中石化經營管理建議精選(九篇)

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第1篇：中石化經營管理建議范文

關鍵詞：高速公路；施工監理；精細化管理

Abstract: fine management is a management concept and management technology, and applies it to the highway construction supervision to strengthen control and improve the quality of. This paper discusses on the fine management of highway construction supervision, for reference.

Keywords: highway; construction supervision; fine management

中圖分類號：文獻標識碼： 文章編號：

一、前言

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化運用程序化、標準化和數據化手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。將精細化管理運用到高速公路施工監理中能起到加強控制和提高質量的作用，同時也促進了施工單位規范化施工管理，嚴肅了合同管理，提高了工程建設水平，逐漸得到了全社會的認可。在此，本文就高速公路施工監理工作的精細化管理展開闡述，以供參考。

二、完善監理組織內部管理

首先，應建立一個精明能干、高素質、高水平的監理機構，包括各級監理機構的監理人員、總監、專業監理工程師等。其次，為確保監理的執行力，各級監理機構要完善內部管理制度，加強對監理人員的管理和監督，加強自身建設，重塑監理形象，努力提高監理工作質量。第三，在施工前應加強對監理人員的崗前培訓，組織大家認真學習新規范、新工藝、新標準等，學習各工序環節監理要點，使每個監理工作人員知道該做什么，怎么做。

三、做好施工監理工作的精細化管理，提高工程質量

1.嚴格復審圖紙與報價單，發現問題及時以書面形式提出

此項工作是施工監理管理工作中的一項重要內容，要求在各項工程開工前予以審查，檢查圖紙中各部是否有差錯，標高是否對應，各部角度是否合適，施工可行性、工程量清單情況等是否符合等。如在審查的過程中發現問題應及時以書面形式上報。

2.加強對施工承包合同的監理

檢查施工單位的人員、設備的履約情況，施工單位在合同中承諾的人員、設備必須到位；檢查施工單位的保證體系，重點檢查項目經理、技術負責人、工地試驗室負責人的資格及質量、檢測、安全人員的履約情況；審核施工單位的工地試驗室，其人員、設備和試驗檢測能力是否滿足合同的要求并取得交通主管部門的資質認證；檢查施工單位是否存在非法分包、轉包現象。對檢查出的違約情況應及時指令施工單位糾正并報告建設單位。

3.對原材料的監理，嚴格把好各環節材料質量關

依照合同、技術規范要求，對原材料的采購、運輸、儲存、使用的各個環節進行監理，確保原材料的質量。即應做到：（1）在材料或商品構件訂貨前，由承包人提供生產廠家的產品合格證書及試驗報告，必要時監理人員還應對生產廠家的生產設備、工藝及產品的合格率進行現場調查了解，或由承包人提供樣品進行實驗，以確定是否購買。（2）監督施工單位建立原材料臺帳、原材料試驗檢測臺帳并相互對應。（3）材料或商品構件進入施工現場后，監理人員應監督施工單位按照要求、頻率對原材料進行檢驗檢測；且監理單位也要按照有關要求、頻率對原材料進行檢驗檢測。任何單位或個人均無權降低檢測頻率或降低材料標準，材料未經檢驗或檢驗不合格的不得用于工程。在這一個環節中，可制定一個這項工作與責任的方案與流程圖，保證試驗檢驗的及時性與全面性，關鍵是要明確合格與否都應該明確的結果告知程序。

4.對施工設備的監理

監理人員應監督施工單位落實在合同中對機械設備的承諾并滿足生產的需要，對不滿足施工要求時，監理人員有權責令承包人增加施工機械，暫停使用不合格的機械，直令指令承包人工程暫時停工。同時，應要求施工單位制定和落實機械設備使用計劃、維修制度、操作手冊，并對操作人員進行培訓，充分發揮機械設備的性能。

5.對施工技術、工藝的監理，特別是對隱蔽工程和關鍵工藝做到全過程旁站

在施工過程中，監理工程師要認真審查施工技術方案和施工工藝，一經批準必須嚴格執行，堅決杜絕施工現場不按照已經審批的施工方案和施工工藝的施工行為。在施工前，監理工程師應向施工單位做好監理工作的技術交底工作，闡明監理對施工的要求，以及施工單位如果保證施工質量，使施工單位正確領會監理意圖，確保工程質量。在施工過程中，監理人員應對施工部位進行逐一的細致認真的檢查，尤其是工程的隱蔽工程和關鍵工藝，要做到旁站監理，一旦發現問題應進行分析并處理，以避免在別的施工部位出現類似的施工質量問題。

6.安全監理精細化

（1）監理工程師應樹立“安全第一”的觀念，應根據工程具體情況編寫安全監理細則，對施工單位的安全保證體系、施工安全方案、應急方案進行嚴格審查，落實到現場。

（2）對業務培訓和上崗資格認定的監理。監理工程師監督施工單位建立和落實職工學習和培訓制度，實行全員培訓，未經質量、安全教育培訓的職工，不準上崗作業。對關鍵管理、技術崗位用工如施工員（工長）、試驗員、特殊（或關鍵）工種進行考核和資格認定并建立臺帳登記備案。

（3）檢查施工單位的安全資質和特種人員的操作證，審查操作證的時效性和認證相符性。

（4）檢查施工單位的安全生產管理制度和安全文明施工管理制度。

（5）檢查施工單位在施工過程中是否嚴格按安全操作規程施工。這是施工監理工作管理中的一項最大、最難的工作，貫穿于整個施工過程，要求監理工程師在進行監理時應做好旁站日志、檢查記錄、方案審查記錄等，以期在后期能根據這些資料審查其施工安全是否按照操作規范進行施工。

7.把好施工中現場簽證關

施工中可能會發生設計變更，增加工程量，會使工程決算出現項目增加或合同外項目，致使成本增加。有時不及時簽證，時間久了計量支付時，業主方不認定，造成成本增加和經濟損失，因此要把好施工中現場簽證關。現場簽證必須由業主、監理、施工單位三方簽字方可有效。項目監理部監理人員積極配合業主做好這項工作，對施工單位提出的簽證要嚴格審查，凡在協議或合同內已包括的內容一律不予以簽證；真正需要簽證的應根據現場實際情況實事求是的簽發，而不能要什么就給什么。在施工現場認真做好現場原始記錄，并在原始記錄上簽字，作為簽證憑證。

8.嚴格執行質量驗收標準，不滿足要求的工程決不驗收

在驗收時，監理工程師應根據《公路工程質量檢驗評定標準》和相關專業驗收規范，工程勘察、設計文件及建設工程合同等進行驗收。驗收時，監理工程師應重點檢查不合格點，對標準中的基本要求要堅持，對報驗項目資料要檢查認可。監理工程師進行驗收時，應在施工單位自檢的基礎上進行，按規定對分部、分項工程的質量進行抽樣復驗；對涉及結構安全的地基與基礎等，應在交通質監站的監督下，由具有公路檢測資質的試驗檢測機構進行相關試驗檢驗工作。

9.監理資料應真實完整

做好監理資料整理管理工作是施工現場監理工作精細化管理的一個重要組成部分。因此，在進行施工監理的過程中，監理工程師應保存好監理管理工作中的有關文件資料，尤其是自己在現場獨立采集的監理資料，并保證它的真實可靠性。一般，監理工程師應收集的資料有：有關合同、監理規劃、監理實施細則、各類報告報表、監理工程師通知單、監理工程師聯系單、會議紀要、來往函件、監理日志、監理月報、監理工作總結、驗收資料、變更資料等。

四、結束語

綜上所述，本文所闡述的以上內容只是監理工作的一部分，要真正做好精細化管理，則要做到監理單位內部的精細化管理，這也是精細化管理的根本所在，以期通過內部精細化管理來達到施工監理工作精細化管理的最大成效。

參考文獻

[1]胡偉，燕友國，陳小勇.交通監理工作精細化管理的實踐與思考[J].公路工程，2007，32（5）.

第2篇：中石化經營管理建議范文

關鍵詞：內部審計；企業運營機制；創新做法

中圖分類號：F239 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-02

我國現代企業的高速發展讓企業受益頗多，但是企業面臨的經營風險、財務風險以及管理風險也不斷加大，因此伴隨企業制度建立的同時，企業內部審計也迎來了新的發展機遇和挑戰。如何在完善企業制度的同時，建立健全與之匹配的內部審計制度，已經成為現代企業制度的工作重點。因此，針對當前我國企業投資主體多元化，產權關系明朗化，以及企業組織多樣化、企業經濟自主化，以及企業范圍擴大等企業現狀，有必要提高對企業內部審計工作的重視，并探討一些行之有效的創新做法。

一、內部審計現狀及發展方向

內部審計因為公司性質的不同而不同，其是建立在企業制度基礎上的，因此鑒于我國目前公司投資的形式以及產權關系等因素，應以大集團、股份制的上市公司作為代表來進行分析，因為其不但在社會經濟體組成上占有足夠的重量，而且其各種形式的兼顧性也為內部審計的全面性和完善性提供了基礎。

1.企業內部審計存在的問題及建議

調查結果顯示，目前我國大部分的上市公司在內部審計上并沒有達到上市公司要求的標準，主要表現在以下幾方面：

(1)審計定位偏差

股份制公司是以實現股東利益最大化為目的，國有企業即以實現國有資源增值為目的，而當前我國上市公司普遍忽略了這個根本性目的，將內部審計工作當成公司的內部行為，很多企業的內部審計機構都是以其公司領導層的個人意愿而設置的，尤其是一些私營企業，要么照搬西方企業模式，要么復制國有企業內部審計機構，有的甚至將審計機構和財務部門合并，紛雜混亂現象嚴重，鑒于內部審計的重要性，這些對公司的健康、長遠發展自然是非常不利的。

以國有特大型企業中石化而言，其在內部審計上確實值得參考。中石化在內部審計機構的設置上，根據集團內部的不同需要，相應設置了不同的內部審計機構。比如，集團總部設審計局，同時在各子公司或根據實際需要設置了若干審計分局，具體如下：①對經營規模大，管理跨度大的企業，設置獨立的審計機構，并根據所屬單位分布情況，同時設立審計派出機構；②對經營規模較大，管理相對集中的企業，設置獨立審計機構；③對經營規模小，管理層次少的企業，不設審計機構，但設置專業的審計人員。

