供應商優化整合方案精選(九篇)

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第1篇：供應商優化整合方案范文

談到企業的競爭力，周少雄說出了自己的觀點：“我想現在這兩年大家都在考慮和提高自己整體的效率，我們在成本控制方面，應該說絕對成本一直在上升，那么唯一能夠使我們提高競爭力肯定是相對成本的下降，那么所謂相對成本就是說在整體的效率上面、在整體協作的效率的提升上要作出一個新的調整。這個調整，應該說需要我們從內部跟外部去考慮我們整個產業鏈供應鏈協作的問題，我覺得這是下一步競爭力的重要觀點。”

在全球化的世界中，通過有效的資源整合，一切企業的行為，都有可能以最有效率和最低成本的方式實現。這種情況下，如何借助供應鏈的整合管理和優化，所面臨的一個重大的問題課題。周少雄談道：“第一，服裝行業是一個最講求實效性的行業，前端的領先設計，高品質的制造，如果喪失了時機，產品價值就很難實現。特別是在跨過貿易，定單生產越來越普遍個性化、小批量的碎片化，生產成為了常態現狀下高效的供應鏈，代表了現在經濟不斷發展的趨勢和潮流，同時也是企業提升核心創造力的源泉。

第二，供應是將鏈條上從分銷商零售商直到最終用戶，形成了供應網鏈模式。它不僅是一條連接供應商到用戶的信息鏈，更為重要的是它是一條價值增殖鏈，物料在包裝運輸等環節增加了它的價值，給這條鏈上的相關企業帶來收益。在供應鏈體系中，實現價值的增殖，首先來源于對供應鏈科學有效的整合及建立，即建立協調有序的貿易合作伙伴關系。

第三，現在已經有越來越多的企業認識到競爭的含義不再是以往意義上公司間或品牌與品牌之間的競爭，而是供應鏈的競爭。因為現在我們的競爭當中的話，我們都在考量不可能所有的事情都由自己來干，所以我們在整合整個的社會上面的一個供應商之間的關系，確實是我們最重要的一個課題。

第四點，供應鏈的內部整合，供應鏈整合是一種，供應鏈伙伴之間為了給顧客提高更大價值更高水平合作的管理方式，是企業和其供應鏈伙伴之間的合作，組織之間的業務流程，對若干個流進行高效管理。包括物流、信息流、資金流和業務流，實現以低成本和高速度給客戶提供最大的價值，根據現階段的研究，供應鏈的整合分為幾種類型，首先是一體化管理，物流實時跟蹤，生產運輸銷售，跟內部功能內部之間的整合，將在企業內部不同功能的連接形成一個緊密無縫的流程，即逐步改進最佳實踐方法的流程。

第五點，是外部整合。公司和他的主要供應鏈成員建立伙伴關系，為滿足客戶的需要將企業之間的實踐及程序和行為組織同步的管理。外部整合主要包括客戶整合和供應商整合兩種類型，客戶整合主要包括企業與主要客戶的溝通，企業為主要客戶建立快速的訂貨系統，對主要客戶跟進，以主要客戶共享市場信息，銷售信息，需求信息，庫存信息和生產計劃信息等。供應商整合主要包括：企業以主要供應商的戰略合作伙伴關系、企業幫助主要供應商改善流程、參與選擇及供應商管理供應商、主要供應商參與企業的采購和生產、參與產品設計的程度、企業與主要供應商之間共同需求和預測信息，、生產計劃信息，生產能力信息和庫存信息等。比如聯想集團和海關協同運作，通過供應商協同管理庫存，將按單生產時的庫存從14天縮短到5天。

第六就是供應鏈整合的基礎。無論何種類型必須明確的一點是供應整合是建立在供應鏈節點上的企業和部門互相信任互相協作。在利益共享和風險共擔的基礎上，要通過整合管理供應鏈的優勢，企業必須依照此原則建立一套整合機制。這套機制的構建是供應鏈條上尤其是企業利益驅動以及求生存求發展的條件，在相互信任相互協作，利益共享，共擔風險的條件下，還要求獲得相應的經濟利益和更好的發展機會，因此，核心企業必須考慮提高供應鏈的整體競爭力，同時協同是供應鏈整合的又一個重要方面，構成供應鏈的各企業可能存在文化工作流程和戰略規劃等方面的不同，如果不能有效整合的話，即使選擇了良好的或合作伙伴，建立了有效機制，也未必能獲得供應鏈的協同優勢，這是整合供應鏈的前提，也是現階段我們的行業在整合供應鏈上，應該作為重視的問題。“

第2篇：供應商優化整合方案范文

一、中小物流企業實施信息化管理的必要性

2014年中國物流成本占國內生產總值的18%，這已遠遠高于眾多發達國家的物流成本水平，也于高于亞太和南美國家。在很多發達國家中，物流成本平均占生產總值的10%～15%，美國的物流成本自1991以來一直保持在GDP10%左右。物流成本高居不下，推高了中國企業產品成本，不利于中國產品進入世界競爭的舞臺。

在我國的物流企業中，半數以上的規模都是中小型物流企業。以往的中小物流企業憑借自身多樣性特點以及靈活多變的經營方式，即使不應用信息化管理，也可以在市場競爭愈演愈烈的大環境下占領市場，這就是中小企業不使用信息化管理的重要原因，同時這也使中小企業的決策者，輕視了信息化管理必要性及重要性。

（一）當前競爭環境的變化，使得中小物流企業的信息化管理迫在眉睫

下面用幾個案例說明：

1、網絡購物

網絡購物已經成為日常的消費模式。2015年我國電子商務交易額預計為20.8萬億元，同比增長約27%。全國網絡零售交易額為3.88萬億元，同比增長33.3%。電子商務交易額逐年攀升，蘊含了電商物流的巨大商機。

2013年5月28日“菜鳥網絡科技有限公司”正式成立，其主要創立成員為阿里巴巴、富春集團、三通一達、銀泰集團、復星集團、順豐集團以及相關金融機構。

2016年3月28日，菜鳥網絡宣布組成菜鳥聯盟，菜鳥網絡副總裁萬霖表示，“菜鳥聯盟的系統和合作伙伴的倉庫管理系統是深度整合，能監控到所有訂單下發、履行以及所有物流節點”。這類企業，依靠網絡的強大覆蓋功能，將進一步擠壓落后的，傳統的物流企業的生存空間。我們的中小物流企業，如果至今還采取的是傳統的營銷模式，沒有做好信息化管理工作，那么將會喪失電商物流這一龐大市場帶來的機會.

2、第四方物流平臺

近年來，物流行業內諸多模式異同的物流平臺（也稱為第四方物流）已成為“互聯網+”新業態的先驅者，并在資本追捧下不斷尋求突破發展。第四方物流，致力于以電子商務和網絡公共平臺為依托，整合國內物流行業資源，打造廠家和商家面向物流供應商的網絡物流集中采購渠道、物流供應商面向廠家和商家的網絡營銷渠道、物流供應商之間的同行網絡共贏合作渠道。并在此基礎上通過對物流資源、設施以及技術進行優化整合與管理，同時依據具體情況，設計物流全過程的方案，提出詳細的實施辦法以及解決渠道，從多角度為用戶提出供應鏈解決方案。從根本上解決中國物流成本居高不下的弊端，第四方物流是供應鏈的集成者、整合者和管理者。

目前我國正涌現出一批像廣東林安物流集團、菜鳥網絡、物流團購第四方物流公共交易服務平臺等致力成為中國成熟的“物流第四方平臺”的企業。

這些風起云涌的“互聯網+”平臺，終將會優勝劣汰，從中誕生出物流行業的“淘寶”！而同時傳統模式的中小物流企業必將成為這些企業的附屬。

（二）推進信息化管理優化企業結構

中小企業要實施信息化管理，必須重塑生產經營流程，優化組織結構，企業可借此減少不必要的中間環節，減少人為因素對生產經營的影響。對企業結構進行優化整合，進而使其發展成為可以適應現代經濟結構的“扁平”型，企業的高層領導就可以直接掌控企業信息。

（三）推進信息化管理合理資源配置

當下市場競爭激烈，各行業對成本控制都盡其所能。中小企業為了在市場競爭中不被淘汰，必須順應時代的發展，進行改革，改變以往單純的生產制造模式，逐步將其轉變為供應鏈上必不可少的信息化企業，這樣不僅可以實現定時采購、合理調配資源的目的，更是大大降低了企業的成本消耗。

（四）推進信息化管理節約經營成本

信息平臺的協同作業，基礎資料、客戶資料統一管理，信息、數據一次性錄入全公司員工按照權限分享， 快速出具統計報表的功能，每年節約了大量的工作時間，降低了人力資源成本。

