公司文化戰略精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司文化戰略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：公司文化戰略范文
[關鍵詞] 軍工 企業文化 現實價值 路徑方法
隨著世界經濟政治文化一體化和我國經濟體制改革的日益深化，軍工企業的發展戰略、思想觀念、行為規范和經營方式正在發生重大變化。認真挖掘軍工企業文化的內涵與作用，深入探討重塑軍工企業文化的途徑和方法，用“兩彈一星” 和“載人航天”精神文化,為努力鑄造我國國防科技工業新的輝煌提供強大的精神動力,不斷提升軍工企業的核心競爭力具有重要的理論意義和實踐價值。
一、重塑軍工企業文化的現實價值
軍工企業文化是指軍工企業在長期的生產經營管理實踐過程中，逐步培育而形成適應國防科技工業發展要求, 并為全體員工所認同和遵循,具有軍工企業特色的價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則及傳統習俗的總和。我國軍工企業文化是以“兩彈一星”和“載人航天”精神為核心的先進的思想文化體系。它體現了軍工企業幾十年在軍品生產研發過程中形成的優秀思想品質，塑造了人民軍工愛黨愛國和萬難不屈的堅定意志, 包含著“自力更生、艱苦奮斗、開拓進取、無私奉獻”的老軍工優良傳統。我國軍工企業文化的先進性和潛在的巨大力量，是發展國防科技工業和軍工企業必須繼承和弘揚的文化旗幟。
重塑軍工企業文化的目的意義在于：構建有中國特色的社會主義軍工企業文化，不斷提高軍工企業的科技創新水平和為國防科技工業服務的能力，實現我國軍工企業的跨越式發展，為祖國和諧社會的穩定和世界和平做出更大的貢獻。重塑軍工企業文化具有以下現實價值:
1．明確軍工企業的使命和價值觀，具有企業靈魂的導向作用
任何文化都有一種價值取向，規定著人們所追求的目標和方向。軍工企業文化是軍工企業的價值取向，規定著軍工企業的使命和追求目標。軍工企業的使命有別于其他企業，它的使命和價值觀必須更加明確，軍工企業肩負著國家和人民賦予的光榮使命，有著產業報國的社會責任和義務。立足軍工, 祖國至上,追求卓越,為國防科技工業做貢獻,這就是軍工企業生存和發展的目標導向。
2．促進軍工企業的制度文化建設，具有行為規范的約束作用
軍工企業文化建設能夠促進企業制度文化的完善，企業文化作為一種無形的內在約束力，使軍工企業在制度建設方面得到長足的進步，具體體現在:生產行為的規范性、技術程序的規范性、企業組織模式的規范性、規章制度的規范性、人事管理的規范性、部門協調的規范性等,從而促進軍工企業制度文化的重構和改進。
3.增強軍工企業員工的向心力，具有團隊建設的凝聚作用
軍工企業隸屬于國防工業系統，因而軍工企業必須體現著很強的凝聚力和向心力。軍工企業文化如同一個樞紐，將企業內部的所有員工緊密地聯系在一起，使每個成員產生濃厚的責任感、榮譽感和奉獻精神，為實現軍工企業的使命和整體目標而努力工作。這種凝聚力內化為每一位員工的信念，外化為每一位員工的行為，就會產生巨大的凝聚效應。
4.激發軍工企業員工的潛力，具有振興企業的激勵作用
軍工企業文化可以使企業員工在國防事業中尋求自己的人生價值和社會意義, 不斷展示自己的才華和能力，從而真正調動起全體員工的主動性、積極性和創造性。軍工企業文化不僅能夠激勵員工們積極工作、不斷創新，實現集體利益最大化，還能夠激勵員工通過本職工作來得到高層次精神需要的滿足。
5.提升軍工企業的核心競爭力,具有創新企業活力的推動作用
軍工企業文化對提升軍工企業的核心競爭力具有重要的推動作用。企業核心競爭力是企業文化組織中的積累性知識與文化,并據此獲得超過其他部分對手的獨特能力。軍工企業文化能夠滲透于企業生產經營的各個要素中，可以體現在企業生存和發展的每一個階段，可以帶動企業進行改革和創新,并使之形成優勢組合,從而提高企業核心競爭力。
6.塑造軍工企業的企業形象,具有傳播和美化企業的輻射作用
軍工企業文化建設可以塑造軍工企業優良的企業形象，產生更為廣泛的影響力。優秀的軍工企業文化不僅可以在企業員工內部發揮作用，還可以不斷地向社會發散和輻射各種企業信息。由于軍工企業的特殊性，它可以通過塑造企業產品形象、員工形象等來樹立自身良好的企業形象，進而在社會上產生一種輻射作用,擴大企業的知名度,提高企業的美譽度。
二、重塑軍工企業文化的路徑方法
1.以科學發展觀為統領，推進軍工企業更好更快發展
（1)堅持先進文化的前進方向。軍工企業文化建設要以科學發展觀為統領，不斷地提高軍工企業建設社會主義先進文化的能力。要立足于“三個面向”，堅持以科學的理論武裝人，以高尚的精神塑造人，以正確的輿論引導人，以優秀的作品鼓舞人。以先進文化來豐富和弘揚軍工文化，以先進文化為軍工企業的全面振興提供強大的精神動力和智力支持。
(2)堅持解放思想，實事求是的思想路線。軍工企業要始終把解放思想作為首要任務，不斷地認識新問題、解決新問題，不斷推進軍工文化的沿革與創新。軍工企業要站在時代的高度，與時俱進、審時度勢，將新思路、新方法實踐于企業文化建設，為軍工文化注入新的生機和活力。
(3)堅持全面建設與突出重點相結合。加強軍工企業文化建設，必須注重精神文化、制度文化、形象文化和物質文化的同步推進，堅持弘揚先進文化、改進落后文化、抵制腐朽文化三個方面同時下功夫。在全面建設的同時，也要突出重點建設方面，軍工企業不同于一般性質的企業，因此要在愛國主義教育、培育民族感情、提高科研能力和創新能力方面進行重點建設，達到點面結合的良好效果。
2．把握軍工企業核心價值觀，提煉科學的軍工企業文化理念
軍工企業核心價值觀是文化建設和企業理念的核心，也是確保軍工企業文化健康發展的基本前提。軍工企業文化建設, 一方面要準確提煉軍工企業的核心價值觀，要體現軍工企業過去、現在和未來的歷史使命，要反映出軍工企業為國家、為人民不斷做出貢獻的執著追求。軍工企業的核心價值觀為軍工企業的發展確定了方向和指南，為軍工企業的領導和員工提供了一個行動標準。軍工企業只有以社會主義先進文化為統領，準確把握軍工企業的核心價值觀，才能提煉出科學的軍工企業文化理念，才能更好地把握軍工企業文化建設的方向。
另一方面, 軍工企業應以“立足國防、服務國防、發展國防”為企業使命，這是構成軍工企業文化理念的基本出發點。軍工企業必須將企業理念與企業使命相結合，使企業價值觀的指導意義不僅能在理論中得以體現，更能在實踐中得以豐富和創新。
3．加強軍工企業制度文化建設，提高全體員工的素質和能力
軍工企業制度文化建設是軍工企業文化建設的一個重要組成部分,是將軍工企業文化滲透于企業的各項規章制度和人際關系之中,從而反映出軍工企業的生產經營特色、組織特色、管理特色。軍工企業制度文化建設應從組織制度文化、人事制度文化、質量制度文化等幾個方面來進行，其中人事制度文化建設尤為重要。
人事制度建設是提升軍工企業文化建設的一項重點工程，也是提高軍工企業員工綜合素質的主要途徑。軍工企業人事制度建設可以在以下幾個方面展開:一是完善軍工企業的人才招聘制度，強調人才的專業化與知識面，提高引進高技術人才的待遇；二是開展各種形式的學習活動，認真學習黨的各項方針和政策，用科學發展觀武裝軍工企業全體人員的頭腦；三是加強對軍工企業領導和員工的業務能力的培訓，使其不斷提高科學技術水平和工作能力；四是建設完善的人才選拔任用、考核評價、輪換配置、激勵監督機制，從外部確保軍工企業人員的整體水平。
4.廣泛傳播軍工企業文化，塑造軍工企業優良的形象文化
軍工企業的企業形象是軍工企業內在品質與外在表現的辯證統一，因此必須將兩者完美的結合才能塑造良好的企業形象。軍工企業的企業形象應當以“兩彈一星”和“載人航天”精神為內涵，秉承軍工人艱苦奮斗和勇攀科技高峰的優良品格，充分體現軍工企業追求卓越的經營理念，塑造典型的軍工企業形象。
軍工企業形象應當是其他企業學習的榜樣，因此對先進的軍工企業文化進行廣泛傳播，不僅可以提高軍工企業文化建設的水平，并且可以在社會和其他行業中樹立起軍工企業的先進楷模形象。
第2篇：公司文化戰略范文