各公司可以參考中石化內部審計的設置進行本公司的內部審計設置，當然在設置的同時切忌照搬照抄，應以公司實際出發，分層次地進行相應審計部門的設置。

(2)審計業務不規范、方法落后

①目前，我國設計審計業務上的法律規范和行業準則還不夠明確，這就導致了各公司審計業務五花八門，隨意性較強的混亂現狀，較嚴重的公司甚至在業務上只是敷衍了事，沒有審計計劃和審計報告，在審計過程中也沒有與被審計對象的有效溝通，這嚴重影響了企業制度的完整性，阻礙了審計工作的發展，同時也為公司埋下了各種隱患。

同樣以中石化為例，其在具體的內部審計工作管理中，各子公司或部門都會以本單位的年度生產經營和投資計劃，以及管理監督重點等方面綜合考慮，進而編制年度審計計劃，然后經主要負責人審定后進行具體實施，同時上報上級內部審計部門或集團審計局。

這種環環相扣的內部審計不但具有各單位經濟目標的針對性，同時也達到了集團整體審計的整體性，便于管理，較為科學。當然，在具體是審計過程中，還應做好相應的審計監督工作，嚴肅審計工作紀律，以便審計數據的真實可信。

②傳統審計依然在我國大公司存在，審計方法守舊，效率低，即主要停留在“亡羊補牢”的事后諸葛亮上，缺乏審計的計劃性和前瞻性。同時，在審計人員設置和審計工具使用上也較為保守和老化，一些先進的信息統計系統并沒有發揮到應用價值，有的公司購入了該系統，但卻并不使用，形同虛設，因此導致了審計工作效率低下。

因此，對于公司制度的重要組成部分，審計我國的上市公司內部審計還沒有從傳統審計的“陰影”中走出來，盡管形式上有“經濟效益審計”、“內部控制審計”等，但基本上 都是財務審計的翻版，主要職能仍然是“監督”，還停 留在“查錯防弊”的階段上。上市公司內部審計人員大多對計算機還不太熟悉，許多審計還停留在傳統手工查賬的基礎上，沒有將計算機審計技術充分應用到企業的內部審計實際工作中去，缺乏對先進電子信息技術和通訊技術的吸收和利用，致使上市公司的內部審計喪失其應有的效率，不但增加了審計難度，而且準確率差，進一步影響到內部審計的整體質量，嚴重影響了審計作用的發揮。

(3)企業對內部審計認識狹隘

企業對內部審計工作的狹隘認識，是導致內部審計部門綜合力量薄弱，價值體現不明顯的直接原因。我國很多中小型的上市公司都存在這一問題，很多企業了解內部審計的重要性，因此處于信任的考慮，多將這些部門安排一些親屬或者親信監管，甚至親自管理，這就導致了審計人員專業性差、時間有限等諸多問題，從而嚴重影響了企業內部審計工作的效果。

對此，企業管理者應放高姿態，以公司的未來發展為前提，廣納賢良，知人善用，提高企業內部審計工作。

(4)沒有意識到企業內部審計的風險

企業不斷發展壯大的同時，市場競爭也日趨激勵，但是隨之而來的也是更多的風險，這也給企業內部審計帶來了無形的風險，比如內部信息的可靠性，審計人員的職業操守等情況，這往往是企業交易忽視的問題，因此對審計的監督、檢查和管理還須不斷完善，并將其納入公司經營風險的范疇之中。

2.企業內部審計的發展方向

(1)內部審計的范圍擴大化

隨著企業電算化的普及，會計賬務差錯的逐漸降低，內部審計的重心，勢必會從原本的內部審核和監督向內部分析和評價方面轉化，進而延伸至企業經營管理中的各領域。

(2)內部審計的方向性變化

企業審計目標是以企業經營管理為中心，以提高企業經營效益為目的的。因此，傳統的只限于企業經營合法性已無法滿足這一要求，審計必然會以企業制度完善，取得更多經濟效益的方向轉變。因此，這就要求審計職能也應作出相應的調整。當然這種轉變需要一個過程，對于企業自身而言具有相當大的挑戰性，筆者就目前社會上流行的風險投資評估類公司得到啟示，公司可將這種審計工作請人來做，承包出去，因為這類型的公司，在這些方面的經驗足專業性強，因此從公司長遠發展考慮，其具有相當大的可行性。

二、內部審計的創新做法

鑒于內部審計的發展方向，以及對大多數公司的可實踐性，筆者結合中石化較為系統和完善的內部審計工作的基本要求，提出以下幾種內部審計的創新做法，進而達到內部審計的合理性、科學性和高效性。

1.中石化內部審計工作的基本要求

(1)中石化內部審計實行“兩個層次、雙重管理、分層負責”，“上審下”與“同級審計相結合”，審計業務與審計管理適當分離的管理體制。具體地講，即：①兩個層次：集團公司在總部和企業設立上下兩層內部審計機構；②雙重管理：企業內部審計機構行政上受本單位管理，業務上受上級內部審計機構監管；③分層負責：內部審計機構只由單位主要負責人負責，其他部門和個人不得介入；④“上審下”與“同級審計相結合”：集團審計局監督下屬企業的審計機構，各企業內部審計機構互相監督；⑤審計業務與審計管理適當分離：集團審計局要將審計業務的執行與審計工作的管理之間的關系適當調節，并根據具體情況采取不同設計機構的設置。

(2)以企業文化為依托，樹立科學審計觀，堅持“圍繞中心、服務大局、突出重點、與時俱進”的內部審計工作方針，力圖實現審計工作制度化、規范化、標準化和信息化。

(3)下層審計部門應配合集團的審計工作，同時集團內部審計工作堅持在國家審計署、國資委等相關管理部門的監督和指導下開展工作。

2.內部審計的創新做法

(1)推行效益內部審計

將內部審計定性為管理與效益的綜合性工作，進而讓管理完善內部審計，讓審計促進管理。可從以下幾方面提高審計創新的實踐性：

①提高審計人員的綜合素質，即要求審計人員參與企業的各項經營活動，并在具體的活動中行使監督和相應的管理職能，進而讓審計理念得到升華，與此同時，應對審計人員實行定期的專業以及相關知識的培訓，比如信息技術、理財、經營等，以增強其審計的綜合素質；②營造良好的內部審計環境，即增加內部審計的透明度，對審計人員進行工作職能重要性的講解和評價，提倡人性化的審計方法和工作態度；③切實掌握效益審計的實質，即首先是被審計單位是否進行有效地管理，以及其資源是否被合理利用，其次項目資金是否達到預期。與此同時，針對問題提出合理化解決措施，對于可以取得更好效果的情況，提出建議方案，如此才能幫助企業減少損失，改善企業的經營管理，提高企業效益。

(2)內部審計外部化

“內部審計外部化”可以解釋為兩種情況，即企業內的“內部審計外部化”和企業外的“內部審計外部化”。其中，企業內的即指企業內部審計部門與企業其他部門的會計師相互協調配合，共同完成企業的內部審計工作；企業外的即企業將內部審計工作委托給專業的會計事務所或其他相應機構，以承包的形式由專業型的審計服務公司或機構為企業提供內部審計服務。

筆者建議公司應以企業外的“內部審計外部化”為企業審計工作的主要發展方向。這種考慮是多方面的：①企業內部審計的審計能力有限，專人人才有限，相較這方面來講，專門的審計公司或機構在審計方面經驗豐富，審計系統、方法和流程都較先進；②除了從審計能力考慮之外，外部的審計工作能有效地避免企業內部審計人員的行為，這在企業運營機制中是潛在的巨大風險，因此將內部審計承包出去有效地規避了這種風險，而企業只需要花錢即可保證一定的安全，可謂一勞永逸；③外部的審計較客觀和真實，更能反映企業的真實情況和經營管理中出現的問題，從而完善了企業機制，保障并提高了企業效益，而企業內的內部審計則難免混雜人情的成分以及“”的行為；④外部的審計更方便企業管理，企業只需向其提供相應的數據以及負責相應的監督即可，相較內部審計而言，尤其對企業領導層而言，節省了大量的時間和精力。

(3)將審計理念融入企業文化

目前，越來越多的企業對企業文化給予了更多的重視，眾所周知，企業文化是企業發展的精神動力，是企業成長發展的見證，也是企業基業長青的精神支撐，因此將審計理念植入企業文化，不僅完善了企業文化的內容，推進了企業文化的發展，同時對內部審計而言也是其重要性的體現，這能極大提升企業內部審計人員工作的積極性。當然，這對于將內部審計“承包”出去的企業來講，有著一定的局限性，為此企業可針對審計報告的內容對其進行相應的融入。

(4)實行內部審計與外部審計的合作機制

①明確內部審計與外部審計的目標即相互關系，進而加強內部控制制度，提高審計效率。內部審計主要是評價和評估企業的內部控制系統，進而通過風險評估進行內部控制系統的審計；外部審計則是對企業會計系統和控制環境的評估，來進行內部控制測試，同時決定實質性審計的時間、范圍和相應的程序。

因此，會計系統和內部控制是內部審計和外部審計的契合點，企業應當以其為紐帶將內部審計與外部審計緊密聯系在一起，進而提升審計效率。比如，當外部審計認為內部審計工作有效，即內部審計進行的風險評估適當且能對企業內部控制的健全性予以一定的保證時，外部審計方可決定審計的程序和相應的審計范圍。

另外，外部審計是調查、指出問題，而內部審計則是跟蹤核實被審計部門是否采取了相應的改進措施，因此兩者及時溝通，信息共享對提升審計效果具有重要的作用。

②當檢查出問題時，內部審計需要對如何治理形成相應的治理報告，并對治理的內容給予保證，以及對過程進行相應的檢查；而外部審計則需針對內部審計治理報告中與內部財務相關的內容進行檢查。

因此，兩者在處理問題時具有同一性。所以，在檢查的過程中，外部審計應針對問題及內部治理報告的其他內容進行綜合分析，進而檢查財務問題，而內部審計則應考慮到外部審計中的財務方面，進行明確的闡述。如此，兩者有益結合，才能發揮最大能動性，提高審計效果。

市場經濟讓大多數企業實現高速發展，企業規模不斷擴大，收益不斷增加。然而，紛雜龐大的公司系統也為企業管理工作帶來越來越多的難題，各企業在制定公司制度的同時，如何在企業內部審計工作中推陳出新已是企業規避風險、創造高效益的重要內容。

參考文獻：

[1]蔣蘇月.基于層次分析法的企業內部審計績效評價系統的構建及應用[J].科技管理研究,2012(05).