（五）推進信息化管理提高核心競爭力

信息平臺的報表分析功能，能夠讓企業決策者，自主進行各種數據資料的提取，為企業管理層迅速獲取經營情況，做出經營決策打下堅實的基礎。推進信息化管理，有助于企業融入物流第四方平臺以及跟大型的電商物流進行合作。企業可以構建與供應商以及客戶之間的交流平臺，這樣可以保證三者之間高效且快速的聯系，也利于企業及時掌握市場最新動態，對企業經營戰略及時作出調整，明確企業產品的側重方向，進而提升企業市場應變能力，助推企業核心競爭力的提升，使企業獲得更好的發展。

二、中小物流企業信息化管理中存在問題

（一）企業對信息化的重要性認識不足

物流企業實現信息化不僅可以縮短物流的流程，更是促使物流企業向著高附加值轉變，同時大大提升了物流企業的服務，使其更專業，因此，物流企業應加快企業信息化進程，以提升自身核心競爭力，在激烈市場競爭中立于不敗之地。但是現階段，我國物流行業信息化應用層次較低，尤其是在中小型物流企業。中小型物流企業雖然已經發現信息化的好處，但是在企業實際實行中，這些物流企業對物流企業管理信息化的認識不足，以至于對企業信息化所需的人力、物力以及資金認識不足，這就對企業信息化構建造成了影響，無法保障其順利發展，這也是造成中小型物流企業信息化停滯不前的主要原因。

（二）管理不規范

現階段中小型物流企業的經營模式表現為不確定性，其管理水平較低，很多的中小型物流企業自主探索信息化工作，但是受限于自身實際情況，致使企業信息化建設缺乏科學、規范的方法，進而促使企業的信息化管理無法實現預期的目標。

三、推進中小物流企業信息化管理的對策和建議

（一）政府層面

在中小型物流企業信息化管理構建過程中，政府應給與政策上的支持，建立健全物流信息化管理法律法規，加大物流行業的扶持力度，尤其是資金方面的扶持，可以為中小型物流企業設置專項培訓基金，對物流軟件的開發商給予物質上的補貼，這都可以助力中小型物流企業的信息化管理建設，但是政府部門相關人員一定要做好審核工作，同時對于扶持資金的流向應及時進行跟蹤，以規避不良事情的發生。

（二）行業協會層面

現階段物流行業的發展趨勢要求物流企業整合優化物流資源以及信息化資源，從而大大降低企業的物流成本，提高物流企業產品的競爭力，這就需要物流行業擁有一個權威性的行業信息資源共享交流平臺，這可有效的實現物流信息資源的共享，但是現階段我國物流行業還沒有搭建這樣一個交流平臺，這就需要物流行業協會發揮自身作用，強化與其他部門的聯系，進而在原有平臺的基礎上， 完善平臺資源的優化整合，從而實現行業信息資源的共享，并把這個平臺打造成為一個具有統一接口標準、服務對象多元化、規模社會化、以及認可度較高的公共資源，進而服務整個行業發展

（三）企業層面

縱觀物流行業未來的發展趨勢可以發現，未來的物流行業一定是具備高附加值的專業化服務，那時的物流企業將完全改變傳統單一的倉儲以及運輸等流程，以客戶“管家”的身份存在，可以依據客戶的需求具體分析，進而制定完善的物流運作計劃，給與顧客綜合物流服務，并對上下游物流企業的優化整合起到促進作用。因此，現階段物流企業應依據自身需求，選取符合自身發展需求的物流信息技術以及設備。

參考文獻：

[1]馬士基.中國物流成本占比高昂[N].第一財經日報，2014-5-30（10）

[2]王利芬，李翔.《穿布鞋的馬云》

[3]上海如何確保疫苗儲運安全？借助物聯網技術實時上傳溫度濕度 澎湃新聞 2016-4-1

[4]電商物流進入“三化時代”[N].國際商報，2016-4-1

[5]中國物流與采購聯合網

第3篇：供應商優化整合方案范文

關鍵詞：創新；資本運作模式；推動；中航工業；專業化；整合

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）04-0106-011資本運作各方簡介

1.1 改制企業擺脫危機的需要：實例企業（簡稱A企業）由原國有企業（隸屬中航）破產改制而設立的有限公司主要產品有航空發動機、汽車、摩托車、火車和其它工業、水利用橡膠、塑料制品的研制、生產、銷售；工模具、機械零部件制造、加工、銷售；以及上述相關產品的進出口貿易。職工45人。A企業存在股權設置不合理，股東素質參差不齊（個人股東全部為改制前單位的員工），公司治理不完善（公司章程無特色，管理制度、議事規則缺乏等），生產資質缺乏因此存在管理不善、監督缺位、無證生產等問題。

1.2 資源整合的主體：中航工業非金屬密封制品專業化生產龍頭企業（簡稱B企業），2007年經重組進入股份上市公司。公司始建于1966年初，主要經營范圍：航空密封件、汽車密封件及其他民用密封件。密封材料、工裝、模具、設備及維修服務。公司現已發展成為集科研、生產、檢測于一體的大型航空橡膠制品生產骨干企業。

2專業化整合的背景

2.1 B企業發展為中航工業非金屬件專業化平臺的需要中航工業非金屬密封制品專業化生產企業，因歷史原因，非金屬件制造企業數量多，規模小，有自己的配套企業，各企業按產品、地域配套。

2.2 中航工業配套的企業要求嚴謹，A企業現狀基本上不符合配套要求中航工業對配套企業有如下的嚴格要求：①企業正常運行，具備成為軍工產品的合格供應商的資信；②具有良好的資產、產品結構、開發新產品，樹立品牌意識；③企業具有良好的經營班子，穩定的職工隊伍；④通過保密資質認證、質量認證、武器生產許可證等。A企業的主要產品為中航工業軍工產品配套，從保密資質認證、質量認證、武器生產許可證、企業高管無違法記錄等條件看，翔發公司基本不具備上述條件。從滿足中航工業配套條件看，A企業必須整合。

2.3 中航工業戰略落地的需要中航工業戰略是：“市場化改革、專業化整合、資本化運作、國際化開拓、產業化發展”。新的中航工業成立后，專業化整合成為首要工作。專業化整合有利于資源共享，減少重復投資，提高資源利用效率；有利于減少內耗，避免無序競爭；有利于優勢集中，形成拳頭產品。

3制定整合方案

3.1 在中航工業內實施專業化整合A企業員工有著國有企業職工情節，在與民營企業幾次接觸后，A企業的股東、員工放棄了與民營企業合作的想法。

3.2 充滿希望的專業化整合在內部管理、與民企合作的方案終止后，最終的方案只能是在中航工業內實施專業化整合。B企業具有如下優勢：①有軍工配套產品生產的相關資質；②在橡膠行業有先進的技術；③經營狀況良好，資信信譽度高；④全面接收現有職工，穩定職工隊伍。通過表1可以看出，A、B企業在優劣勢上正好互補，收購機會大于風險，收購A企業對于B企業來說投入資金不大，但能帶來的預期收益并開辟了一塊的新興市場，而對于A企業來說，如果沒有新的資金和管理資源注入，那么遲早面臨關閉的結局。

通過分析，雙方在收購一事上達成了高度一致。后續要確定的就是通過何種方式實現收購。最初方案：股權合作，即A全體股東將股權轉讓給B企業，A企業成為B企業的全資子公司。但B企業，在兼并、全面收購、控股收購（相對控股和絕對控股）等資本運作權限上沒有自，需報經主管部門及國資委批復，手續繁多，耗時長花費大。同時由于A企業股東、員工需求的多樣性，經過艱難協商，此方案最后被股東否決。最終方案：資產轉讓、設立B分公司、清算A企業，即A企業將評估后的資產全部賣給B企業，B企業以其收購的資產設立分公司，待分公司運行正常一段時間后，清算注銷A企業。此方案獲得了翔發公司全體股東的同意。

4實施效果，推廣價值

①穩定企業隊伍；保證給中航工業的配套生產；營業收入增加B企業分公司資質證完備，產品質量穩定，供應及時，滿足了中航工業配套要求。②借力獲得資質證。因是設立B企業分公司經營，可借力共享B企業的無形資產及管理機制，規避了獨立法人取證保密資質認證、質量認證、武器生產許可證等資質證的困難大、費用高、歷時長的缺點，以分公司形式經營，借力B企業省時、省事、省費用。③創新資本運作模式。“資產轉讓、設立B企業分公司、清算A企業”的專業化整合之路，在集團公司尚屬首創，對相關企業的整合有借鑒意義。

5結論

①在政策性破產企業改制過程中，對主營軍工配套產品的內部企業、因特殊行業配套需要相關資質生產的企業，在進行企業改制時，不要急于求成，要進行充分的可行性調研，盡可能利用好中航工業集團公司平臺進行產業結構調整，對其現有資產進行優化組合。這樣有利于企業提高其規模效益、改善社會資源配置的質量、提高資源利用效率，使之直接進入同行業高端領域。②A企業治理結構是原工廠制下領導班子的簡單過渡，未充分發揮公司股東會、董事會、監事會及總經理之間相互制衡的機制。股權構成大多為自然人參股，特別是高管層占股比大，此類改制企業通常只考慮企業的近期利益，不利于企業的發展壯大；另外政策性破產改制企業規避市場及各方面風險能力弱，需要各方面的關注、扶植、引導。③專業化整合有多種的表現形式，整合是運營機制、體制轉變的契機，整合時應把握好這一機會。整合之路不止一條，凡是有利于企業的生存、發展的整合，就是好的整合。