摘要：本文以河北理工大學冶金與能源學院實施文化CI戰略為例，主要論述了學院導入文化CI戰略的必要性及其現實意義，著重提出了學院實施文化CI戰略的途徑，試圖運用現代CI戰略，樹立學院良好形象，提升學生綜合素質，從而開創大學生思想政治工作新局面。
中圖分類號：G641 文獻標志碼：A
隨著社會主義市場經濟的深入發展，企業形象策劃已經成為企業發展戰略中的重要組成部分，企業識別系統(簡稱CIS)的理念越來越為更多的組織或機構所認同。而學院文化，作為一種特殊的社會文化，其發展建設正面臨前所未有的機遇和挑戰，導人CIS理念，實施CIS策略，將成為學院文化發展的戰略選擇。
一
學院文化CI戰略的理念定位，建立大學生思想政治工作的新起點
CI又稱CIS，是英文Corporate Identity system縮寫，意為“企業識別”或“團體個性”，它包括MI(MindIdenfity理念識別)BI(Behavior Identity行為識別)和VI(VisualIdentity視覺識別)三部分。
CI概念最早出現在二十世紀三十年代，由美國著名設計師雷蒙德?羅威和波樂?蘭多提及，歷經半個多世紀的探索、研究和實踐，已成為具有完善的理論構架和運作體系的邊緣性應用學科。如國際商用機器公司確立了“IBM意味著服務”的企業文化CI戰略，他們信奉顧客為上帝，又如中國的海爾集團就以“真誠到永遠”打開國內外消費者的心門，成為世界級的品牌，這些做法構成了企業文化特色。隨著時代的發展，CI理論不僅僅局限于企業的形象識別，而是包含除企業之外的廣大空間和領域，如城市CI、國家CI等，至此CI已成為一個具有獨特含義的專用名詞。
學院文化是在一定的社會歷史環境中，學院全體成員在長期的教育實踐中逐步創造和形成并共同遵循的具有獨特凝聚力和穩定性的思想觀念和行為方式，它主要包括價值觀念、道德規范、行為準則、規章制度、院風院貌、教風學風等內容。從某種意義上講，學校文化是一個學院的精神生命和靈魂。學院文化CI就是要對學院富有個性的辦學理念、辦學目標、學校精神、制度規范和行為方式等方面進行統一定位，以“理念識別、行為識別和視覺識別”營造和優化素質教育的育人環境和濃厚的素質教育氛圍，實施學院文化CI戰略，從而建立開展積極有效的大學生思想政治工作的新起點。
二
學院文化CI戰略的現實意義，實施大學生思想政治工作的新戰略
良好的學院文化是培養高素質人才的重要基礎，它對營造健康向上的校園文化，弘揚刻苦學習、頑強拼搏精神和求真務實、明理誠信的道德風尚，引導學生樹立正確的成才觀、價值觀、人生觀都有積極作用和深遠影響。加強新時期學院文化CI戰略建設是思想政治工作中一項具有戰略意義和現實意義的人才工程。
1教育引導作用
校園文化作為一種環境教育力量，對學生的健康成長有著巨大的影響。健全的規章制度及健康的集體輿論對學生的學習、生活及思想言行具有指導作用。校園文化本身所蘊涵的價值體系也為個體行為提供了參考，指導個人正確認識和處理個人與學校組織的關系，把個人行為引導到學校組織目標上來，使他們向著社會期望的方向發展。
2品牌塑造作用
品牌、質量、特色是學校的生命線，是學校生存、發展、提高的基石。我國加入WTO后，隨著高等教育大眾化、國際化步伐的日益加快，高校品牌和特色的要求必定會不斷提高。這就迫切需要我們與時俱進，審時度勢，進行CI設計，注重品牌效應，通過學院的文化行為和整體視覺設計系統傳達給公眾，促使公眾對學院文化產生一致的理解、認同和接納，從而樹立學院良好的品牌與美譽度。
3凝聚激勵作用
現代高校文化是凝聚和激勵學校全體成員進行教育教學改革的重要精神力量，是學校實現可持續發展的強大內驅力，它起著心靈黏合劑的作用，把各個方面、各個層次的人都聚合到一起，使師生員工對學校產生使命感、自豪感、歸宿感，形成強烈的向心力、內聚力和群體意識。學院文化CI戰略的實施會更加凸顯和加強學院良好的文化氛圍，這往往能產生一種激勵機制，激起校園人的積極性、主動性與創造性，使學校成員保持高昂的情緒和奮進精神，使之自覺地向更高的目標努力。
4輻射規范作用
學院校園文化的輻射規范功能是指校園文化以其獨特的方式，以其具有強大的心理制約力量，對師生具有巨大的感染作用，使校園人接受必要的約束，使個體行為符合共同的準則；對外通過培養出的人才的高素質輻射向社會，彰顯其宣傳、傳播作用，對社會文化產生教育和影響。
三
學院文化CI戰略的實踐效應，開創大學生思想政治工作的新局面
學院文化建設運用現代CI戰略，實施“理念識別、行為識別和視覺識別”，使學院成為文化性學院，努力在實踐工作中將學院真正建設成“精神家園、成長驛站、文化殿堂”，開創大學生思想政治工作的新局面。
(2)堅持辦學理念――特色立院，品牌強院
學院的辦學理念，反映了學院的辦學傳統和特色，是學院今后辦學和發展的基本理念，也是全院師生員工建設學院的共同思想基礎。要在全校師生員工中加強對學院辦學理念、學院戰略發展規劃的宣傳和教育，使之深入人心，成為工作指南和自覺行動。表1畢業生就業率不斷攀升，畢業生就業質量不斷提高。
(3)弘揚學院精神――求真求實求發展，煉鋼煉鐵煉
1理念識別，加強精神文化建設，打造大學生思想政治工作精神家園
從理論上說，企業的經營理念是企業的靈魂，是企業哲學、企業精神的集中表現，同時也是整個企業識別系統的核心和依據，企業的經營理念要反映企業存在的社會價值、企業追求的目標以及企業經營的思想，因此，學院精神文化就是學院文化的核心和靈魂。加強學院精神文化建設的目標是要積極培育和大力弘揚學院精神，形成共同的辦學理念、校風，這既是學院保持凝聚力、創造力和生命力的迫切需要，更是學院辦出水平、辦出特色、辦出活力的動力源泉。
(1)培養院風――勤奮、上進、求真、求實
先生倡導的“思想自由、兼容并包”，歷經百年不衰，成為北京大學的靈魂，北大也成為中國一個傳播新思想、新文化的中心，劍橋、哈佛濃厚的學院文化，在人們心目中豎立了豐碑，激勵了一代又一代人。“勤奮”體現了學院的工作氛圍，“上進”是學院的思想境界，“求真”是學院的治學態度，“求實”是學院的科研作風，是學院可持續發展的基礎和靈魂。我院自1997年下半年建立學院文化CI戰略，提出“勤奮、上進、求真、求實”的院風建設目標，10多個年頭，使全院師生有了一個共同奮斗的目標，有了工作和學習的動力，有了個人理想和價值實現的堅定信念，有了為自己的理想和目標奮斗的方法和意
志品質，“勤奮、上進、求真、求實”的院風是學院人廣泛認同的行為準則。圖1為我院1997年提出院風建設目標后，學生素質的提升圖。圖2為我院做2003--2008年度用人單位反饋表，可以看到“勤奮、上進、求真、求實”在學生教育中產生的巨大影響。精神
大力弘揚學院精神，樹立核心價值觀，師生在教學、科研和管理活動中不斷鑄造凝煉的“勤奮、上進、求真、求實”的院風建設目標中，提煉出“求真求實求發展，煉鋼煉鐵煉精神”的學院精神，是全體學院人不斷謀求發展進步的精神支柱。“求真求實”是學院發展之根，“練就精神”是學院發展之本。幾年來，學院正是發揚了這種精神，艱苦創業，建設起充滿生機活力的學院工作團隊。
2行為識別，加強行為文化建設。開辟大學生思想政治工作成長驛站
企業行為識別的要旨是企業在內部協調和對外交往中應該有一種規范性準則。對于高校來說，行為文化建設是學院文化的外在行為體現，加強行為文化建設的目標是形成良好的工作作風、教風和學風，開辟大學生思想政治工作成長驛站。
(1)要著力干部作風建設，樹立良好的工作作風
干部是學院的中堅，要起表率作用。干部作風建設主要是“高效清廉”。高效體現了為教學、科研和師生服務的態度和作風。清廉體現了在市場經濟大潮沖擊下永保“清正廉潔”的品格。要制定懲治和預防腐敗的若干制度，堅持干部廉政談話教育制度，加強重點部位關鍵環節監督，加強工程監督力度，加強效能監察，切實提高管理水平和管理能力。
2)要加強職業道德建設，樹立良好的教風
“學高為師，身正為范”，教師是人類靈魂的工程師，學院的每門課程都具有育人功能，所有教師都有育人職責。要把思想政治教育融入到學生專業學習的各個環節，滲透到教學、科研和社會服務的各個方面。管理人員和后勤服務人員要強化管理育人、服務育人的意識，一切以育人為本，愛崗敬業、甘于奉獻。
