財務共享服務的概念精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務的概念范文
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、財務共享服務的概念闡釋
（一）財務共享服務的概念
服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。
（二）財務共享與財務集中的區別
財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：
財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。
傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。
二、從財務共享服務到企業業務的流程再造
（一）流程再造的概念與作用
流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。
其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。
（二）業務流程再造的原則
1、以流程為中心
堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。
2、堅持以人為本的團隊式管理
以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。
3、顧客導向原則
企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。
三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現
（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢
1、ERP系統逐步得到推廣
ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。
2、通訊網絡日漸發達
近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。
（二）實施財務共享服務的積極意義
1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述
具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。
2、增加效益、減少成本
建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。
3、提高服務質量和效率
財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。
4、提升企業標準化的程度
財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。
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第2篇：財務共享服務的概念范文
關鍵詞：電網 財務 共享服務
1、共享服務概念
共享服務是一種企業管理模式的創新，它以降低成本、保障質量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業集團中各業務單位分散的、重復性的、非核心的業務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業務單位專注于自身獨特的、核心的業務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；二是依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。
2、如何建立財務共享服務中心
按照財務共享服務的管理目標，企業一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現財務共享服務中心建立和運轉。
第一步“標準化”，即建立和優化財務管理標準和規范，為后續集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業務單位及子公司之間的業務界面和業務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據Hammer在5再造企業6中的權威性定義，BPR 是對企業業務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則
第四步“信息化”即借助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。
3、電網企業建立財務共享服務中心的幾點思考
3.1、財務共享服務模式，應該如何定位
從全世界范圍來看，財務共享服務經歷了三個階段的發展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優質服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調以規模經濟與消除冗余所帶來的成本節約，比較注重中心選址、人員測算和最優工作量的標準核定等，表現出流程優化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優質服務為目標階段，強調以客戶需求為出發點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質量、技術支持等方面的持續改善。
考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創新，涉及國網公司總部、網省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優質服務階段，以決策支持的需求為出發點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展（Martin Fahy，2005），進一步發揮財務價值管理和決策支持的作用。
3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體
按照國網公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。
但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統一的財務預算內；二是財務授權不變，分公司總經理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統打印并按規定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執行管理、財務分析報告、執行財經紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。
第3篇：財務共享服務的概念范文
財務共享服務的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。
階段
財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規劃、詳細設計、實施部署、穩定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。
財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業為確保項目成功，控制實施風險，實現業務的穩定過度，一般會根據企業的規模、業務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業調研了解到，有50%的企業選擇了部分地區部分業務試點實施，有約30%的企業選擇了全業務按地區先集中試點；采用逐步實施的企業不到12%；采用全面實施的企業不到6%。