[2]宋微,于錦萍.加強企業內部審計的風險管理與合作機制研究[J].中外企業家,2012(01).

[3]王平.關于企業內部審計與內部控制關系的探討[J].中國經貿,2012(02).

[4]陳永強,張會嬌.內部審計外部化——我國中小企業發展的助推力[J].中國科技博覽,2012(12).

[5]石強.內部審計部門績效評價管理[J].經濟研究導刊,2012(05).

[6]陳靜.試論如何加強與完善上市公司的內部審計工作[J].時代報告:學術版,2012(01).

[7]李嬡.效益審計內部審計新定位[J].現代企業文化,2012(03).

第3篇：中石化經營管理建議范文

【關鍵詞】成品油 寡頭競爭 古諾模型 博弈

一、引言

目前，我國成品油銷售市場主要由中石油和中石化兩大集團控制。中石油和中石化瓜分成品油銷售市場的直接結果是，兩大石油集團在成品油銷售市場的寡頭競爭。據統計，國內現有加油站近10萬多座，其中約一半左右屬于中石化和中石油。無論從成品油的質量和數量，還是從其品牌和服務來說，兩大集團無疑是國內石油零售市場的巨無霸。在成品油的銷售市場上，兩大集團幾乎平分秋色，共同演繹著成品油銷售的輝煌和精彩。兩大集團對成品油銷售市場的長期壟斷在阻止國外石油入關方面起到了關鍵的作用。同時，兩大集團之間關系微妙，在合作中競爭，在對立中發展，二者在成品油銷售市場上相互博弈。基于此，本文根據寡頭競爭原理，運用不同形式的古諾模型分別對這一現象進行探索性研究，目的是從理論上找到二者博弈的經濟規律，并提出合理化策略和建議，改進兩大集團的管理模式和營銷理念，以應對石油行業的國際化挑戰。

二、古諾模型的建立與分析

1、雙寡頭古諾模型的原型

設企業1和企業2同時從可行集Qi=［0，∞］中選擇它們各自的產出水平qi。它們在市場出清價格p（q）下出售它們的產出，其中q=q1+q2。企業i的生產成本為ci（qi），而企業i的總利潤為：

u1（q1，q2）=qip（q）-ci（qi）（1）

其古諾反應函數為：

fi（ci，q1，q2）=q1［p（q1+q2）-ci］（2）

若把中石油看作企業1，中石化看作企業2，假定成品油在市場上能夠全部銷售完，市場總產量的函數為P=P（Q）=a-bQ。再假設兩個企業無固定成本，且邊際成本相等，c1=c2=c，則雙方獲得的利潤為：

從上述結果來看，引入古諾模型分析中石油和中石化的博弈問題，實際上是一個囚徒困境，無法實現博弈雙方和各個博弈方各自利益最大化的目標。由于低效率的存在，放任自流不是最好的政策。因此，國家必須制定切實有效的政策和合理的措施，實行宏觀調控，使中石油和中石化在合作博弈中取得各自利益最大化。

若從雙方整體利益最大化考慮，則兩企業的最大總產量為Q?鄢=（a-c）/2b（壟斷產量），最大總得益為u?鄢=。雙方各生產一半、利潤各得一半比只考慮自身利益的獨立決策行為得到的利益要高。故根據雙方總體利益最大化確定產量,效率更高。

對于每個企業來說，反應函數確定了其在對手每種固定銷售水平下的最優銷售量。兩個反應函數的交點是古諾博弈的納什均衡：在給定對手銷售水平的情況下，沒有一個企業能通過改變銷售量而獲益。實際上中石油和中石化在市場的博弈競爭條件已不可能局限于一次性的博弈，而更趨向于無限次博弈。

2、兩企業無限次重復古諾模型博弈分析

（1）無限次重復古諾模型的概念。重復博弈指基本博弈重復進行構成的博弈過程。基本博弈也稱為“原博弈”。基本博弈一直重復下去的重復博弈稱為“無限次重復博弈”。根據無限次重復博弈民間定理，設G是一個完全信息的靜態博弈。用（e1，…，en）表示G的納什均衡的得益，用（x1，…，xn）表示G的任意可實現得益。如果xi>ei對任意博弈方都成立，而δ（δ是貼現率）足夠接近1，那么無限次重復博弈G（∞，δ）中一定存在一個子博弈完美納什均衡,各博弈方平均得益就是（x1，…，xn）。

（2）采用無限次古諾模型對中石油和中石化博弈的分析。中石油和中石化作為成品油銷售市場的寡頭，顯然，二者任何一方的行為和動作都會造成另一方的利益發生變化，對成品油市場產生巨大影響。在市場競爭條件下，雙方的信息都相對公開。作為理性的博弈方，兩寡頭行為方式的選擇空間越大，重復博弈的路徑就越多，在無限次重復博弈中實現更大利潤的機會也就越多。在現實經濟中，寡頭市場往往是相當穩定的，只要各寡頭以同樣的格局維持下去，都不對變化做明確的預期，寡頭之間年復一年的銷售競爭就可以看成是無限次重復博弈，即中石化與中石油的成品油銷售完全可看成無限次重復古諾模型。

因此，在市場競爭的條件下，作為理性的博弈方，兩企業只要采用如下策略：在第一階段生產壟斷產量的一半（a-c）/4b；在第t階段，如果前t-1階段的結果都是（（a-c）/4b，（a-c）/4b），則繼續生產t-1，否則生產古諾量（a-c）/3b，就可以提高效率。雙方都采用上述觸發策略的博弈路徑，每階段生產產量為（qm/2，qm/2），雙方每階段的得益都是πm/2。

若中石油已采用該觸發策略，則中石化有兩種情況：

第一，中石化也采用該相應的觸發策略,則每期得益為πm/2，無限次重復博弈總得益的現值為：πm/2（1-δ）；

第二，中石化偏離該觸發策略，設偏離量為qd，則qd必須滿足：

解（4）得，qd=a/2b-qm/4-c/2b，此時他的得益為πd，高于不偏離觸發策略時該階段的得益。但是，從下一階段開始，中石油將報復性地永遠采用古諾產量qc，中石化也被迫永遠采用qc，以后各階段得益πd。此階段中石化得益的現值為：πd+πcδ/（1-δ）。

當πm/2（1-δ）≥πd+πcδ/（1-δ）時，上述觸發策略是中石化對中石油的同樣觸發策略的最佳反應,否則偏離是他的最佳反應。因此，觸發策略是有一定條件的，但在現實中，如果通貨膨脹率不是太高，貼現率就可以滿足上述條件，合作可以實現。綜上所述,在基本理論分析中，我們知道市場內部的競爭會帶來價格波動，但最終會趨于穩定狀態，而且兩企業可以尋求合作，共同穩定成品油的銷售市場。

盡管如此，二者的合作也只是低水平的合作。實際上，也可構造高效率的子博弈完美納什均衡，即采用加大懲罰力度和提高合作水平的策略。

（3）采用加大懲罰力度和提高合作水平的策略對博弈雙方的分析。構造較小的δ能實現高效率子博弈完美納什均衡的觸發策略，在第一階段生產壟斷產量的一半qm/2；在第t階段,如果第t-1階段的結果為（qm/2，qm/2），則繼續生產qm/2，如果第t階段的結果為（x，x），也生產qm/2，否則生產x。其中x為比古諾產量qc更高的待定懲罰性高產量。雙方都采用上述觸發策略的博弈路徑為每階段生產產量qm/2，雙方每階段的得益都是πm/2。設中石油已采用該觸發策略。第一，如果中石化也采用該觸發策略，則每期得益qm/2，無限次重復博弈總得益的現在值為πm/2（1-δ）。第二，如果中石化偏離該觸發策略，則應采用偏離產量qd=a/2b-qm/4-c/2b。此時中石化的得益為πd，高于不偏離觸發策略時該階段的得益。但是，從下一階段開始，中石油將采用x加以懲罰，中石化的得益為πx=x（a-b×2x）-cx=-2bx2+（a-c）x。假設此后合作重新開始并繼續下去，雙方都不再偏離合作直到永遠，則后面所有階段的得益與雙方從一開始就合作（qm，qm）的得益完全相同。由此可看到，加大懲罰力度可提高合作水平和合作效率。

3、兩企業不完全信息的古諾模型博弈分析

三、策略和建議

從博弈的理論角度分析，保持合作、、維護雙方的寡頭壟斷地位是最大的戰略選擇。博弈的結果表明，國家可以制定一些規則或者制度，改變壟斷競爭博弈的均衡結果，加強兩者的寡頭合作關系，建立誠信機制，保持寡頭壟斷地位，使寡頭壟斷利潤得以長期存在。另外，雙方應加強溝通，互利協作，簽署有利于鞏固雙方寡頭壟斷地位的合作共贏條款，真正實現雙方合作共贏的目的。

本文運用不同形式的古諾模型方法對中石油和中石化市場博弈進行理論分析，給出一定的量化分析指標，為兩大寡頭企業的發展提供了經濟學解釋和經營策略建議，取得了比較好的效果。相信在國家宏觀經濟政策的調控下，兩大企業能夠加強合作，攜起手來，共同擔負維護國內石油零售市場秩序的重任，以應對石油行業的國際化挑戰。

【參考文獻】

[1] 謝識予：經濟博弈論[M]．上海：復旦大學出版社，2005．

[2] 黃濤、郭凱等譯：博弈論[M]．北京：中國人民大學出版社，2002．

第4篇：中石化經營管理建議范文

【關鍵詞】 勝利油田； 內部控制系統； 實施； 啟示

內部控制制度如今已成為企業進入資本市場的“入門證”和“通行證”。企業實施內部控制應當結合實際進行認真研究。勝利油田是一個以油氣生產為主，集勘探、開發、施工作業、后勤輔助生產和社會化服務為一體的資金密集、技術密集、知識密集的特大型綜合性企業，是全國第二大油田，是中石化的龍頭企業。勝利油田嚴格貫徹執行中石化的財務制度，高度重視內部控制工作。