(3)要加強教學和學術建設，樹立良好的學風
教學和學術是學院文化建設的基本內容，直接影響學院的綜合實力和辦學水平，是學院生命力所在。要以育人為宗旨，牢固確立教學的中心地位，尊崇教學，大力倡導教研和科研，形成教授治學的良好風尚。要營造良好教學氛圍和學術研究氛圍，鼓勵教學改革、學術自由，加強科技創新和團隊合作，積極開展學院及各界的教學和學術交流活動，積極引進國內外專家學者來院講學、交流，開闊視野，提高水平。要大力倡導教師到企業一線實踐鍛煉，，采取有效措施鼓勵教師成為“雙師型”教師。
(4)要加強制度文化建設，為三風建設保駕護航
制度文化是學院文化的重要組成部分，是學院辦學、治院的基本保證。要建立科學規范、以人為本、教學為中心、育人為先的管理規章體系，并根據學院改革發展的需要不斷充實、完善、發展和更新，使學院的各項工作有章可循，有章必依，‘各項工作進一步規范化、科學化、制度化。建立健全學生綜合評價體系、學生干部的培養培訓制度以及特殊學生群體的預警制度
3視覺識別，加強物質文化建設，成就大學生思想政治工作文化殿堂
在信息社會中，企業的視覺識別系統幾乎就是企業的全部信息載體。缺乏了視覺識別，整個CI就不復存在，因此高校物質文化建設具有重要意義。學院物質文化是學院文化的外在表現，體現了學院的文化品位和格調，對廣大師生具有精神和文化的熏陶作用，直接關系著學院的育人環境、聲譽和社會影響，可以起到外塑形象、內聚力量的作用。物質文化建設既要體現高職院校的凝重與活力，又要體現學院的特色和風格，更要體現學院的辦學理念和學院精神、辦院傳統，反映學院的價值取向。
(1)加強學院文化設施建設
學院環境能起到無聲的育人效果，蘇霍姆林斯基說過，要讓學院的每一面墻壁都會說話。學院的校園環境設計和建設要形象鮮明、造型優美，要設置具有文化內涵和教育意義的圖片、景點、櫥窗以及學術沙龍、學術園地等配套設施，使之既能展示學院的歷史傳統，又能創造環境育人的良好氛圍。
(2)規范學院形象標識
逐步完善學院標識系統，強化全院師生員工的學院形象標識意識，規范使用院標、院旗、以及學院標準色、學院名稱及中英文標準字體等等。
(3)加強文化陣地與載體建設
要加強院內社團、報刊、櫥窗等宣傳媒介的建設和管理，重視各種載體建設，適時對學院各種宣傳媒體資源進行有效的整合，充分發揮學生宣傳文化陣地在文化建設中的重要作用。如學生社團的特色化CI建設。如，我們為青年志愿者服務社團起名為“春雨社”，取自杜甫詩“隨風潛入夜，潤物細無聲”，并將社標設計成一顆心型的“雨滴”，活動效果明顯，在全校迅速流傳起來，成了一道受大家關注的亮麗的風景線。2006年6月10日，我院成立創新型學生社團“創E社”，并明確提出了“敦品勵行，知行合一”的社團CI文化定位，全體成員在這八個字的指導下開始學習研究、分組討論、實踐應用，收獲頗豐，在同年校園“挑戰杯”大學生科技作品暨創業計劃大賽中獲得校級優秀組織獎及二等獎2項、三等獎3項，以及省級二等獎1硬的好成績。
四
學院文化CI戰略的的未來展望，探討大學生思想政治工作的新途徑
第3篇：公司文化戰略范文
勝利油田魯勝石油開發有限責任公司（以下簡稱魯勝公司）是勝利油田的下屬單位，專門從事勝利油田難動用儲量的開發管理。面對新的形勢、新的機遇、新的挑戰，公司在張繼國總經理等新一屆領導班子的帶領下，引進外部咨詢公司實施企業文化管理，用文化引領戰略實施和轉型，讓企業文化在魯勝公司生根，并圍繞“文化強企”做文章，打造了獨具特色的“信?新之道”文化品牌，走出了一條獨具特色的文化引領戰略、文化推動轉型、文化提升管理、文化塑造行為的“四個文化”的企業文化管理探索之路。
魯勝公司戰略升級后，公司在企業文化、經營管理、人才戰略等方面的問題不斷凸顯暴露出來，嚴重阻滯了公司發展的腳步。公司新一屆領導班子通過系統思考、認真分析后，認識到企業自身的發展問題，不僅需要企業本身不斷努力，迎難而上，而且需要用新的企業文化引領戰略轉型，讓企業文化在魯勝的各個層面生根。
魯勝公司的具體做如下：
一是提煉魯勝公司文化之核：信、新。
進入魯勝公司后，經過大量的內外部訪談、內外部問卷調研后，我們咨詢團隊深入梳理了魯勝公司文化發展的階段、路徑和文化形成的基因、脈絡，總結出魯勝公司的文化建設四個階段的各種特色。
第一階段是魯勝公司文化孕育階段。這個階段是魯勝公司創建期。魯勝人傳承石油人特別能吃苦、特別能戰斗，攻堅啃硬、無私奉獻的優良傳統，拼搏、奉獻、團結等文化基因逐步孕育。
第二階段呈現出人本務實、自信包容、誠實守信的氛圍，“家”、“信”文化孕育并形成。這個階段是魯勝公司穩定發展期。公司立足實際情況，腳踏實地，秉持“求實、做實、實干、實效”的優良作風，順應發展趨勢，轉變觀念，與院校科研單位的專家聯手，將油藏開發方案與開發工藝有機結合，推行“一井一策一工藝”“一塊一法”等不同的開發模式，擴大新區產能建設規模，形成多個產能建設陣地，開井數、產油量穩步提升。
第三階段呈現出團結合作、注重責任、持續超越的精神，“感恩”文化孕育并形成。這一階段也是魯勝公司快速發展期，機構設置、區塊發展、團隊建設、人才隊伍、文化建設等各方面趨向完善，綜合實力空前提升。同時，這一時期也是機遇和挑戰并存的階段。公司在沒有新區塊注入，生產形勢日趨嚴峻的情況下，注重感恩教育，強化責任意識，通過一系列卓有成效的工作，2007年進軍海上，實現由陸地到海洋的跨越發展，在2010年攀登上了50萬噸的產油大關。魯勝由此躍升為勝利油田第四大油公司，走上了一條充滿希望的快速發展之路。
第四階段呈現出仁義并舉、拓新求變、持續提升、追求卓越的精神，“仁”、“新”文化孕育。這一階段，是魯勝公司二次創業的轉型期，注重中國傳統文化“德、仁”的培育與宣揚，注重人性化管理，關愛員工，不斷強化員工學習、創新意識，提升員工整體素養，改變傳統思維模式和工作作風，抓發展、抓改革，重新認識勘探開發，調整生產經營思路，積極推進機構優化改革、優化升級，不斷研究、開發新技術、新工藝，強化原油生產運行。
在全面梳理了魯勝公司文化發展階段、路徑和文化形成脈絡后，我們提煉出魯勝公司的文化內核：信、新。
二是鑄造魯勝公司企業之魂：信?新之道。
在鑄造企業之魂的時候，我們分析總結了魯勝公司的歷史、現在和未來。過去，魯勝人知難而上，自信自強，不斷拓新，成功開鉆了第一口新井王68-1井，堅定了疑難區塊開發的信心！現在，魯勝人迎難而進，恪守誠信，不斷革新，成功完成了三級升格二級的轉變，堅定了石油開發管理的決心！未來，魯勝人需要攻難而勝，堅定信仰，不斷創新，抓住新機遇、迎接新挑戰，堅守著“明德、尚仁、守正”的恒心！魯勝人秉“信”持“新”，孕育了“信”、“新”的靈魂，播下了“信”、“新”的種子，形成了“信”、“新”的基因。
“信?新之道”解決了魯勝公司文化建設中要回答的四個問題：我們是做什么的？我們做到什么程度？我們怎么做？我們的精氣神是什么？
魯勝公司確立了“創造油價值”的這一神圣使命；樹立了成為“令人向往的特色油公司”作為愿景，正踐行著“明德立信、尚仁求新”核心價值觀，不斷朝著“令人向往的特色油公司”的愿景邁進。
三是塑造魯勝公司之行：信于心，新于行。
魯勝公司在實施企業文化第一期工程――提核、鑄魂工程后，接著進行了企業文化第二期工程――塑行工程。
塑行工程的主題確定為“信于心，新于行”。圍繞主題，魯勝公司實施了企業文化入眼、入心、入行工程，用文化引領戰略、推動轉型、提升管理、規范行為。把企業之魂生根到員工心里，落到員工手上。
第4篇：公司文化戰略范文
關鍵詞：人力資源開發 公司文化 可持續發展
隨著市場競爭的日益激烈，公司要想贏取市場競爭優勢，占據有利的市場地位，就要重視并大力開發公司的人力資源，以增強公司的競爭力。人力資源的概念是由英國著名管理學家彼得·德魯克提出的，與其他資源相比，人力資源的特殊之處在于是以具備協調、判斷以及想象等能力的人為資源，所謂人力資源開發，指的是通過國家、區域范圍的，或者是以企業或者家庭為基本單位的正規教育、在職教育、專業技能教育等一些列教育形式，開發人的潛質，培養出社會所需要的各個類型、行業的專業人才的活動。
1.開發人力資源有利于公司文化建設