6結束語

本項目歷時半年多時間完結，得到了集團公司總經理肯定。同時也跨出了“專業化整合”的步伐，B企業在中航工業內專業化整合邁出了堅實的一步，實現了“雙贏”的愿景。

參考文獻：

第4篇：供應商優化整合方案范文

關鍵詞：物流 信息技術 供應鏈

我國物流信息化現狀

大中型企業物流及第三方物流

有調查顯示：我國大中型企業物流及第三方物流企業信息化意識普遍提高，信息化進程正在加快。大約有74%的企業已經建立了信息管理系統,77%的企業已有自己的網站。已建管理信息系統的企業，系統是內部局域網的和廣域網的各占大約一半。但企業信息化仍處于起步階段，企業網站的功能以基礎應用為主，主要用于企業宣傳（40%），其次是信息服務（36%），用于內部通訊的占30％（因是多選題，超過100％），作為電子商務平臺的比例相對較少，大約占21%，但相對于2001年、2002年正呈現出增長勢頭。信息系統的系統功能則集中在內部資源整合，客戶關系管理的應用正在迎頭趕上。調查結果顯示，已建系統的功能主要集中在倉儲管理、財務管理、運輸管理和訂單管理，所占比例依次為56.4%、43.6％、41％、41％。由于物流的基本功能是服務，與用戶的關系、對客戶的管理已經成為物流企業生存發展的關鍵因素，因此，客戶關系管理的應用急需迎頭趕上，在調查的企業中，其應用的比例已超過三分之一（35.9％）。這也是新建信息化項目的物流企業必須考慮的一項內容。

中小型物流企業

據統計，我國目前1000萬家中小企業中，實現信息化的比例還不到10％。中小型物流企業的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企業經營者都表示，目前市場上的物流管理軟件至少在10萬元到30萬元左右，他們認為投入風險太大，真正適合的產品太少。另一方面，物流軟件供應商過多關注高端客戶群，忽略了中小型物流企業這塊市場，這也是中小型物流企業信息化難以實現的重要原因。

物流信息化的價值

整合物流功能

物流系統是由運輸、儲存、包裝、裝卸、搬運、加工、配送等多個作業環節構成的，這些環節相互聯系形成物流系統整體。在物流信息化之前，由于信息管理手段落后，信息傳遞速度慢、準確性差，缺乏共享性，使得各功能之間的銜接不協調或相互脫節。還有運輸規模與庫存成本之間的矛盾、成本與服務之間的矛盾、中轉與裝卸之間的矛盾等，都是現代物流系統經常需要平衡的問題。解決這些矛盾，需要利用現代信息技術對上述物流環節進行功能整合，聯合運輸、延遲物流、加工配送一體化等，都是物流功能整合的有效形式。

協調供應鏈各環節

物流信息化通過物流信息網絡，使物流各環節上的成員能實現信息的實時共享。處在銷售終端的零售商直接面對消費者,他們充分了解消費者的需求,能詳盡地記錄客戶的信息,制造商與分銷商借助物流信息網絡,可以同時共享零售商所獲取的市場信息及零售商的經營狀況,從而迅速調整各自的生產和運營計劃；同樣,物流信息網絡也使制造商的產品調整和銷售政策能及時被其他物流成員了解，也有利于他們及時調整經營策略。在這種物流信息實時反應的網絡條件下,物流各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境。

改善物流系統的時空效應

時間效應和空間效應是物流系統的兩個主要功能。時間效應指通過商品庫存消除商品生產與消耗在時間上的矛盾，使生產與消耗在時間空間上達到一致；空間效應指通過運輸、配送等活動消除商品生產與消耗在空間位置上的矛盾，達到生產與消耗位置空間上的一致。物流信息化通過快速、準確地傳遞物流信息，使生產廠商和物流服務提供商能隨時了解商品需求者的需求狀況，生產廠商實行準時制生產，物流提供商實行準時制配送，將生產地和流通過程中的庫存減少到最低程度，供應商與生產廠商或消費者之間的距離被拉近，甚至達到“零庫存”或“零距離”，由此降低物流費用。

提高物流系統的反應能力

現代生產系統是以定單為依據，采用定制化生產方式，滿足消費者的個性化需求。生產系統的快速反應必然要求物流系統與之快速匹配，只有物流信息化才能實現快速反應。海爾以現代物流技術和信息管理技術為依托，通過海爾電子商務平臺在網上接受用戶訂貨。用戶根據網上提供的模塊，設計自己需要的產品。海爾采取JIT采購、JIT配送、JIT分撥來與生產流程同步。海爾的采購周期只有3天。產品下線后，中心城市在8小時以內、輻射區域在24小時內、全國在4天內即可送達。完成客戶訂單的全過程僅為10天時間。

物流業信息化的發展趨勢

企業物流信息化

普遍采用條形碼技術和射頻識別技術，提高信息采集效率和準確性；采用基于互聯網的電子數據交換技術進行企業內外的信息傳輸，實現訂單錄入、處理、跟蹤、結算等業務處理的無紙化。

廣泛應用倉庫管理系統(WMS)和運輸管理系統(TMS)來提高運輸與倉儲效率。

通過與供應商和客戶的信息共享，實現供應鏈的透明化，運用JIT、CPFR、VMI、SMI等供應鏈管理技術，實現供應鏈伙伴之間的協同商務，以便用信息替代庫存，降低供應鏈的物流總成本，提高供應鏈的競爭力。

物流企業信息化

物流信息服務包括預先發貨通知、送達簽收反饋、訂單跟蹤查詢、庫存狀態查詢、貨物在途跟蹤、運行績效(KPI)監測、管理報告等，將成為第三方物流服務的基本內容。

物流企業在客戶的數據管理方面將承擔越來越大的責任，從而在客戶供應鏈管理中發揮戰略性作用。物流外包影響供應鏈管理的最大因素是數據管理，因為用企業及其供應鏈伙伴廣泛接受的格式維護與提取數據以實現供應鏈的可視化是一個巨大的挑戰，物流企業不僅需要在技術方面進行較大投入，而且還需要具備持續改進、例外管理和流程再造能力。所以對技術、人才和信息基礎設施的投入已成為物流企業區別競爭對手的重要手段。

隨著客戶一體化物流服務需求的提高和物流企業信息服務能力的增強，將出現了基于物流信息平臺通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術，提供全面的供應鏈解決方案的第四方物流服務(4PL)。

物流信息服務業

軟件提供商 軟件商大致可分為三類：一是提供WMS、TMS等物流功能管理的軟件商；二是提供供應鏈管理計劃與執行系統(SCP、SCE)的軟件商；三是在提供ERP的基礎上向上下游擴展到企業資源管理(ERM)的軟件商。這些軟件商將行業標準、優化的流程和商業智能融入在軟件系統，客戶既可以選擇成套的行業解決方案，又可以根據實際需要先上一部分模塊。

信息中間商(Informediary) 主要提高專門的信息基礎設施。物流服務商要和客戶之間實現供應鏈一體化，又無法自己做大信息平臺，因此才通過信息中間商來進行這樣的服務。信息中間商通過建立一個公共信息平臺，把采購商、供應商、物流服務商、承運人、海關、金融服務等機構都放到上面。通過這個平臺，大家來交換數據，完成國際物流服務。

網上市場(E-Marketplace) 隨著電子商務的興起，網上交易不斷涌現，其中物流網上交易將日益活躍。

參考文獻：

第5篇：供應商優化整合方案范文

關鍵詞：第四方物流；航空物流；SOA；信息平臺

中圖分類號：F253.9 文獻標識碼：A

全球經濟不斷發展的今天，物流業的發展也是突飛猛進，而物流服務也趨于多樣化和個性化的需求。現有的第三方物流體系已經滿足不了各大企業的物流需求，于是在原有3PL基礎上進行整合從而提出的第四方物流漸漸進入人們的視線。目前第四方物流信息平臺建設仍處于初步階段，已實現的信息平臺功能也較為簡易，無法滿足客戶需求，同時隨著科技的進步，航空物流逐漸興起，急需構建一個綜合全面、功能強大、廣泛服務網絡覆蓋的第四方航空物流公共信息集成平臺為各服務需求方服務。

