戰略規劃制度精選(九篇)
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第1篇：戰略規劃制度范文
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
第2篇：戰略規劃制度范文
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬于經營戰略，對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，并對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰略規劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通
常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
參考文獻：
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第3篇：戰略規劃制度范文
本文以某集團公司為例，首先對集團公司戰略管理制度進行調查了解，然后通過指標分析來對企業戰略管理進行初步評價，從中找出存在的問題，為企業完善戰略管理制度提供合理化建議。
一、企業戰略管理制度研究的目的和意義
我國企業內部控制制度建設起步晚，正處在摸索和學習的階段，但從企業內部管理來看，企業內部控制制度已不適應企業進一步發展的需要，尤其是戰略管理制度的發展滯后嚴重阻礙了企業的持續發展，我們有必要對企業戰略管理制度進行調查研究，防范企業風險。我們力求通過案例，結合實際解決企業自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調查分析提出公司戰略管理中存在的問題，最后結合公司實際情況，為公司戰略管理制度建設提出改進建議。
二、集團公司基本情況
集團公司屬綜合行業，經營范圍主要為：房地產業、汽車組改裝業、證券業、化工機械制造業、環保鍋爐制造業、液化天然氣業、汽車貿易及服務的投資、高科技產品開發等。
股東會是集團公司的權力機構，依法行使公司經營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項決議權。董事會對股東會負責，依法行使公司的經營決策權；經理層負責組織實施股東會、董事會決議事項，主持企業的生產經營管理工作。集團公司的職能管理部門包括戰略運營部、投資融資管理部、財務部、人力資源和勞動保障部、審計部、法規部、企業文化工作部、離退休管理中心等8個職能部門。集團公司下設汽車公司、房產公司、天然氣公司三個子公司。
三、集團公司戰略管理制度發展現狀分析
（一）集團公司戰略管理制度發展現狀
集團公司戰略目標在執行過程中的控制手段主要采用企業業績衡量指標分析的方法，而預算控制主要是通過財務預算控制當期財務指標，年度財務預算則根據上年實際經營情況編制。
根據戰略控制手段在集團公司的實際應用情況，我們以集團戰略運營部和財務部為核心，以其定期的三大戰略運營分析為切入點，對其運營效果和應對措施進行評價分析，以找出某集團戰略規劃從制定到控制的各個環節的風險點、控制的薄弱環節，為下一步的改進工作提供方向和依據。
（二）集團公司戰略管理分析
1.集團公司戰略管理總體分析
我們首先對與戰略運營相關財務指標在預算控制與實際效果的比較分析，判斷集團公司在戰略規劃方面的運行效果（見表1）。
從上述經營指標可以看出，三大板塊的2008年度主要戰略經營目標均未完成，其中以房產置業主要經營指標完成最差，主要原因是：
房地產2008年度戰略經營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增加139.31%，計劃目標較上年實際完成基數增量較大，而根據房產置業2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰略經營目標制定過于激進；同時2008年房地產業受宏觀經濟影響較大，這也反映出公司戰略分析環節中對外部環境因素的考慮不夠充分。
汽車服務板塊未完成規劃目標的主要原因與房產置業同出一轍，2008年度戰略經營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增長90.61%，而戰略規劃時對該行業市場占有率的預期增量過于樂觀，從而導致目標值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業在戰略規劃時對于成本費用估計過高。