公司文化是一種無形資產，是在對人力資源開發以及管理過程中逐漸形成的，并且日益受到公司高層管理人員的關注和重視，借助公司文化，實現對員工價值取向以及經營理念的滲透。一個充滿活力和發展潛能的公司應該具備良好的公司文化，長期以來的經濟發展證明，凡是發展良好、贏得市場優勢的公司都有其自身的高水準的公司文化。人力資源正是公司文化的一項十分重要的內容，反過來，公司文化又為公司人力資源的開發創造了有利環境和必備條件，可以說，大力開發公司的人力資源與公司文化的建設之間相輔相成、相互促進的。
公司文化之所以重要，關鍵在于通過公司文化可以激發員工的積極性以及潛力，促進員工主觀能動性的發揮，可以說是公司人力資源開發建設環節一個十分重要的問題。公司大力開發人力資源，可以使公司的價值觀以及經營理念充分的融入到公司的用人準則中去，尊重員工、激發員工的工作熱情和積極性，在對員工進行考核的同時考察其價值觀，進行有效的進行人力資源管理。
2.開發人力資源有利于對人才的合理規劃
大力開發公司的人力資源，就是積極的引進優秀人才，尤其是能夠為公司的發展發揮重要作用的高素質的全面型人才。至于招納人才的方式，包括采取刊登新聞媒體以及報刊廣告、充分及借助網絡招聘形式以及通過獵頭公司等。此外，還要將目光關注到國內的各個高校，吸引高校畢業生加入公司，為其提供廣闊的發展空間，由傳統的選人向依靠待遇和發展機遇留人的轉變，對于引進的人才，要加強培養工作，使其成為熟悉現代市場規律，同時又具備較高的專業素養的高層次人才，提升公司的市場競爭力。對于現有員工，人力資源開發工作也會關注其培訓工作，使其在工作過程中隨時充電，不斷接受新技術、新技能的訓練。另一方面，開發公司的人力資源，還會充分發掘公司內部人員的潛質，通過一定的培訓，提高員工的素質和能力。所以說，大力發展公司人力資源可以促進公司人才的引進以及內部人才的發掘，對于公司人才的合理規劃意義重大
3.開發人力資源有利于公司用人機制的優化
公司要贏取市場競爭優勢，占據有利的市場地位，不斷發展壯大，關鍵不在于擁有多少人才，而是要看是否將所擁有的人才的潛能和作用充分的開發出來。激烈的市場競爭的實質是機制的競爭，并且，機制是否完善直接關系到公司人才的活力。大力開發公司的人力資源，有利于公司用人機制的優化，合理配置公司人才，毫不夸張的的說，只要安排得當，每個員工都是公司發展的重要人才，但如果不能妥當的安排，即使是人才也會因為沒有用武之地而成為公司中的庸才。公司注重人力資源的開發，就會抵制論資排輩，而是任人唯賢，通過競爭提拔人才，為各種優秀人才提供平等的機會，深度發掘員工的專業特長，公正的對員工進行評判，從而保證公司的用人機制實現優化。
4.開發人力資源有利于增強公司的市場競爭力
公司大力開發人力資源，關注對員工的技能培訓，使每個員工在各自的工作崗位上，都有機會接觸新的知識，接受專業技能的培訓，公司的這種投資有助于增強公司實行可持續發展的動力。對員工進行定期或者不定期的形式多樣的專業知識和技能的培訓，可以大大增加公司對社會優秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上實現本公司內部既有員工資源的人才價值。
第5篇：公司文化戰略范文
1、 對競爭環境沒有充分調研、判斷失誤。
市場上許多公司沒有充分調查競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發展戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力。同時根據對比研究分析確定自有優勢：價值鏈、成本優勢、差異化、多樣化、技術優勢、核心能力。戰略規劃的信息包容度決定了常規知識與具體實踐要充分結合。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。
2、 戰略規劃隨著時間推移、環境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據行業領先地位的大公司，經常忽視或誤解競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。公司必須逐步培養一種對競爭環境變化敏感的公司文化，構建快速機動的競爭信息系統，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態現有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環節相對于競爭對手進行優劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創新方法為公司增添競爭優勢，使之立于戰略高地。
3、 多元化盲目擴張消弱價值基礎。
許多企業在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關多角化領域，結果往往遭到狙擊，消減了企業的價值基礎。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關多角化領域，盡量避免不相關多角化領域，緊扣企業核心競爭能力，使新業務能夠迅速產生協同效應，對整個企業現有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業務能否成為公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經營戰略的重要標準。
4、 舊組織結構制約戰略執行。
新的戰略規劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協調整合，主導核心流程。這對于傳統企業組織結構的要求超出了其適應范圍。企業需要界定新的戰略規劃，找出涉及戰略執行的關鍵部門以及他們的相互關系，設計相應的能夠使之相互協調和整合的組織結構。確立明確統一的目標，保持各相關部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現代組織結構，才能使新的戰略規劃得以協調執行。
5、 公司過于追求某些武斷的既定目標。
在平穩的競爭環境下，公司戰略監控流程往往包括：（1）制定戰略及確定具體目標；（2）圍繞目標實施戰略；（3）以目標為參照評估實際效果。但是遇到多變的競爭環境，公司一味追求武斷的目標往往會使戰略控制體系失衡，造成斷裂。公司應該對目標本身實時評估，隨時根據自身及外在情況調整目標。逐步建立符合戰略目標的公司文化，完善相應的激勵機制，建立相應規范準則，促使三者協調一致，確保適應外部多變競爭環境，才能穩步實現戰略目標，使得公司良性發展。
第6篇：公司文化戰略范文
一、跨國經營戰略選擇過程中的文化因素
隨著我國加入WTO及世界經濟的一體化，跨國公司在世界經濟生活中的作用日趨明顯。跨國公司運作的每一個國家都有它特定的經濟、文化、法律、政治和競爭市場，在這些因素中文化是關鍵因素之一。不同文化之間，價值觀念、思維方式、行為準則、語言、習慣和信仰都存在著明顯的差異。文化背景不同的人，其經營理念和管理方式往往大相徑庭。
（一）確認提供的產品和服務。決定向國外市場提供什么樣的產品和服務是跨國公司全球經營戰略的重要組成部分。在這一決策過程中，跨國公司的決策層必須把文化差異考慮進去。
（二）選擇管理方式。跨國公司的子公司遍布世界各地，員工往往達數萬甚至數十萬。如何統帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。
二、跨國公司文化差異
影響跨國公司文化管理的文化差異因素有很多，主要包括語言、宗教、教育、價值觀等。
（一）語言差異。語言是人們思維的表達，即人類固有文化的表現。語言是人們進行溝通的重要工具，溝通又是企業管理的一大職能。在跨國公司里，如何克服語言障礙達到準確無誤的溝通是相當重要的問題。如總部設在美國加州的一家跨國公司，在加拿大有制造子公司，在臺灣有一家合資企業，在印度、日本等國家有若干銷售分公司，這樣的公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國合作伙伴的溝通，母公司與外國消費者、銷售者的溝通，以及各級公司與所在地政府的溝通。
