激勵方式，經常性地開展員工需求調查，把握員工的需求類型及變動趨勢，設計滿足員工不同層次需求的激勵機制，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，有效激勵員工的積極性。

（2）物質激勵要和精神激勵相結合。在員工的物質性收入達到較高水平后，物質激勵的作用會逐漸減弱，而精神激勵的作用會越來越大。精神激勵對鼓舞員工士氣起著至關重要的作用。因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，綜合應用多種激勵方式，如成就激勵、能力激勵、事業激勵和靈活的福利等，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性。

5.戰略性改善員工管理，將勞動關系管理改變成員工管理

（1）以人為本，建立勞動者是第一資源的理念。員工是否得到尊重決定了和限制了員工的創造性及工作的主動性，勞動關系的管理視勞動者為機械的生產工具，從法律的底限規范勞動關系，缺少對員工的溝通、愛護和關愛，而員工管理將員工本身融入企業生產經營中，視勞動者為第一資源，從員工價值觀引導、職業生涯規劃、充分授權、工作豐富化等方面進行改善，提高員工對企業的認同，從“勞動契約”轉化為“心理契約”，讓職工真正體會到是企業的主人，是企業不可或缺的資源。

（2）改善用工形式，建立核心技能人才隊伍。勞務工的使用對企業管理帶來了用工靈活，規避勞動風險，降低了企業成本的便利，但同時也不利于提高勞務工對企業的歸屬感、責任感和忠誠度，不利于企業建立和諧的勞動關系，表現為人員流動性較大，勞務工技能素質總體偏低。進一步完善和規范勞務用工，特別是核心技術崗位的勞動用工應打破短期行為，建立穩定，具有歸屬感的員工隊伍，通過加大培訓力度，提高員工技術技能，真正成為企業的核心人才。

6.加強企業文化建設，增強企業對員工的凝聚力

（1）尊重人才，樹立“合作伙伴關系”的管理理念。培育“以人為本”的企業文化，樹立企業與員工“合作伙伴關系”的管理理念，對員工實行“人性化”管理。企業要把尊重人才置于管理的首位，營造尊重員工的良好氛圍。

（2）建立共同愿景，增強企業對員工的凝聚力。通過建立企業與員工之間的共同愿景，形成有凝聚力的企業文化，充分發揮企業文化的凝聚功能和融合功能。企業要將企業目標與員工個人需要適當地結合起來，提高企業目標與員工個人目標的相關程度，通過目標激勵，進一步增強企業對員工的凝聚力和患難與共的伙伴意識。

四、結論

隨著經濟社會的發展，“事轉企”企業面臨的經營環境和經營模式的變化，客觀上對人力資源管理工作提出了新的挑戰和要求。建設一支結構合理、素質較高的人才隊伍，努力打造企業核心競爭力以積極應對新形勢下的挑戰，已成為“事轉企”企業發展的重中之重。人力資源管理部門應順應形勢，迎接挑戰，深入實踐、不斷探索，通過實施人力資源管理體制的創新變革，加速推進人力資源管理的戰略轉變，從而為企業實現遠大的戰略目標提供有力的支持和保證。

參考文獻

[1] 張文賢等. 高級人力資源管理師. 北京：中國勞動社會保障出版社，2010.1

第2篇：企業戰略管理的認識范文

[關鍵詞]企業發展戰略 電力企業 人力資源管理 探討

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

現代社會是以知識經濟為主導的時代，知識經濟是以知識為主的經濟，人力資源是知識的創造主體和載體。相對于物質資源來說，人力資源對于企業核心競爭能力的提高顯得尤為重要。美國著名學者詹姆斯﹒W﹒沃克在他的《人力資源戰略》一書中指出：“企業戰略得以有效實施的程度主要取決于人力資源的管理”。[1]電力企業作為技術密集型企業，其人力資源管理對于調動企業員工的積極性和能動性，對于提高企業的核心競爭力，對于推進企業戰略目標的實現，具有一定的理論意義和相當的實踐意義。

一、目前電力企業人力資源管理存在問題分析

國家電網公司成立于2002年，以建設運營電網為核心業務，承擔著為經濟社會發展提供堅強電力保障的基本使命。對目前我國電力企業而言，如果我們從企業以國際化作為發展方向，以戰略性作為發展思路這一角度來認識電力企業的人力資源管理水平的話，還有許多缺失。具體表現在：

1．人力資源管理理念缺乏戰略性

我國供電企業傳統的人事管理模式是在幾十年計劃經濟體制下形成的自上而下的“垂直”模式[3]，缺乏戰略性是電力企業人力資源管理這一特點的體現。其戰略性缺失的表征是，“投資、規劃、儲備”意識缺失。一是將企業人力資源停留在滿足當前需要上，未當作投資來加以開發，沒有人力資源開發的具體考量標準，也沒有后續持續的配套措施跟進。二是將企業人力資源停留在滿足維持現狀上，未將職工的價值實現當作職業生涯發展來加以規劃，致使員工對企業的認同感和歸屬感不強。三是將企業人力資源停留在滿足基本需求上，未樹立人才儲備意識，基本上屬于那種“招之即來、來之能戰”，缺少哪方面人才，便想辦法獲取該類人才；在缺少合格人員時，才考慮招聘；在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。當招聘公司急缺人才時，就提高薪酬水平，吸引人才；有閑置人才時又找藉口，任意降低薪酬，減少經營風險。人力資源管理缺乏較明確的發展戰略，走一步，看一步，沒有明確的計劃。

2．人力資源管理水平缺乏專業性

據國務院發展研究中心估算，目前國有企業冗員高達20%—30%，而且愈是技術密集型企業，其冗員比例愈高，電力企業也不例外，而其中“隱性失業”的比例更高。電力企業人力資源管理者的專業性直接體現了其管理水平。其實，人力資源管理工作對管理者個人素質、領悟能力、再學習能力等都有很高的要求，盡管有一少部分非人力資源管理專業的人從事人力資源管理，而且也能做好這項工作，但在人力資源管理工作過程中，是否經過專業學習，管理水平的差異是顯而易見的。如果你學習過人力資源管理這個專業，你的知識面是系統的，能力的提升也是遵循一個系統性的過程，比如說在處理問題的時候，具備專業人力資源管理知識的管理者和非科班出身的人力資源管理的管理者，他們考慮問題的思維方式就不一樣，后者往往要片面一些，因為他所依賴的是在社會實踐中總結的經驗和自己平常學習的一些零散性的知識，不夠專業化。而人力資源管理專業出生的人，他們處理問題的角度會從專業的眼光去考慮。

3．人力資源管理目標缺乏系統性

人力資源管理本身是一個系統，電力企業人力資源管理也不例外。作為一個系統，就應該有一個系統的目標。而系統的目標應該具有內在邏輯和互相支持匹配的關系，就好象是一棵有生命的大樹，有樹根，有枝干，有花，有葉，每個目標之間都應該有機地聯系起來，必須有系統的制衡的思維。但電力企業在人力資源管理建設過程中，出現的問題往往是由于沒有看清這個系統本身的全貌而引起的[4]，比如僅僅重視競聘上崗而不重視績效管理，結果導致競聘上崗的人仍然缺乏積極工作的動力；再比如單純強調培訓的重要性，但卻未將員工知識和技能的改善作為加薪和晉升決策的重要依據，結果導致企業在較高培訓成本下，企業員工卻并不領情。