SOA技術可以提供構建空間物流系統合理有效的方案，是當前實現物流信息系統的理想技術手段，SOA架構作為實現靈活的跨組織應用集成和資源共享的核心技術，必將得到越來越多的關注。基于SOA的架構平臺可以集成已有的應用系統，因而具有高靈活、低耦合的特性。在信息化和數字化的當今社會，該平臺既能整合社會的物資和運力，也便于給共需雙方提供滿意的方案與服務。因此本文采用了SOA技術對第四方航空物流信息平臺架構進行了分析設計。

1 第四方航空物流

1.1 第四方物流

第四方物流（Fourth Party Logistics）最早是由美國埃森哲咨詢公司率先提出的，其被定義為是一個供應鏈的集成商，可以整合和集成現有的第三方物流資源和服務，優化選擇3PL，從而優化整個物流供應鏈解決方案[1]。

1.2 第四方航空物流

第四方航空物流是在原有的第四方物流的基礎上，整合現有3PL資源，實現資源信息共享，提出以航空運輸為主、地面運輸為輔的物流優化思想，根據企業的不同需求，為企業配選最理想的運輸組合，選擇最優的運輸路徑，制定最佳的個性化物流方案，為提供更高效的物流服務，提高企業在市場的競爭力。

與其他第四方物流相比，第四方航空物流加強了在國際方面的合作，尤其在訂單來源、企業核查、定位追蹤、救援調度、海關監督、通關輔助等方面做到信息共享、溝通暢通，確保合法、高效地進行交易。

2 SOA架構

2.1 技術背景

SOA（service oriented architecture）是面向服務的架構，即以服務為核心組裝業務流。一個“服務”定義一個與業務功能相關的接口，并對接口加以約束[2]。所謂的SOA是架構方法，Web service、java、XML則是實現架構和平臺的關鍵技術。而采用Web service技術可以將服務變成組件和服務模塊，從而動態整合服務流程。因而，即使當底層的業務發生變化時，也無需重新組建整個系統，只需要將底層的應用稍加改變，所以說，基于Web service的架構具有很強的擴展性、靈活性和集成性。

2.2 架構原理

SOA架構體系如圖1所示：（1）服務請求者：通過與服務提供者綁定，傳送數據并遠程調用服務；（2）服務提供者為平臺的軟件系統及資源提供接口；（3）注冊中心是服務請求者和提供者雙方查找和消息的平臺，同時每條消息都要通過注冊中心的鑒定才能，因此保證了信息的安全性和可靠性。

3 第四方航空物流信息平臺功能分析

第四方航空物流信息平臺是以航空物流服務為主體，在3PL的基礎上整合與其相關的供應鏈、設計優化的物流系統并為客戶提供優化的物流方案而建立的信息平臺。其主要功能分為五個部分：航空物流服務、政務服務、系統管理、門戶服務、信用體系（如圖2）。

（1）航空物流服務

其包括信息查詢、電子商務、相關配送、合同訂單和優化功能。信息查詢功能提供企業信息、資源信息以及訂單的定位追蹤信息，做到信息透明化，便于客戶查詢；電子商務功能提供在線招標、運力交易以及金融服務，做到公開透明的交易；相關配送功能為主要航空運輸服務提供支持；合同訂單功能分別是面向供應商和地面物流企業設定的，為其提供不同的需求。

優化功能是此信息平臺最關鍵的功能。其首先將對客戶的要求進行了解，均衡成本要求以及運送速度要求選擇適當的運輸工具并搭配最合理的運輸路徑，為客戶提供多個備選優化運輸方案，隨后由客戶自行選擇所用方案。在確定優化方案后，客戶通過鏈接接口在合同訂單功能中簽訂合同，并在電子商務功能中完成后續的款項支付。

（2）政務服務

其包括信息查詢、調度救援和網絡監管功能。信息查詢功能及時相關政務信息以及公布相關法律法規；調度救援功能不僅及時根據路況進行調度工作，還保證在發生事故時能及時進行救援工作；網絡監管功能是為了在虛擬網絡平臺上為客戶提供安全交易保障。

（3）系統管理

其包括系統維護、權限管理和統計分析。系統維護功能實時保障信息平臺的正常運行；權限管理功能嚴格區分管理平臺管理員、供應商、物流企業所持有的權限，使其各有分工；統計分析功能將對平臺中所有的交易信息進行整理統計，并定時根據統計結果進行分析，制定合理的系統規劃方針。

（4）門戶服務

其包括咨詢信息和用戶信息。資訊信息功能是為了讓客戶在登錄平臺后及時了解最新的物流信息、交易信息等最新動態；用戶信息功能提供注冊、登錄、會員增值服務等基礎公共功能。

（5）信用體系

其包括評估制度、信用評估和投訴平臺。評估制度功能將根據現狀完善評估制度，并及時讓客戶了解信用評估體系；信用評估功能將對客戶、企業之間的交易進行評估并記錄在案，為今后客戶、企業間合作制定一個合理的評估標準；投訴平臺功能為客戶及企業對合作者的交易過程或服務等不滿提出申訴的平臺。

4 基于SOA的第四方航空物流信息平臺架構

4.1 架構模型

本文用面向服務的思想進行架構設計，自頂向下分為5個層次：資源層、接口層、業務層、服務層和應用層，逐層解決不同的邏輯問題（見圖3）。

第一層是資源層，為第四方航空物流信息平臺提供了資源和數據。通過將原有的系統功能封裝成組件和模塊，提供3PL、航空機場系統及服務提供商的整合。資源層涵蓋平臺在業務處理中所需要的數據庫和模塊有用戶數據庫、優化選擇模塊、決策支持模塊和智能配送等11個板塊。其中，用戶數據信息庫中匯集所有企業注冊用戶的基本資料，在登錄用戶端時，每個企業用戶使用自己的賬號。根據級別，客戶端顯示的服務內容也不盡相同。優化選擇模塊是根據以往客戶對生成訂單的評價由高至低進行排序，方便客戶選擇最優載體、最優路徑的服務。

第二層的接口層是通過對各種服務的解析，把數據子模塊套用到業務流中，從而支撐下面的應用邏輯層，使原來的系統得以輕松耦合、無縫連接。然后底層的應用服務接口提供技術支持，將金融接口、3PL接口、航空業務接口和政務接口以Web服務的形式安插在架構中。

第三層是業務層，以工作流的形式展現出來，不同于第三方物流的特色是決策支持系統滲入物流平臺的方方面面，從客戶訂單選擇和合同確定乃至整個業務流程的結束，集中處理運輸調度、配載計劃優化、路徑優化及載體選擇這四方面。決策支持系統在傳統的3PL電子商務環節提供了新的解決方案和優化措施。最后，物流平臺會對訂單合同的每一筆項目進行審核，不通過的按照合同要求理賠，項目清算完畢后，由客戶評價并完成。

第四層服務層可以對封裝好的應用程序、業務邏輯和業務數據統籌協調，換而言之，即對資源層的數據庫實行查詢、管理及調用以滿足業務工作流的有序進行。

第五層應用層是通過調用第四層的服務，獲取相關數據和功能，為各個具體應用服務，如航空物流服務、系統管理，輔助功能有政務服務、門戶服務、信用體系等。

4.2 核心業務流程

4PL的關鍵技術是其決策智能優化功能得以實現，客戶（服務需求方）在搜尋供應方時有兩條路徑：一是是通過自己手動選擇可信服務提供方；二是客戶通過關鍵詞、關鍵業務的輸入，系統自動鎖定匹配的信息，讓客戶篩選。之后，經過多種方案的比對得到初步的預算和方案。無論是哪種途徑，決策系統都要經由業務優化功能，其中包括智能配送、運輸路徑優化、運輸載體優化三個子系統。智能配送中，先由系統做出配載計劃，在具體的實施過程中城市運輸的調度系統將根據配載計劃平衡城市區域的運力。最后訂單提交，明確雙方各項義務和物資及物流的經費并提交訂單，進入下一環節的操作（見圖4）。

5 結束語

本文提出的系統集成框架就是針對第四方航空物流信息平臺的基礎架構，基于SOA架構的第四方航空物流信息平臺可以很好地解決以下的問題：（1）實現供需雙方的信息共享與資源集成，實現異構的企業系統間的相互訪問；（2）重用、整合已有的物流、機場、航空等業務系統，并且投資小、開發周期短；（3）快速的應變與解決問題的能力，支持高度靈活的戰略決策。利用Web service技術將第四方物流的業務邏輯封裝成基本組件，為用戶實現最理想的運輸組合、最優的運輸路徑、最佳的物流方案，并為客戶提供更高效的物流服務。

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第6篇：供應商優化整合方案范文

一是采購計劃策略上明確物資采購的相關審核部門，界定庫存資金使用主體的配套管理，這樣當出現庫存產品積壓時可以明確責任追究。同時，以簽約驗收時間為依據，周期性地對物資采購進行研究，提高在物資采購方面的預見能力。最后提供給相關生產單位準確的計劃需求報表。