（二）差異。不同的國家有不同的。在很多方面會影響人們的生活，如上下班時間、節假日、典禮儀式食品等。對企業而言，更重要的是，會影響到商機的把握、生產的安排及產品的銷售。同時，企業在宗教上所犯的錯誤是不為當地人所容忍的，因此跨國公司必須重視這些宗教因素，做好各項計劃安排，從而進行有效的管理。
（三）價值觀差異。不同國家和社會的價值觀有著很大的差異，表現在對待自然、人性、人與人、人與社會的態度上，跨國公司必須高度重視這些差異對企業的運營管理所帶來的影響。例如，在認為人性本善的社會里，容易形成合作與參與這種良好的氛圍。又如，一些社會在人與人之間的關系上是一種直線型的關系，權力機構以等級制為基礎，這會在一定程度上影響著企業的組織結構。
（四）教育水平及方式差異。教育是一國國民接受知識，培養技能的過程。顯而易見，一個國家的教育水平決
定著該國人民的文化和技能水平。跨國公司在招聘當地員工時提供的培訓程度，時間和費用取決于此。
三、跨國公司文化沖突
跨國企業內部的“文化差異”必將導致“文化沖突”。所謂“文化沖突”是指不同形態的文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的價值觀念不同而產生的沖突，又包含在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。根據各類文化差異的易改變性，我們可以將文化沖突分為正式性文化沖突、非正式性文化沖突和技術性文化沖突三類。
（一）正式性文化沖突是指由于人們的價值觀、等為核心的文化差異而引起的文化沖突。價值觀具有持久性和不易改變性的特征，它可以確定人們的行為方式和交往準則。美國管理學家彼得斯和沃特曼指出“我們觀察的所有優秀公司都很清楚他們主張什么，并認真的建立以及形成了公司的價值標準。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。”因此，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，從而逐步在企業內部建立起共同的價值觀。當員工基于共同的價值觀所形成的凝聚力、向心力，為著共同的目標而奮斗時，往往忽視其他的沖突因素。
（二）非正式性文化沖突來自于語言及風俗習慣的差異。語言的差異極大地影響著跨國公司與外部以及跨國公司內部的溝通。溝通障礙導致合作的失敗。眾多跨國公司，尤其是小語種跨國公司，都內部聘有翻譯或從外部聘請專家來解決語言問題。但是，當企業進行商業談判或某項技術開發時，不僅需要語言方面的知識，而且需要專業方面的知識，為了避免嚴重的翻譯失誤，有必要對某些核心技術人員進行語言培訓。
（三）技術性文化沖突是由于人們所接受的某一專業方面的教育內容不同而引起的工作方式的差異性。例如，不同文化背景的會計人員往往具有不同的工作方式。當然，由于技術人員具有相同的專業背景，這種沖突通過技術知識的學習容易達成一致，尤其是在加入WTO以后，統一的規則會使這種沖突更容易協調。
由此可見，跨國公司文化管理就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化沖突進行協調和融合，找出超越文化沖突的公司目標，創造出公司獨特的文化管理過程以維系不同背景的員工共同的行為和觀念準則。
四、跨國公司管理戰略
企業文化是公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍部世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜環境中，跨國公司文化管理的首要任務是，明確自身企業文化的核心。只有在有了核心的企業文化作為內在動力后，跨國公司才能在此基礎上根據不同的環境調整自己的文化管理戰略，對不同的文化環境進行協調、整合和創新。
（一）本土化策略。通常跨國企業在海外投資必須雇用相當一部分當地職工。這是因為，一方面各國政府為了保護當地勞工，增加就業機會，幾乎都要求跨國企業必須雇用相當數量的當地雇員；另外最主要的一方面是，當地雇員熟悉本地的風俗習慣、市場動態以及政府的各項法規，雇用當地雇員有利于跨國企業站穩腳跟，拓展市場。因此，挑選和培訓當地管理人員，依靠當地管理人員經營子公司，是許多跨國公司人力資源管理的基本指導思想。
（二）文化移植策略。母國企業通過派到東道國的高級管理人員，把母國的企業文化全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司的當地員工逐漸適應并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的管理模式來運行公司的日常業務。典型例子是美國的麥當勞公司。
第7篇：公司文化戰略范文
關鍵詞：跨文化 、人力資源管理 、文化差異、 文化整合
一、 跨文化管理理論
對于跨文化人力資源管理理論影響較深的跨文化管理理論主要有：
一是文化維度流派，以多種文化要素為觀測點研究其對管理的影響。該流派的代表人物和相應理論如圖表所示。
二是個性特征流派，以個體的個性特征為變量進行跨文化管理的研究。這些變量包括感覺、知覺、記憶偏好、思維模式、情感情緒、信仰信念等。關于個性特征的模型當前應用較多的是五大因素模型（MaCrae，1997），該理論認為世界范圍內的人個性特征可以包括五大因素―――神經質、外向性、負責性、和悅性和開放性
三是文化標準事件流 ，研究跨文化企業中人員管理的各種行為以及文化沖突類型和程度。
20 世紀70 年，美國逐步形成了跨文化管理學，主要研究在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。在不同形態的文化氛圍中，設計出可行的組織結構和管理機制，最合理的配置企業資源，特別是最大限度的挖掘和使用人力資源的潛力和價值。70 年代以后管理學家們的“聲音”開始占據主流，總結他們跨文化管理方面的主要成果有：
管理心理學家阿德勒（Adler） 提出了一種跨文化管理中的所謂的“文化上的協調配合”。即經理根據個別組織成員和當事人的文化模式而形成組織方針和辦法的過程。文化上協調配合的組織所產生的管理和組織形式，超越了個別成員的文化模式。這種處理方法是承認由多種文化組成的組織中各個民族的異同點，并把這些差異看成是構思和發展一個組織的有利因素。
斯特文斯（0.T.Stervens）提出了組織隱模型理論。他認為，權利距離與中央集權相關，而不確定性避免與形式化―即對正式規則和規定的需要，將任務派給專家等有關。因此，不同的國家在其組織觀念上有不同的理解，如法國的組織為“金字塔型”，德國為“機器”，英國為“鄉村市場”，美國處于以上三種類型的中間位置，而亞洲國家的組織是“家庭”式的。
我國俞文釗教授從管理心理學科跨文化研究的角度出發，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一種新的跨文化管理模式，它要形成的是合資企業內部合理的企業體制和高效的運行機制。CMC 指合資雙方在共同利益的基礎上，在共同經營管理中對雙方不同的文化進行組合、協調、融合最終達成的雙方成員共識的新的管理文化。
朱藥笙等運用比較研究的方法，在對跨文化管理的歷史簡要回顧的基礎上，對文化問題作了較為全面地介紹，通過將不同的人從不同角度對同一問題的不同看法展示在讀者面前，指出中國企業的跨文化管理應在更高的層次和維度上全面展開。
二、 跨文化人力資源管理理論
對于跨文化人力資源管理的內涵的界定目前還沒有形成統一的認識，學者們分別從不同的層次和角度對跨文化人力資源管理進行定義：
Phatak（1983）從微觀層面對跨文化人力資源管理進行界定，他認為所謂跨文化人力資源管理是有效的整合人力資源三大功能面（包括獲得、配置和運用）及組織物質資源面的活動。
Brisco和Schuler從中觀層面將跨文化人力資源管理定義為：跨文化人力資源管理是關于理解、研究、應用和改革所有人力資源活動的學科。在全球背景中企業通過人力資源管理的過程去增強包括投資者、客戶、員工、合伙人以及社會在內的股東的體驗和價值。