4．人力資源管理規劃缺乏科學性

盡管目前電力企業為適應市場經濟發展的需要，已經將傳統的“人事部”換成了“人力資源部”，但由于電力企業并沒有真正從戰略高度認識到人力資源是組織競爭性優勢的保證，供電企業過去一直引以為豪的就是人力資源豐富，卻很少有人考察人力資源品位如何，很少有人關注如何開發“原生”狀態的人力資源，對人力資源這種特殊的資產的增值與保值意識十分淡薄[5]，或者缺少人力資源規劃，沒有人才戰略，對員工只重擁有而不重使用，沒有建立起有效的人力資本的投資與保障體系；或者在制定人力資源規劃時，把重點放在短期需要上，將人力資源規劃當成是單純的人事計劃，從管理、規劃到招聘，都停留于原有的工作模式，主要精力集中在處理各種行政事務中的檔案管理中，缺少長遠規劃和統籌，缺少預測公司未來走向的能力，無法有效實行戰略性人力資源規劃。

二、基于企業發展戰略的電力企業人力資源管理的幾點思考

1．樹立戰略人力資源管理理念

人力資源是企業系統中最難協同而又貫穿于生產和經營過程始終并控制每一個環節的系統構成。電力企業作為技術密集型企業，要在未來一個相當長的時期內獲得和保持市場的競爭優勢，實現企業總體發展戰略和生產經營目標，就必須最大限度開發和利用企業人力資源，構建合理的人力資源結構，更新用人觀念，確立人才是第一資源的觀念，人力資本投入優先，人與企業協調發展，重視引才借智的理念。

2．整合人力資源系統目標

雖然我國供電企業的生產具有天然的壟斷性，在一個供電區域內，似乎不存在市場競爭。但是隨著電力企業的不斷發展和壯大，隨著市場經濟的發展和電力體制改革的深化，各電力企業的競爭也變得日益激烈，尤其是在倡導發展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業勢必將不斷并購小型的火力電廠。人力資源作為電力企業的核心資源，如何在并購整合中產生最大的功能是一個有著非常意義的課題。在人力資源管理中，目前在理論和實踐中使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合就是通過一定的方法和手段引導組織成員的個體目標靠近組織目標，實現企業系統目標。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發，強調人力資源團隊精神的構建。從這個意義上說，就要求電力企業對企業內部的人力資源進行取舍和重新配置，并對其實行有組織的教育培訓，引導企業人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環，提高電力企業績效，最終實現企業的戰略目標。

第3篇：企業戰略管理的認識范文

[關鍵詞]戰略人力資源管理 企業 競爭優勢

20世紀90年代以來,人力資源是企業競爭優勢重要資源的觀點不斷得到廣泛的認同。企業參與全球競爭的能力越來越取決于員工能力的提高。波特認為,人力資源可以幫助組織獲取競爭優勢,或通過降低成本,或通過使產品或服務歧異化,或兩者兼而有之。必須從戰略的角度管理人力資源,才能夠使人力資源產生競爭優勢。

21世紀是知識經濟時代,知識是經濟的基礎,是競爭優勢所在,作為知識載體的人是獲取競爭優勢的最有利資源。對企業來說,知識管理、創新知識成為推動企業提高生產率、提升并創造持續競爭優勢的源泉。而作為知識和技能“承載者”的人力資源,代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和,是企業創造獨占性知識和壟斷性技術優勢的基礎。戰略人力資源管理是在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下。為企業贏得人力資源競爭優勢,并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。

所謂戰略人力資源管理是指“使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。”這個定義突出了四個要義:首先是人力資源的重要性,企業的人力資源是企業獲取競爭優勢的主要資源;其次是系統性,為了獲取競爭優勢而部署的人力資源管理的政策、實踐以及手段等管理行為是系統的;再次是戰略性,也即契合性,包括縱向的契合即人力資源管理要與企業的戰略相契合,也包括水平的契合即整個人力資源管理系統之間的契合;最后是目標性,人、行為等都是具有目標指向的,其目標為企業績效最大化。

在市場競爭的舞臺上,所謂競爭優勢。是指參與競爭者在某些方面能夠顯示高人一籌的能力。有那些獨特的、別人在短期內難以模仿和趕上的比較優勢。正是這些比較優勢,導致一部分企業能在競爭中脫穎而出。

競爭優勢是一個復雜的管理系統,它是企業在市場競爭中“天時”(出其不意的卓越競爭機遇)、“地利”(得天獨厚的優越競爭環境)和“人和”(雄厚扎實的要素競爭能力)的有機統一,是不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。獲取競爭優勢是戰略研究的核心。如果企業能利用獨特的資源、能力及核心競爭力為企業帶來具有價值的戰略,就能創造持久的競爭優勢。

在以資源為基礎的企業戰略人力資源管理中,能夠理論性地解釋為什么人力資源能成為企業競爭優勢的源泉。巴內指出,某種資源之所以能成為競爭優勢的源泉,必須滿足以下幾個方面的條件:

一是必須是稀有資源。也就是資源不是容易獲得的,是專用的,企業擁有的該資源不太可能被其他企業同時占有。只有資源是稀缺的,才能轉化成企業的競爭優勢,如果資源是普遍存在的,則很難構成優勢。比如日本豐田汽車制造商應用全面質量管理在七、八十年代形成了競爭優勢,而到了九十年代全面質量管理得以廣泛應用時,這種優勢就消失了。

二是不可模仿性。這種資源應該屬于意會性知識長期積累的結果,從而其他企業不可能通過短期的努力創造出類似于該企業擁有的資源能力。

三是不可替代性。如果具有可替代性,就不能成為特異性。

四是附加價值性。也就是說,該資源可以給企業帶來實際的利益,而不是單純理論意義上的資源。

下面根據巴內的觀點對人力資源做一個深入的分析:

1.關于人力資源的稀缺性。人力資源與其他經濟資源的不同之處在于。人力資源是一種異質性的資源,也就是說,它在某個特定的歷史階段中具有邊際報酬遞增的特性,而其他的資源在一定程度上都具有邊際報酬遞減的性質。既然人力資源是一種異質性的資源,那么反映在不同的個人身上,存在著數量和質量的差異,這種差異表現為個人知識和認識能力的有高有低。因此,在某一特定的歷史時期,一個社會的高能力的人力資源總是少數,他們是各個企業爭取的對象。不可能為不同的企業同時占有。

2.關于不可模仿性。模仿性是指企業擁有的資源是否容易被別人很快學會和建立起來。不能完全模仿的東西往往涉及到許多復雜的組織工作程序或文化,表面上看起來很簡單的事物,如Macdonald僅僅是生產經營漢堡包,但卻蘊涵著多年的企業文化和經營經驗。其實質是企業通過其歷史變遷形成了自己的獨特規范和組織標準文化,逐步形成了企業自己的日常行為準則。同時,作為組織資源的人力資源,它的作用更多表現為企業意會性的經驗、知識和做法。這些經驗、知識與做法是企業員工經過多年的摸索,最終逐步積累而成,對于其他的企業來講,要真正理解與掌握,需要投入大量的時間和成本,有時甚至是不可能的。

3.關于不可替代性。人力資源具有不可替代性。首先,人力資源隨著人的經驗、閱歷的增加。其價值會越大,從單個人力資源來說,他的使用期等于人的壽命。其次,人力資源具有專用性。社會分工的細化過程實際上就是人力資源專用性不斷強化的過程,因此,企業雇傭不適合自己企業專長,或者放棄對企業有用的人都會對企業造成傷害。再次,報酬的遞增性,其他的資源適用的是邊際報酬遞減規律,而人力資源具有邊際報酬遞增的性質。正是由于人力資源具有以上幾個方面的特性,決定了人力資源的內涵是不可能從市場上獲取的,也體現了其不可替代的性質。

第4篇：企業戰略管理的認識范文

Abstract: in the 21 st century, a high-tech rapid development of times, who have rich talent resources, who can then in the fierce competition, this is the key to the development of the enterprise. However, the state-owned construction enterprise due to its own limitation, in low paid system, selecting and training, and employing and hold met great difficulties. This paper tries to state-owned construction enterprise human resources management status and causes the brain drain, this paper discusses the countermeasures of introduction and keep talents.