能源板塊戰略經營目標各項指標較其他兩個單元完成較好，主要是該板塊戰略目標規劃在2008至2009年采取了保守穩健政策，但2010年以后戰略目標有重大調整，這對能源板塊在2010年以后的經營發展也是一個重大的挑戰。
從上述指標分析圖可以看出集團公司2002年至2006年三大板塊主營業務收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業務收入預計增長率超過70%，而實際2008年較2007年三大板塊主營業務收入實際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務板塊各項實際經營指標呈平穩小幅上漲趨勢，只有房地產置業2008年較2007年實際經營指標呈小幅下降，主要是2008年宏觀經濟影響的結果，不可控因素占主要原因，從上述指標分析可以看出戰略規劃與實際年度運行效果相差較大。
對集團公司戰略管理進行初步了解后，我們決定將集團財務戰略作為重點進行分析。從集團層面的考慮，財務戰略中的籌資戰略應作為重點，而籌資計劃與公司戰略的匹配、籌資的統一調度、融資成本的合理化設計等籌資活動都應在公司戰略中有所體現。
集團公司2008-2017年戰略融資規劃預計1143億元，融資方式為資本融資、債務融資和其他形式的融資形式，融資規劃未細分到集團及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業發展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應有所不同，同時三大板塊均屬于資金密集型的行業，作為集團統一調控融資活動顯得更為重要（見表2）。
通過上表可以看出集團及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產、汽車股份受行業經營特點及經營發展的影響速動比率較低，長期負債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報表數據來看集團包括下屬專業公司資產負債率逐年降低，營運資本逐年上升，說明集團重視企業的后續發展，資產結構更趨合理。
2.房產置業板塊戰略管理分析
在了解了集團公司戰略管理基本情況后，我們選取集團公司房產置業板塊2008年財務效益狀況、資產運行狀況、償債能力狀況、企業發展能力狀況在全國同行業平均水平和優秀水平之間做了比較分析。
在對房產置業板塊2008年業績指標評價分析中發現地產業綜合指標處在行業中等水平，其中的財產效益狀況接近同行業平均水平，資產運行狀況低于同行業平均水平，發展能力遠低于行業平均值。償債能力高于行業平均水平但低于行業優秀水平。
（1）財務效益狀況分析
通過以上對比分析，可以看出該企業自有資本獲取收益能力高于同規模平均水平1.24%，但是低于規模優秀企業6.16%，造成這種情況的主要原因是企業凈資產的增長與經營積累不相匹配，比如凈資產中由于資產評估增值而增加的資本公積數額較大，非經營因素對凈資產增量的影響較大。
（2）資產營運狀況
資產營運狀況是房產置業四個基本指標中較差的，除了應收賬款周轉率高于同行業平均值外，其他幾項指標均低于全國同行業平均值，說明該公司資產運行效果不好，這與該公司資產中存貨年末結存較大、其他應付款等非經營性資產占資產總額比重較大有關。
（3）償債能力狀況
通過以上分析對比可以看出，該企業速動比率比同規模平均水平高38.52%，比同規模優秀水平低34.68%。該企業速動比率接近100%，該項指標較好，但與優秀水平仍有差距，原因是該公司流動資產中存貨比重較大，速動資產剔除了存貨因素，存貨占流動資產的51.85%，使得該企業速動比率受到影響。同時雖然該公司速動比率接近100%，但其流動資產中存在大額內部往來款，占流動資產的36.85%，該筆款項變現能力不確定，公司的短期債務償還能力受到影響。
（4）發展能力狀況
銷售增長率反映企業營業收入增減情況，是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經濟的影響，該公司銷售出現下降。
從上述指標可以看出集團公司房地產板塊發展周期已經達到成熟期，除去2008年的宏觀經濟因素的影響，該行業應執行穩健的經營理念，這與集團公司房地產板塊2008年至2017年遠景戰略規劃中經營發展確定的增量相吻合。
四、集團公司戰略管理制度面臨的問題