對于跨文化的人力資源管理模式國內外學者已有不少研究。總結起來，他們認為通常，跨文化的人力資源管理模式包括：實地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合創新模式。
實地文化模式即地區或東道國公司完全根據自己的實際情況，制定適合當地實情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力資源管理政策強加給這類企業。實地文化模式有利于母公司降低派遣人員和跨地、跨國經營的高昂費用，減少當地社會對外來資本的危機情緒，能夠最快、最好地適應當地復雜的企業環境，避免在當地的文化沖突，但卻很難形成母公司強硬、統一的管理政策。采用這種模式成功進行跨國經營的外國公司很多，如IBM 公司就非常強調本地化戰略，盡可能雇用本地員工，培養他們對公司的忠誠。ABB 公司也是實施本地化戰略的典范，盡管它在世界各地擁有1300 家子公司，但是它卻鼓勵其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國公司的方式運作。
母公司文化移植模式系母公司制定統一的人力資源管理政策，把母公司的公司文化以及人力資源政策全盤移植到各個關聯公司，而各關聯公司只負責執行母公司人事政策的管理模式。這種模式要求母公司具有雄厚的經濟實力和市場影響力，具有成熟的企業文化，并且為社會廣泛認可、接受。其優勢是，能夠在較短的時間內建立起關聯公司的企業文化和管理模式，統一企業員工的認識，使關聯公司盡快進入正常的經營和管理軌道。但移植能否成功，要取決于包括母公司企業文化的活力、所派遣管理人員的素質和能力等眾多因素。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。
母公司文化嫁接模式可以說是實地文化模式和母公司文化移植模式的中間模式，它是指以母公司的人力資源管理框架為基礎，再根據各關聯公司的具體情況，制定適當的人力資源管理政策，它的高級形式是文化融合創新模式。這種模式能夠兼顧母公司整體的統一戰略，并根據不同國家、不同地區的文化背景而采取靈活的策略，但兩種文化的嫁接需要滿足許多苛刻條件，而且該模式的成功運行所需時間較長。而將關聯公司所在地文化和關聯公司原有文化中的積極因素進行嫁接，以及區分鑒別積極因素與消極因素等，都是建立該模式的難題。
文化融合創新模式即平衡母公司和各關聯公司的人力資源政策，它不單以母公司或是關聯公司為構建主體，而是視其為平等的存在并使其平行相容，進而進行融合創新。可以說，文化融合創新模式是最高級的戰略管理模式，其強調在融合兩種文化的基礎上升華創造出一種新的平衡的模式。但往往采取這種管理模式需要耗費大量的時間和精力，同時受到客觀因素的限制。
Hedlund（1986）等學者認為Perlmuter 等人模糊了跨國公司管理活動的內部差異。他們認為在跨國公司中，人力資源管理慣例框架由母國一致性和東道國一致性的對抗壓力的相互作用形成，不同的管理受這些對抗壓力的程度不同。當哪一方的壓力占上風的時候人力資源管理的模式就表現為傾向哪一方的模式。
趙曙明、武博從等級差別、雇用關系、人際關系、培訓、管理手段、績效評估與升遷、勞資關系、市場化、員工參與管理、招聘與引進、法律法規和薪資水平等幾個方面對美國、日本、德國、韓國人力資源管理模式進行了比較研究。
陳凌宇、魏立群（2003）在跨國公司人力資源管理四模式理論的基礎上，分析了在華跨國公司人力資源管理模式選擇存在的問題，主要是歐美跨國公司在華經營過程中遇到的由于中西方文化差異而產生的經營管理的問題，最終使跨國公司更傾向于采取人力資源本地化策略，體現了人力資源本地化策略的必要性和重要性并提出改進的建議。
張芬霞分析了人力資源管理在跨國經營中角色的拓展，著重分析了文化環境、招聘與培訓方式的偏好、人才評價與開發的渠道、高層管理者對人才派遣的態度等四個關鍵變量對跨國人力資源管理模式的影響存在差異，以及中國企業要成功進行跨國經營，需要采取哪些相應的措施。
王愛敏分析了文化差異與經營挑戰并指出了跨文化帶來的沖突，他們認為在經濟全球化背景下要進行跨文化人力資源開發，包括：跨文化人力資源規劃、跨文化人力資源的招聘與錄用、以及跨文化人力資源管理的培訓與開發。陳瀟瀟從人才來源、晉升機制、員工招聘、管理方式、用人理念以及戰略模式入手分析了在華外資企業跨文化人力資源管理智能的轉變，她認為在華外資企業亟待解決的文化沖突問題主要是薪酬問題和中外雙方的利益沖突問題。
對于跨文化的人力資源管理的影響因素，程焱從定性的角度提出，人員磨合度、文化包容度、沖突處理度這三個因素為影響跨文化人力資源管理的主要因素。
張廣寧在《合資企業跨文化溝通思考》一文中提到，感知、解釋、評價是跨文化溝通的三個階段。錯誤感知必然導致錯誤解釋，建立在錯誤解釋上的評價自然也不可能是正確的。因此，筆者認為，人員磨合對跨文化中的人力資源管理是至關重要的，溝通的順暢是企業形成良好的團隊氣氛和文化風格，實現內部機制良性運轉的重要保障。
文化的包容度對于企業的跨文化人力資源管理至關重要，它決定了企業文化對多種文化的支持能力和融合能力。一個擁有良好跨國企業文化的企業，其企業文化必然是具有廣泛深入的包容性的，否則，在企業運轉的過程中就會發生各種問題。
不同的文化增加了管理的復雜性，從而帶來了諸如種族優越感風險、管理風險、溝通風險和商業慣例風險等多種文化風險。文化風險源于文化的差異性，在跨文化企業中由于文化差異性的存在，常常出現文化摩擦，從而產生文化沖突。文化沖突嚴重影響著跨文化企業的經營管理及其組織績效，研究并解決跨文化企業文化沖突問題具有重要的實踐意義。
三、 現有研究不足及展望
綜上所述，目前現有的跨文化人力資源管理理論研究主要集中于一下幾個方面：
一是關于跨文化的人力資源管理模式的研究和探討；二是關于不同國家文化基礎上的跨文化人力資源管理比較分析；三是具體企業載體基礎上的案例研究分析，策略和對策研究；四是文化沖突及跨文化人力資源管理的影響因素研究等等。
對于跨文化的人力資源管理的研究，筆者認為，還可以嘗試從以下角度進行探討：
一是從文化差異的理論框架的構建角度，大多采House的九個文化維度進行建構；二是文化通常被認為是相對“靜態”的，一定時期內其變化非常緩慢，但并不是說文化是一成不變的，從動態的角度解析文化的理論比較少，可以嘗試從文化動態觀點進行理論構建，如文化是個體理解環境的知識框架，個體可以從不同的框架之間進行轉換，它是一個動態的選擇過程；三是可以借鑒不同的實驗方法如認知反應、ERP、fMRI等腦成像技術，來加強跨文化研究中對于結果的解釋力，進而探討深層的行為機制；四是可以采用多種因變量指標、引入多個協變量、使用多種研究方法進行研究；五是對于跨文化的人力資源管理的研究應從質化向量化發展，可采用多線模型、多層結構方程模型等對跨文化的數據結構進行分析。
四、結語
文化是一個動態的、綜合的、復雜的范疇，隨著全球經濟的不斷融合及電子信息技術飛速發展，跨文化的人力資源管理勢必將成為人力資源管理領域面臨的新的課題和亟待探索和解決的重要問題。這也是實施跨文化管理的原因所在。面對不同文化背景、不同價值取向的員工，如何最大限度的發揮其主觀能動性、沖破文化的壁壘實現文化差異上的的整合、使人力資源發揮出最大的“合力”。如何管理好這些不同文化背景的員工、跨文化企業內部各部門之間的溝通、不同文化背景員工之間的溝通、以及企業收購兼并中企業文化的整合等，都是跨文化人力資源管理亟待解決的問題。
總之，跨文化背景下的人力資源管理是一種全新的管理，它包含新理念，新的觀點，新的方法，新的技巧。更多的理論成果的發現有待研究者進一步去探索和發現！（作者單位：天津科技大學經濟與管理學院）
基金項目：天津市教育科學“十二五”規劃課題（HEYP5003）；天津市高教學會課題（125q136）
參考文獻：
[1]承忠，蔣建武，趙曙明.跨文化的人力資源管理實踐――以中德合資揚子石化- 巴斯夫公司為例.中國人力資源開發[J]，2010.