Keywords: state-owned construction enterprise, the human resources management, talent strategy

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A 文章編號：

隨著市場經濟的發展，企業間的競爭機制越來越激烈，如何才能生存與發展，如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才已成為當今眾多的企業特別是國有企業面臨的一大難題。而施工企業由于特殊的工作性質和缺乏競爭力的薪酬體制，使其在人才競爭中處于嚴重的劣勢地位。因此，在目前人力資源管理模式下實施有效的人才戰略，加強人才引進工作已成為國有施工企業進行變革的重要任務之一。

國有施工企業人力資源管理特點：

1、從業人員數量多，結構不合理，整體質量不高：施工企業從業人員數量較多，且呈上升趨勢，然而從業人員有技術工人，也有大中專畢業生，還有專門引進的管理人員和技術人員。不同層次的人才有著各自的特點和價值目標，對于自身價值的實現要求也有所不同。普通型員工相對富余，高素質的知識性人才隊伍力量匱乏，加上各種原因造成的人才流失，使得國有施工企業隊伍的總體素質不容樂觀。2、流動性大、結構不穩定：建筑施工企業一般以所承包的工程、項目為依托。從業人員多以施工現場為工作場地，根據某個工程建設項目的具體情況，來組建一個適應的項目管理機構，而隨著工程建設的結束，下一個工程項目的開始，人員組成又要進行新的調整。工程一結束，職工就從現場撤回，只要有新工程一開工，他們又將面臨新的搬遷。長久以往，使職工們感覺生活漂泊，無安定感。

3．勞務分包隊伍素質參差不齊。許多國有施工企業在工程建設施工中，普遍使用大量的勞務分包隊伍進行各階段工程的施工，在面向市場的招用中，就存在勞務隊伍素質不易掌握的問題。經常會出現勞務隊伍進場后，才發現人數不足，技術水平、質量和進度難以保證，管理很混亂，合同兌現難等問題，不僅造成經濟糾紛，還給工期和質量都帶來嚴重的不良影響。

二、國有施工企業的優劣性及其內部人力資源管理模式存在的問題

作為國有企業，從一般意義上來說，存在以下優勢和劣勢：

1．具有較高的信譽和穩固性。優點是，在所有的國家，國有企業的破產倒閉都不像一般民營企業那樣簡單，能夠保持較強的市場地位，而且國有企業相對穩定，員工容易產生歸屬感。其缺點是，國有企業具有很強的"退出壁壘"，這導致兩個不利的后果：一是減弱了國有企業經營者和勞動者的競爭壓力和危機意識，企業效率不高。二是使國有企業的產業結構調整更為困難，國有企業對市場變化的適應性不強。2．與政府有天然的“血緣”關系。優勢是，國有企業往往由政府特許經營一定的業務領域，當國有企業遇到重大的不利影響時，可受到政府的特別關照，與政府談判時有較便利的條件和談判地位。但是，有壟斷的條件，當然不會太重視市場。壟斷國企做大易，做強難，抗風險能力差幾乎是通病。

由于這些特性的存在，長期以來，國有施工企業內部形成了自己固有的人力資源管理模式，在與不斷發展的多元化企業人才競爭中，其管理弊端逐步顯現出來：

（1）缺乏整體有效的人力資源管理體系：當今時代，企業之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業的核心資源，理應有一個完整強大的體系來進行管理。而現在多數施工企業，并未形成有效的管理機制，而表面上的人力資源管理也是照搬照抄西方管理理論，沒有結合自身企業特點，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業的、高效的、有針對性的人力資源管理體系；（2）冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業人員往往數目龐大，工作效率比較低，而隨著國有施工企業改制和用工制度的改革，企業一線工人由固定的自有職工轉變為臨時農民工，民工成為建筑施工現場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調；（3）職位分析不到位，缺乏有效的員工職業生涯規劃：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓提供標準和依據。現在，國有施工企業一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；而員工職業生涯規劃一直是國有老企業的一個空白點，其實職業生涯規劃是留住人才的一項重要工作。“并非每個士兵都想當將軍”，所以職業生涯規劃應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定。

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發人力資源競爭力的體現。就目前來說，施工企業薪酬水平長期偏低，這已經成為制約人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時施工企業很少思考自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

第5篇：企業戰略管理的認識范文

關鍵詞：戰略人力資源管理；企事業單位；績效管理

隨著市場經濟的不斷發展，使得企事業單位在發展的過程中面臨著新的機遇以及挑戰，為了能夠與當今社會發展的形勢相適應，保障企事業單位的長遠發展，就必須要做好企事業單位人力資源管理的績效工作，而戰略人力資源管理的出現，為企事業單位績效的管理工作提供了新的機遇，因此，加強戰略人力資源管理，科學合理的配置人力資源，逐漸增強人力資源管理對企事業單位績效積極影響，能夠有效地保障企事業單位的長遠發展。

一、當前企事業單位績效管理的現狀

（一）缺乏目的性、系統性的績效管理

績效管理是由績效計劃、事實與管理、考核管理以及反饋等四部分組成的一個系統性的整體，這四部分之間擁有緊密聯系，缺一不可的特點，但是，在部分企事業單位中，把績效管理簡單地認為是績效考核管理，這就造成原有系統性績效管理產生脫節的現象。同時，有很多的企事業單位對于在績效管理中應當需要達到什么樣的目的缺乏有效的認識。

（二）缺乏健全的績效管理指標

在績效管理中，績效指標是績效管理的一個重要的環節。根據企事業單位所制定的戰略目標，使得企事業單位中的每一個部門都能夠明確自己所要擔負的職責以及考核所要達到的目標，從而再將這些目標以及職責科學合理的分配到部門中每一位工作人員的身上。然而，在實際的績效管理過程中，部分企事業單位的績效管理指標往往存在不健全的現象，沒有科學合理的設置企事業單位的績效管理指標以及沒有根據企事業單位所發生的實際情況及時的進行修正，導致企事業單位的部分績效管理指標失去了應有的作用。

（三）重視個人績效管理，忽視整體績效管理

績效管理的主要目標是能夠達成企事業單位所制定的戰略目標，所采用的主要措施是通過企事業單位內員工個人績效目標的實現，從而帶動著企事業單位整體戰略目標的完成。但是，部分企事業單位的管理者在實際的績效管理工作的過程中往往存在本末倒置的現象，大多數的績效管理工作者過于重視員工個人的績效管理工作，而忽視了企事業單位整體的績效管理工作。然而，正規的企事業單位績效管理工作，應當把企事業單位整體的績效管理重視起來，無需把重點放在員工個人績效管理上，員工個人的績效管理工作只是為了能夠更好地完成企事業單位整體績效管理工作的一個過程。