綜合上文中集團公司戰略管理現狀分析情況我們可以看出，集團公司目前的戰略流程基本符合戰略管理的要求，但在戰略分析中重點放在行業前景預測和自身競爭能力，但對行業預期的其他因素考慮不充分，比如同行業競爭強度、消費者的購買習慣、國際同類產品的沖擊等，在企業核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術資源的考慮不充分。
1.戰略運行分析制度缺乏可操作性
公司制定了戰略運行分析制度，在實際操作過程中也基本是按照制度執行的，戰略運行分析雖然在信息溝通、應對策略的制定上較為及時，但運行分析提出的應對策略內容較為空泛，缺乏可操作性，對戰略運行的調控未起到積極作用。同時僅僅通過運行分析制定下一步應對策略，以職能部門的力量是達不到預期效果的。
經過我們調查了解發現，戰略規劃的制定與實際運行效果比較發現相關戰略指標的制定與實際執行成果出入較大；
從上述柱狀分析圖可以看出某集團2008年戰略目標采用的是較為激進的發展理念，但實際完成效果不理想，但2008年各項經營指標實際完成較2007年均呈穩步發展趨勢，而其增長應歸功于某集團以前年度快速發展的慣性帶動，戰略目標規劃的實現缺乏實務性、操作性，這也使得2008年做為某集團新戰略實施的第一年未能達標，此實施效果對2009年及以后年度戰略目標的控制與調整應有所警示。
2.戰略規劃不明確
財務戰略規劃中對籌資方式未作明確規劃，同時也未對三大板塊籌資規模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發展階段未作進一步分析論證，由此對籌資成本、不同發展階段中經營風險與財務風險的搭配在財務戰略中未作分析規劃，可能造成集團在資金籌集、分配上的計劃性不強，籌資成本缺乏預期策劃、不能充分考慮經營風險對籌資風險的影響、造成資金運營效率不高。
五、改進集團公司戰略管理制度的建議
1.強化集團公司調控手段
公司應當強化戰略管理中的調控手段，僅僅通過運行分析制定下一步應對策略以職能部門的力量是達不到預期效果的，有必要對戰略從設計到制定所進行的分析、計算從新審核，重點突出對戰略環境變化的考慮，以戰略項目的經營業績來衡量來分析戰略運行效果，關注可能引起戰略失效的主要因素，如出現可能的實效因素，應由職能部門和業務單位及時提出應對方案提交董事會決策。
第4篇：戰略規劃制度范文
1、 對競爭環境沒有充分調研、判斷失誤。
市場上許多公司沒有充分調查競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發展戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力。同時根據對比研究分析確定自有優勢：價值鏈、成本優勢、差異化、多樣化、技術優勢、核心能力。戰略規劃的信息包容度決定了常規知識與具體實踐要充分結合。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。
2、 戰略規劃隨著時間推移、環境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據行業領先地位的大公司，經常忽視或誤解競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。公司必須逐步培養一種對競爭環境變化敏感的公司文化，構建快速機動的競爭信息系統，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態現有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環節相對于競爭對手進行優劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創新方法為公司增添競爭優勢，使之立于戰略高地。
3、 多元化盲目擴張消弱價值基礎。
許多企業在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關多角化領域，結果往往遭到狙擊，消減了企業的價值基礎。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關多角化領域，盡量避免不相關多角化領域，緊扣企業核心競爭能力，使新業務能夠迅速產生協同效應，對整個企業現有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業務能否成為公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經營戰略的重要標準。