一、勝利油田內部控制系統的實施框架

2003年，中石化提出實施內部控制制度。2005年，勝利油田ERP項目成功上線，為引入內部控制制度奠定了技術基礎，內部控制制度逐步建立形成。目前，中石化實施的59個流程，勝利油田已實施了45個，涵蓋19個大的管理門類。其中，勝利石油管理局設有收入、支出、管理、檢查評價4大類，勝利油田分公司設有物資采購、生產成本、全面預算、信息管理等15大類。勝利油田內部控制工作圍繞財務預算審批、投資項目決策、貨幣資金支付、物資采購管理、關聯交易結算“五條主線”，嚴守ERP預算控制、現金流控制、內部控制審批、考核兌現“四道防火墻”，強化招投標、合同簽訂、結算付款三個關鍵關節，加強價格、質量兩個重要節點的控制，有效保證了內部控制制度的順利執行。

（一）物資采購控制

勝利油田物資需求量大，每年需要采購各類物資100億元以上，所需物資的料性要求復雜、品種繁多，涉及的專業多，專業性強，且用料具有突發性，采購管理難度較大。因此，油田按照內部控制制度的要求加大了物資采購管理的力度。采購管理業務流程如圖1所示。

通過內部控制制度規范供應商管理，經過清理整頓，供應商網絡結構得以優化。供應商由3 200余家減少到1 671家，同比減少近50%。嚴格控制中間商的比例不超過總量的10%，生產商的比例逐年增加，廠家直供率從2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通過直接面向生產廠家進行采購，從源頭降低成本。2009年共招標采購117.03億元，節約采購資金3.3億元。通過大力推進招標采購和框架協議采購，切實改變了過去“一單一招，一單一簽”的采購模式，2009年全年實行框架協議采購65次，簽訂框架協議1 490份，總采購金額84.29億元，節約資金3.45億元，節約幅度為3.93%，不僅促進了物資采購管理，有效地控制了物資采購的價格和質量，更確保了油田生產建設的物資需要。

（二）生產成本控制

石油企業成本過高已成為不爭的事實，因而降本增效勢在必行。勝利油田號召全員強化降本觀念，把降本減費的指標任務和措施責任落實到各部門，對壓減指標進行了詳細分解。此外，油田還成立了精細管理、挖潛增效領導小組，并定期召開成本分析會，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部門聯合，要求相關業務部門共同參與，根據財務部門揭示的問題從各自角度進行對照落實，確定具體的解決方案。在考核上實行問責制，堅持嚴考核、硬兌現，對完不成經營指標的部門嚴格按制度考核，追究責任。以前油田超計劃運行的單位占到大多數，近兩年大大減少。面對世界金融危機帶來的困難，勝利油田堅持“精”字當頭，勘探上精查細找，開發上精雕細刻，經營上精打細算，努力降低勘探成本、開發成本和操作成本，生產經營保持良好發展態勢，2009年上半年累計生產原油1 383.68萬噸，同比增加1.2萬噸，創1998年以來勝利油田同期產量的新高。

（三）全面預算管理

石油企業預算管理制度的推行開始于20世紀90年代中期。經過多年的探索與實踐，勝利油田形成了全面預算的新思路：“以生產任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優化工作量，以優化的工作量保證生產任務完成”。按照“所有成本費用都要納入財務預算，所有預算支出都要落實責任單位”的原則，堅持量價分離，實行精細預算。預算由財務部門牽頭，生產、人力資源、經營管理、倉儲、基建、安全環保等部門參與制定，采用“自上而下、自下而上、上下結合”的程序，自下而上層層編報、逐級匯總，自上而下審批下達。預算指標按照“以月保季、以季保年”的運行思路按月下達，指標一經批復下達，各單位以橫向到邊、縱向到底的形式合理分解預算，預算指標逐級明確，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位，明確責任，形成全方位的成本費用預算執行責任體系。為了使預算落到實處，油田強化了預算運行控制，按成本費用的性質實行歸口管理，相關部門負責人為預算管理責任人。各二級單位建立月度預算平衡會議制度，做到預算始終受控。近幾年，財務系統加強了與計劃部門、生產部門、經營管理部門和其他業務部門的聯合與協調，把生產開發、計劃投資和財務成本等事項有機結合起來，許多事情共同參與，共同研究。例如，對于污水處理，油田每年要投入資金五千多萬元，效果卻并不理想。原因在于財務部門只有根據往年計劃撥付資金的權利，卻沒有考核權。近年來，財務部門主動與開發部門、經營管理部門結合，制定處理辦法，確定考核指標和標準，使水質達標率由三年前的60%達到了80%。由此可見，這種職能部門與責任單位的聯動考核機制，使財務預算更加符合生產實際。

（四）信息管理

近年來，以ERP為核心的信息化管理已成為石油企業管理走向現代化的標志性代名詞。勝利油田把ERP系統建設作為企業信息化工作的重中之重，實施了財務管理、資金管理、成本控制、銷售管理、項目管理、物資供應管理、物料管理、輔助審計等8個模塊，設計了307個業務流程。系統上線以來，運行效果顯著，為油田加強內部控制發揮了重要作用。一方面所有信息都集成在統一的ERP平臺上，可以按照報表――賬冊――憑證――業務來進行穿透查詢，直至追溯到經濟業務發生的源頭，對經濟業務進行全過程監控。另一方面，管理層可以實時查詢各成本控制點的成本發生情況，實現成本費用縱橫分析，實時控制，滿足油田內部更深層次管理考核的需要。

另外，油田通過建立“內部控制管理網上簽批系統”，實現了內部控制審批的信息化管理，確保了業務審批的及時性。實施內部控制制度后，業務項目的審批得以規范運行。2008年勝利油田對辦公費、會議費、業務招待費、差旅費等共計一千多萬元進行了否決；科技處審核退回科技開發合同68份；財務、定額管理、技術監督、法律事務等部門審核退回物資采購合同共計3 088萬元，對20份物資采購合同要求落實后另行上報。通過對以上項目的審批，減少了非生產性支出，較好地發揮了內部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入資金數億元，以前只是由信息部門負責，內部控制制度實施后，項目從立項到審批到最后審核，需要計劃、財務、信息中心、使用單位等多個部門的共同參與，從而保證了項目的公開透明、規范運作。

勝利油田通過創新方法來提升內部控制管理水平也體現在資產管理、關聯交易等各個方面。其中，系統節點管理法和生產成本分因素控制法是目前油田在開發系統中全面推廣的重要方法。它們將內部控制制度同生產經營管理工作有機地結合起來，助推了油田經營管理水平和經濟效益的全面提升。

二、勝利油田內部控制系統實施中存在的問題

勝利油田所取得的成績說明目前的內部控制管理模式有力地促進了油田的發展。由于各方面的原因，油田內部控制管理中仍然存在著一些薄弱環節。

（一）預算執行缺乏有效的控制

油田重視預算的編制工作，對于預算執行的跟蹤調查和預算調整的關注度不夠，常常出現大量預算外指標和超預算費用情況，預算約束軟化現象依然存在，從而削弱了預算的控制職能和激勵作用，并使得預算對實際行為的預控作用受損。主要原因在于：一是油田對預算控制的認識有偏差，管理人員沒有充分認識到預算控制系統的本質特征及其重要性；二是預算組織職能薄弱，雖然成立了預算管理委員會，然而預算部門僅僅成為了一個編制、匯總機構，缺乏有效的預算審核、監督、評價功能，因而難以達到預算管理的預期效果。

（二）資金管理難度大，結算資金到賬緩慢

勝利油田是綜合類大型企業，資金管理的特點是點多面廣、管理鏈條長、管理難度大，存在企業總部對下屬企業的資金運動環節監控不力的現象，資金體外循環的狀況依然存在，這不僅造成國家和企業的收入流失，還誘發和滋養了腐敗現象，極易產生經濟犯罪。近年來，油田的應收賬款與日俱增，原因主要在于對客戶信用資料缺乏系統管理和有效分析，使得企業信用決策和控制無法得到相應的信息支持。另外，由于日常控制不規范，追討欠款工作不得力等進一步加大了應收賬款風險。

（三）投資決策盲目

決策是投資管理的關鍵環節，成功的決策會帶給企業好的效益。然而，由于受某些原因的影響，油田在投資決策上還存在著不少缺陷。一是投資決策盲目，對于項目的可行性研究及現金流量分析等工作不夠重視，使之流于形式；二是項目決策者不考慮本單位的實際能力和發展目標，不經深入調查研究，只在爭項目、要投資上下功夫，盲目追求外延式擴張，由此導致決策失誤經常發生；三是油田一些下屬單位的投資意識和投資行為常常同市場和企業經營脫鉤。究其原因，一方面是油田的發展戰略和專項規劃研究等投資管理的基礎工作比較薄弱，不利于其投資方向的確定和重大項目的投資決策；另一方面由于決策主體與責任主體不統一，項目決策風險責任沒有量化到決策者個人，有人決策，無人負責，因而造成投資風險責任無人承擔的現狀。

三、完善勝利油田內部控制系統的建議

勝利油田內部控制系統所暴露出的問題，歸根結底就是如何加強和優化其運行模式中的若干環節。油田的未來內部控制管理工作可圍繞以下幾個方面展開。

（一）完善預算控制系統

首先要科學定位預算目標。目標的制定既要反映企業的戰略又要保持其在實際中的可操作性和層次性。全面預算系統應與ERP系統緊密結合，進一步加大全面預算的監控力度。全面預算信息系統的數據進入ERP之后，應實現對財務預算的實時監控，如果出現超預算指標，系統就自動鎖定，使數據無法提交，從而確保成本、費用等指標執行情況的動態監控。然而，目前實現控制的項目還很不完整，應拓展預算費用的監控范圍，把包括人工成本、修理費、動力、輔助材料、燃料等費用納入控制范疇。同時，相關考核指標以及實物量也應進入ERP系統，以實現預算在線控制和對比分析，引入平衡記分卡理念，改進預算評價體系。平衡記分卡引入到企業預算控制系統后，能有效避免傳統預算控制系統與戰略脫節的問題。此外，平衡記分卡的引入還能使預算控制關注重點從結果控制延伸到過程控制，從而實現全面的預算控制。

（二）優化資金管理模式

首先，應加強資金監管。油田對資金實行集中管理，要做到統一計劃、統一調度、統一結算、統一借貸，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，保證內部資金的集中管理和有效監控。根據現金管理規范，監控各單位的現金收支，使下屬單位的資金處于總部的嚴密監管之下，使油田總部的資金管理人員統攬經營全局，促進油田內部資金管理專業化。另外，要加強重大資金流向監控，通過開展資金內部審計，以保證各項資金收付都在嚴格的程序下進行。

其次，加快資金回籠，加速資金周轉。進一步建立健全客戶信用管理體系，準確掌握債務人資信情況和財務狀況的變化，并加強合同在履行中的監督管理。落實應收款項清收責任。按照“誰經手、誰負責”的原則，明確款項清收責任部門和人員。同時，加大應收款項清收考核力度，制定并嚴格考核應收款項余額控制指標，以確保資金的及時回籠，加速資金周轉。

（三）強化決策機制

根據油田整體發展要求，應加強決策制度化建設。對于帶有戰略性、方向性的問題總部應集中統一管理，并把握投資方向和投資規模，各下屬單位在總部的指導下，可以結合自身的實際情況在一些方面予以細化，但必須在總部備案，以利于油田實施內部控制；而對于戰術性、個體性的問題可下放到各單位自主運作，以調動各單位管理者的積極性。通過建立嚴謹的制度和科學的程序，約束規范決策行為，既能有效防止企業決策的隨意性，又能督促決策者不斷自我完善，最終保障決策的高水平和執行的高質量。

【參考文獻】

［1］ 趙士振.勝利油田“精”字當頭破解“三降”難題［N］.中國石化報，2009-7-28.