二、戰略人力資源管理的重要意義

為了能夠適應當今社會發展的客觀規律，戰略人力資源管理的實施，能夠有效的實現企事業單位所制定的長期發展目標，通過以戰略為導向的方式，加強對人力資源的合理開發以及科學配置，從而實現人力資源管理過程的有效性，并促進企事業單位發展目標的實現，這對企事業單位的發展有著極其重要的意義，戰略人力資源管理的應用，能夠與企事業單位的發展相互結合，相互作用，從而實現科學發展觀中“以人為本”的戰略思想，更加強調“人”在企事業單位人力資源管理過程之中的重要地位，尤其是在企事業單位績效管理方面，借助戰略人力資源管理這一模式，能夠真正的“以人為本”這一科學的發展理念，融入到企事業單位的績效管理工作之中，能夠更好地與當今社會的發展相適應，從而實現企事業單位的長遠可持續發展的目標。

三、戰略人力資源管理對企事業單位績效管理的影響

實施戰略人力資源管理模式，促進企事業單位績效管理的提高，這就要做到：

（一）實施員工績效工資制度

在戰略人力資源管理這一模式在企事業單位的應用過程中，實施員工績效工資制度，能夠有效地提高企事業單位的績效管理水平，從而促進企事業單位實現可持續發展的目標，這就要求，企事業單位在進行績效管理的過程當中，企事業單位的管理工作人員應當把單位員工的個人利益與企事業單位的整體利益相互結合，把績效工資制度納入人力資源管理的過程中，從而調動起單位員工的工作積極性，逐步激發出單位員工工作的熱情，促使單位員工能夠通過自身的積極工作，在實現自身工資水平的提高的基礎之上，促進企事業單位整體利益的提升，提高企事業單位的績效管理水平。

（二）開展員工培訓，制定發展計劃

企事業單位在進行戰略人力資源管理的過程中，應當制定出科學合理的單位員工培訓方案，制定出員工自身發展的職業計劃，通過對單位員工進行制度化的培訓，從而提高企事業單位員工工作當中所要具備的專業知識、職業技能以及責任心，進而提升單位員工在工作過程中的積極性，提高工作的效率，使得單位員工能夠在企事業單位的工作過程中實現自身應有的價值。同時，企事業單位也應當為單位員工制定出詳細的職業發展計劃，通過單位員工的積極主動工作，從而使得單位員工能夠得到在職位上的晉升機會，促進企事業單位員工的長遠發展。因此，企事業單位應當做到：一方面，為單位員工提供更多地發展機會，抽取優秀的單位員工進行深層次的管理學習，從而把學到的先進管理知識應用到企事業單位的管理過程當中，從而提高企事業單位的管理效率，提升自身的價值；另一方面，企事業單位要提高優秀單位員工的福利待遇，提供長遠的發展機會，從而調動起單位員工工作的積極性，培養單位員工上進的意識，促進企事業單位的長遠發展，提高企事業單位的績效管理水平。

（三）加強臨時員工的管理

隨著社會經濟的快速發展，企事業單位的工作量也越來越多，一般來說，在企事業單位實際的發展過程中，往往會招聘一部分的臨時員工，但是，很多企事業單位在實際的人力管理工作過程中，常常會忽視對于臨時員工的管理，這就直接影響到了企事業單位戰略人力資源管理的質量，影響企事業單位績效管理水平的提高。因此，在企事業單位的實際發展過程中，應當著重加強對臨時員工的管理，實現規范化的管理，這就要求：一方面，企事業單位在招聘臨時員工的時候，要針對臨時員工的聘用模式，制定出與之相應的管理方式。企事業單位在招聘臨時員工的過程中，往往采用的是聯盟或者臨時這兩種類型的雇傭合同，在聯盟式的雇傭合同中，企事業單位與臨時員工兩者之間處于一種伙伴關系，使得臨時員工自身技能以及知識等都能得到有效的展現，而臨時式的雇傭合同當中，企事業單位往往會采用激勵員工的策略，降低臨時員工的人力成本，提高其在工作過程中的積極性；另一方面，企事業單位要對一些高素質的臨時員工進行重點化的管理，采用提高其自身待遇的形式，促使臨時員工工作積極性的發揮，從而為企事業單位的發展帶來更多地利益，促使企事業單位績效管理水平的提高。

（四）完善員工獎懲制度

企事業單位要想在實施戰略人力資源管理的過程中，提高自身績效管理的水平，除了以上措施之外，還要盡可能的完善單位員工的獎懲制度。因此，企事業單位的管理者要注重單位員工日常工作的表現，根據單位員工的工作狀態，對于部分專業性以及責任心強的單位員工，企事業單位要根據獎勵制度給予他們相應的獎勵。同樣，對于部分專業性或者責任心不強的單位員工，企事業單位要給予警告，若部分單位員工出現重大的工作失誤，從而對企事業單位的利益造成重大的損失，企事業單位要對其進行嚴厲的處罰，從而促使單位員工能夠根據規范進行合理的工作，逐步提高企事業單位的績效管理水平。

四、結語

綜上訴述，隨著社會經濟的發展，戰略人力資源管理的出現及其應用，能夠更好地使企事業單位適應當今時展的趨勢，從而提高企事業單位績效管理的水平，因此，在今后的績效管理工作中，企事業單位應當著重加強對戰略人力資源管理的應用，通過現代化人力資源管理模式的應用，從而促使企事業單位人力資源管理水平的提高，最終提升企事業單位的績效管理水平。

參考文獻：

[1]秦建華.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].管理觀察，2015（01）.

[2]寧春玲.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].品牌（下半月），2015（07）.

第6篇：企業戰略管理的認識范文

關鍵詞 中小企業 戰略管理 實施策略

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

在我國市場經濟不斷發展的情況下，一些中小企業在市場中，面臨著嚴峻的競爭局勢，使得這些中小企業發展緩慢，影響了企業的經濟效益。因此，加強對中小企業戰略管理策略的研究，成為提升中小企業市場競爭力，促進中小企業快速成長的途徑。

一、中小企業戰略管理的內涵

在中小企業日常發展的過程中，通過對企業文化、市場發展方向、企業競爭力提升等的實際規劃和具體實施的研究，就是中小企業的戰略管理。戰略管理作為中小企業日常管理事務中，處于最高層次的管理實踐，是中小企業制定企業發展目標、做出中小企業發展決策、做好企業績效管理的重要方式。中小企業戰略管理是促進企業長遠發展的制度和實踐保障。

二、提升中小企業戰略管理的意義

（一）有利于中小企業更快的適應市場變化。

在市場經濟制度下，我國中小企業發展所面對的市場環境在發生著巨大的變化。新的生產工藝、新的產品種類、新的生產技術，在快速地改變中小企業的發展環境。此外由于消費者需求的多樣化和高質化，無形之中給予了中小企業產品和技術革新的壓力。因此，中小企業市場經營環境變化的客觀性，要求中小企業要做好自身的戰略管理，以更好地適應市場，提高企業的市場競爭能力。

（二）幫助中小企業順應市場競爭模式的變化。

隨著經濟全球化的不斷發展，使得市場競爭模式呈現出多樣化，這主要有以下三個方面的特征：市場競爭程度的不斷增加，使得中小企業產業向著多元化的方向發展，一些企業為了更好地生存，會不斷拓展企業的業務，這使得中小企業聯盟產生，也要去這些中小企業聯盟通過科學的戰略管理，來提升企業的發展。其次，全球化背景下，中小企業的競爭對手不僅僅是國內的企業，一些跨國企業也成為競爭的對手。因此，面對多元化的競爭對手，企業更應該加強戰略管理，以順應市場競爭模式的變化。