策略
近十年來，越來越多的中國本土企業認識到了共享服務對企業的規模化、全球化發展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業建立了自己的共享服務中心，還有部分企業正在或打算實施財務共享服務。
企業在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監控，盡量做好提前預防、提前發現并及時解決。
通過對中國實施財務共享服務的企業進行調查發現，企業最關注的幾大因素是流程、系統、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。
流程風險對策。
實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領導支持。由于流程梳理和優化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規則，很容易產生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優化工作的落地執行將有極大的好處，同時，在執行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業務流程現狀進行充分調研和評估，盡量統一同質的業務流程，簡化流程，減少流程的冗余環節，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業務模式進行業務流程優化，確保優化后的流程滿足業務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優化團隊建議從各分子公司抽調人員組成，共同參與流程的調研分析和優化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。
IT系統風險對策。
系統化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現及實施效果依賴于幾大核心系統的支撐。針對系統風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業IT系統現狀進行充分評估，識別系統的待優化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發并整合業務系統，同時開發必要的核心系統功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業務系統與財務系統；4）各分子公司派人參與系統需求設計，確保系統功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統上線的阻力；5）盡量統一各公司的業務和系統，減少系統的數量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業務系統功能及操作。
人員轉型風險對策。
實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規模效應以及共享后的流程優化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。
針對人員轉型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態度和轉型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩，增加抵觸情緒，不利于項目推進。
變革心理風險對策。
實施財務共享服務，使傳統的財務管理職能與財務會計職能進行了分離，并且，財務數據和業務的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業來說是一次不小的財務變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。
第4篇：財務共享服務的概念范文
關鍵詞：財務共享 大智移云 流程
隨著全球經濟一體化趨勢越來越明顯，企業間的融合重組越發頻繁，并且規模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術、運作流程以及更多的利潤是研究企業發展的重要課題。“共享理念”在財務領域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術的快速發展，“大智移云”（大數據、智能化、移動互聯網、云計算等技術主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業財務共享平臺的建設和發展，為解決企業在發展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。
一、財務共享的定義及理論綜述
早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
近幾年，財務共享服務已成為學術界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構建流程再造過程中的關鍵因素。何瑛等通過實證研究發現，我國企業集團實施財務共享服務其中一個關鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業財務流程再造需要關注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數據對于企業財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產更新、云會計AIS構建等方面的影響。萬家盛等構建了企業財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業云會計對于企業財務共享服務的影響。
綜觀上述文獻，在“大智移云”技術對企業財務共享平臺業務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內涵、特點創新等方面，特別是企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業財務共享平臺業務流程再造的相關問題就顯得尤為重要。
二、“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造
（一）企業原有的應付賬款流程。根據埃森哲全球共享服務業務調查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業務依次是應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。
從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環節：（1）業務部門發出采購申請，采購部門審核之后將訂單發給供應商；（2）訂購單復聯交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環節，企業的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業務成本，提高企業效率。
（二）“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造。
1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術和工具，構建企業應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業資金安全的情況下降低企業成本，提高效率。