4、 舊組織結構制約戰略執行。
新的戰略規劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協調整合，主導核心流程。這對于傳統企業組織結構的要求超出了其適應范圍。企業需要界定新的戰略規劃，找出涉及戰略執行的關鍵部門以及他們的相互關系，設計相應的能夠使之相互協調和整合的組織結構。確立明確統一的目標，保持各相關部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現代組織結構，才能使新的戰略規劃得以協調執行。
5、 公司過于追求某些武斷的既定目標。
在平穩的競爭環境下，公司戰略監控流程往往包括：（1）制定戰略及確定具體目標；（2）圍繞目標實施戰略；（3）以目標為參照評估實際效果。但是遇到多變的競爭環境，公司一味追求武斷的目標往往會使戰略控制體系失衡，造成斷裂。公司應該對目標本身實時評估，隨時根據自身及外在情況調整目標。逐步建立符合戰略目標的公司文化，完善相應的激勵機制，建立相應規范準則，促使三者協調一致，確保適應外部多變競爭環境，才能穩步實現戰略目標，使得公司良性發展。
第5篇：戰略規劃制度范文
一、工作完成情況和亮點
（一）戰略引領公司發展規劃，探索實現高質量轉型發展
一是本年度根據集團全面實施戰略引領要求，文體公司在集團相關部門的指導幫助下，深入開展總部及各分公司“十四五”戰略規劃修編工作。文體公司領導先后多次組織專題研討會，對文體公司未來戰略發展的方向與路徑進行明確。在此基礎上，本人牽頭在公司領導的帶領與相關崗位同事協作下進行了文體公司、傳媒公司、俱樂部公司三家戰略規劃內容多輪編制，目前已通過集團總經理多輪審閱，同時文體公司已組織內部宣貫。此外，指導協助大劇院公司、匯泉灣公司推進戰略規劃制定工作，較好的履行了總部戰略引領工作職能。
（二）積極探索增量投資業務拓展，助推公司業務升級
在公司領導的帶領與指導下，本人先后牽頭項目團隊開展了茶閱世界、急救培訓、貝殼灣湖區改造、體育中心二期建設、藝術教育培訓、電子競技等多項增量投資項目的可研落地工作。截至目前，貝殼灣湖區改造、藝術教育培訓項目經深入可研研究與多輪方案完善已通過集團主要領導專題決策正在穩步推進過程中，如能順利落地實施，將為公司帶來持續性的經濟與社會效益，從而助推公司業務進一步升級發展。
（三）統籌產品科學定價，品牌建設初見成效
一是在依據上年度公司產品成本測算工作成果的基礎上，按照集團相關要求系統開展定價手冊梳理修訂與《文體公司產品管理辦法》制度編制實施，有效提升了公司產品管理科學規范性；二是匹配集團品牌工作要求，牽頭完成《文體公司品牌體系建設思路方案》，進一步梳理明確文體公司品牌譜系，對文體公司品牌工作管控模式進行了設計，對未來品牌工作提出規劃思路。
（四）對標學習行業典范，強化標準化轉化落地
一是本年度結合公司自身情況，在深入調研篩選的基礎上確定深圳佳兆業文體科技、廣州珠江文體、上海久事體育做為本年度戰略對標企業，從戰略以及業務兩個層面通過實地調研、訪談等形式與對方建立溝通機制。同時，通過指標量化的形式進一步注重加強對標實效，為戰略規劃發展路徑設計提供了必要依據；二是本年度在持續推進標準化試點工作成果的基礎上，全面推動標準化體系構建工作。通過成立標準化專業技術委員會，定期召開標準化評審會議及培訓會議，確保標準化管理落地。本年度共牽頭組織修訂完成標準文件40余項。完成了標準化示范項目國家補貼申報工作。10月份順利通過了質量管理體系ISO9001和環境管理體系ISO14001年度監督審核。
（五）強化制度建設，完善公司運行機制
一是按照集團制度建設工作要求，以提升管理價值為導向，確定文體公司三年制度“立改廢”工作計劃，本年度共新增制度近20項，修訂制度近10項，有效確保公司經營管理與業務運行有序開展；二是通過編制下發《文體公司投資管理辦法》、《文體公司產品目錄管理辦法》等，進一步規范健全公司運行機制，發揮好總部部室管控職能。
（六）做好部門日常管理，確保工作高效開展
除全力開展分管業務工作的同時，積極協助配合部門經理做好部門內部日常管理工作。通過發揮模范帶頭作用，帶領部門同事多次進行外出考察學習，積極提升業務能力水平，協助建立起了和諧團結、高效進取的良好部門工作氛圍與作風。
二、存在問題和不足
（一）思想格局不夠高遠，工作作風不夠堅韌
個人在思想格局上仍然時而存在想問題、看問題定位不準、本位主義，處理問題格局不高，眼界不遠等，個人綜合素質亟待提升；在工作作風上，遇到內外難題時，缺少勇于向前，攻堅克難堅韌的工作作風。