（三）加強戰略管理實現企業長遠發展。

中小企業提升戰略管理，既是適應當前市場變化的需求，也是企業獲得長遠發展的手段。因為中小企業戰略管理對企業的管理質量、生存能力有著重要的意義。中小企業戰略管理的有效性關系到整個企業的組織架構，是中小企業實現各部門、各崗位、各目標統籌發展的主要途徑。因此，在制定企業發展戰略的過程中，要做好企業戰略管理實施的有效保障措施的使用，以此來提升中小企業戰略管理的水平。

三、提升中小企業戰略管理有效性的策略

（一）加大中小企業戰略管理的指導。

很長一段時間以來，我國的企業研究人員認為企業戰略管理是企業高層管理的內容，并認為這種戰略管理僅僅適合在大型企業中使用，不適用與中小企業，這就造成了當前很多企業戰略管理的研究對象、研究實例都是以大企業為主，忽視了中小企業的戰略管理研究。因此，要想有效提升中小企業戰略管理的效果，需要加大對中小企業戰略管理的指導力度，切實圍繞中小企業戰略管理的目標、措施、方法，制定合理的管理手段。

（二）加強中小企業戰略管理的定位。

管理定位組我誒中小企業戰略管理工作的主要內容，準確的戰略管理定位，是獲得良好管理效果的條件。因為我國企業管理發展的滯后性，造成目前我國中小企業缺乏準確、科學的戰略定位，很多中小企業的戰略定位，粗略的分析市場的短期需求，制定出來的企業戰略管理策略。市場定位的不準確性，使得中小企業在面臨不斷發展的市場環境時，缺乏足夠的應變能力和競爭能力，影響了中小企業的發展和成長。因此，在中小企業戰略管理的過程中，要加強對中小企業戰略管理的定位，在做好企業外部發展環境調查的基礎上，按照中小企業自身的發展狀況，做出科學的定位，提升企業戰略目標的切實性和準確性，進而提升企業的發展效果。

（三）發展中小企業的戰略管理技能。

中小企業由于受到財力、資源等因素的影響，造成中小企業管理結構的不完整，管理人才較少等問題。因此，要做好中小企業戰略管理，首先要加強對中小企業戰略管理內涵的認識，為戰略管理的實施，打下良好的基礎。其次，加強對中小企業戰略管理效果的提升，需要中小企業構建一支具備良好管理技能的人員隊伍，通過實施以人為本的管理理念，做好管理決策。

（四）健全的管理制度建設。

中小企業作為經濟發展的實體，要加大向先進企業學習，與時俱進，形成科學合理的企業管理體制和組織制度，構建科學的現代企業管理制度。中小企業信息化建設要同企業自身的管理體制配套。通過推進中國小企業管理結構的全面調整，建立適應市場經濟發展的企業制度是中小企業信息化的基礎，并在管理隊伍中構建有效的激勵機制和約束機制，發揮中小企業內部的力量，為中小企業信息化提供強有力制度保證。

四、小結

綜上所述，在我國經濟和世界經濟環境不斷變化的情況下，中小企業要想獲得快速的發展，需要從戰略管理的角度出發，在準確分析中小企業自身狀況的基礎上，通過加大對戰略管理目標、管理手段、管理評價、管理隊伍建設的研究，提高中小企業戰略管理的有效性。為中小企業市場競爭能力的發展，創造良好的管理制度和發展環境。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]董亞輝.全球經濟一體化背景下我國中小企業發展戰略研究[J].現代企業教育，2008，（11）.

第7篇：企業戰略管理的認識范文

【關鍵詞】中小企業；戰略管理；企業策略

1中小企業戰略管理的現狀

當前我國很多中小企I由于缺乏戰略管理的意識，沒有制定合理的戰略規劃，使得企業在經營過程中出現一些問題，限制了企業的進一步發展，很多中小企業管理者僅僅局限于自身業務能力的提高，對于管理缺失的問題認識不清，使得企業的日常管理發生一定的混亂。人才隊伍是企業生存發展的重要基石，如果中小企業的管理者只關注短期利益而忽視長期的戰略發展，會使得企業員工缺乏歸屬感，造成人才流失的情況發生。而通過制定合理的戰略管理規劃，可以形成企業全體人員的統一認識，提高企業的凝聚力。當前，中小企業的戰略管理定位不清晰，沒有結合自身情況和市場環境制定明確的戰略定位。同時，企業戰略執行缺乏必要的監督和懲罰，造成戰略決策難以貫徹執行，制約了中小企業的進一步發展。

2中小企業戰略管理存在的主要問題

2.1戰略管理理念落后

在中小企業的戰略管理過程中，有很多因素導致企業戰略管理效果較差，其中，企業相關管理人員的理念相對落后是影響企業制定合理戰略管理規劃并且貫徹執行的重要因素。隨著市場經濟的逐步推進，我國中小企業獲得很大的發展，形成了一套符合自身的管理理念。但是在當前的時代背景下，中小企業必須重視自身創新意識的提高，不能采取故步自封的態度，要緊跟時代的發展趨勢，制定創新性的戰略管理規劃，促進企業的進一步發展。但是目前很多中小企業缺乏創新意識，仍然采取傳統的戰略管理方式，不利于企業經營管理效率的提升，嚴重制約了中小企業的進一步發展。

2.2專業化人才缺乏

很多中小企業為了提高自身的市場競爭力，積極采取制定合理的戰略管理規劃，以期促進企業自身戰略管理能力的提升。但是，相關戰略管理專業人才的匱乏是影響企業戰略管理質量的重要因素之一。專業人才的質量和水平是促進企業進一步發展的推動力，但是當前中小企業中，具有專業知識和實踐經驗的人才較少，難以根據中小企業的自身情況和市場環境，制定出明確的戰略管理規劃，嚴重影響了中小企業的戰略管理水平。因此，中小企業在加強自身戰略管理過程中，要重視對專業人才的培養，加強管理隊伍建設，從而為企業的戰略管理水平提高奠定良好的基礎。

2.3戰略管理機制不成熟

在中小企業的戰略管理過程中，管理機制方面的不成熟是影響企業戰略管理水平的又一重要問題。雖然當前很多中小企業不斷提高自身的戰略管理水平，但是相應的戰略管理機制仍然不完善，不能及時解決企業經營過程中發生的問題。因此，從中小企業的實際發展情況出發，企業應該制定科學的管理機制，并在日常管理工作中逐步完善。很多中小企業在產品經營上獲得了很大的成功，但是由于戰略管理機制的缺少，制約了企業戰略管理水平的提高，不利于企業生產管理規模的進一步發展。在戰略管理機制的建立過程中，中小企業要加強對戰略管理基礎問題的重視，從而促進自身市場競爭力的提升。只有及時解決企業經營過程中的基礎問題，才能有效規避企業的戰略管理風險因素，促進中小企業管理水平的提高。