2.大智移云時代下的財務共享平臺。“大智移云”是將大數據、云計算、物聯網綜合利用，使之互通互聯，服務社會的一種便捷、高效的發展常態，是產業互聯網的重要技術載體和推動力。云計算、大數據等信息技術交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產業變革。在云計算、大數據等信息技術交融滲透的信息時代下，企業的業務過程、組織結構、人員安排、戰略規劃以及經營信息發生了很多改變，其中，能夠實現信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業進行重復業務的的集中處理，業務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業務評價，完善業務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業提供低成本、高效率的服務，使企業能夠在信息化時代實現自己的核心競爭力。
（1）財務共享服務中心“云平臺”構建。按照NIST（美國國家標準技術研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網絡訪問可配置的共享計算資源池（網絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統一管理。利用虛擬化技術，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構建提供了技術支持。財務共享中心是基于“規模經濟”效應，將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關財務內容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網絡，客戶便能訪問云計算的服務。
在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業業務相關的數據交換、業務數據處理、數據共享。企業領導和相關人員在云平臺上進行授權與業務審批，不同企業之間也可以在云平臺按照權限實現數據共享。
（2）大數據技術應用。企業經過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數據。而隨著大數據時代的到來，這些數據便成為企業的一項重要資產。云會計平臺是企業進行大數據決策的基礎，基于云會計平臺，在抽取、轉換、加載通過企業運營所形成的大量財務數據和非財務數據之后，運用大數據技術和手段分析數據之間的關聯關系，從而進行財務決策。在企業的日常生產經營過程中形成的采購、銷售、固定資產、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數據都會影響企業的決策，建立企業財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數據存儲，同時借助大數據和云計算技術依據企業的財務決策要求對這些數據進行處理，發現數據的關聯性并轉化為企業決策所需要的數據，保證決策的科學性和合理性。
3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。
（1）長虹財務共享云中心構建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規模快速擴張、業務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎會計核算業務，形成的連鎖反應則是集團在對業務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉呈現低效率的狀態。在這樣一個“內憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。
2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術背景下的財務管理研究，并逐步構建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術變革手段，在原有財務共享模式基礎上，通過建設數據標準、梳理單據標準、再造業務流程、嵌入審核節點等舉措，期望實現財務共享的升級，達到數據規范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數據顆粒化、存儲云端化、業務處理去物理化、產品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。
（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規模擴大、業務擴張所引起的問題，長虹依托大數據、云計算等技術變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權限可以在系統中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統創建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關系管理）系統收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統中就自己的發貨數據與SRM系統的收貨數據進行比對查驗，結果一致后在金稅系統中選擇開具發票，長虹通過合力中稅系統抽取軟件抽取發票信息并發送至結算對賬平臺，定時匹配發票和結算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發票一起郵寄長虹。三是結算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發票電子信息提交稅務認證系統進行認證，將認證通過的發票發送給SRM系統完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯平成付款。四是長虹收到供應商發票后在SRM系統進行簽收歸檔，SRM系統結算數據供購銷雙方進行核對和確認。
（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業務經辦年均節約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業務形成新的處理流程的風險控制節點、審核節點，制定標準的風險控制邏輯、統一的交易規則和標準化業務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監管體系（特別是事中全業務過程風險監管），實現了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現進一步升級。依托大數據、云計算等技術支撐，長虹在原財務共享的基礎上，通^憑證無紙化、要素精確化、數據標準化、內控實效化等舉措，對各類經濟業務活動的數據采集、數據處理、數據應用等更加信息化和自動化，實現了無紙化、去人化、智能化等目標。經過全口徑、全業務的云采集和智能的云處理之后，信息系統存儲了大量的標準數據，財務云成為了長虹的數據中心。可以提供財務指標及其業務動因分析，為使用單位提供數據分析和數據挖據產品，提示預警，創造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。
三、結論
財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業的財務共享平臺也實現了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業成本、提高企業效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業所借鑒。