第5篇：中石化經營管理建議范文

二0一三年，是江漢油田全面貫徹落實十精神，實施專業化重組的開局之年，也是油田實施“十二五”規劃，建設“中石化上游特色一流企業”承前啟后的一年，我處提出全面打響“建設中石化上游特色一流企業的物資供應管理體制”的口號，筆者作為一名物資供應管理干部，結合平常工作，認為應從以下幾方面抓好工作，全面推進一流物資供應體系建設。

（一）著力三個“抓好”，確保安全、及時、經濟供應。

一是抓好“關鍵”，扎實推進科學理性采購。對標建設一流企業的物資供應管理體制，首要的是推進科學理性采購。要進一步完善物資采購策略，增強執行力。在研究和制定上，要提高科學性和可操作性，建立以成本分析為基礎，業績引導訂貨機制為平臺，標準化采購為主導，性價比最優，全生命周期總成本最低的科學理性采購機制。要抓好成本和市場分析，完善價格調整機制。依據成本和市場分析結果，制定價格公式和調整辦法；建立物資成本構成分析和市場分析相結合的動態分析機制，實行價格調整零報告制度，依據框架協議及時調整價格，防止報漲不報跌。要推進標準化采購工作。加大與單位和部門的溝通與協調，為推進標準化采購創造良好的環境。建立健全運行機制，制定需求標準化、采購標準化、管理標準化的目標、計劃和工作進度，落實責任，加強指導和檢查考核，對采購文本、流程進行統一和固化。

二是抓好“龍頭”，強化需求計劃管理。堅持提前介入，主動跟蹤。要不斷完善需求計劃 “四統一”工作制度，加強溝通協作機制建設，保持信息暢通快捷，堅持主動提前介入，密切跟蹤非常規油氣勘探開發動態，取得相關部門和單位的支持與配合，共同研究制訂采購預案，共同抓好需求計劃這個龍頭。堅持運用新功能，研究需求的規律。充分運用總部信息平臺的新功能，進一步規范和加強需求計劃編報、跟蹤計劃執行、分析研究需求規律。堅持推進物資需求標準化建設。要明確部門及職責，組織評審，統一標準，既要減少獨家選用，又要減少“萬國牌”。堅持綠色低碳發展戰略。要對國家規定的淘汰產品和高能耗產品，建立目錄，禁制采購。積極推介和引進節能環保產品，采取召開推介會、試用評價等方式，取得用戶認同，把節能環保產品引入油田，積極擔負起企業的社會職能。

三是抓好“源頭”，嚴格供應商關系管理。嚴格供應商準入管理。提高供應商的準入門檻，對主要物資品種的供應商準入，采取先試用，經相關技術部門評價確認后，方可辦理。加強供應商準入權限增加的審核，建立供應商審核、網內狀態查詢分析制度，持續優化供應商結構，提高平均供應份額。嚴格動態考核，提升供應商質量。通過動態考核，優勝劣汰管理機制，對供應商實施梳理、清理，實施末位降級淘汰，精簡供應商數量。繼續加強對中間商準入的控制，加強供應產品目錄清理力度，對業績低的供應商產品目錄進行清理，梳理流通商權限，堅持多廠少商，提高廠家直供率。完善和建立業績引導訂貨機制。通過持續優化供應結構，大力培育主力供應商群體，逐步形成一支行業排名靠前，業績突出，有先進技術和產品的供應商隊伍。

（二）著力三個“強化”，提升物資供應管理水平。

一是強化油田物資供應歸口管理。制度層面，不斷推進“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一結算”的物資供應管理體制建設。規范新體制下的管理制度、業務流程和運行機制不斷完善專業化分工、流程化操作運行機制，形成集中統一、精細高效的物資供應管理新格局。操作層面，要積極推行油田層面的集中采購，實行統一簽約，分交實施，著力提升專業化采購水準，以優質高效的服務信譽贏得供應主動權，促進供應發展。外部項目層面，要按照《江漢油田外部項目物資供應管理辦法（試行）》的規定，進一步細化完善業務流程，嚴格落實監督考核，持續提升服務水平，及時解決存在的問題難題。績效考核層面，要繼續細化量化油田物資供應績效考核和“比、學、趕、幫、超”指標，使之更科學合理、更具操作性，更能準確、客觀評價工作實際。

二是強化物資質量控制，確保供應物資安全。推進標準化采購，加強質量風險識別和評估，建立采購物資質量控制機制，控制采購物資質量源頭；強化過程控制，強化時效管理和“痕跡”管理，統一主要物資檢驗標準，加強檢驗環節質量控制，規范質量問題的處置程序，加大處罰力度；堅持日早會、周例會、月度分析會制度；實行監造、巡檢、原材料要求、檢驗、驗明等分項管理，確保供應物資安全。

三是強化物資儲備管理，持續優化庫存結構。研究掌握物耗規律，科學制定物資儲備策略，建立預警和監控機制，制定供應實施《油田積壓物資責任追究實施細則》，從源頭嚴防新增積壓物資；建立ERP資源共享平臺，提高儲備管理水平。

（三）著力三個“提升”，提高經濟運行質量和綜合效益。

一是經營管理水平再提升。對標建設一流企業的物資供應管理體系，對全處制度標準進行梳理、修訂和完善，提升標準化水平；進一步強化制度執行力，將制度的執行、監督、檢查、考核落到實處。開展“三基”工作達標競賽，促進全處基礎管理工作水平全面提升；抓好改善經營管理建議工作，重點圍繞節能環保、增收節支和提高效率三個方面，實現全員目標化管理和全員參與管理，為全處的發展獻計獻策。

第6篇：中石化經營管理建議范文

關鍵詞：財務信息化；企業管理；信息化建設；ERP；核心；資源共享；網絡安全

一、企業推進財務信息化建設的背景及意義

財政部2009年《關于全面推進我國會計信息化工作指導意見》中指出信息化是當今世界發展的必然趨勢，是推動我國現代化建設和經濟社會變革的技術手段和基礎性工程。會計信息化是國家信息化的重要組成部分。為了貫徹國家信息化發展戰略，全面推進我國會計信息化工作，進一步深化會計改革，充分發揮會計在經濟社會發展中的作用。筆者認為財政部要求做好會計信息化建設中心就是財務管理信息化建設，我們正面臨全球化競爭，不能游離于這個舞臺之外孤立存在，而發展必須加速開放，實現信息資源交換共享。對于企業來說，國家經濟發展離不開現代化的企業管理制度，作為核心的財務管理工作如何發揮作用是擺在每個會計人面前的難題。我們正處在信息發達的世界中，誰掌握先進的信息技術并用于企業發展，誰就能在競爭中脫穎而出。既然我們會計人處在這個時代，就應責無旁貸肩負起財務信息化建設重擔，使我國財務信息化建設快步追上世界先進水平。

顧名思義財務信息化建設是通過局域網或互聯網手段，將企業內部與外部信息進行整合，數據通過財務管理軟件系統從中篩選出有利信息，更好服務企業發展。做好財務信息化建設基礎工作是進行賬務處理，以會計電算化為基礎，要求熟練會計業務的財務工作人員。既然信息化，就不能僅停留在處理賬務階段，財務部門還應該結合企業其他各部門與財務有關的信息數據在一個集中系統中，特別是生產、供應、銷售等部門，形成共享平臺。這樣就要求企業要研發出適合自己的財務管理軟件，特別是完善內部控制機制在系統中應用，科學分析，及時發現生產經營中的問題，堵塞漏洞。最終目標是在系統后臺分析處理后自動制定出企業月度及年度全面預算管理，使企業獲得良好經濟效益，得到長久發展。

二、中石化財務信息化建設借鑒

國資委〔2011〕99號文《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中指出中央企業應根據集團“十二五”發展規劃，結合集團信息化綱要，按照財務管理體系建設和集團化管控需求，統一制定集團財務信息化建設規劃，有計劃分步驟組織實施，做到與集團整體信息化規劃同步、系統集成、標準統一、信息共享。現在大型央企在財務信息化建設方面走在前面，實現資源整合，提高企業管理水平。以中石化為例，2000年開始規劃試點運行ERP（enterprise resource planning）系統至今。雖然此系統從國外引進，但在中石化經過軟件人才、財務人才等相關人努力下，改進系統，開發出適合我國經濟發展需要并符合我國財經政策的一條信息化道路，為其他企業進行信息化建設積累了一定的經驗。ERP的應用，使企業經營管理模式發生根本性改變。

成效一：實現一個賬套管理，會計科目全部集中總部統一管理。此前，各分公司各自設置賬目，科目多樣化，這樣不利于總部管理。集中后，上報報表口徑歸一，一目了然。

成效二：變多級物資采購為集中采購，降低了采購成本。企業物資管理業物流程統一，支撐物資集中管理體制建立，強化總部集中管控力度。自2000年以來，物資采購電子商務上線9年，將詢價、報價、采購方案、合同等關鍵采購環節固話在ERP系統中，實現采購過程公開，9年累計采購7200億元，節約294億元。