3中小企業戰略管理優化策略探究

3.1強化管理意識

在中小企業的戰略管理過程中，要加強企業的戰略管理意識。只有強化企業全體人員的戰略管理意識，才能保證戰略管理措施的貫徹執行，促進企業管理效率的提高。企業戰略管理規劃一般都是由高層人員決定，因此，高層人員必須要有敏銳的市場眼光。在此基礎上，還要注重提高基層人員的戰略管理意識，通過高層管理人員的示范作用，結合企業戰略管理意識的宣傳工作，強化基層員工的戰略管理思想，從而形成全體員工對戰略管理的統一認識，提高企業的凝聚力。

3.2強化企業戰略管理的能力

中小企業由于自身規模的限制，往往產品較為單一化，市場規模較小，這些因素都影響著企業的進一步發展。因此，中小企業在生產經營過程中，要不斷強化自身的戰略管理能力，從日常的事務處理中解脫出來，運用戰略性的思維方式進行企業管理，提高企業的生產效率和創新能力，優化發展理念，從而促進企業戰略管理水平的提升。

3.3重視財務工作

為了促進企業戰略管理水平的提升，加強對企業財務工作的管理是重中之重。財務管理使企業發展的重要儲備資源，只有保障企業的資金運轉充足，才能有效實現企業的戰略管理目標。在中小企業的實際戰略管理工作中，要對財務管理工作制定合理的考核和績效管理機制，充分調動財務人員的積極性和人情，從而實現企業資金管理效率的最大化，為中小企業的進一步戰略發展奠定基礎。

3.4注重對管理結構的科學調整

在制定良好的戰略管理規劃后，企業還必須重視對戰略管理結構的優化，促進戰略管理措施的貫徹執行，促進員工戰略管理執行能力的提高。戰略管理規劃的執行過程是一個系統化過程，是對企業戰略目標的分解和具體化，可以有效促進企業宏觀目標的落實。中小企業在戰略執行過程中，必須加強對員工的培訓，提高員工的工作能力和素質，從而促進員工戰略執行能力的提高。企業管理者應該加強與員工的溝通和交流，及時了解戰略規劃在實施過程中的問題，重視戰略規劃的反饋和評估，從而保證目標計劃的順利執行。

4總結

在當前激烈的市場競爭下，中小企業要積極采取正確的方案，解決企業戰略管理缺失的問題，提高企業的管理水平。中小企業在戰略管理過程中，要注重理論和自身實際的充分結合，從理論層面對企業的戰略管理內容進行合理分析，從而制定出符合自身的戰略管理方案，促進中小企業的市場競爭力。中小企業的各級工作人員和管理人員要養成創新意識，在時代的發展機會中，憑借著創新的戰略管理模式促進企業的進一步發展。

參考文獻：

[1]劉昱吉.中小企業戰略管理的缺失及其應對[J].企業改革與管理，2016，12：52

[2]穆昕瑋.中小企業戰略管理缺失分析與應對策略探討[J].現代營銷（下旬刊），2016，07：3334

[3]張穎.中小企業的戰略管理缺失與應對策略[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2016，09：67

第8篇：企業戰略管理的認識范文

隨著我國經濟的快速發展，我國中小企業也蓬勃興起，中小企業的迅速崛起在一定程度上增加了市場的竟爭程度，在激烈的市場竟爭中很多中小企業由于缺乏戰略管理導致經營管理不善，最終面臨破產的危險。在日趨激烈的市場竟爭條件下中小企業的戰略管理對于中小企業的生存具有至關重要的作用，因此中小企業想要在激烈的市場竟爭中有一席之地必須認識到自身戰略管理的缺失，并針對性的采取相關措施進行改正。

【關鍵詞】

中小企業；戰略管理；策略

0前言

隨著我國的社會經濟的不斷發展，我國各地眾多的中小型企業未來面臨著較為光明也較為重要的發展機遇。由于我國目前正處于市場經濟改革的過程中，尤其是加入WTO之后，市場經濟越來越變得全球化，各種類型企業面臨的市場情況更加復雜，相對于大企業來說，作為中小型規模的企業其本身的市場競爭力就相對較弱。所以說，為了能夠更好的面對當前的市場經濟形勢，使得企業得意穩定的發展，企業必須要制定好相應的發展戰略，所以加強中小型企業的戰略管理具有重要的意義。

1中小企業戰略管理現狀

所謂發展戰略，其實際上就是企業要結合其自身的實際狀況，通過分析和預測企業未來面臨的發展趨勢，有針對性的制定出一定的企業發展目標以及戰略上的規劃。也就是說，企業的發展戰略就是針對于企業的未來發展方面，制定具有一定的全面性以及長期性的策略。目前，我國的中小企業的競爭力相對較弱，抗風險能力較弱，在其發展戰略的計劃和規劃方面相對不是十分成熟，可能出現諸如缺乏明確的發展戰略目標、不能完全的落實發展戰略的具體內容等問題。所以說，中小企業必須要敢于改變目前的戰略管理內容提升中小企業戰略管理水平策略探究趙明明佳木斯大學黑龍江佳木斯154007不完善的現狀，這樣才能敢于面臨當前日益激烈的市場競爭環境，并且穩步發展。為了了解當前中小企業戰略管理方面的情況，我們通過廣泛的情報收集與市場調查對A服裝公司進行了調研，作出了詳細的行業發展報告。我們在開展內部調研時采取多對一深層次訪談的方式，主要是針對一線的普通員工均開展了訪談，訪談人數為150人，約占公司所有員工人數的80%。我們的訪問分別設置了關于A公司的目前的發展戰略情況、公司目前在戰略方面的問題、公司戰略的落實情況、公司的結構與體制等問題。訪問采用匿名方式，以保證被調查的員工在寬松環境下自主完成。根據調查結果，我們發現服裝行業的A服裝公司的建立本身就帶有一定的家族企業的特點，A服裝公司的高管獨自在企業的經營管理決策中占據絕對的決策地位，給員工的感覺是其只憑自身的經驗知識去制定發展計劃，這就導致了A服裝公司的執行部門對于制定的發展戰略難以徹底貫徹執行，落實情況比較差。另外，目前來看A服裝公司的高管們設想的戰略意圖比較一般，領導過于重視的是A服裝公司的衣服銷售生產情況等業務，而A服裝公司的執行部門缺乏有效的執行力，最后A服裝公司還存在缺乏與戰略發展落實情況掛鉤明確的績效考核制度，以及A服裝公司關于專業的發展戰略規劃人才較少。

2中小企業戰略管理中存在的問題

通過對A服裝公司現狀調查分析，可以看出，A服裝公司具有典型的中小企業代表性。在我國的部分地區，有一部分中小型企業都可以說缺乏目標明確的企業發展戰略規劃。這主要是由于中小企業的領導在日常工作中過于重視的是企業的日常業務等內容，而忽視了企業的戰略問題，所以經常會基于管理缺失的因素導致出現一些問題。例如，有的中小企業的高層們的大多數的精力都是為了企業的產品能夠順利的賣出，或者忙于企業的生產以及企業人員的財務簽字報銷等方面，再加上企業的內部管理協調比較混亂，導致了這些管理人員不去認真考慮企業的發展方向，這就使得企業自上而下的工作人員都沒有形成這一方面的認識。我們都知道一旦企業只注重短期的利益，忽視了企業的戰略內容，員工就可以說是變相的雇傭人員，員工就會根據金錢給予的數目而付出勞動力，這是非常可悲的。目前，我國的中小型企業缺乏完整的戰略管理流程，即便是有也沒有認真的執行戰略計劃，這是我國中小企業戰略管理方面存在的主要問題。同時，A服裝企業與其他中小企業一樣，在戰略管理中還存在著其他問題，包括以下幾點：