二是在采購方式上采用總部直采或組采、授權專業采購中心采購、企業自主組織采購等方式，規范訂單以及相關簽售合同協議。在具體執行采購計劃時，對采購頻率高、技術要求統一、可以實現一定采購批次的物資采用框架協議的模式；對競爭性較大、價格波動比較大的物資采用招標采購模式；對技術含量高、專業性強、獨家產品等特殊物資采用聯合談判模式；對量小、常耗的通用物資采用直接網絡采購模式。

三是在供應商的選擇策略上，按照以業績為引導，兼顧扶持相關改制企業的原則來選擇供應商。根據企業自身的經營特點與生產目的，還有采購物資對于企業的重要程度和物資在市場上的供求變化，來合理測算企業實際所需的物資數量，同時根據供應商對此類物資的年度供應量來確定供應商的數量，以便與供應商的量化管理相匹配。同時，合理評估供應商的業績水平，針對業績水平的不同將供應商區分為不同等級，給優秀的內部企業供應商相應的折價率。并且合理的分配中標供應商的供應份額，對于整體實力較強的供應商給予相對較多的供應量，以促使供應量集中于業績比較優秀的供應商。

四是在質量的控制策略上，根據相關法規規范條款，針對不同級別的物資采取不同的質量控制方式。以物資采購流程做指導，加強在合同簽署、加工制造、驗收檢驗和產品交付這幾個環節中的質量控制。以質量保證金做約束，明確合同中關于質量保證金的留存方式與留存比例。

五是物流選擇策略上，以安全及時和經濟實惠為指導，選擇合適的物流公司和運輸方式，完善運輸方案與相關要求，對于運輸過程中的大件、超重的物資要制定相關詳細方案；對于進口物資則要明確安檢、稅負及商等內容。同時針對有特殊要求、貴重、拆卸規定等物資要做出具體要求。而對于通用的一般性物資則直接選用通用策略作為標準。

六是儲存策略上，儲存方式通常有寄售及聯合存儲等方式，對存儲方式的選擇要明確按照合同要求來，考慮生產計劃、物資重要程度、采購周期、采購難易程度以及庫存使用面積等相關因素，合理測算出物資入庫存儲數。對于積壓、超儲備的物資要制定合理的處理方案。

二、物資采購過程中典型問題

傳統意義上的采購模式，大多是基于物資對企業的重要程度不同而進行分類管理，這種采購管理方式在企業規模較小和產品種類單一時起到過一定作用。而當企業規模越來越大、產品的種類也越來越多時，企業采購的物資種類和花樣也越來越復雜，傳統的采購管理方式已經不再適用于現代的物資采購管理活動。

（一）物資分類不合理

傳統物資采購管理方式對于物資的用途與數量管理不夠明確，很多物資僅僅按照標準件以及消耗品籠統的進行分類，而沒有考慮物資在生產過程中的重要性、物資的采購難易程度和物資本身的價值，這種分類方式既不科學又不明確，對于小類別的管理區分不夠完善。采購人員將大部分的精力用在標準件和小五金等程序化過程管理中，對于科學核算采購量等工作卻沒有投入相應的精力，在這種管理模式下通常導致企業的采購達不到規定的標準。

（二）沒有制定合理的采購計劃

采購計劃對于企業的物資采購活動至關重要，科學合理的采購計劃可以大大降低企業的采購成本和采購風險。但是很多企業都不重視采購計劃的作用，進行物資采購時還停留在傳統的采購方式上，沒有合理分析所要采購的物資，操作起來完全按自己的經驗進行。一方面，在采購時為了節約庫存資金，制定短期物資采購計劃，導致采購的物資只夠滿足當月的生產，這種產生的節約效果并不大，卻可能導致重要緊缺性物資的供應量不夠，從而影響企業的生產計劃。另一方面，為了保證企業生產順利進行，采購時針對每類物資進行超量采購，雖然使得企業的物資儲備充分和生產的順利進行，但是物資過多不但占用庫存，增加企業的庫存管理費用，而且占用企業較多的庫存資金，給企業的資金周轉帶來障礙。

（三）應對市場變化能力不足

經濟環境的復雜多變促使市場供求變化無常，企業的產品和生產計劃都會收到一定程度的影響。針對市場的需求變化，企業需不斷修改生產計劃，這導致物資的需求需要不斷進行調整，在平衡物資計算時，物資的相關數據容易出錯，導致物資采購計劃來不及準確修改，從而影響物資采購計劃的實施，這給物資采購工作帶來極大的挑戰，同時導致企業的物資供應出現問題，物資短缺或超額儲備。

三、優化物資采購策略

（一）完善物資采購計劃

完善物資采購計劃，需要重新配置企業內部的各種資源，預算編制是采購計劃中的核心關節，它既是一項組織政策，又是一種控制手段。在制定采購計劃時，首先根據企業生產經營實際情況，合理預測分析企業的物資采購需求，然后根據物資需求科學預估企業的成本，編制物資采購的合理預算系統。預算的科學編制規定了合理的資金使用標準，它既可以合理分配采購資金數額，又可以檢測與監控整個采購過程中的資金使用狀況，使得資金的使用保持在合理的范圍里，從而提高采購資金的使用效率，優化了企業資源的配置。

（二）優化供應商管理

供應商選擇關系著企業物資采購的質量和成本，合理的選擇供應商，既可以長期獲得合作和質量保證，又可在短期中獲取高質低價的物資。對供應商數量的選擇實際上是供應商份額分配問題，在選擇供應商時應注意開辟多樣化供應渠道，尋求多家合作供應，以獲取更多的優惠政策和售后服務。同時，與供應商尋求建立在長期中的戰略合作伙伴關系，使企業獲得更多的價格優惠和供應保證，這種方式可以給供求雙方都帶來長期收益。確定后供應商之后，要加強供應商的績效管理，構建供應商信息系統，建立供應商評價指標，對供應商的表現進行評級，延長與優秀供應商之間的合作，這種方式可以促使供應商不斷改善供應品質，為企業的長期優質及時供貨提供保障。

（三）優化企業物資分類方法

將企業的物資按照不同類別采取相應的分類措施，針對通用型的一般物資，可采取采購流程化方法，簡化相關采購程序或尋求采購外包，以減少企業在這方面物資上的采購時間與精力。針對杠桿型物資采購，不能局限在一家供應商上，采購員需要不斷更換和尋求能帶來更低成本的供應商，同時應采取積極的供應策略，尋找全球范圍的替代品，以降低這類物資的采購成本。針對瓶頸型物資，要考慮減少或消除，這類物資大部分是大件型固定設備，在每年采購額中所占比例不高，但是如果采購錯誤，則會給企業的經營帶來非常大的影響。對此，企業應該參與這類物資的研發生產過程，提供加工和安裝方面的建議，引導這類物資向一般型物資轉化。針對戰略型的物資，需要尋求與相關供應商的長期合作，這類物資為企業的個性化需求，對技術的要求相對較高，需要采購員具備專門的采購技術，獲取每個供應商的具體信息，從而為企業制定長期合作策略提供依據。

（四）引入信息化建設

現代技術發展較快，各行各業對于技術的應用較為普遍，在物資采購過程中，引入信息化建設，一方面可以提高企業的采購效率，一方面可以加強企業物資采購的管理控制。在構建物資采購信息化過程中，需要完善相關的決策支持系統、數據監控與數據庫系統以及相關管理信息系統，同時需要采購相關的信息化設備等硬件設施，通過物資采購信息化建設，促進企業的物資采購流程再造。可以考慮完善企業的電子商務建設，以供應鏈為主線，以企業利潤為核心，對企業上下游產業進行優化整合，從而進一步降低企業的采購成本，加快企業的相關信息資源流動。同時，要注意，企業的信息化建設離不開人才的建設，企業需要加強對相關采購人員的培訓，培養具備專業采購知識和網絡信息化知識的現代人才，只有這樣，企業信息化建設過程中，才可以吸收先進的采購經驗，同時加快科學技術在采購實踐中的應用，從而推進企業的信息化建設。

四、總結

第7篇：供應商優化整合方案范文

1.1 行業政策不到位,行業標準失范

原因:在長期的社會經濟發展過程中,第三方醫藥物流行業標準以及運行管理機制仍處于不成熟狀態,國家對東部沿海地區的醫藥企業在物流這方面給予了優惠政策,而這些政策的出現必將使第三方物流從醫藥企業中分離出來,而一旦分離開來就要面臨對這些新生第三方物流企業的資質考核和評估問題。但是國家在這些方面沒有全新的、高效的行業標準和政策要求,原來的GSP認證僅適用于傳統的醫藥經銷領域,第三方醫藥物流企業發展過程中的GSP認證內容,很多都已經過時。所以一個新的評估、考核體系的制定迫在眉睫。