成效三：成立化工產品銷售公司，集中銷售。化工銷售分公司通過ERP系統統一定價，統一銷售，避免企業間無序競爭，提高整體競爭優勢。

成效四：通過資金管理模塊細化企業預算控制范圍，資金預算準確率大幅提高，費用支出實行提前在線申請，超出申請不予報銷。資金預算與采購業務集成，有效控制采購價格。

成效五：所有產品銷售在線管理，入庫量、銷量、銷售價格、銷售收入盡收眼底。

成效六：上線后，資金實行總部集中管理，實時查詢，及時調配資金，實行收支兩條線管理，提高資金使用效率。

運用此系統，實現月度預算編制及上報，加強了總部管控能力。提高工作效率，降低成本，使各項工作透明化，規范經營管理行為。

三、企業財務信息化建設的建議

（一）企業管理層足夠重視，強化財務信息化建設內外部環境

企業財務信息化建設是企業信息化管理的核心。優秀的企業管理者應充分認識到它發揮的作用。在這個信息發達的時代，企業脫離信息，將難以獨善其身。而信息化建設不是一戳而就的。要想在市場競爭中立于不敗，就要多調研。從外部條件來說，必須付出大量財力、物力創造良好環境，引進國際化復合人才，特別是財會專業精英和懂計算機軟、硬件管理的復合人才，并帶動本企業人才培養。不斷深入開展后續培訓，整合財務資源，與國際財務信息接軌。從內部條件來說，一是要做好各部門間的協調統一，貫徹財務信息一體化思想。不能只看自己一攤，計較本部門得失，影響整體利益。二是要強化內控管理，使各項制度扎實落實，為財務信息化建設鋪路。第三點就是企業管理者必須對目前企業狀況熟悉，對于企業存在的主要問題有很好的解決措施。對于將來發展方向了然于心，具有前瞻性。這樣使財務信息系統開發更能適應本企業需求。做好上述工作，筆者認為財務信息化建設一定能順利開發并成功實施，使企業走上快速發展道路。讓員工分享信息化帶來的紅利。

（二）實現財務信息化環境高要求

首先，實現財務信息化建設，離不開高端的硬件設備，就是快速處理大量信息的處理器，另外還必須有安全的局域網絡環境，利于信息傳輸，最后需要先進的財務管理軟件系統，而不是幾個能操作的模塊。必須高度向縱深處整合集中各模塊數據，使各模塊數據相互融合，這迫切需要企業建設自己的財務信息化研發團隊。

對于企業來說，實現財務信息化建設不單是財務部門的事情，要人力、經營、信息、審計、內控、物資供應、生產、銷售等部門從領導層面共同努力。在推行信息化建設時各部門采用自己的信息建設標準，企業的信息化系統在財務系統中不能有機整合，使之形同虛設，仍停留在電算化賬務處理階段。另外部門間信息封鎖，不透明，造成信息孤立。所以部門間相互協調，各司其責，樹立全局觀念，才能加強信息一體化建設。國資委〔2011〕99號文《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中指出加快建設功能完善的財務信息系統。包括資金集中管理系統、資產動態管理系統、全面預算管理系統、成本費用管理系統主要指以產品、服務、項目等管理及生產運營流程為中心，通過成本費用的歸集、分攤、結轉、核算等過程監控，實現成本費用的計劃、分析、預測、考核等控制管理。財務分析與決策支持系統、風險管控系統主要指根據職責分離和風險控制的要求，實現在線審計、內部控制與評價、風險防范與評估等功能。具體來說提供第一手準確數據，各部門數據上傳在財務管理信息平臺上進行集中整合后，自動形成資金管理、成本管理、財務分析、財務報表、銷售管理、績效管理等數據，讓使用者一目了然，實現資源共享，較好為本部門提供改進方向。這樣避免數據滯后帶來的信息失真，財務部門據此預測下一期各部門財務計劃，完成全面預算管理。企業管理者能夠時實了解企業現狀，最大化實現企業利潤。真正發揮信息化作用。

（三）做好財務信息化建設網絡安全保障

首先，信息化是一個開放的環境，實現資源共享。要想實現信息傳輸，必須保證局域網的安全，那么網絡管理員必須擁有快速解決網絡不安全因素的能力，包括服務器性能，機器硬件設施、數據存儲、防火墻、殺毒軟件的更新等方面，這就要求擁有一個專業的網絡信息維護團隊。其次，為了保證信息不被泄露，除了對使用人員進行保密教育外，在系統中設置使用權限，以了解與本部門相關信息為準。在系統中設置定期更換密碼的方式，以免被盜用信息。第三，就是管理員能實時監控使用者下載的內容，如發現有損企業行為時要限制使用或不予授權。第四，加強財務人員信息系統安全教育，不做違背職業道德的事。特別是管資金與管賬務處理人員線上線下都嚴格權限分離，執行內控不相容職責。最后，搞好財務信息化建設安全也不是一個企業能獨自完善，要加強企業間合作和交流，特別是有業務往來的客戶或供應商，共同防止黑客攻擊，數據泄露，造成大的經濟損失。

企業財務信息化建設是一個任重道遠的事，現階段，我國很多企業還未完全實現財務信息整合，僅使用賬務處理模塊，這樣導致信息滯后，不能及時、準確發揮財務管理作用，嚴重的決策失誤。所以推廣這項工作顯得尤為重要。這也需要國家大力投入資金扶持中小企業財務信息化建設發展。

參考文獻：

[1]孟慶福.集團財務集中管控信息化建設探討[J].會計之友，2011（06）.

[2]趙志君.財務管理信息化建設中存在的問題與對策[J].內蒙古科技與經濟科技信息，2007（19）.

[3]吳成蓮.財務管理信息化的理論探索[J].時代經貿，2008（06）.

第7篇：中石化經營管理建議范文

[關鍵詞] 財務公司；內部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務公司內部控制的定義及信息化下內部控制的目標

大型企業集團內的財務公司，其內部控制主要是為實現一定的經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業務活動的風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的一種動態過程和機制。信息化環境下財務公司內部控制的總體目標是在保證業務目標與信息化戰略目標高度一致的前提下，采取控制信息技術的風險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務公司內部控制體系，實現企業效益最大化。信息化環境下財務公司內部控制的具體目標主要包括：

（1）遵循法律法規的合法性。在信息化環境下，不僅僅要遵循傳統方式的相關制度要求，從系統設計到系統運行的全過程，還要遵循與信息系統相關的法律法規。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環境下，信息系統與傳統手工方式相比具有運行效率高的明顯優勢，但必須通過采取內部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統數據、架構、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術風險的有效性。信息技術是一把“雙刃劍”，因此財務公司只有建立健全的內部控制體系，才能規避和控制信息系統的有關風險。

（4）確保系統數據準確安全。在進行內部控制體系設計時，在系統程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務信息和其他信息的真實、準確和完整。

（5）確保信息系統的安全。在信息系統運行過程中，通過優化功能，及時運維、制訂應急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數據安全方法提高系統的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環境下，通過內部控制體系對業務流程、交易數據、單據等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進行整改，確保各項業務開展安全、合法、有序。

2 信息化的發展對財務公司內部控制的影響

信息化的發展改變了財務公司數據存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業務運轉與管理的效率。如隨著中石化集團資金集中管理系統、財務公司核心業務系統、電子商業匯票系統的上線運行，使中石化財務公司內部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環境、程序、風險、制度）的綜合控制，從控制財務到整個資源的控制。財務公司內部控制系統主要由5個基本要素構成，在信息化環境下，每項基本要素的內部構成卻呈現新的內容，并表現出新的特征，也因此帶來了內部控制新的變化。

2.1 控制環境的動態化

信息技術的發展，使得財務公司可以借助于計算機網絡系統實現會計和業務的一體化處理，大部分業務的控制由人工轉為信息系統自動控制，從事后的靜態核算轉變為事中的動態核算；信息技術集成了業務信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準確性，從而避免了財務信息滯后于業務運作信息的現象，實現了財務分析與業務流程的同步，控制環境處于動態變化之中。

2.2 控制活動復雜化

在信息技術平臺上，由于大量的人工控制被信息系統的自動控制取代，使得經營管理存在更多的復雜性，內部控制的范圍相應擴大。同時在信息化環境下，業務授權、審批可以在線上完成，業務記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術手段進行線上記錄，其有效性受信息系統的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統內部建立嚴格的人員訪問授權、數據接觸控制、操作流程規則和職責權利分工體系尤為重要。

2.3 風險評估更加必要

在信息化環境下，業務流程的自動化降低了業務處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風險。但與此同時，由于信息系統的應用，將使得公司數據的采集、處理和運用更加依賴信息技術和信息系統的實施效果，信息化環境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業務操作流程復雜，這些都增加了信息化條件下內部控制執行的難度。如果信息系統失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務公司帶來不可估量的損失。因此，我們應當建立良好的風險控制、檢查評估機制，減少信息系統失靈和操作失誤產生的風險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環境下，大量的管理信息、經營信息、會計信息、業務信息都集中存儲在數據庫系統內，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統中查閱有關的政策和法規，獲取更多與其職責相關的控制信息。另外，財務公司在網絡平臺上構建與集團企業的聯系機制，使財務公司與成員企業能及時進行溝通，更好地為集團內單位提供金融服務。

2.5 監督顯得更加重要

信息化環境下，內部控制的程序化使得內部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復發生的可能性。因此在信息化環境下，要及時了解原來設置在信息系統內的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業務流程控制點的運行狀態，重新調整或更改設置在信息系統的運作流程和控制要點。財務公司除了需要建立健全的信息系統控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統的內部控制建設及其執行情況，并提出審計建議。

3 信息化環境下財務公司內部控制存在的問題

財務公司內部控制經過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發展，為財務公司的發展創造了良好的機會，同時也對財務公司的經營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環境下，隨著財務公司各種系統的上線，大部分業務的創建、審批及會計核算均依賴系統自動完成。例如中石化資金集中管理系統推廣上線后，資金流量大，業務筆數多，涉及的系統多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統的風險控制顯得特別重要，系統出現大的漏洞或出現失靈、故障，容易出現資金支付的安全風險。