參考文獻：
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第5篇：財務共享服務的概念范文
關鍵詞：財務共享服務 管理會計信息化 相關策略
隨著市場經濟體制的愈加完善，我國的財務會計改革取得了一系列的成就。但管理會計信息化的發展相對于發達國家來說卻非常滯后。而財務共享服務中心卻憑借著其諸多的優勢，迅速在各個企業中得到了廣泛的應用。因此將管理會計信息化與財務共享服務結合起來，對我國企業的發展來說意義重大。
一、財務共享服務與管理會計信息化的基本概述
隨著經濟全球化概念的不斷深入以及信息技術的快速發展，企業集團又一次掀起了資本擴張的浪潮，然而變化多端的市場環境卻給企業集團的發展和管理帶來了很大的挑戰，很多企業在財務管理方面出現了嚴重問題，如財務管理效率低、管理成本高、決策緩慢、管理理念落后等，這些問題的存在，嚴重阻礙了企業集團的發展。為了擺脫這一困境，一些大型企業集團開始著手研究財務管理的相關理論，為此，作為信息化時代下的產物-財務共享服務誕生了。財務共享服務指的是將財務業務進行再造，以實現流程標準化，它以顧客需求為導向，根據市場變化情況，由共享服務中心統一處理，從而為外部企業和企業內部各業務單元提供專業化服務。其目的是改進財務服務質量、提高客戶滿意度、提高財務處理效率、降低成本。與傳統的財務管理模式相比，財務共享服務具有規范性、規模性、服務性、專業性、技術性、半自主性等諸多優點。
管理會計工作是會計工作的重要組成部分，管理會計工作在企業規劃、執行、控制和評價等過程中發揮著重要的作用，它是通過利用相關信息把管理與會計結合起來，把現代的科學管理方法應用到會計領域中。管理會計信息化則是把管理會計與信息技術相結合，通過利用計算機、數據管理、網絡通信等信息技術手段，來獲取會計信息，并對其進行分析和處理，以為企業單位的規劃、執行、控制和評價等提供豐富、準確的信息。改革開放以來，隨著市場經濟的持續發展和信息技術的不斷進步，我國在會計信息化研究方面取得了不少的成就。然而由于起步較晚以及我國國情的限制，管理會計信息化水平還是和發達國家存在著很大的差距，尚未實現在各個領域的完全覆蓋。
二、財務共享服務對推進管理會計信息化有效實施的意義
信息技術是財務共享服務中心有效運行的一個重要條件，一方面，它積極順應了會計職能的拓展趨勢，另一方面，它對我國會計新信息化的發展產生了重要的推動作用。全面推進管理會計信息化有效實施不僅是貫徹落實國家信息化發展戰略的重要舉措，也是提高我國管理會計工作水平的有效措施。
“建立高效低成本的財務管理運作流程、制定標準化的財務制度、集中財務人員辦公”是財務共享服務中心通常所采取的將企業財務會計人員從日常繁瑣事務中解放出來的三大措施。以A公司為例，經過幾年來在財務管理方面的探索，A公司在其總公司的財物部成立了財務共享服務中心，通過電子化遠程報賬系統，實現了對分公司的會計財務處理、資金支付、財務報銷等事項的集中審核與辦理。為此實行財務共享后，A公司便取消了分公司的財務部，分公司除仍承擔著對外報送報表、會計檔案管理、銀行賬戶維護、稅務申報等具體工作以及執行財經紀律、財務分析報告、預算執行管理等財務職能外，所有報銷審核以及核算工作均由中心完成，該公司財務共享服務的實行不僅實現了財務會計人員的集中化，還引導了部分會計人員深入到分公司為其提供內部規劃、管理咨詢等服務，極大地促進了會計人員工作職能的轉變，顯著地提升了公司的管理會計水平。
會計信息化作為會計服務經濟社會發展的有力支撐，其在未來的會計發展過程中有著不可忽視的作用。而借助于管理會計信息化軟件系統，實施財務共享服務后，不僅可以將一些重復性的財務業務簡單化、流程化、標準化，降低企業的財務成本，對推動企業的信息化建設也具有非常重要的作用。
三、財務共享服務下管理會計信息化有效實施的相關策略
（一）保障會計信息安全
保障會計信息安全是全面推進管理會計信息化有效實施的前提條件。財務共享服務中心是建立在堅實的大數據基礎上，它是借助于信息技術，來實現績效評價、成本控制、全面預算等企業業務的開展和高效運行，以為企業創造更多的價值。財務共享服務中心的數據是通過網絡往來與服務端與客戶端之間，推進管理會計信息化有效實施就必須要全面保障會計信息的安全性。具體可從以下三個方面做起：首先企業集團要加強對客戶的管理，對于部分用戶操作不當的行為進行及時的制止，給予用戶相應意見，并展開相關技術培訓，加強對用戶的監控；而對于那些用戶蓄意為之而致使數據出現泄露的行為則給予嚴厲的警告必要時可訴訟法律，運用法律的強制性對那些造成嚴重危害的行為進行制裁。其次，企業應加強對數據訪問權限的管理，有的數據可進行全范圍的共享，而重要的關系到企業機密的數據則要設定訪問的權限，以保障信息的安全。最后，企業要對網絡通訊、會計管理系統等軟件進行及時的升級更新，對相關硬件設備進行良好的維護，從軟硬件上來加強企業的數據信息安全保障工作。
（二）實現大數據理念在管理會計中的應用
大數據時代的到來，給會計人員帶來了前所未有的機遇和挑戰，其在財務變革尤其是在管理會計方面發揮著重要的作用。很多企業可能都遇到過這樣的難題，如員工真實出差天數無法掌控、票據真假難以識辯等，但通過大數據，企業管理者就可以結合票據信息來判斷財務信息的真假。以大數據平臺為基礎的管理會計能夠為企業決策提供更為高效、精確的信息，因此把大數據理念運用在管理會計中，將會為企業對其經濟活動的正確預測、決策、控制等提供更多的可能性。當前在我國會計行業，除了要對雜亂無章的數據進行收集外，還要對數據進行篩選并確立它們之間的關聯關系，因此企業財務人員必須要對行業內各生產經營環節和要素之間的可能關聯有一個全面的了解，要努力尋找并建立企業管理、業務、財會、內控等數據之間的聯系。可通過統一數據業務、標準化處理各系統數據源、建立統計數據源數據模型實施元數據管理等來實現對數據質量的閉環管理，從而將大數據與大財務有效對接起來，為管理會計信息化的有效實施奠定一個良好的基礎。
（三）加強對管理會計信息化人才的培養
加強人才的培養，這是有效實施管理會計信息化的關鍵，人員結構失衡這是目前我國財務會計人才隊伍面臨的首要問題，傳統的核算型會計占據了大多數，而真正能為企業創造價值的管理型人才卻很少。財務共享下有效實施管理會計信息化包括數據、技術和人這三個關鍵因素，其中人是最為重要的因素。企業廣大員工的態度以及企業各層管理者的積極性是成功實施管理會計信息化的重要因素。數據是企業管理系統中最重要的信息，只有對這些數據進行準確的加工和處理，才能為企業決策者提供可靠的信息支持。因此推進管理會計信息化有效實施，企業必須要加強對會計管理人才的培養，轉變財務人員的角色，使他們能夠具備專業的計算機知識，能夠對管理會計信息化系統進行維護和應用。
（四）提高企業全員參與積極性
全員積極參與是推進管理會計信息化有效實施的關鍵條件，廣大員工尤其是財務會計人員作為企業管理會計系統的重要組成部分，其積極的工作態度是保證整個管理會計信息化建設有效進行的重要前提。因此財務共享服務下有效實施管理會計信息化就必須建立一個科學、全面的績效考核體系，提高企業全員參與的積極性。為此許多企業管理者都開始了對如何建立大數據時代下的績效管理信息化系統的思考，大量實踐證明企業應該首先明確其戰略發展目標，只有目標確定了，才能在此基礎上構建一個科學合理的管理體系，實現對數據信息價值的充分利用。具體來說就是企業通過其戰略管理框架對大量的數據信息進行識別和歸類，再使用分析工具對這些數據進行分析和重置，而分析后的數據信息就會按流程、組織經輔助保障系統直接輸送到終端。如此一來，一整套的企業績效管理信息化系統便形成了，不僅可以實現企業對員工的可視化監控與有效評估，還能提高員工運用數據的高效性和準確性。
四、結束語
財務共享服務下管理會計信息化是企業集團管理轉型的重要手段，將財務共享服務與管理會計信息化結合起來，既順應了管理會計的發展趨勢，又拓寬了會計信息化的理論邊界。因此在經濟全球化的大背景下，企業要想生存和發展，就必須建立財務共享服務中心，加快對管理會計信息的整合，從而降低企業管理成本，實現經濟效益的最大化。
參考文獻：