1.2 投資不均勻,存在過熱過散問題,缺乏有效整合

原因:自2002年7月我國某醫藥企業與國際著名物流設計生產制造企業西門子德馬泰克正式簽約,合力建立了現代化醫藥物流配送中心之后,全國各地紛紛效仿興建大型醫藥物流中心。目前即便是國內銷售龍頭企業,中國醫藥、九州通以及上海醫藥股份公司,其醫藥物流份額也僅占整個醫藥市場總額5%而已。而且這些醫藥企業的物流建設多是以企業為主體,因此表現出規模大、站點和投資多等特點。預期規模要求,通常會超過正常企業業務的3至5倍,個別甚至還要求必須支持上百億銷售額。就當前的形勢下來看,因國內醫藥行業發展過程中的供應鏈整合環境發生了變化,存在著不利影響因素,加之第三方醫藥物流不成熟,以致于各分一塊或者重復投資現象非常的普遍。本人在東莞實習期間發現不少醫藥企業處于這種尷尬狀態。

1.3 第三方物流不成熟

原因:由于分離出來的醫藥物流企業并沒有經歷一個應有的發展歷程,導致很多第三方物流能力的不達標。幾點可見。第一,配送站點分布單一化,因為配送網絡主要根據以前的藥品進、銷線路和節點演化而來,故分布根本不合理。第二,信息流通能力低下,由于醫藥物流的信息基礎建設落后,所以沒法形成一個適合國內市場的具體方案。第三,多數醫藥物流企業的人力資源以儲運管理為主,缺乏專業物流人才,當面臨更大的商品吞吐量時,處理速度、作業效率,準確率與成本等因素都會受到很大影響。

1.4 缺乏專業的物流管理人才

原因:從行業內專家的角度來看,能在真正意義上稱之為高級醫藥物流人才的人屬于鳳毛麟角。而且隨著醫藥物流的持續發展,差距也會隨之更加明顯。以東莞一君藥業來講,一個倉管人員除了本職工作還要承擔發貨,電腦錄入工作。醫藥物流人才缺乏的原因我以為有兩方面。第一,很多醫藥企業對物流概念認識不清,片面地以為醫藥物流只是對現有醫藥貨物倉儲與運輸的簡單相加。以致使醫藥企業高層管理者們錯誤地認為: 高薪聘請專業物流人才的價值根本沒有大量聘用裝卸搬運與倉儲人員高。第二,在物流人才管理過程中的種種疏漏,也使得物流人才大量流失。

2 應對方式

醫藥物流是一個龐大的系統工程,需要慢慢對其進行完善。首先醫藥物流需要一個發達的信息流通和交換平臺。然而,在傳統的形勢下,因對信息化管理有交高的要求,所以除對外信息進行處理,還需創新企業內流程、組織結構。究其原因,主要是因為信息化追求整體最優,而不是局部最優。同時,因社會公共基礎設施以及相關的法律法規和政策因素影響,醫藥物流更多依賴內部人才以及資金和管理技術手段。在該種情況下,醫藥行業一定要端正態度,重新審視醫藥物流,及早從傳統的運輸+倉儲模式中走出來,重新認識醫藥物流的真正內涵、潛在的問題,并且著手構建戰略物流體系。

2.1 積極響應醫藥物流政策

在當前的形勢下,若想有效發展國內醫藥物流,則需從宏觀層面上積極培養現代醫藥物流市場,通過不斷的創新和改進,使之逐步走向法制化、合理化以及規范化。在此過程中,應當從根本上打破傳統的地方保護主義格局,確保醫藥物流市場能夠在良性競爭環境下成長。

2.2 強化醫藥物流基礎設施建設

實踐中,將國外、國內先進的技術與醫藥物流有機地結合在一起,將醫藥企業發展過程中的小物流與日新月異的社會大物流相結合,全面推進國內醫藥物流行業的改革與發展。在當前新的歷史時期,醫藥物流發展的重點在于將供應商、網絡銷售終端以及物流中心分工整合。其中,供應商的主要任務是產品深入研發以及生產、消費終端的服務;物流中心的主要任務是上游的供應商管理以及下游的客戶群服務。通過規模化配送,可以有效提高醫藥物流效率,大大降低流通環境的成本開支;對于網絡銷售終端而言,其重點要抓好相關藥品的銷售,并且提供專門的藥品咨詢服務。

2.3 構建現代化醫藥物流配送中心

對于基礎條件較好的醫藥企業而言,應當積極構建現代化物流配送中心,采取現代化的管理模式,其中一個關鍵點就是應當嚴格按照現代物流標準整合資源,逐步使其功能發揮出來、分步到位,有效占領當前物流市場。高規格的物流配送中心應當以自身配送為基礎,逐漸面向醫院、商家以及零售藥店;同時,還要找到穩定的供應商,并與之建立良好的網絡合作關系,從而不斷拓展物流中心的功能和作用;將原本比較單一、簡單的藥品配送,逐漸擴大到醫院、運輸存儲以及藥店產品等。在此過程中,配送中心不僅要實現加強信息化建設,而且還要幫助其上游以及下游的客戶群體實現現代化建設目標,建立網絡體系,實現區域信息化物流發展目標。對于物流中心的從業人員而言,可由上述三方成員組成。物流中心包括對醫藥商品庫存、運轉、管理以及分揀和配送等方面的業務,通過共同組建物流中心實現對藥品的批量物流管理,不僅可以加快藥品市場流通速度,更為重要的是可以優化整合物流管理,節約醫藥物流成本費用。

2.4 物流資源的優化與整合

在對藥企進行重組和聯合以后,可以實現一體化發展目標,對內部的各個物流作業流程和環節進行優化整合,以此來提高醫藥物流企業的服務質量和物流效率。第一,將銷售渠道中的廠商、零售商以及批發商和消費者,有機地組合在一起,采取一體化管理模式,這樣可以確保醫藥物流發展的合理性。第二,通過市場有效打破割據主義,并在此基礎上形成跨行業、跨地區或者是跨所有制的醫藥物流集團。基于一體化發展模式,可以有效實現廠商、零售商以及批發商的聯合,這對降低物流成本意義重大。實踐中可以看到,因我國很多醫藥流企業能力有限,所以應當不斷優化醫藥物流企業內部業務流程

,這是加快現代醫藥物流企業發展步伐的重要一環。在此過程中,企業應當立足實際,結合自身特點和發展現狀,對傳統的配送體系流程進行適當的創新和改造,通過運輸合理化以及出入庫自動化、庫存管理信息化模式的實施,來有效提高醫藥物流配送運作效率和質量。 2.5 加強醫藥流通環節的信息化建設

醫藥企業作為聯系其上下游企業的紐帶,對現代化物流系統需求更為突出。因為依靠現代化物流系統中的信息系統,可以與醫院、供貨商以及零售網點建立有效的信息資源共享平臺,以此來幫助醫院、供應商以及零售商及時的供貨或者存貨。物流信息數據的處理,成為提高企業市場競爭力的重要手段和途徑。信息化發展也成為現代醫藥物流發展的基礎和前提,加快網絡化、信息化的建設是一項沉重的任務。故國家支持是必不可少的推動力。據調查顯示,國內信息資源開發和應用利用率非常的低,尤其是信息資源的共享性程度更低,信息化建設緩慢,為此需要政府加大對信息網絡建設投入力度,加快網絡信息系統建設。

2.6 第三方物流快速發展

國內醫藥企業對于醫藥物流的認識,依然停留在傳統物流層次上,所有積極發展第三方物流成為現代物流發展的必然要求。在當前國內物流費用普遍偏高的情況下,第三方物流能夠有效降低物流成本,企業在發展戰略選擇時,若選定第三方物流,則需著手市場發展戰略、要素戰略對其進行深入研究。需要考慮的問題是如何去爭奪市場資源;如何獲得更多、更可靠的市場信息;如何充分挖掘企業人力資本的價值;或者如何才能整合產品運輸、倉儲以及加工配送等環節,并利用信息技術實現供應鏈管理。實踐中,第三方物流的優越性主要體現在其可幫助企業有效解決成本高以及傳統的庫存不合理問題,能夠及時準確地提供信息。當第三方物流得到充分的發育和完善時,企業就會將物流提高到企業戰略的地位。當物流可以成為企業聯盟的紐帶時,物流的高級階段,物流一體化也將為時不遠。

第8篇：供應商優化整合方案范文

關鍵詞：汽車物流供應鏈關鍵成功因素

汽車物流行業的特點

汽車物流是指汽車供應鏈上原材料、零部件、整車以及售后配件在各個環節之間的實體流動過程。廣義的汽車物流還包括廢舊汽車的回收環節。汽車物流在汽車產業鏈中起到橋梁和紐帶的作用。汽車物流是實現汽車產業價值流順暢流動的根本保障。汽車物流具有以下幾方面特點：

技術復雜性

保證汽車生產所需零部件按時按量到達指定工位是一項十分復雜的系統工程，汽車的高度集中生產帶來成品的遠距離運輸以及大量的售后配件物流，這些都使汽車物流的技術復雜性高居各行業物流之首。