（2）財務公司部分人員風險意識還比較薄弱，認為財務公司服務的都是集團內企業，出現風險的概率較低，因此出現對風險防范不夠重視，對內控及風險認識不夠，個別人員對制度、對業務流程執行不嚴，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環境下，受互聯網的影響，一方面，公司內部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術外泄的風險，使內部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內部控制的幾點建議

信息化的不斷發展要求財務公司在實施內部控制時應科學合理地運用先進的信息化技術，加強信息管理者的專業知識，加強對信息化的認識，加強對信息網絡系統的控制，進一步防范經營風險。

4.1 進一步改善內部控制環境，健全內部控制體系

財務公司應加強內部控制的環境建設，首先，參考國內外相關的信息系統安全的法制法規，對內部控制制度進行完善，制定出科學合理的并與信息系統相適應的內部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業文化，強化員工的風險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發揮人力資源優勢，營造良好的內部控制環境。

4.2 加強信息化建設，加強安全控制

①進一步完善系統設計，優化功能； ②加強網絡系統安全控制，加強權限及用戶管理，對系統權限加強審批管理，對系統操作人員進行互相監督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統功能和風險的培訓，增強員工操作技能和風險識別能力。

4.3 加強專業人員培養

信息化環境對員工的素質提出了更高的要求，提升責任心和業務水平及加強風險防范意識非常重要，另一方面要培養一批既懂內控，又懂信息系統，既熟悉應有控制，又熟悉一般控制，既掌握業務流程，又掌握關鍵控制的內控信息化人才。

4.4 切實加強對內部控制執行效果的監督檢查評價

結合財務公司實際情況，需進一步完善內部控制評價的指標體系、標準體系和評價方法，建立一套規范的、具有可操作性和指導性的內部控制評價體系。檢查要針對業務控制薄弱環節和關鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴防內部人員失職產生風險。通過內部控制的測試與評價，及時發現并糾正控制弱點，使內部控制在形式與內容、效率與效果上達到統一，真正發揮好內部風險控制的作用。

4.5 加強對信息系統的管理

財務公司實現信息化，核心數據和信息都保存在計算機中，關系到公司內部機密的關鍵數據和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統的有效控制是財務公司內部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關的信息安全管理制度，構建實時的監控體系，有效地防治計算機病毒對網絡系統的侵襲將是財務公司下一步工作的重點。

主要參考文獻

第8篇：中石化經營管理建議范文

關鍵詞:ERP系統 精細管理 建議

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)04-243-02

一、ERP系統在第一采油廠的應用現狀

ERP作為融合現代企業管理思想、先進管理方法和現代信息處理技術的一體化管理系統,它可使企業資源配置更優、內部控制力更強、管理效能和整體效率更高。2005年11月,ERP系統在河南油田成功上線,實現了物流、信息流和資金流的“三流”合一,這標志著河南油田正式搭建起了提升企業綜合管理水平的平臺。具體表現在:油田經營管理體制有了新模式,初步建立起了以財務管理為核心、成本管理為主線、支撐油田勘探開發核心業務的管理系統;財務管理水平有了新提高,實現了實時反映、實時分析、實時監控;投資計劃控制有了新手段,初步實現了財務、計劃協調聯動,保證了投資數據的唯一性,真實準確地反映投資完成情況;以技術手段保障了各項管理制度的貫徹落實,堵塞了管理漏洞。

在ERP系統中第一采油廠啟用的模塊有:財務會計FI(Financial Accounting)、管理會計CO(Controlling)、資金管理TR(Treasury)、物資管理MRO(Material/Maintenance Repair Operation)、項目管理PS(Project System)、銷售分銷SD(Sales and Distribution)、物料管理MM(Material Management)等7個模塊,經過不斷的探索與實踐,ERP系統整體運行穩定,大部分業務能夠按照設計的流程在系統中運行,ERP系統應用成效日益顯現。可以說,ERP的在全廠的應用已經逐步實現規范化、系統化和效益化。

一是設計業務基本啟用,系統保持平穩運行。從ERP系統涉足油田生產經營業務范圍來看,ERP系統覆蓋了油田的財務、供應、銷售、投資計劃等經營業務,而采油廠的財務、投資、物料、銷售等業務也基于ERP系統全面展開;從系統業務處理的及時性和完整性來看,廣大用戶的業務操作逐步規范和完善;從對ERP系統的依賴程度來看,絕大部分的生產經營管理信息來源于SAP系統。基于上述三個方面的綜合評價,ERP系統在河南油田、在第一采油廠的運行是平穩的。

二是管理水平有所提升,基本實現運行目標。ERP的運行目標就是要是將油田各方面的資源通過信息系統進行科學合理的組織、管理和控制,達到企業內部物流、資金流、信息流“三流合一”,實現資源組合最佳,投資效益最佳。通過應用ERP系統,我油田對投資計劃、成本費用、資金資產等方面的管理和控制進一步得到加強,堵塞了管理漏洞,降低了經營風險,提高了整體效益。因此,目前ERP系統實施基本實現了設定目標。

二、ERP系統應用取得的成效

1.成本管理更加精細。ERP特有的成本中心(組)、功能范圍可以實時掌握各部門、各生產流程中的成本變化,收集詳細的成本變動數據,大到整個采油廠的成本情況,小到某個采油隊的某個生產過程的某項生產費用的情況都可以一清二楚,改變了以往只有等到月末年底才能查詢成本支出、而且粗而不細的狀況,同時,通過與核定預算的即時對比、自動預警,可以及時發現成本費用的異常波動,有效的對每筆業務和每項作業的運行情況進行實時的分析與監控,從而提高企業成本管理的精細化程度,使得財務控制和監督更加有效。

2.預算管理更加全面。ERP系統中的預算管理功能有助于實現全面預算管理的目標。分公司與各單位經過多次對接后,財務資產部將最終審批的價值預算維護到SAP系統中,并按成本要素明細逐月分步下達,各單位必須在計劃內安排生產費用,否則一旦超出預算,財務部門將無法進行賬務處理,財務部門在第一時間將信息反饋到生產部門,由其進行分析,并上報廠資金預算委員會共同審議,經批準后方可向分公司申請追加預算。通過對“基金中心”的“承諾項目”維護預算控制,不僅實現了管理部門對預算執行進度及費用使用情況的實時監控,使之更貼近企業的生產實際,而且增強了預算的嚴肅性與執行力度,實現了真正的事前、事中與事后控制。

3.資金管理更加安全。企業財務管理的核心內容就是資金管理,ERP對資金的管理貫穿于企業業務流程的每一個環節。對于供應商,所發生的每一筆非即時付款業務,都會在ERP系統中生成一個與該供應商相應的“行項目”,達到支付條件對該供應商付款時,要求只能對當時該筆業務生成的“行項目”進行一對一的“清賬”,對供應商的賬目非常清晰,確保了資金支付安全。對于客戶,根據其經營狀況,參照往年的貨款回籠情況,由廠銷售、法律、財務等部門為客戶建立詳細的信用檔案,評定客戶的信用等級,確定賒銷額度及信用政策,超出信用額度的系統自動提示無法發貨,從而確保銷售資金能及時收回,提高資金回籠率。同時,ERP上線后,要求按周申報用款計劃,特別是以SAP系統為操作平臺實施資金集中管理后,上報資金日計劃,分公司可以隨時了解和掌握所撥資金的使用情況,并統籌兼顧,合理調配分公司的資金流,有效地減少資金的沉淀,提高資金的使用效率。

4.項目管理更加高效。對于第一采油廠而言,如何在最短的時間內保質保量地完成工程或產能的投運,對確保產量順利完成任務至關重要,同時,對項目是否在計劃內實施也應重點關注。通過ERP的實施,計劃、基建、財務等部門共同對一個投資項目實施線上、線下管理,實現了項目投資計劃的網上下達與分解,強化投資計劃控制力度,有效避免了投資項目超預算的情況。同時,利用網絡結構,通過投資“預算、下達、實際成本”等項目信息的快速查詢,可反映項目施工預算、工程形象進度、定額結算等信息,實現項目全過程實時監控。因此,ERP的實施,不但有效控制了投資項目在計劃內運行,而且還增進了項目管理部門間的溝通,在一定程度上解決了管理脫節的問題。另外,通過訂單對科研項目等進行費用歸集,并運用計劃與實際結果間的對比來實現對訂單與項目的監控。

5.材料管理更加規范。按ERP的程序,由基層使用部門申報物料需求,物資管理部門據此在ERP系統中做預留,當使用部門從物資供銷處領用材料時,發料員通過發貨,材料費直接歸集到采油廠對應的成本中心。ERP的運行要求每月的物料需求計劃必須細化到單項材料及具體領用的成本中心,有很強的針對性。因此,生產單位在審核材料計劃時要慎之又慎,要改變以往材料計劃只按礦(大隊)、按大類申報,領回后重新再分配的局面,進一步規范材料的計劃申報。

未實施ERP前,只有在月末,各單位材料員到物資供銷處的各倉庫核對料單后,才能準確地掌握當月的材料領用情況。實施ERP后,ERP系統通過定義相關的會計核算科目與核算方式,在事務處理發生的同時會自動生成會計核算分錄,保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。管理人員只要登錄系統就對領料情況一清二楚,什么時間領的什么材料、數量、規格型號等信息隨時都可以了解,對材料費的控制更加便捷、更加及時。

三、ERP系統在應用過程中存在的不足

雖然ERP系統的實施為我油田的經營管理注入了新的活力,提高了工作效率和整體效益,促進了全廠精細化管理的進程,但是在實際應用過程中還存在一些不足。

(一)由于受原有管理模式的約束,部分業務難以按設計流程在系統中進行處理

1.現行投資計劃管理方式影響ERP系統應用,主要表現在投資計劃的下達時間與項目實施時間不匹配。中石化投資計劃是按批次下達的,但油田企業的勘探開發工作不可能完全等到計劃下達后才實施,很多投資項目在計劃沒有完全下達的情況下都只有少量的啟動資金,由于ERP系統內計劃的不到位,無法真實、及時反映項目實施進度及結算情況,不符合項目管理精細、高效的要求。而且,由于年終計劃調整,許多跨年項目必須按當年100%的形象進度進行線下賬務處理,必將帶來次年賬務處理的后續違規操作。

2.自購材料未進行系統集成,導致系統信息不能及時真實反映實際業務。目前,從物資供銷處領用的材料按設計流程操作,但是各二級單位自行購置的零星材料仍按原流程處理,首先由財務人員將材料費用歸集到物資管理部門的成本中心,實際領用時,采取內部結算的方式從物資管理部門的成本中心過渡到領用消耗的成本中心。