（二）業務能力有待加強，領導力尚需培養
在公司及部門領導的指導下，在同事的幫助與支持下，本人在工作能力與經驗方面切實得到了全方位的提升。但隨著公司增量投資業務的增多，對個人綜合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不斷學習提升，才能真正成為符合公司發展需求的合格管理人才。
三、2021年度工作思路和安排
（一）戰略規劃落地，切實發揮引領作用
一是根據集團相關工作推進計劃，牽頭完成文體公司“十四五”戰略規劃正式印發實施。同時，協助各分公司完成本單位規劃落地實施；二是做好各級戰略規劃執行動態督查與效果評估，確保規劃按照既定方向有序推進；三是繼續深入對標學習國內外領先行業企業，強化進行商業模式創新研究與管控模式優化。
（二）聚焦增量投資項目可研落地，助推公司高質量發展
一是全力確保貝殼灣改造項目完成方案設計、施工招標等前期籌備工作，力爭上半年啟動工程施工，暑期流量高峰期實現對外開放與策劃內容植入，達成區域新網紅打卡地打造目標；二是有序推進藝術培訓合作項目按期落成營業。力爭2021年寒假期間正式實現學員招收，實現業務收入達成；三是做好體育中心二期建設規劃、電競俱樂部收購、文體產業基金等投資項目可研，推動相關工作有實質性進展；四是持續跟進產業發展前沿動態，結合公司戰略發展方向不斷為公司尋找、甄別增量業務投資機遇。
（三）品牌先行，構建文體公司品牌生態
一是根據集團品牌咨詢工作成果，完成文體公司品牌體系建設方案完善（VI系統、管控體系等）并落實實施，全面構建文體公司品牌體系；二是根據權責發生制考核思路，協同業務單位進一步調整優化公司產品體系架構，有效提升產品市場競爭力與良性發展水平；三是根據集團相關工作要求，進一步完善優化公司產品成本測算模型，為產品精準定價與經營預測分析提供有效依據支撐。
第6篇：戰略規劃制度范文
【關鍵詞】概念性規劃；城市主題文化；規劃
盡管概念性規劃是一種新引進的城市發展戰略規劃體系，
但在近年來的城市實踐中，它暴露出來的問題也越來越多。
為什么概念性規劃從根本上解決不了城市特色危機問題
呢?就是沒有把概念性規劃上升到主題規劃，概念性
規劃應有之意就應該是主題規劃，可是因為我們的概
念性規劃沒有主題，所以我們的概念性規劃還是一個
泛泛的城市規劃，只是在僵硬的城市總體規劃上多了
點空間發展內容而已。自2001年中國引進概念性規
劃后，我們每個城市基本上都搞了概念性規劃。而名
為概念性規劃，實際上并沒有一個準確的概念，結果
每個城市都搞了概念性規劃，但城市的特色并沒有規
劃出來，城市特色沒有規劃出來，城市特色危機就自
然出來了，豈不知概念性規劃還缺少一個主題，沒有
一個主題貫穿于概念性規劃之中，概念性規劃就是城市
發展戰略報告的一個翻版報告而已。概念性規劃如何
突破，那么就應該在原有基礎上建立起一種新的規劃理念，
那就是城市主題文化發展戰略規劃。城市主題文化發展
戰略規劃是建立在概念性規劃之上的一種具有創新性的
全新規劃體系。城市主題文化發展戰略規劃彌補了
概念性規劃幾個方面的不足和缺失。
一、城市主題文化發展戰略規劃縮小
了城市總體規劃和概念性規劃兩極
分化的問題
概念性規劃是一種超空間、超時空、超地域不受
約束的一種規劃，它是針對城市總體規劃僵硬體系而
應對的一種規劃，而目前這種概念性規劃和城市總體
規劃造成了一種兩個極端的問題。一個是城市總體規
劃體系僵死過硬，一個是概念性規劃“天馬行空、異
想天開”。而城市主題文化發展戰略規劃，
不是“天馬行空、異想天開”的規劃，而是在城市
總體規劃的基礎上，提供一個有主題依據的，有主題
空間布局，有主題前瞻性戰略思想的一種空間發展戰
略規劃體系，它賦予了城市總體規劃新的主題空間內
容，新的主題空間時空，新的主題空間地域，新的主
題空間發展目標。也就是說，把城市總體規劃僵死和
概念規劃泛泛的內容，通過一種城市主題文化融入到
城市發展戰略之中，既打破了城市總體規劃的僵硬狀
態，又調節了概念性規劃的泛泛不足，使城市總體規
劃更具特色性和主題性，使概念性規劃更具超前性和
前瞻性。
二、城市主題文化發展戰略規劃著重
強調城市主題在城市規劃中的作用
造成城市目標趨同，功能重復，產業同構，形象
單一問題的結癥，就是我們在概念性規劃中沒有把主
題定位在首位，而是把城市主題定位在了次位的位置
上，這樣的概念性規劃，城市怎能不產生特色危機?
我們現在概念性規劃的四個核心是： (1)、以人為
本；(2)、可持續發展；(3)、和諧共處；(4)、城市
的可達性。而唯獨沒有城市主題定位，這樣的城市規
劃城市怎能不產生特色危機問題呢?