（1）企業的管理模式單一。目前的我國的部分中小型企業的管理模式比較單一，對于企業的戰略管理缺乏完整性。對于企業來說，其戰略管理一般都涵蓋有熟悉企業組織的戰略定位、企業關于未來戰略的選擇以及企業戰略的執行等方面的內容。對于A服裝企業來說，其對于企業戰略的管理模式缺乏了解，無法明確企業的發展的意義與目標，必然也就不能正確的分析當前的市場環境，無法正確的認識自身的已有資源以及能力，所以在這個條件之下，企業的戰略管理模式很難確定的制定出合理的實施戰略，這就必然導致戰略管理模式的簡單化，實施過程也沒有一定的組織進行監控，這種在戰略上的管理模式的單一簡單化造成了中小企業的戰略管理過程缺乏的現狀。

（2）企業的管理理念落后。目前的我國的部分中小型企業的管理理念本身就較為落后，導致了一些已經制定出的戰略管理或者是實施戰略的管理的能力缺乏。就如同A服裝企業，戰略管理在該企業屬于是新鮮的事物，以前幾乎是無法接觸到，所以對于該企業的戰略管理的理念也必然較為落后，在具體的實施過程中無法結合自身的真實的情況來制定一些切實的符合自身發展的戰略。而由于管理理念落后，不能及時的與時俱進，導致了制定戰略管理的過程中不能客觀的評價自身的實際情況，不能合理的結合市場的實際需要，從而使得所制定的戰略管理不能夠真正的適應于自身的未來發展需要。在我國的中小企業中，關于戰略管理理念方面還存在的一個問題就是企業沒有管理方面的監管的理念與思維，有的中小型企業在開展戰略管理的過程中沒有具體的配合人員以及部門。這就導致了戰略的執行過程沒有充分的開展持續性的監督以及跟蹤，從而不能合理的將結果與績效的考核進行掛鉤。這就是由于管理理念的落后而導致的企業戰略管理缺失問題。

（3）企業的管理機制不健全。我國的一些中小企業在制定自己的發展戰略時，并沒有認識到管理機制方面的重要意義，使得單位的管理機制的規劃方面沒有緊密的結合單位的整體發展戰略。就A服裝企業來講，在企業的發展戰略管理機制方面上，沒有形成整體的管理制定、審查以及修改系統，所以在這一方面，明顯存在著較大的缺陷，這也就說明了A服裝企業的管理者們必須要以市場性的眼光瞄準于單位未來的目標，進行有針對性的變革。另外，隨著當前市場情況的不斷的變化，當前的A服裝的發展戰略管理機制無法跟上最新的發展速度，而企業在管理的機制方面上面臨著諸多的問題，無法真正意義上形成一種能夠和企業的發展戰略規劃保持一致的管理機制。這一類的困難也使得A服裝企業逐步暴露了例如對內監控以及管理的失控等更為嚴重的原則問題。

（4）企業的管理人員素質不高。對于我國的一些中小企業來說，戰略管理對于他們屬于是一種比較陌生的管理觀念以及思想，這種戰略不同于普通的營銷戰略等，其實施必須要通過專業的管理人才去實施，而在目前我國的部分中小企業中沒有具備這一類的實施條件。從A服裝企業來看，該企業的發展戰略主要通過企業的最高管理人員個體性的去制定。盡管隨著企業的不斷發展，很多的中小企業的管理人員也逐步的意識到企業戰略的重要性，但是由于自身不具備專業的能力，導致了部分企業管理人員心有余而力不足。相比A服裝企業，其他中小企業中，尤其是一些家族式的中小企業，企業的控制權以及管理幾乎都是在所謂的內部人員手里，這就導致了專門的外聘高級管理人員無法插手企業的實際管理，而這些所謂的內部人員的專業素質較低，沒有經專門的管理體系的培訓，這種情況導致了公司的戰略管理明顯缺失，從而導致了中小企業戰略管理的難度。

3解決戰略管理水平低下的有效措施

如A服裝企業的中小企業都面臨著同樣的問題，那就是企業戰略管理水平相對低下，因此，在提升企業戰略管理水平方面，需要采取有效措施，從多個方面改善戰略管理水平，提升中小企業的核心競爭力。

3.1提高中小企業的創新管理理念和A服裝企業一樣，我國的一些中小企業必須要不斷地加強創新企業所有員工的一種戰略管理的理念。不斷的創新中小企業的特別是企業的高層領導們的管理理念具有重要意義，可以說是其企業開展戰略管理的基本條件。創新性的企業戰略管理理念能夠保證與時俱進，促進中小企業的改革和發展，也有利于制定科學的企業戰略等。

3.2優化中小企業的戰略模式在優化戰略模式方面，A服裝企業是在必行。在我國中小企業中，A服裝企業具有代表性，這些中小企業必須要不斷地優化其戰略模式，很多方面要開展工作，需要成立專業的戰略管理制定部門，聘請專業的戰略人士對企業的實際情況進行分析，有針對性的制定適合其發展的戰略方案，撤銷以往的臨時拼湊起來的戰略規劃部門；另外對于制定好的戰略必須要保證其能夠有效的實施，對于戰略的每一個環節都需要進行一定的管控，防止制定出的戰略無法投入使用，造成浪費企業資源；最后，在戰略模式方面中小企業要重視戰略的信息反饋，及時進行調整，保證符合企業的發展，達到預定的目標。

3.3中小企業制定正確的管理戰略我國與A服裝企業一樣的中小企業相對于大企業來說，資本方面不占優勢，又無法得到相關部門的更多支持，所以中小企業制定戰略時，必須要結合企業的實際資源以及能力，符合企業所處的經濟環境、政治環境、文化環境以及技術等方面，總體上來看，中小企業比較適合實施差異化戰略，可以選擇那些大企業忽視了或者是無法涉足其中的空白的市場，充分的利用這些市場對于這些企業來說是發展機會，采用差異化的戰略能夠得到更多的優勢資源；而且另一方面也避免了直接同大企業的競爭。

3.4提高中小企業的管理者管理能力我國的一些中小企業的管理者往往進行戰略規劃時受到自身的客觀條件的限制，所以，結合企業的長遠發展目標，企業的高層管理者們要及時的學習戰略管理方面的理論知識，提高其分析戰略以及判斷能力，為其正確地做出合理的戰略管理規劃奠定較好的理論基礎，A服裝企業就需要選擇這樣的到路前行。管理者要適度的抽身于繁雜的日常管理事務，集中精力努力為企業的長遠發展做打算；日常管理層要不斷地加強學習，及時的轉變陳舊的觀念。防止出現中小企業的高層領導個人能力問題或者個性剛性造成的戰略決策失誤問題。

4中小企業戰略管理未來前景

隨著我國經濟建設不斷取得階段性突破，我國經濟步伐日益加快。中小型企業也需要積極從國外發達國家中小企業和國內領先發展的中小企業身上汲取優點，不斷開拓中小企業的發展空間和生存空間。伴隨著中小型企業的“二次創業”形式，我國中小企業戰略管理逐漸迎合時展，向著專業化、站了主題主體多元化方向發展，逐漸強化企業戰略管理的柔性化、多元化，找到企業戰略管理的新重點，不斷發展，努力提升企業戰略管理的水平，獲得更好的發展基礎條件。作為中小型代表性企業，A服裝企業自身的發展需要從長遠考慮，符合當前中小型企業發展趨勢，努力跟隨中小企業未來發展步伐，向著更加美好的明天邁進。