3.材料費“以領代耗”,難以真實反映生產消耗及周轉庫存。ERP上線后,除物資供銷處外,油田分公司所屬各二級單位均不再使用“原材料”科目,生產消耗部門領用的材料均列入成本,月末不再作“假退料”處理,導致系統中的材料費無法真實反映生產消耗,同時也不能反映期末簸籮庫的材料庫存。

(二)ERP系統部分功能未得到充分利用,影響管理信息的有效歸集

ERP系統替代了原來的財務核算平臺,雖然系統的功能非常強大,但部分功能未得到充分利用,特別是財務管理模塊尚未啟用的功能較多,還不能完全滿足企業日常業務處理及管理需要,不能為企業決策提供有效支持。

1.ERP系統沒有涵蓋生產計劃(PP)模塊,生產開發的實物工作量等重要業務信息未納入ERP系統,系統中沒有與價值量匹配的生產數據,ERP系統提供的信息不能夠滿足油田企業經濟活動分析需要。

2.“油區維護費”功能范圍未啟用,而是列入“油氣提升”成本中心,但是,在會計報表中“油區維護費”是一個單列的生產過程,費用需要單獨列示。

3.未啟用“油氣輔助生產-注聚合物作業”功能范圍,而是將注聚、注水作業的生產成本均列入“油氣輔助生產-注水作業”,雖然通過“成本中心”字段作了備注說明,但是在查詢時仍不便于區分注水和注聚合物兩個生產過程的成本列支情況。

4.實施ERP后未實現井下作業費的單井核算,目前我油田SAP系統中核算井下作業費用是在小隊的層面上核算的,按基層隊創建“井下作業”成本中心并歸集相關費用,未能核算至單井。

(三)與內控制度的結合不夠,影響企業風險管理的力度

1.《全面預算管理業務流程》中規定:“分公司遇有年度生產經營計劃、機構等內部預算資源和條件發生重大變動,導致該單位財務預算主要指標變動超過30%以上,需年度預算調整的由分公司財務部門提出申請,經預算管理委員會審核后報事業部。事業部審核同意預算調整的,出具體審核調整意見,會同財務部按規定權限審批后執行。”規定中“30%”的變動比例與ERP的核算要求必將有一定的沖突。因為產量發生變化,變動費用不可避免地會變動,若主要指標變動幅度未達到30%而不予追加成本,系統中的預算不足會導致結算受阻,無法嚴格執行預算,造成費用失控。

2.《管理費用、銷售費用、營業外支出管理業務流程》中要求:“分公司所屬各單位應結合本單位實際建立差旅費管理、業務招待費管理、通訊費管理、運輸(車輛)費管理、銷售服務費管理、辦公費、駐外單位費用管理等制度,各項管理制度不得與分公司相關管理制度相抵觸。”實施新會計準則以后,管理費用核算口徑發生變化,分公司所屬各單位ERP系統中的“管理費用”成本中心所歸集的僅僅是修理費、社區服務費、離退休人員費用、業務招待費、四小稅等,內控所要求的差旅費、通訊費、運輸費、辦公費等均列入生產成本。

四、對完善ERP系統、提高精細管理水平的幾點建議

1.完善和改進現有管理模式,規范操作,提高工作效率。針對現行投資計劃分批次下達與實際工作進度不一致的問題,建議分公司應與總部協商,制訂出合理的、操作性強的投資計劃下達方案,避免計劃下達滯后造成管理滯后。根據上年的產量及產能目標,年初一次下達計劃,年中根據實際運行情況作調整,而不是等年終才進行調整,造成項目管理工作的被動。雖然這樣對計劃下達的準確性要求很高,但卻會避免很多線下操作,提高ERP管理信息的準確性,從而提高項目管理的時效性。

建議對各單位的自購材料,按照ERP物資管理流程操作,給二級單位物資管理部門賦予適當的權限,發貨業務也采取集成的形式線上操作,避免線下操作,提高工作效率。同時,建議恢復各二級單位使用“原材料”科目的權限,以便從財務賬面能反映材料庫存,體現真實的生產消耗。

2.逐步探索和開發系統功能,提高核算信息的精細程度。建議組織關鍵用戶或顧問對未啟用功能或未開發模塊進行研究,對未啟用的功能進行分析,從加強精細管理的角度,考慮系統數據庫的裝截能力,根據實際管理的需要開啟相關功能,以滿足生產管理的需要。建議:

一是啟用油區維護費。因為可單獨核算、統計油區維護費用,并且與會計報表邏輯保持一致,油氣提升過程不再包含油區維護費用,可滿足目前正在實施應用的出具BW&BCS會計報表的要求。

二是啟用“油氣輔助生產-注聚合物作業”功能范圍,注水和注聚合物的成本中心將分別歸屬不同的功能范圍,便于區分查詢、會計核算和出具報表。

三是采用實際訂單核算單井作業成本,按油水井號和作業項目分別創建實際訂單,核算、歸集單井相關井下作業費用,從而實現單井井下作業費用核算和成本控制,便于查詢單井作業費用,滿足精細化管理需求。

3.推進系統與內控制度的融合,建立二者間的良性互動。

一是為促進ERP應用與管理相結合,使其真正成為企業生產經營管理離不開的核心信息系統,應該深入研究ERP系統如何全面支撐內控制度和體系問題。從加強內控管理的角度看,一旦內控制度嵌入了ERP系統,流程、控制點、權限就可由其控制,將大幅減少人為因素干擾內控執行情況的發生。建議在資金集中管理信息系統實施后,能由ERP系統控制的則采用系統控制的辦法,系統中的支付審批應按權限增加級次,只有有批準權限的用戶才能將憑證提交結算資金審批付款。

二是針對目前內控制度要求少數控制點與實際業務操作不相符的問題,建議積極與內控部門溝通,研究如何將需要控制的權限合理授予到適用的操作層面,達到既實現有效控制,又方便實際業務在ERP系統中的操作的目的,使ERP系統成為內控制度的重要支撐。

三是作為企業管理核心的財務管理,必須根據企業的實際情況不斷對自身進行調整,以滿足ERP系統提出的要求,同時,ERP系統又必須優化企業資源配置,以其特有優勢、以其先進的管理理念、管理模式指導生產經營管理,服務于生產經營,提高油田的精細化管理水平。

五、結束語

第9篇：中石化經營管理建議范文

海上鉆井施工具有風險大，工作環境惡劣、鉆井及相關設備工具科技含量高、安全管理、環境保護要求比陸地鉆井高等特點，使海上鉆井成本構成更為復雜。實現對海上鉆井成本精細管理，需要考慮多方面因素。本文在推行模擬市場實施目標成本管理、實施資金的統一調度管理、推行成本風險抵押管理等成本管理模式基礎上，從以下幾個方面提出了相關建議，以期進一步實現成本的精細管理，提高公司的經營管理水平。

一、營造節約成本氛圍，樹立全員參與成本控制的意識

加強海上鉆井成本管理，人的因素非常重要。成本管理是公司全體職工的共同責任，在成本管理過程中，將成本核算、成本控制的各項責任內容，按照平臺工作工序和崗位細化分解，列入每一個崗位規范中。同時，將成本控制意識作為企業文化的一部分，貫徹到公司日常培訓和教育中去，加強員工成本節約意識教育，營造節約成本的氛圍，培養廣大員工自覺參與成本控制和管理的意識，確保公司成本控制管理制度有效實施。

二、將作業成本法引入公司成本管理，提高平臺鉆井效益

影響海上鉆井成本的因素根據可控程度的不同大致可分為客觀因素（折舊費用等）、主觀因素（平臺管理制度等）和不確定因素（復雜地質條件等）這三類，因此，海上鉆井成本是一項較為復雜、綜合性較強的經濟指標。有效的鉆井成本管理不僅需要準確的分析鉆井成本的構成及影響因素，還要有科學、正確的分析方法。

作業成本法將直接成本和間接成本作為產品（服務）消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品（服務）成本更準確真實，是一種比傳統成本核算方法更加精細和準確的成本核算方法。在實行平臺鉆井成本管理的過程中引入作業成本法，對影響海上鉆井成本的因素進行深入研究，能夠降低總資源耗費，切實有效達到降低海上平臺成本費用，提高平臺鉆井效益的目的。

三、開展新技術研究，解決平臺在鉆井過程中遭遇的技術瓶頸，合理計劃，簡化生產，提高效率，實時控制成本

海上鉆井作為一種高技術和高風險的行業，需要有先進的技術確保成功率、生產安全，以及合理的成本費用。面對日益復雜的鉆井地質情況，進行科技資金投入，加大新技術、新工藝在海上平臺鉆井過程中的應用，提高平臺工藝革新和技術改造力度，提高控制成本措施總的科技含量，能夠有效的達到降低物料消耗，控制成本，提高公司在國際市場上的競爭力。

四、組織連續、均衡有節奏的施工，加強生產銜接，降低工期成本，防止停工損失。

對于海上鉆井平臺而言，工期越短，項目成本支出越低，工期比合理工期拖后意味著工程成本的提高。因此，實現成本管理要加快施工進度，加強生產連接，對鉆井過程進行科學、合理組織，使各工藝階段、生產環節和各道工序之間相互銜接，密切配合，盡可能壓縮工期，使鉆井生產工期最短，耗費量最小，效益最高。

五、注重平臺鉆井安全，加強環境成本管理，減少環保費用支出。

海上鉆井安全事故會造成嚴重的環境污染，平臺在作業過程中應遵守安全施工要求，根據有關法律法規結合具體施工環境制定項目工程環境目標，對施工環節影響環境的因子進行預控和跟蹤監測，將施工過程中所發生的環境成本作為施工成本的組成部分進行成本控制，并在成本預測、計劃、核算中充分考慮環境支出，增加針對環境因素的專門化成本控制系統以及質量控制系統，盡量避免因施工對環境造成影響而增加成本支出。

六、加強成本在工程結算階段的控制，保全經營成果 。

平臺所鉆井在竣工驗收階段，每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算非常重要。整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況，將工程直接成本與預算成本對比，確認是否存在中標定額外還需業主簽認的費用，防止漏項，確保取得工程結算收入。同時要做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據。