服務專業性

汽車生產的技術復雜性決定了為其提供保障的物流服務必須具有高度專業性：供應物流需要專用的運輸工具和工位器具，生產物流需要專業的零部件分類方法，銷售物流和售后物流也需要服務人員具備相應的汽車保管、維修專業知識。

高度的資本、技術和知識密集性

汽車物流需要大量專用的運輸和裝卸設備，需要實現“準時生產”和“零庫存”，需要實現整車的“零公里銷售”，這些特殊性需求決定了汽車物流是一種高度資本密集、技術密集和知識密集型行業。

國內汽車物流行業需求分析

2003年至2004年，汽車業競爭日益加劇，價格多次進行下調。僅2004年上半年，國內轎車即降價30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生產成本成為汽車制造商日益迫切的要求，汽車物流行業在國內汽車工業中的地位將會日趨重要。從目前情況來看，汽車物流行業未來幾年的增長點主要有以下幾個方面：

整車物流：國內汽車整車、尤其是越來越流行的轎車“零公里”物流服務必將隨著我國整車產量（尤其是轎車）的一路攀升水漲船高，其增長速度在一段時期內與國內汽車總需求的增長速度基本一致。

零配件物流：包括汽車產業鏈上游的零部件入廠物流、中游的廠內物流和下游的售后服務配件物流。由于汽車零配件物流相當復雜，是整個物流業的高端問題，因而是一種高附加值的物流。

CKD配套物流：由于我國特有的汽車產業政策，CKD（進口散件組裝）生產方式在目前的轎車市場大行其道，對汽車物流供應商來說，這是一個很大的機會。另外，國外汽車制造企業已在中國設立生產線制造部件，然后配送到國外的廠房，汽車配件出口市場對汽車物流商無疑又是一塊大蛋糕。

汽車物流企業的關鍵成功因素

關鍵成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企業為獲得較高績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域，從另一個角度來說，關鍵成功因素也是企業有限資源在一段時間內應該投入的重點領域，是企業應該著重培育的能力。

本文將汽車物流業的關鍵成功因素分為中短期關鍵成功因素和長期關鍵成功因素。中短期關鍵成功因素在企業進入汽車物流業的早期起決定作用，影響企業的進入戰略，決定企業能否生存下來的問題；而長期關鍵成功因素則在汽車物流企業的發展階段起關鍵作用，它解決企業的發展戰略問題，或者說企業在汽車物流業的可持續發展問題。

中、短期關鍵成功因素

戰略客戶資源汽車行業條塊分割、自成體系、自我服務、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的觀念，使我國汽車物流企業從出生的第一天就有對汽車制造企業的非常強的依賴關系。另外，國內早期汽車物流企業的服務水平主要集中在運輸、倉儲等傳統服務領域，無法實現第三方物流的巨大優勢，名為第三方物流，實為第一方、第二方物流向第三方物流的過渡形式。以上這些因素使戰略性客戶資源（合作伙伴）——主要汽車制造商成為國內汽車物流業進入初期及隨后較長一段時間內的關鍵成功因素。

資產規模汽車物流是一種高度資本密集、技術密集的行業。汽車物流企業的資產規模、專用設備數量、倉儲面積、信息處理系統等參數直接與企業能提供的物流吞吐量相關。汽車物流行業在進入初期需要大量的固定資產投資，而且還需要大量的投資用于建立控制系統和呼叫中心等軟件設施。

運輸網絡汽車產業是一種典型的全球化產業，擁有很長的供應鏈，同時其市場又分布非常廣，再加上競爭的白熱化，因此汽車制造商迫切需要把自己的產品快速滲透到目標市場的每一個角落，這對第三方汽車物流商的分撥能力提出很大挑戰，需要汽車物流供應商有一個周密、完善的運輸、倉儲網絡。汽車物流商的運輸網絡分布情況是企業能否拿下訂單的關鍵。

長期關鍵成功因素

專業技術資源對國內汽車物流企業來說，如果只向汽車制造商提供傳統的運輸、倉儲服務，而不考慮角色向物流解決方案提供商轉變，必將制約企業的進一步發展，使企業難以融入世界汽車供應鏈體系。從汽車制造商的角度來看，目前中國有實力的汽車制造商絕大多數有外資背景，國外的汽車制造商在其本國享有優質的物流服務，他們必然希望在中國能夠享受同樣的服務。因此，中國物流企業與世界優秀物流企業形成戰略聯盟，獲取并吸收優秀的物流運作經驗成為影響我國汽車物流企業長期發展的關鍵成功因素。目前，荷蘭TNT加盟安吉天地物流，美國總統物流間接加盟重慶長安民生物流、以及全球最大的汽車船物流公司日本郵船株式會社（NYK）加盟中遠日郵汽車運輸有限公司等事件都必將對我國汽車物流業長遠發展帶來深遠影響。這種戰略合作關系直接為國內企業帶來了優秀的運營經驗、專業的物流規劃技術，整套的供應鏈解決方案，對建立我國汽車物流業的核心競爭力極具重要意義。IT設施汽車物流的本質在于“流動”，準時地、不間斷地將物品運送到所需要的地方，而這取決于對每一客戶需求、每一供應商供應能力的準確把握，取決于對運輸能力的調配與實時控制能力，這些實際上都是對信息的獲取能力和處理能力。因此，IT設施對汽車物流企業的運作管理、市場營銷、客戶關系管理、內部控制起著非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供應鏈優化軟件的應用不僅直接降低客戶總物流成本33%，而且大大縮短了訂單執行周期；安吉天地的奧迪堅呼叫系統身兼客戶關系管理（CRM）之職，同時通過與其他應用系統（財務系統、庫存系統）的集成，實現前、后臺的數據共享，實現了公司資金流、物流、信息流的統一。

品牌聲譽信譽、聲望和品牌對于任何一個企業來說都是重要的無形資產。對于第三方物流公司，由于其服務需要深入到其他企業的供應鏈的各個環節，沒有一個企業愿意將自己的商業秘密提供給一個沒有良好聲譽的物流公司。國內汽車物流企業的品牌建設可以說才剛剛開始。目前我國汽車物流企業在服務理念、服務質量、服務成本、服務效率、服務信譽、服務品牌和信息傳輸等方面還存在差距，不能滿足客戶對汽車物流全球化的發展需求，如果對此不予重視，必將影響企業長期的發展。

國內汽車物流行業的發展方向

經過近幾年的發展，中國汽車物流業有了長足的進步，成立了很多專業的汽車物流公司，逐漸打破了汽車制造企業自營物流業務的落后模式。目前，活躍在我國汽車物流市場上的知名企業主要有：安吉天地、長安民生、吉林長久、福田物流、武漢中原、中遠日郵、中鐵伊通等。

這些汽車物流公司，是當前中國汽車物流行業的一個真實寫照。這幾家公司均有強大戰略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集團的子公司；長安汽車（集團）有限責任公司是長安民生的股東；吉林長久的股東為深圳長航實業，是一汽大眾的子公司；福田物流的主要股東是福田公司；武漢中原，其主要合作伙伴為神龍公司。在資產規模方面，這些汽車物流公司的資產全部在千萬級別以上，有幾家達到了億級的資產量。各個公司都形成了自己的獨立的配送網絡，有自己的配送中心，運營自己的倉庫和運輸車輛，在全國的各個樞紐城市布有中轉庫。可見，這些公司能夠在競爭激烈的汽車物流市場立足并逐步壯大，這些關鍵成功因素缺一不可。

對于整個中國汽車物流行業來說，由于其發展時間短，與國際汽車物流業的發展存在著較大的差距，因此我們必須在未來的發展中有意識的采取以下措施，來整體提高中國汽車物流業的競爭能力。

大力發展第三方物流模式

當前的汽車物流公司名義上是第三方物流，但實際上所從事的還是最基礎的儲運物流，作為第三方物流價值增值環節的供應鏈的優化環節卻缺乏發展和完善。真正的第三方專業汽車物流企業有其自身的專業化物流運作經驗與技術，有專業的物流網絡及設施、專業化的物流運作管理人才和現代化的物流信息系統，有利于促進汽車產品總體物流效率的提高和物流合理化。

供應鏈的縱向整合

供應鏈管理通過汽車物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯合起來，改變了交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系，通過聯合、規劃和運作，優化企業內部資源和社會資源，形成高度整合的供應鏈物流網絡體系，是提高整個供應鏈競爭力的有效途徑。

供應鏈的橫向整合

第9篇：供應商優化整合方案范文

［關鍵詞］可持續發展；供應鏈理論；案例

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）28-0034-02

1 可持續發展供應鏈研究

1.1 閉環供應鏈研究

Lee H.L.(1997)認為閉環供應鏈管理是企業贏得競爭的一種新策略,是一種現代制造業的可持續發展模式；Fleischmann(2001)從績效考核角度分析了閉環供應鏈設計與前向供應鏈設計的區別,并提出需要將逆向物流和前向物流進行整合；Harold et al.(2001)從經濟、環保、物流渠道等角度研究了閉環供應鏈系統的設計原則；2005年,Walkfr預言供應鏈包括閉環供應鏈系統的復雜性在速度、可變性、有聲化、可視化和價值五個方面日趨復雜,即所謂5V原則。