5結束語

綜上所述，戰略管理是推動我國中小型企業不斷發展的關鍵組成部分。由于我國當前階段的部分中小企業缺乏戰略管理方面的成熟的經驗，導致了自身在戰略管理方面暴露了很多問題。所以說，中小企業必須要加強自身的戰略管理意識，制定而且實施適應當前市場需求的戰略，這樣才能促進企業健康、和諧及可持續地發展。

【參考文獻】

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第9篇：企業戰略管理的認識范文

戰略管理是企業在宏觀層次通過解析、預測、計劃、操控等手段，實現充分利用本企業的人力、物力、財力等資源，提高經濟效益，以達到全面優化管理和利益最大化的目標。因此加強企業戰略管理，是目前提高我國企業管理水平，提高競爭力的有力工具。

令人擔憂的是，許多企業還沒有找到適合自己的戰略發展模式，戰略管理已經成為中國企業發展的瓶頸。在戰略越來越重要的基本認知基礎上，存在著兩個不容忽視的問題：一是無論在國內還是國外，戰略管理往往在時間、資金、成效上達不到人們的期望值。二是即使戰略順利實施，也不是全部都能取得企業家所盼望的商業利益。多年來的期待與產出的偏差迫使人們通過各種方法尋求抵御戰略管理過程中難以預見的風險，包括從技術角度入手的戰略管理、從項目角度入手的項目管理、從組織角度入手的企業資源管理等。

實際上，企業的戰略管理不僅涉及企業發展方向的確定、現有流程的理順和優化，還是一個涉及企業管理的系統工程。在戰略管理的完整過程中必然會觸及到高管層和員工們觀念的轉變、機制的轉換、管理方法的變化、業務流程的重組、組織結構的調整、權利的再分配、規章制度的建立健全、戰略的長短期目標、戰略方案的可行性研究、戰略戰術的實施以及各方的配合等一系列實際問題。只有充分認識并協調解決這些問題，才能夠有效保證企業戰略管理的順利進行。

二 、目前我國企業在戰略管理中存在的問題

當前，在我國的企業成長和管理模式之下，大多數企業的戰略管理存在以下幾個問題：

第一，企業管理層制定企業發展戰略意識不強。

我國大多數企業管理者缺乏對企業發展的定位意識，在經營活動中缺乏發展的目光。許多企業的管理者整天忙于瑣碎的事務性管理工作，缺乏對企業發展方向、發展目標、市場規劃等路線的選定，認為發展戰略是可有可無的東西。許多企業由于經營者本身的素質局限，沒有能力去把握企業未來發展的趨勢。因此，在考慮制定企業發展的戰略時，不是建立在對外部環境機會、威脅和內部優勢、弱勢的全面科學的分析基礎上，而是喜歡跟風。尤其是在企業進入新的領域上，缺乏獨立的思考與判斷。這些企業在戰略上的仿效，不僅表現為盲目地追隨別人，同時也體現為一味地依賴過去的成果。

第二，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。

在制定企業戰略管理的過程中，并不是從企業本身所處的內外環境出發，而是認為企業的規模越大越好，片面追求規模生產的光環效應。許多企業雖然制定了自己的戰略管理方式，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功時就盲目照搬，缺乏基礎的獨立思考和判斷能力，未能與企業的實際情況相結合，導致眾多企業戰略管理模式大同小異，其最終結果可能是企業自身被不科學的發展戰略模式所羈絆。

第三，忽視企業發展戰略的執行和操控。

企業一旦制定發展戰略后，執行和操控是實現企業發展戰略的重要保證。戰略管理要求企業在制定戰略之后，必須形成戰略的執行機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。有些企業雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統科學的執行戰略的保障制度，缺乏有效的執行機制、組織機構、管理機制和糾偏機制，將自己制定的發展戰略束之高閣。直到企業在經營過程中遇到問題，才意識到要總結經驗教訓。

第四，戰略方式過于單一，戰略思維缺少特色。

戰略管理要求企業根據經營目的和經濟規律、競爭目的和競爭規律來指導和組織經營活動和競爭活動。國內企業管理在實踐中就經常出現這樣的情況：某企業開發某一產品、進入某一新的產業領域、并購、聯盟、多元化，經常出現運動式。在戰略態勢的選擇上，重視發展而忽視實力的積累和鞏固。在戰略類型上，重“進攻”輕“防御”。由于戰略手段單一，也很容易被競爭對手所效仿，從而在激烈的市場競爭中很難形成全方位的競爭優勢。

第五，組織結構與戰略不符，戰略執行缺乏有效支撐。

戰略執行的參與者是人，他們為達到企業的既定目標而同心協力地工作。這就要求企業為實現目標對所必需的活動進行分類，并使活動的負責人擁有從事這些活動的必要權力。要有效地實施戰略，就要建立適合于所選戰略的組織結構，并對原有結構中不適應的部分進行調整。而在許多企業中，這一及時調整卻經常被忽視。許多企業在企業環境、經營領域、經營目標、競爭戰略、市場范圍發生變化時，新的戰略制定出來后仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來的組織結構不需要改變。

三、對我國企業完善戰略管理的建議

為了避免對企業戰略的錯誤分析和判斷，需要對企業戰略變化具有高度的嗅覺和寬泛的眼光。因此，必須注意如下幾方面問題：

第一，建立動態的戰略管理系統。

企業戰略管理不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的“互動”，提高企業規避風險的系統控制能力，增強企業的核心競爭力。

第二，重用掌握戰略管理新要求的管理者。

企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求企業的經營管理者必須做到：第一，思維敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提前做決策并付諸行動。第二，作為戰略管理者應經常考慮長遠的問題，增強預見性。第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益，從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系。例如在人事上多予以放權，使人力資源管理方面與企業戰略管理有機結合，提高企業的用人效率。

第三，在企業戰略管理中加強精神方面的激勵機制。

將企業員工的利益與企業的利益相結合，尊重企業員工的個人想法、個人愛好、個人習慣。在以人為本的基本原則上，確定企業生產、經營的目標、方式和方法。企業在戰略管理中的物質激勵固不可少，然而從企業長遠的戰略規劃來看，精神激勵更加重要。對企業員工的精神激勵不應局限于傳統的贊賞、表揚等方面的精神獎勵，還應建立一種新型的精神獎勵方式，即賦予員工更大的權利和責任，使員工意識到自身價值的重大，進而提高工作的積極性、主動性和創造性，充分發揮自己的潛能，以最大限度地實現其自身價值，同時為企業為社會做貢獻。

第四，企業戰略管理的制定要與企業實際相結合。

企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種手段將劣質資產大量納入自己的企業并在短期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導者應該避免這種急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上和領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。

第五，強化企業戰略管理創新的自主意識。

企業核心管理層應該清醒地認識到，企業改革只有適應社會發展的潮流，才能走出管理混亂的泥潭，重塑輝煌。因此，我國的企業應該自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。

第六，在企業戰略管理中注重經濟效益。

面對新時代的經濟發展，加強企業戰略管理的首要問題就是在企業戰略管理中注重企業生產、經營中的經濟效益，以經濟效益為制定企業戰略管理的基本原則，做到使用最少的勞動力，消耗最少的生產經營資料，生產出適合消費者需求的產品，實現企業經濟效益最大化的目標。

第七，對企業戰略管理各要素進行重新整合。