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[2]年瑞豐.財務共享服務在中國的應用研究[D].財政部財政科學研究所，2012
[3]李曉虎.管理會計信息化實施路徑研究[D].中國海洋大學，2011
第6篇：財務共享服務的概念范文
關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理
一、什么是財務共享服務中心
財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。
二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處
隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。
(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。
(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。
(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。
(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。
三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀
鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。
(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。
(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。
(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。
(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。
四、新形勢下財務共享服務中心功能創新
(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。
(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。
(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。
(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。
(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。
參考文獻：
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[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.
第7篇：財務共享服務的概念范文
關鍵詞：財務共享；保險集團
一、財務共享服務中心的概念
財務共享服務中心是一種新的企業集中式管理模式，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
二、財務共享服務中心優勢
與傳統的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：
1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業整體業務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
2.財務管理水平與執行力提高。財務共享服務中心在執行集團的相關制度、業務流程、核算口徑等方面更加客觀、規范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。
3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業人員，對國家相關法規政策理解更到位，更能防御監管風險。
4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難以有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執行，加速集團整體戰略的實現。
當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
三、保險集團建立財務共享服務中心的條件
較其它的集團企業相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規模化，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業務類型規范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養老險分出來，管理更細化，但業務達已成一定的規模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統支持，且目前部分業務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。
四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心
財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。
1.整合信息系統資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統IT平臺。保險公司的系統較多，包括核心業務系統、管理會計系統、資金管理系統、預算系統、費用控制系統、OA系統、稽核系統等，但部分還沒有實現各信息系統的對接及業務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業所在行業的運轉模式，又要通曉大型集團企業內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業的管理信息化操作系統。 集團要通過有計劃、系統地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。
3.梳理標準流程，確保規范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規定，確保有章可循，規范操作。規范財務作業標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業務、集中管理，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
五、結束語
由于財務共享服務中心解決了集團企業所面臨的共同問題，在為集團企業提高效率、優化運營的同時，讓子公司專注于核心業務的拓展。近年來，保險集團在業務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統一運營、集中作業和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要，使企業價值最大化。
參考文獻：
第8篇：財務共享服務的概念范文
關鍵詞：財務共享；財務管理；人才培養