[2]張璐.跨文化的人力資源管理研究.東方企業文化[J]，2011（12）.
[3]孫國洋，劉婷婷.論跨文化的人力資源管理.中國人力資源開發[J]，2011.
[4]陳曉萍，徐淑英，樊景立.組織與管理研究的實證方法（第二版）[M]，北京大學出版社.
[5]Zeynep Aycan，Rabinera N.Kanungo，Manuel Mendonca，Kaicheng Yu，Jurgen Deller，Gunter Stahl，Anwar Kurshid.Impact of Culture on Human Resource Management Practices：A 10-Country Comparison[J].An International Review，2000，49（1）：192-221.
[6]Mie Fem Nielsen.“Stepping Stones” inOpening and ClosingDepartment Meetings[J].Journal of Business Communication，2003，50（1） ：3467.
[7]Zeynep Aycan，Rabinera N.Kanungo，Manuel Mendonca，Kaicheng Yu，Jurgen Deller，Gunter Stahl，Anwar Kurshid.Impact of Culture on Human Resource Management Practices：A 10-Country Comparison[J].An International Review，2000，49（1）：192-221.
[8]Mie Fem Nielsen.“Stepping Stones” inOpening and ClosingDepartment Meetings[J].Journal of Business Communication，2003，50（1） ：3467.
[9]Katharina Reinecke，Abraham Bernstein.Knowing what a user likes：A design science approach to interfaces that automatically adapt to culture[J].MIS Quarterly ，2013（37）：427-453.
[10]Dian-Yan Liou，Chin-Huang Lin.Human Resource Planning on Terrorism and Crises in the Asia Pacific Region：Cross-National Challenge，Reconsideration，and Propositon from Western Experiences[J].Human Resource Management，2013（10）：51-76.
[11]Christina Yu Ping Wanga， Bih-Shiaw Jawb，Chuan-Yuan Huang.Towards a cross-cultural framework of strategic international humanresource control： the case of Taiwanese high-tech subsidiaries in the USA[J].The International Journal of Human Resource Management，2008（19）：12531277.
[12]Andika Putra Pratama，Aries Feizal Firman.Exploring the Use of Qualitative Research Methodologyin Conducting Research in Cross Cultural Management[J].The International Journal of Interdisciplinary Social Sciences.2010（5）：331-344.
[13]Charles M.Vance，Vlad Vaiman，Torben Andersen.The Vital Liaison Role of Host Country Nationals in MNC Knowledge Management[J].Human Resource Management， 2009（48）： 649 659.
第8篇：公司文化戰略范文
湯侃敏 米高蒲志國際公司（Michael Page）高級經理，畢業于荷蘭海牙商學院工商管理專業，曾就職于殼牌石油全球招聘總部（荷蘭海牙），2009年回國加入Michael Page，目前負責該公司所有銷售、市場、零售以及IT團隊招聘。
有人說招聘就像一場賭博，你永遠不能肯定一定會贏，但是企業還是使出了種種“手段”希望自己的勝算更多一些，聘請專業的招聘機構，引進先進的測評工具，結合多方的信息分析。然而每一次為招募賢能加大了勝利的籌碼時，也為公司加大了招聘的負擔。不過這樣的壓力對于企業或許并不是太大的難題，我們常常會看到公司在精挑細選之后發現選中者并不符合崗位的要求，這或許是公司更加頭疼的事情。可是問題出在哪里了呢？就此疑惑我們采訪了國際知名招聘公司米高蒲志國際公司高級經理湯侃敏女士。
NMP=新人力
NMP：在公司的招聘中，往往會遇到這樣的情況，有一種候選人他們能力經驗豐富，遠高出職位的要求，而另一種人雖然當前的能力和經驗相對崗位需求稍有欠缺，但個人很有潛力，在這種情況下，公司應該怎樣選擇？
湯侃敏：大多數公司在通過獵頭尋找候選人的時候，他們往往只有上述兩種選擇――一個資深經驗豐富的人，或者是一個有潛力，需要經過一定的努力才能完全達到職位要求的人。公司在這兩者之間做出選擇，通常會基于兩種考慮：一是公司能夠為這一職位的人支付多少薪酬，如果公司有足夠的薪酬預算，獵頭公司可以幫助客戶尋找到一位能力、素質等各方面都完全可以勝任甚至超出這一職位的人；二是公司對于自身未來的長遠打算。例如，公司正在尋找一位總經理的人選，公司如果對于下一階段的發展有很大的目標期望值，希望下一階段公司的業績有一個激進擴展，在這種情況下，公司往往會選一個有激情有想法愿意往前沖的人而不是一個有經驗的人。因為在這兩種情況之間，通常一個有潛力的人更愿意做新的嘗試，承擔大的風險；而相對而言，一個經驗豐富的人在這一方面會相對保守一些。就此層面而言，公司的選擇并沒有絕對的對錯，而只是合適與否的問題。公司招聘中需要考慮的是職位需求以及公司外部的現實人才市場情況，很多時候出現誤區的原因是用人公司對于外部人才供應市場的認識不夠全面，同時又過于執著內部對該職位的規劃，不能夠靈活地對最接近該職位候選人及時地選用，而是苦等100%符合理想要求的“夢中情人”的出現。
NMP：在公司的招聘中經常看到這樣的現象，在HR部門足夠專業，所找獵頭公司也非常資深的情況下，當用人部門提供了一份用人要求信息后，最終招到的人的個人素質卻與要求相去甚遠，出現這種狀況的原因是什么？
湯侃敏：這個問題讓我想起小時候我們經常玩的一個傳話游戲，A在B的耳邊低聲地說一句話，然后由B轉述給C，再由C轉述給D，以此類推，我們會發現這樣傳下去之后，在最后一個接收者那里聽到的已經完全不是當初的那句話了。在我們招聘中也會出現這樣的信息不對稱的現象，用人的直接上司將招聘要求交給人力資源服務經理，然后由他傳遞給招聘部門，如此依次傳給獵頭公司對口客戶人員、案子直接負責人，在如此多的傳遞環節之后，招聘的直接需求者所提供的信息與獵頭公司的直接負責人所接收到的信息可能會出現很大的區別。這也是導致最后獵頭為公司找到的人會與公司的要求不符合的原因。所以我建議公司在招聘中應該減少中間的傳遞環節，盡可能讓用人的直接需求者與招聘的直接負責人直接溝通招聘要求，以避免信息的誤差，從而在最短的時間內找到最精準的候選人。