在國內,朱博等在傳統供應鏈設計原則的基礎上,從可持續發展、環境、管理、開拓新市場、應對不確定性、物流網絡與回收方法匹配、提高回收質量和再循環能力等角度研究了閉環供應鏈的設計原則；趙曉敏認為閉環供應鏈管理是一種實現產品全生命周期管理的哲理,該理念同樣強調通過鏈上各個實體的協同運作來實現整個系統的最大效益；孫林巖等將逆向物流與傳統的前向物流、閉環供應鏈、綠色物流、廢物管理及可持續發展概念進行了比較。

1.2 綠色供應鏈研究

綠色供應鏈(Green Supply Chain)或稱環境供應鏈(Environmental Supply Chain)最早起源于國外,即在供應鏈中增加環境因素思想。美國密歇根州立大學的制造研究協會(MRC)進行了一項“環境負責制造”的研究,并于1996年較早地提出了綠色供應鏈的概念。1999年,Handfield和Nichols對綠色供應鏈給出了一個比較全面的定義：綠色供應鏈是包括從原材料到最終用戶的同商品及信息的流動和轉移相關的所有活動,物流和信息流都是貫穿于供應鏈的上下游。2000年,Roland Clift和Lucy Wright應用生命周期分析法(LCA)研究了產品供應鏈中環境影響與經濟增值之間的關系。2002年,Stevels例證了供應商與制造商在生態設計領域和制造過程中進行合作能產生巨大而深刻的生態和經濟效益。2003年,Joseph Sarkis主要研究了怎樣將環境決策整合到供應鏈戰略決策中去。

在國內,王國文認為,綠色供應鏈就是將低碳、環境保護思維融入所有的物流和供應鏈環節之中,形成從原材料采購到產業設計、制造、交付和生命周期支持的完整的綠色供應鏈體系。謝紅燕認為,隨著公眾對環境問題的廣泛關注和政府的嚴格管制,實施綠色供應鏈管理成為現代企業可持續發展的必然選擇。錢宇認為,隨著我國經濟、社會等領域綠色環保意識的不斷加強,在越來越多的行業,特別在制造業、物流業等企業的綠色供應鏈管理上,“低碳經濟”越來越彰顯其重要性。

1.3 逆向供應鏈研究

James Stock在1992年給美國物流管理協會(CLbI)的一份研究報告中指出,逆向物流是一種包含了產品退回、物料替代、物品再利用、產品廢棄處置、再處理、維修與再制造等流程的物流活動。

Burnetas&.Gilbert(2002)研究了供應商在面對多個不相互競爭經銷商的情形下,如何設計數量折扣合同的問題。

Savaskan(2004)提出了制造商可采用的三種不同的回收渠道回收廢舊產品。并應用博弈方法建立了以制造商為主的分散決策模型。通過設計協調機制,研究回收渠道對閉環供應鏈中成員定價及其利潤的影響。

王文賓、達慶利(2007)考慮消費者及全社會利益的前提下,應用Stackelberg博弈理論和最優化理論給出了制造商主導的逆向供應鏈三種情況(制造商不參與渠道、制造商參與渠道和集中式決策)下的制造商與零售商的利潤分配問題,并對這三種分配方案進行了比較。

1.4 應急供應鏈研究

Tang C.S.(2005)、Christopher M.(2004)、Sheffi Y.(2005)等,分別提出了“彈性(Resilient)供應鏈策略(Strategy)”的理論構想,描述了“魯棒性(Robust)”與“彈性供應鏈策略”的聯系與區別。Tang C.S.根據風險的性質,把供應鏈中的風險分為運營風險(Operational risk)和突發事件(Disruptions)。還根據風險給企業造成的影響,把供應鏈中的風險分為與原材料供應相關的風險、與產品市場需求相關的風險和與產品生產過程相關的風險。

孫云展,陳宏(2009)分析了應急狀態下的供應鏈與傳統供應鏈的不同,并構建了抗震救災物資管理工作的流程。作者認為,應急供應鏈物資管理流程具有較強的可移植性,對整個地震災區的救災及重建工作具有一定的指導性,很有可能取得較大的社會效益。

2 可持續發展供應鏈案例分析

2.1 鴻海集團案例

鴻海集團在大陸的投資企業――富士康正在低調而疾速地增加在大陸的投資,數據顯示,2010年經由臺灣“投資部投審委”核準的鴻海匯往大陸投資金額為36.6683億美元,集團擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群,在中國大陸、中國臺灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地擁有上百家子公司和派駐機構。2008年富士康出口總額占中國大陸出口總額的3.9％,連續7年雄踞大陸出口200強榜首。

(1)鴻海供應鏈管理變革。鴻海供應鏈管理變革集中在“客戶永續關系”和“產品完全制造”兩大方向。在產品完全制造方面,鴻海成功發展“不做則已,要做就從內到外一條龍”的方式,建立完整的生產體系。供應鏈缺什么,鴻海便進行投資,彌補產業鏈的缺失環節。鴻海由1C發展到3C領域,進而發展到6C領域,一步步實現自己的整合計劃。

①PC領域的整合

A.上游整合

模具生產：從創業至 1978 年,郭臺銘決定把錢投入設立自己的模具廠,正是因為這次舉措,鴻海從此有了競爭者沒有的、可以持續累積進步的技術。

進入連接器領域：當PC時代開始悄然來臨時,鴻海憑借其模具技術于1981年成功的進入了電腦連接器領域,鴻海自身得以不斷壯大。

B.下游整合

機殼生產：1995年開始,鴻海從模具能力發展了第二種核心業務――機殼。

準系統組裝：1996年,鴻海正式進軍準系統的組裝,這是一項最重要的向后垂直整合。

②橫向整合――CMMS模式的誕生

鴻海橫向整合引入了CMMS模式,不僅令鴻海在全球EMS企業中的排名大幅躍升,也給這一市場帶來了顛覆性的變化,時至今日,偉創力等全球代工領域之王亦借鑒了這一模式。

③多元化整合

2002年至今,鴻海沿著產業鏈不斷蠶食。2003年8月,鴻海收購總部設在芬蘭拉蒂的塑料鑄模公司Eimo Oyj約93.4％的股權,獲得了歐洲、亞洲和美國的注塑設施；2005年,鴻海收購了奇美集團旗下通信公司55％的股份。

作為從“制造的鴻海”向“科技的鴻海”積極轉型的重頭戲,2003年5月,鴻海旗下沛鑫半導體和群創光電在臺北、昆山和深圳三地全面導入基地啟用與營運提速階段,標志著鴻海在半導體設備和TFT-LCD(液晶顯示面板)產業領域展開實質性的布局。

④由3C向6C的整合

2003年以后,鴻海每一年的營業額都要增長超過一千億,即使組織沒問題,但如果沒有足夠的市場空間,根本無法應付一年一千億的增長。郭臺銘在2002年中就宣示要準備進軍下一個 3C：分別是 Car(汽車)、Channel、Content(數字內容),這三個發展方向,將是鴻海營收的動力來源。

(2)案例小結。截至2006年,鴻海的營業額增長了56倍,利潤則增長了38倍。2010年營收增長39％,達到了850億美元。

2.2 閉環供應鏈案例

(1)案例概述。本案例為一大型企業運作的決策問題。迫于政府和法律的壓力,公司正在考慮是否在原有正向物流網絡的基礎上,構建逆向物流網絡。為了完成此項目的,企業進行了試驗性研究。假設在回收中心建立完成的前提下,企業回收了一批公司生產的產品,現需要給出回收決策的最佳方案,使這些廢舊產品在提高利用率的基礎上,給企業和社會帶來最大的貢獻,從而便于企業作出正確的決策。

(2)數據搜集。本案例考慮從同一地區回收處理四種產品,為了計算的簡便性,進行如下假設：①所有的決策過程是在滿足市場需求的條件下進行的；②雖然回收產品的種類不同,經過再利用處理后所得零部件數量不同,但企業生產及回收均為主要外部材料相同的家用電器,再生處理得到的材料相同；③本案例中只考慮從同一地區回收廢舊產品；④回收中心的處理能力能滿足所有回收產品的處理。案例通過對模型求解基于得到的數據,并對此函數進行求解,得出了為最優解的求解步驟。

(3)案例結論。案例中回收的70臺洗衣機、100臺電視機、60臺電腦、80臺電冰箱中,當60臺洗衣機、80臺電視機、50臺電腦和70臺電冰箱被用于再用處理,10臺洗衣機、2臺電腦和10臺電冰箱被用于再生處理,20臺電視機和8臺電腦被用于填埋處理時,可給企業帶來最大的經濟效益,最大值為3605.6元。

3 結 論