隨著大數據、云計算等信息技術的發展，在全球經濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業財務管理也在創新轉型，財務共享服務應運而生。財務共享作為一種新型的財務管理模式，正被越來越多的企業使用，這種模式是在信息技術條件下，以財務業務流程處理為基礎，把分散在各業務單位的重復性高的業務進行標準化，并集中到共享中心統一處理，以降低財務日常事務的處理成本，提高財務部門運行效率和服務質量，降低整個企業的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯網＋”戰略計劃的實施，我國財務共享服務有巨大的發展潛力。企業財務管理的轉型也對企業財務管理人員提出新的要求，如何更好地適應時代變革、輸送社會所需的新型財務管理人才，是財務管理專業人才培養應該思考的問題。
一、更新財務管理理念，提升服務意識和風險意識
經濟發展模式、市場拓展方式的改變，對財務管理工作產生了非常大的挑戰，財務管理工作必須進行理念和意識的轉變。
（一）轉變理念伴隨著管理模式的變革，企業的財務管理人員要轉變、更新管理思想，打破傳統財務管理的認識和傳統管理方式的束縛。在傳統的財務管理模式中，財務部門主要是價值守護，進行財務核算等基礎工作，這已不能滿足企業發展對財務信息的需求，而共享服務中心除需要有財務會計必要的知識外，還必須掌握成本預算管理、籌資管理、金融稅務、風險管理等多方面知識，具有戰略發展眼光和良好的管理能力，這比財務會計有了較高的升級，企業需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員提供包括預算、運營、業績等更多方面的數據及其分析的決策支持，需要財務管理從價值守護轉向價值創造，幫助企業創造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統財會工作的基礎上，還要思考和探索財務工作的價值空間，最大程度地創造和釋放價值，從各方面幫助企業提升經營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務人員更高層次的要求。價值守護與創造的理念是對財務管理傳統理念的變革創新，提高財務在企業中的地位與價值，支持企業的戰略發展、提升企業業績。［1］14－15傳統的財務通過核算提供經營成果，主要是事后反映，很難實現事前和事中控制與監督；在財務共享服務下由于將傳統的核算工作轉到共享中心，財務人員可以將更多的時間放在預算管理、財務管控與監督等財務管理方面的工作上，從而將財務控制前移，更加強化事前的預算控制和事中的業務控制，能夠提高財務管理質量。
（二）提高服務意識共享服務中心把分散的重復的業務按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業，對于財務人員來說，業務完成也相當于提供完相應的服務了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務，而不重視與各業務單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務中出現的問題，服務意識淡薄，那么服務質量就會大打折扣，從而使共享服務中心與各業務單位之間產生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業務單位對財務共享服務產生質疑，導致工作不能順利開展。因此，必須強化服務意識，提升服務效果。［2］181
（三）提升風險意識財務共享服務給企業帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風險，其中風險之一就是企業的商業機密可能被泄露，商業機密是企業財務風險監控的重點。在財務共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網絡進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務人員的風險意識，嚴格劃分財務人員的權限、做好權限隔離工作，完善相應的規章制度，非常必要和重要。［3］
二、注重能力培養
（一）加強業務知識的學習，培養業務能力財務共享服務中心人員必須跳出財務固有的思維，不僅要擁有財務專業知識和能力，還應該了解企業的業務。企業業務運營的核心就是如何做好產品與市場需求的有效結合。因此，財務人員要深入到企業業務基層，向業務人員學習，按照業務流程去了解、熟悉企業業務的每個環節的內容，增強業務能力，關注市場業績，反思出現的問題。只有在真正了解業務運作的前提下，把財務和業務聯系在一起，業務熟悉程度和財務專業能力都達到一定高度，才能做出最恰當的財務分析，給決策層提出可行的專業性建議。［4］
（二）重視溝通和交流能力財務共享模式下，財務人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務人員不直接接觸各業務單位所在地的稅務人員，可能不會特別在意稅務風險以及稅收政策調整對業務的影響，而總部的財務人員由于不直接參與具體的業務操作，雖與稅務人員接觸，但對稅務風險的敏感性卻大大降低。如果公司財務人員與稅務人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務查詢、稅務審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業無法及時申請稅收優惠政策或申請難度加大。
三、優化課程設置
（一）提高學生職業素養財務管理工作的成效與人員的專業勝任能力關系很大。專業勝任能力最早是由美國哈佛大學的麥克利蘭提出，專業勝任能力一般認為主要是由專業素養、專業知識、專業技能三個要素構成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學校對專業知識和專業技能一般都很重視，也相對容易培養，而專業素養要長時間才能養成卻容易被忽視。如果一個人的專業素養與職業發展方向相符時，會更有興趣從事該職業，良好的職業素養可以提高工作效果，同時避免發生違法違規行為；而當二者背離時，則易出現職業行為失當情況。在財務共享模式下，財務管理人員的專業素養包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業道德和法律法規的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務共享服務下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業能力，還要具備良好的綜合素質。目前，在很多高校財務管理專業人才培養過程中，對專業素養的培養教育并沒有引起足夠的重視，在課程設置上，涉及財務管理專業素養的課程非常少。少數高校雖開設了“財經法規”等課程，但教學內容多以《會計法》中的相關法規為主，缺少對財務管理專業職業準則理解的內容，對培養學生財務管理職業專業素養作用不大，因此，應該增設培養財務管理良好的職業道德、提高職業素質和修養方面的課程。
（二）滲透互聯網新經濟形態思維財務共享服務是在互聯網發展的新經濟形態背景下產生的，互聯網不僅僅是信息傳播的工具，更是經濟發展的動力和平臺，財務管理手段因此也相應隨之發生變革。但很多高校的教學中，很多時候還是沿用傳統的觀念和方式，沒有真正結合、滲透互聯網背景和思維，落后的教學理念直接制約了人才培養，財務管理工作離不開和互聯網等信息化手段的結合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務管理專業人才不能僅掌握傳統的財務管理手段，更要善于使用現代化手段進行管理，因此要培養財務人員的互聯網意識、提高他們的計算機技術和信息化管理水平。在財務管理專業課程體系中要融進增強互聯網新經濟形態的相關課程，根據需要開設“計算機基礎”“計算機應用拓展”“會計電算化”“Excel在財務管理中的應用”“財務軟件應用技術”“信息系統管理”等課程，增強學生信息知識與技能。