在從概念性規劃的目標看：(1)、創建完美的社
區；(2)、建設一個公園及室外休閑系統；(3)、為
居民提供更多的住房選擇； (4)、改善居民就業狀
態；(5)、綠色空間的界定與保護；(6)、環境保護
與改良；(7)、城市廢棄物的無害循環處理；(8)、
保護城市歷史文化遺產與塑造城市特色；(9)、都市
中心區的發展趨勢與發展管理；(10)、都市區高新技
術產業和現代服務業發展；(11)、都市區內交通與區
級交通。
從以上目標內容看，把塑造城市特色放在了第八
位上。而城市發展戰略規劃最重要的就是文化主題規
劃，如果文化主題都沒有界定出來，另十項內容就顯
得空泛和缺少主題統領能力，這樣的概念性規劃正是
造成城市特色危機的根源所在。
而城市主題文化發展戰略規劃強調的是主題的標
志性和統領性，主題是城市發展戰略規劃的綱，綱舉
才能目張，沒有主題，城市發展戰略規劃就等于沒有
綱，沒有綱就不能做到綱舉目張，所以城市主題文化
發展戰略規劃強調的是城市發展主題，而城市主題文
化就是城市發展的綱。
三、城市主題文化發展戰略規劃
的出現將使概念性規劃成為歷史
英國把概念性規劃叫做(結構規劃)，波蘭把概
念性規劃叫做(城市與區域規劃)，香港把概念性規
劃叫做(發展策略)，美國、新加坡叫做(概念性規
劃)。可見概念性規劃的內容繁雜和相互不統一，有
這么多概念性規劃模式，我們的城市究竟采用哪一
種，這首先就帶來了概念性規劃的混亂性，因為這種
概念性規劃的混亂性，甲城市用英國的，乙城市用美
國的，丙城市用波蘭的，丁城市用香港的。這種魚目
混雜的城市概念性規劃，怎能不讓城市概念性規劃亂
成一團。這說明概念性規劃還不是一個嚴謹的學科，
至今還沒有形成一套完整的理論，由于理論的不成
熟，也導致了城市概念性規劃設計理論的不成熟。如
何把這些不規范的概念性規劃，提升到一種科學規范
的規劃理念，那就需要創新，那就要在此基礎上進行
突破，沒有創新和突破，這種不規范的概念性規劃，
就會給城市發展帶來無法克服的弊端和問題。城市特
色危機越演越烈，就是概念性規劃自身體系不科學性
所造成的。而城市主題文化發展戰略性規劃，是在各種
概念性規劃基礎上創新出來的一種全新主題規劃概念，
它的出現將使概念性規劃成為歷史，城市主題文化發展
戰略規劃，是當今世界最前沿和最創新的科學規劃體系。
城市主題文化發展戰略規劃，是在城市總體規
劃，區域規劃，詳情規劃的靜態規劃基礎上，和城市
發展戰略編制性規劃的動態規劃基礎上，既有靜態規
劃的各種功能內容，又有動態發展規劃理念，把城市
總體規劃靜態內容賦予動態的發展戰略規劃之中，以
一種城市主題文化發展為指向的一種全新規劃理念。
它強調的是一種靜態和動態的統一，靜態和動態的和
諧，靜態和動態的完美，為城市總體規劃和城市發展
戰略編制性規劃二者之間找到了一條契機和結合點。
另外，城市主題文化發展戰略規劃，是一種集大成的
發展戰略規劃，它把城市總體規劃，區域規劃，詳情
規劃，城市發展編制性規劃，城市旅游規劃，城市文
化產業規劃，城市雕塑規劃，城市色彩規劃，城市形
象規劃，城市品牌規劃，融合成一個大規劃內容的發
展戰略規劃。它是以俯瞰全局的視角進行城市
空間布局，從而為城市提供城市主題文化發展戰略方略，
提供城市主題文化發展戰略規劃指向，提供城市主題文
化發展戰略實施步驟，提供城市主題文化發展戰略規劃
行動綱領，提供城市主題文化發展戰略規劃運作模式，
提供城市主題文化發展戰略品牌，從而把城市提升到
一種城市主題文化發展方向。
參考文獻
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[2]劉君德，制度與創新：中國城市制度的發展與改革新
論東南大學出版社2000
[3]馬光，環境與可持續發展導論科學出版社2000
第7篇：戰略規劃制度范文
關鍵詞：企業；戰略管理；探討
20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發展和深入，市場競爭日趨激烈，企業所處環境更加復雜多變，以往僅僅重視常規業務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業能夠不斷適應環境變化和獲得可持續發展。越來越多的企業家意識到，企業間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業戰略和經營理念的更高層面。因此，企業需要建立健全和不斷完善自身的戰略管理體系，通過建立一個行之有效的戰略管理架構，保證公司戰略規劃的制定更科學，戰略舉措的執行更到位，戰略績效的評估更合理，戰略路線的調整更及時。
一、戰略管理體系的內容概述
戰略管理體系主要包括戰略的分析、制定、實施、評價和調整的動態管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發展戰略，對戰略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰略管理水平。整個體系運行是一個循環往復，持續上升的閉環過程[1]。
戰略分析是戰略管理的開端，其主要目的是評估影響企業生存和發展的各項關鍵因素，為戰略制定奠定基礎。戰略制定既要回答企業要走向何處的問題，還要規劃出如何達到目的地，這也是一個戰略決策的過程。戰略實施就是將制定的戰略規劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰略項目的實施來執行既定戰略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業管理等方面。戰略評價就是通過評價企業的經營業績來審視戰略的科學性和有效性。然后，根據企業內外部環境條件的變化，適時適度的對原有的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的持續有效性[2]。由此可見，整個戰略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環的封閉式系統，應該是一個不斷持續改進的體系。
二、戰略管理體系的作用及關鍵因素
企業建立健全戰略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業在適應市場環境變化的過程中變被動為主動，幫助企業理性、系統、科學地制定和執行戰略規劃。第二，提高企業對外部威脅的敏銳性，使企業逐步具備未雨綢繆的戰略響應機制。第三，增強員工對企業戰略的理解，提高其自覺執行能力，是企業戰略能更順暢有效的付諸實施[3]。
保障企業管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰略管理過程是企業不斷自我反省的學習過程，戰略管理體系也需要持續改進；（5）戰略管理體系不是孤立的，應該與企業日常經營管理的其他體系緊密結合。
三、企業戰略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業而言，國內企業戰略管理的應用和發展歷時較短，戰略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。
2、戰略管理體系不僅沒有形成閉環，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰略分析的成果不能直接指導戰略目標的設立，戰略規劃無法緊密圍繞戰略目標的實現來策劃，戰略舉措無法有效支撐戰略規劃的實現，戰略評估和調整也無法有效促進戰略的改進。
3、戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。戰略情報的收集和研究不同于企業經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業內外部環境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業面對的重大戰略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業普遍缺乏的。