NMP：目前很多的業內專家觀察發現，不少外企的高管會進入本土民企任職，他們在外企中表現出色，足見他們的個人素質，而且不少外企高管與本土民企的結合很被業界看好，認為他正適合當前該公司的需求，但是最后很多高管卻黯然離去了，為什么會出現這種現象呢？
湯侃敏：這是一個很有意思的問題，這是在我的過往經驗中多次遇到的問題。現在我國的一些本土企業，出于做強做大的考慮，或是未來國際化的考慮，會愿意花大價錢嘗試引進一些跨國公司或是國外公司的高管任職，很多外企高管也愿意進入本土民企，本著對個人和民族的熱情希望能夠把他們在外企的經驗帶到本土企業里來。我甚至曾經見過一個400萬年薪的個案。但是的確如此，這樣結合的成功率并不算高。在我看來出現這種結果，往往既不是他們個人的能力問題，也不是性格方面的原因。在這其中，公司文化以及運營模式的不同，是造成他們之間不匹配的根本原因。我國的本土企業發展與國外的公司在發展過程中形成的公司文化有很大的差異，當外企高管進入公司后，他們原有的公司文化與做事方式會與本土企業的公司的模式產生沖突，主要集中在以下三個方面。
第一，目前很多本土的民企還是一個專制性很強的公司，尤其是在本土的非上市民企里面，老板有很大的決定權，他們往往會根據自己的個人判斷做出決定，而我們國內的職員也往往習慣了靠上司做決定，上司讓我們怎么做我們就怎么做，但是在外企長期任職的高管更加普遍的做事方式是：在任何決定之前會收集必要的數據分析和以過往案例作為依據，如果需要還會通過公司內部各部門的溝通，最后做出一個決定，這是兩種公司文化中的沖突。
第二，一些公司沒有長期留用高管的心態以及打算，公司引進外企高管通常需要付給他們很高的薪酬，而對于民營企業而言，這往往是一份很重的負擔，在他們進入公司兩年或是更短的時間內，一旦他們的經驗已經被最大化地利用，公司就會辭掉這些外企的高管以節省開支，由于公司和外企高管之間的雇傭關系沒有建立在一個真誠和長期的基礎上，這也導致了他們最終的“嫁接”不成功。
第三，民營企業在給予員工一個長遠的職業規劃上會相對較弱，在外資企業中，通常在員工為公司貢獻個人才能的過程中，公司也會為他們未來5年、10年甚至更長遠的職業發展做出規劃，并給予他們晉升所需技能的培訓，目前我國的本土民企更多的是關注企業發展的規模以及業績，對于員工為公司作出的貢獻卻很少做出反饋，員工在公司中沒有更大的發展平臺，而當這一部分條件缺失時，民營企業只能以高額的薪酬作為補償，這也反過來造成了外企高管在民企里薪酬要求高的結果。在上述的三種原因中，公司文化以及支付承受能力都不是一個公司能夠輕易改變的方面，所以為外企高管提供一個好的職業發展平臺，為他們提供一個符合其興趣的工作，是公司相對容易實現的留人方式。
NMP：目前被公司提到的更多的是公司的人才戰略，我們在公司招聘中也能看到“戰略性儲備人才”的招聘信息，為公司未來發展招聘人才的過程中，如何把握未來的需求招對儲備人才？
湯侃敏：我認為在目前的中國發展局勢下，公司做戰略性儲備人才的招聘，是一件很有風險的事情，因為當前中國的經濟發展速度很快，公司無法預測3年甚至5年之后公司業務的發展形勢，也無法了解那個時候公司會需要什么樣的人才，這樣的事情或許在歐洲和美國增長較慢以及變化較為平穩的大環境下，更容易操作一些。此外我們在考慮公司的發展過程中還需要考慮儲備人才個人未來的發展，在一段時間的個人成長之后，他們的能力是否還與那個崗位的需求匹配。所以在當下的中國，如果公司做這樣的安排，我不認為是一個明智的決定。
不過在這一方面我發現目前中國國內的民企有一個新的變化趨勢，在過往的企業管理中，公司的運作主要是這樣的，公司會為成員制定一個目標，如要在六個月或是一年中，公司業務要實現某一個目標，然后所有人會埋下頭來向這個目標努力，公司中很少會有人抬頭關注目標以外的事情。但是，目前我發現一個新的趨勢，越來越多的公司會在公司的最高決策者身邊安排一個智囊型的人才，往往是一個單打獨斗的角色，他們不會負責公司中的短期或是中期的銷售指標，而是關注整個社會、行業有什么樣的發展動向，競爭對手的狀態，從中尋找公司發展的機會和需求，他們為決策者提供的策略中更具全局性和前瞻性的建議。在人才招聘方面，他們同樣會做出趨勢性的判斷，告訴決策者未來公司需要招什么樣的人才，以便及早關注。這樣的角色很像一個謀臣，他需要非常強的邏輯分析能力和信息收集能力，所以這樣的人才首先是一個非常知名大學畢業的MBA，其次他們是從一些第一線的咨詢公司出來的，幫助過很多的公司做戰略咨詢的工作，他們可能并沒有太多的實戰經驗，但是他們通常都具有很豐富的理論知識，通過理論知識的分析以及以往對其他公司處理相似問題的觀察，為公司當前提供戰略方案。
NMP：智囊型人才與公司高層決策者的合作會更密切，他們與決策者的性格互補的結合更有利，還是相似的結合更好一些？
湯侃敏：在我們為公司尋找候選人的過程中，往往會對候選人以及他的直接主管的性格和做事方式做最大可能的了解，通常一個下屬個人的性格及風格與他的上司的性格不合襯，即使他本人個人的能力再強，我們也不會建議公司錄用這樣的人才，因為長期留用這樣人才的風險太大。在我過往接觸的客戶中，大部分會說他們不希望團隊中的每一個人都是和老板的性格一樣，在同一狀況下，客戶公司希望我們為他們尋找一些不同性格的合作者，他們希望能夠使團隊更加多元化，但是從過往我們接觸過的案例來看，在我們為客戶公司提供的候選人與主管性格相似時，他們之間合作的成功率會高于互補型的結合，我們很難想象一個性子比較急的主管和一個工作節奏緩慢的下屬之間的合作是默契的。
第9篇：公司文化戰略范文
企業成功的標準就在于預期經營目標的達成，如何充分開發利用企業現實的資源以達成目標，其關鍵就是企業的執行力。執行力是實現目標的手段和技能，執行力不是一項單純的能力，如果執行沒有針對一個目標展開，這樣的執行也就不可能產生任何價值。
當執行力成為一項決定企業經營成敗的核心要素時，其背后包含兩個基點。
首先是預期的目標，即我們要到那里去，目標分為長期目標、中期目標、近期目標；個人目標、部門目標、企業目標等等。只有有了清晰的目標，執行才具有方向和依據，執行力的本質在于企業、部門、人人都應該完成自身的工作任務，取得預期的績效和成果。
其次，是準確的把握自己擁有的資源，所處的現實位置，即我們現在在哪里，在邁向目標的過程中，認清自己的資源和能力、知道自己現在身在何處是非常重要的。人在旅途中，如果不知道自己的位置，那就是迷了路，不知道如何走。如果交通工具不給力，也會很難到達預期的目的地。
當我們把預期目標與真實狀況并列在一起分析思考時，如果能看到改變現狀、實現目標對自己帶來的好處，產生一種強烈的沖動和欲望，這就是執行力的前提和條件。
依據實現目標的沖動和欲望的強烈程度，我們可以把執行力劃分為三種境界，即：服從、投入、奉獻。
1. 服從：
簡單理解就是指員工個體迫于外界的壓力、要求和限制不得不去做事情，員工看不到中長期目標和公司目標，眼里只有短期目標和個人目標，心里想的只是個人和短期利益，只會機械的按照公司或部門的計劃、指令和流程去工作。
服從也是分層次的，最低級的自然是不服從，看不到實現目標的好處，也不愿做倍期望要求做的事情，“任你苦口婆心，我就是不干”、“此處不留爺，自有留爺處”。
初級服從：看不到實現目標帶來的好處，不想被打破飯碗，不得不做剛好符合要求的事情。
中級服從：只看到短期目標，看不到中長期目標和公司總體目標，能夠按照要求和期望做事情，但僅此而已，是個“不錯的戰士”
高級服從，能看到中期目標和部門目標，去做所有被期望和要求的事情，或做得更多，服從明文的制度和流程規定，是個“好戰士”。
2. 投入：
與服從不同的是，投入是指主動的去做，能夠將個人目標和公司目標結合在一起，投入的境界與高級服從相類似，遵守流程和制度，但為了實現目標，不拘泥于流程和制度，能夠在公司文化指引下，創新性的開展工作。
3. 奉獻：
這是執行的高級層次，能夠將個人長期目標與公司長期目標融合在一起，能夠以自身的工作精神去影響、弘揚公司文化，完全是在自動自發、自覺自愿、全心全意的去開展工作，在奉獻境界下，執行工作的員工甚至會不計較個人得失，為了公司長期的愿景目標奮斗。