（三）加強管理會計方面的支撐現代企業財務管理的趨勢是財務會計與管理會計相分離，財務會計是反映企業過去的經濟狀況，對已發生的各項經濟事務進行核算和監督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據；而管理會計則放眼未來，運用企業的相關資料為決策者提供關于籌資、投資等方面的建議，同時編制預算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關規定。財務共享服務中心的出現，使得對企業發展變革影響較小的、重復、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務會計與管理會計的分離創造了條件。［5］266財務共享服務中心成立后，財務人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據分配的不同的模塊處理不同的業務，基本屬于財務會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業務處理中解放出來，轉向進行研究政策、運作資金、分析數據等工作，為公司的經營決策提供財務支持，為公司高層的戰略決策提供高質量的財務決策依據，助力公司更好的發展，從而從財務會計人員轉型為管理會計人員。［2］181因此在財務共享服務模式下，必須提高管理會計課程的地位。
四、轉變教學模式和方法
（一）提倡翻轉課堂翻轉課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統的教學過程翻轉過來，不再是老師講、學生聽，而是把教學流程進行變革，變成了“學－教”模式，讓學生在課堂之外先自主學習針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結，教師與學生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學生為中心”，從而充分調動學生學習的主動性和創造性，更好地學習和掌握知識。
（二）鼓勵案例教學案例教學將枯燥的理論、學生陌生的事情通過活生生的案例展現出來，可以增強感性認識，企業的財務管理工作內容復雜多樣，通過案例能把財務管理理論與財務管理實踐有機地聯系在一起，豐富生動，同時具有啟發性及實踐性，不僅能激發學生的學習興趣，同時學生為了回答出案例相關問題，倒逼學生要先自主學習、了解相關知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學生獨立思考、分析問題的能力，還能培養他們的創新能力，使教學從“知識傳授”變為“知識建構”，而且還能鍛煉學生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務共享服務模式下是非常需要的。
（三）實施情景教學教師在教學過程中應合理、積極運用情景教學方法，創設教學相關情景，讓學生能夠參與到課堂教學過程中來，使學生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調動學生的學習積極性，培養學生養成獨立思考和解決問題的習慣，同時也能鍛煉、提高學生的溝通協作能力。
第9篇：財務共享服務的概念范文
2008年全球金融危機后，國內外大小企業的經營業績都受到不同程度的影響。利潤縮減的狀況下，企業對于成本控制的關注上升到了一個新的層面。由此，共享服務中心越來越多地被企業管理者所采用。筆者深入研究了漢高（中國）投資有限公司亞太區總部內的財務共享服務中心，該財務共享服務中心在金融危機后于2009年建成，將中國地區包括香港、臺灣的18家法人企業的財務集中到上海，旨在縮減成本、提高效率。共享服務中心建成后，漢高公司管理者所面對的最緊迫的問題便是如何有效地解決變革所帶來的業務壓力。要頂住壓力并獲得長久發展，財務共享服務中心必須迅速建立起完備的績效管理體系。由此，如何在共享服務中心模式下激勵財務部門的績效成為了一個課題。原先漢高公司采用關鍵績效指標法考核員工業績，形式單一且深度不夠，難以協調全局。財務共享服務中心建成后，財務部門集中為公司內部其他部門服務，效率上和數據整合上都取得明顯進步，工作難度減小但深度加大，難以用簡單的關鍵績效激勵員工，迫切需要引入一種新的方法對員工績效進行考核。
二、漢高公司平衡計分卡模型構建
（一）案例簡述 漢高中國財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）成立于2009年，與當時新建成的漢高亞太區總部同時誕生。該FSSC負責為中國境內，包括香港、臺灣地區的一共18家法人單位提供財務服務。漢高FSSC的形成主要是為了集中并規范管理流程和操作體系。原先漢高中國區的組織結構缺乏統一的流程，喪失了規模經濟效應。為了提高效率和靈活性，漢高把亞太區總部作為流程結構的中心。FSSC形成后，流程透明化程度高了，公司治理也上了一個新的臺階。最重要的是，公司的總成本大大降低。FSSC成立后，僅在2009年就實現100萬歐元的成本節省，并且全職員工需求也減少了69人。
（二）漢高FSSC團隊 圖1反映了漢高中國區FSSC五個小組的構成（每個小組的具體職能在此不做贅述）。
（三）適用漢高的平衡計分卡模型 在眾多工具中，平衡計分卡可以把各個關鍵指標分為四個方面。平衡計分卡將每個企業的使命和戰略方法變為可衡量的目標和方法，這些目標和方法又分為四大塊，即客戶、財務、學習過程與成長過程以及內部經營的整個過程，再進一步被分解成許多指標。企業要分析哪些是完成企業使命的重要成功因素，哪些才是用來評價這些重要成功因素的指標，通過平衡計分卡，能夠幫助企業分析并促使企業的所有員工完成職能目標。圖2是平衡計分卡模型的四個基本層面，但加入了漢高的企業遠景和價值觀，因此是為漢高財務共享服務中心度身訂造的模型。圖中的箭頭顯示了平衡計分卡框架中幾個層面的相互作用關系。
三、漢高公司績效分析
（一）學習與成長層面 學習與成長層面側重企業對員工的培養，即發揮人力資源的力量。為了從幾個不同的角度來衡量漢高財務共享服務中心在學習與成長這一塊的表現，筆者設計了一份員工效能調查問卷。這份問卷的參與者包括漢高FSSC團隊下每個小組的成員，不包括經理級別的員工。表1中列出了問卷調查的抽樣人數。
表2集中了問卷中的問題，并將其分成四個不同的角度來考核平衡計分卡中學習與成長這一層面。對于每一個陳述，有“完全同意”、“同意”、“不確定”、“不同意”、“完全不同意”五種選項供受訪者選擇。在分析每一個陳述從員工這里收到的結果時，筆者還運用了紅綠燈模型為之評級。表3顯示每種顏色的燈給管理者提供的信息。
筆者根據問卷調查結果，按員工執行力、員工參與性、員工能力和員工滿意度四個角度來分析漢高FSSC在平衡計分卡中學習與成長這一層面的表現。
（1）員工執行力。員工執行力從狹義上可以理解為員工完成上級布置的任務的能力。對員工執行力有影響的因素包括員工自主性和團隊協作能力。一是員工自主性。員工自主性的強弱可以劃分為信息獲取能力和責任授權兩塊來看。從調查結果可以看出，財務部門的人員能夠在日常工作中獲得足夠的信息來完成工作，近80%的FSSC員工選擇了“完全同意”或“同意”這一陳述。值得注意的是，稅務小組中只有34%的支持率，有17%的員工不認同他們能夠獲取足量信息，還有一半稅務小組員工沒有表態。FSSC的稅務小組需要增強信息流通量，保證員工在接收到一項任務的同時，有清醒的意識知道為什么要做以及如何完成這個任務。員工自主性的另一個激勵因素是上級對下級的授權力度。當授權力度較大時，員工能夠被激發更大的主觀能動性來完成這項工作，對于提高效率有顯著幫助。從調查結果可以看出，79%的FSSC員工贊同他們能夠被主管充分授權來完成工作這一描述，這個結果令人滿意。可惜的是，應收、應付和總賬三個小組中分別有1/4的同事不同意這個觀點。二是團隊協作。團隊協作在平衡計分卡模型中非常重要。這里的團隊協作不僅包括部門內同事與同事間、上級與下級間，更包括不同部門的同事間的協作能力。從調查結果來看，98%的員工認為與同事間的交流不成障礙，89%贊同自己與主管間關系良好。相比較而言，應付和總賬兩個小組的工作氛圍略顯緊張，且主要表現在上下級之間。小組內部可以考慮組織團隊活動、安排員工培訓等方法來加強互相之間的溝通，讓彼此間增進了解。總體來看，漢高FSSC員工的執行力相對較強。如果員工能持續保持這樣的執行力，管理者再給予適當激勵措施，FSSC的效率將如虎添翼。