4、戰略規劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業在戰略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰略規劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。
5、過于重視戰略規劃，埋頭執行既定戰略，但缺乏對戰略的階段性評估和調整。這導致戰略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環，無法確保戰略對企業發展指導的持續有效性。
6、戰略管理和企業文化互相脫節，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業文化不僅無法推動戰略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進企業戰略管理的一些建議
基于以上戰略管理體系的短板，企業應該在戰體系的一些建議略管理的體系化和系統性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰略管理體系的組織架構。企業可以成立戰略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰略管理制度、戰略規劃制定、戰略目標和舉措的審批等戰略決策；建立專職的戰略管理部門牽頭和相關職能、業務部門參與的執行委員會，負責具體的戰略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰略管理得到全公司上下支持。
2、企業應該建立包含戰略制定、實施、評價和調整在內的主要戰略管理流程的戰略管理制度體系，編制下發諸如《戰略管理程序》《戰略規劃推進考核管理辦法》、《戰略研究課題管理辦法》等一系列的戰略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規范戰略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進戰略情報一體化建設；以戰略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業信息管理系統為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發揮外聘戰略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業和行業政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業發展的環境變化和戰略規劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業應就公司各個戰略項目建立相應的戰略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業務部門積極參與，由戰略管理部門進行總體協調、監控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰略項目的落實。
5、以提升執行力為目標，完善戰略績效評估和調整。企業應建立并完善與戰略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰略分析科學性、戰略規劃有效性、執行過程的檢查、執行結果的考核以及階段性戰略評價等；建立信息反饋系統和戰略評價報告制度，強化了戰略管理過程控制，使企業沿著既定的戰略目標前進。
6、將企業文化與戰略管理更好地銜接，用文化來推動戰略的執行。在公司戰略制訂的時候，應該確保戰略目標的設定與企業的使命和價值觀相匹配。在企業文化和公司戰略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰略目標的實現，直接對企業的經營活動發揮積極作用。
參考文獻：
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第8篇：戰略規劃制度范文
一、明確企業發展戰略目標
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立科學而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是企業發展戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個參考。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體內容如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。 五、戰略落地與企業運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
六、建立與企業發展戰略相結合的戰略情報系統
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
1、戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。
2、戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？影響戰略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？
上述這些問題是競爭策略情報研究的出發點，圍繞這些問題開展的企業競爭環境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業競爭戰略情報研究的具體活動和內容。
參考文獻
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第9篇：戰略規劃制度范文
一、企業發展戰略的特點
（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。
（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。
（3）基本性。基本性相對于具體性而言。基本性問題決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。
（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。
（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。
二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀
企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。
（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。
（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。
（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。
（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。
三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效
企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。
（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。
（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。
（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。