（2）員工參與性。員工的參與性是指員工在部門甚至企業戰略中的參與程度。高參與性象征著員工是公司的主人翁，人才受到公司的重視。如果員工參與性不夠，公司勢必無法留住表現積極的員工。在漢高FSSC中，可以通過三個方面來衡量員工的參與性高低：績效輔導、職業發展和戰略溝通。一是績效輔導。從績效評價的調查結果來看總體是比較積極的，約80%的FSSC員工認同主管對自己工作和表現的評價。不過在肯定的同時，應收和應付兩個小組仍有提高的空間，主要表現在反饋不夠和激勵不足。二是職業發展。職業發展的支持力度與員工滿意度緊密相連，因為良好的發展前景總能激發員工的滿足感并起到激勵效果，帶動員工的效率。對該項的調查結果不容樂觀，一半以上的FSSC員工感覺自己沒有受到來自公司職業發展方面的幫助，紅綠燈模型給出了紅燈的判斷，表明這一塊已產生負面影響，急需采取措施改進。三是戰略溝通。戰略溝通對于從全局理解平衡計分卡非常重要，是有關組織使命和戰略方向的高層次信息溝通。為了考核FSSC在戰略溝通方面的表現，筆者找到四個切入點分別進行調查。這四個切入點是：職位的職能理解、工作目標清晰度、部門戰略和工作目標相關性理解以及個人職業發展規劃與現任職位的聯系。總結分析FSSC戰略溝通的表現，雖然調查顯示漢高FSSC在戰略溝通這一塊做得比較有效，但管理者們時刻不能放松對于溝通的重視，尤其是應收小組和總賬小組的主管們。平衡計分卡模型對于漢高財務部門來說是一項新引入的工具，經理們非常有必要向所有成員傳達這一工具的概念、內容和作用，可以組織相關方面的培訓來加深員工們的理解。
（3）員工能力。員工能力在平衡計分卡的背景下是指FSSC員工作為服務中心的一員，對公司內部其他同事的服務能力。公司/部門應該培養FSSC員工服務其他部門的能力，該能力可以通過兩個方面來提高：個人培訓和技術培訓。一是個人培訓。個人培訓旨在把財務人員培養成“客戶經理”。財務共享服務中心的同事不僅是報表的出具者和數據的提供者，也是溝通解釋財務成果的人。在適當的時候，他們還要為其他部門的決策提供支持。從對漢高FSSC員工個人培訓方面的調查中，筆者發現專業知識方面的培訓非常缺乏，超過40%的員工都覺得這方面的收獲不夠，對此并不滿意。改善方法非常直接，即定期為員工舉辦專業培訓，形式可以多樣化，如組織講座、分發專業材料，也可以鼓勵員工參加注冊會計師等證書的考試。二是技術培訓。除了員工個人能力的培養，技術培訓也尤為關鍵。技術培訓是指員工對于如ERP系統、辦公軟件的運用能力。調查結果顯示FSSC員工對于公司提供的職業技能培訓也不滿意，超過1/3的員工表示這方面培訓不足。員工有這樣的反饋，很有可能是因為在日常工作中已經感到在軟件使用方面力不從心。漢高公司必須以最快的速度提高FSSC員工的技能，最有效的形式就是組織相關培訓并對培訓結果進行考核。
（4）員工滿意度。員工滿意度會影響一個員工對公司的貢獻。員工滿意度的降低，從短期來看會影響他對公司的忠誠度，從長期來看會影響其工作表現。在此次問卷調查中，筆者設計了兩個問題來考察員工滿意度和員工忠誠度：一是對于部門的工作環境，感到非常滿意（完全同意、同意、不明確、不同意、完全不同意），二是在未來的一年中，計劃在公司繼續留任（是的、不確定、不是）。從調查結果來看，接近1/3的FSSC員工對公司環境略有微詞，另有70%的員工堅定他們會在未來的一年中繼續留任漢高。特別注意的是總賬小組有一位明確表態會在12個月內離職。這些數據體現了人才高流動性的趨勢。高管們有必要找出員工高流動率的原因。
（二）內部業務層面 內部業務層面的核心就是改革創新。漢高FSSC只有依靠在日常流程和系統中持續進行改進，才能保持流程上的高效。此處，筆者從三個角度給出改善流程的建議。
（1）流程的改進與設計。日常流程的改進和設計方案應該由流程中的日常執行者提出，因為他們是服務在最前線的，與服務對象的關聯最緊密，因此能夠得到針對如何改善流程來有效提高績效最切實的反饋意見。漢高一向提倡簡約方便，因此筆者并沒有提出構造新的流程設計，而把重點放在改善現有流程上。一個很好的方法是可以在公司內部設立改善流程的“意見收集箱”。這樣，FSSC內部所有員工，不論是在該流程內部或外部的員工都有給出建議的機會。意見收集箱的采集可以通過記名/匿名任選的形式，重要的是，對于被采納的意見，公司必須公開表彰。表彰可以通過企業公告板，也可以通過群發郵件，這樣能激勵員工的參與性。
（2）流程建立。有了流程改進的建議，下一步就是具體實施建立流程。為了更快、更有效地規劃信息流，可定期組織“專家圓桌會議”。“專家圓桌會議”的參與者包括所有主管、技術專家，也包括公司內部的客戶，即FSSC服務對象。在流程的建立階段，這種圓桌會議必須定期不間斷的進行，這樣有助于增進使用者、受用者和建立者三方的溝通，也利于緩解建立中期每個階段的疑難問題。
（3）公司能力。這里的公司能力指的是漢高可以為員工所提供的技術設施上的支持，如公司內部聊天系統、企業資源計劃系統以及其他硬件軟件等。要提高平衡計分卡中內部業務層面的表現，除了流程上的改進，公司提供的各種設施也是很重要的因素，體現了公司的能力。從調查結果中可以看到，大部分FSSC員工對公司提供的配套技術支持都表示滿意，80%以上的員工認為他們能夠獲得足夠的配套軟件硬件設施。值得注意的是稅務小組的主管們，有17%的稅務小組員工明確投了反對票，稅務主管應該去了解一下這些員工覺得哪一方面的技術支持不夠，從而盡力改善。
（三）客戶層面
（1）客戶價值主張。對于平衡計分卡的客戶層面，筆者把焦點集中在客戶價值主張（CVP，customer value proposition）上。在漢高FSSC內部，客戶價值主張可以分為三個大塊，六個小塊，見圖3。
（2）客戶滿意度調查。為了評價在漢高FSSC中是否存在顧客滿意度問題，筆者根據上述客戶價值主張的原理，設計了一份關于客戶滿意度調查的問卷，并針對調查結果做了一個缺口分析。該缺口分析是建立在客戶的平均滿意值和平均重要值之間的差值上的，詳見表4，從中可以看到這個差異值的得出過程。該差異分析將管理者需要根據調查結果做出的行動分成三種情況：（1）達到預期（-0.5
出于FSSC提供的服務對象多樣化、服務內容多樣化，這份顧客滿意度調查只能在特定的幾個部門中展開。受訪對象包括漢高人力資源部、信息技術部、法務部、市場部、采購部和銷售部，在這些部門中分別找出兩名曾經或經常與FSSC有直接合作關系的員工。調查結果顯示超過1/3的受訪者并不滿意漢高FSSC提供的服務產品，36%的人覺得服務沒有滿足他們的需求。調查結果還顯示FSSC的服務對象最看重的兩個服務特性分別是及時有效和響應度強，也就是說，FSSC為其他部門所提供的數據必須滿足及時和反應迅速這兩個要求。
（四）財務層面 縱觀平衡計分卡的前三個層面，可以清晰地判斷出，漢高FSSC在財務層面上需要重視兩個目標：（1）緊盯預算。漢高FSSC整體被視作一個成本中心，每年公司根據全職員工的人數來交互分配成本中心的費用。對于財務部來說，緊跟預算是長久發展之計。（2）提高凈營運資本效率。FSSC把最小化維持日常業務流通性的資本作為其目標之一。為了實現這一目標，FSSC必須把焦點放在凈營運資本的有效運用上，才能在減少凈營運資本的情況下保持日常業務的正常運行。
凈營運資本（NWC）=應收賬款+現金-應付賬款
如果要達到縮減凈營運資本的目的，從上述公式來看，部門要減少應收賬款并增加應付賬款，這需要應收小組和應付小組的協作支持。
四、結論
漢高中國財務共享服務中心運用平衡計分卡，以學習與成長層面為首要切入點，從四個層面逐一測評了漢高FSSC的表現。從結果來看，漢高財務共享服務中心自成立以來表現尚佳，但急需改善的地方也很多。具體而言，漢高FSSC管理層需引起注意的有三點：（1）對員工的各方面培訓，這對激發員工積極性和提高效率都有良好的促進作用；（2）全面改革的決心，如仍使用原先的流程和考核工具，勢必會缺乏公正性，造成紊亂，應在合適時機引進與部門模式相配套的其他概念；（3）競爭機制不足，這是由于FSSC沒有競爭對象，故而缺乏改善動力；另一原因是FSSC仍以成本中心的身份而不是作為利潤中心的形式出現。
參考文獻：
