專業化經營戰略精選(九篇)

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第1篇：專業化經營戰略范文

秉承“做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴”共贏理念，長虹佳華結合自身對國內外行業動態的精準判斷，積極整合優勢資源，靈活調整戰略部署，再次刷新業績記錄，打了一場漂亮利落的營銷勝仗。

長虹佳華董事總裁祝劍秋表示：“2010年我們能取得這樣的業績，主要歸功于三方面因素：一是在對市場行情、產業動態正確判斷和把握的基礎上，我們制訂出了切實可行的年度規劃，夯實老產品線的同時，努力開發新產品線，實現了新、老產品線業務的雙發展；二是堅定不移地踐行做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴企業理念，專注分銷，服務水平得到大幅提升；三是采取多種方式激發員工的工作積極性，優化企業內部運營能力，在團隊建設、風險管控、財務管理等方面實現了軟、硬實力的增強。”

去年，全球經濟深陷金融危機泥潭，各行業紛紛調低發展預期。與當時大多分銷商準備縮短業務戰線、割翼以求自保的做法不同，經過對分銷形勢的多方判斷和分析，長虹佳華得出“市場蛋糕并沒有小”的結論，果斷采取擴張策略，在資金投入、人力資源投入以及全國布局、對上游廠商的機會把握等各方面實施擴張。事實證明，這一步棋是正確的。

今年，受歐元區債務危機的影響，全球經濟復蘇趨緩，市場前景撲朔迷離。與此同時，IT分銷行業趨于飽和、利潤稀薄化的問題也日益突出，業內競爭更為激烈。基于對行業動向的準確把握，此時的長虹佳華再度調整戰略部署，制定出一系列設置合理、布局恰當的市場推廣計劃。

“分銷產業是一個輕資產產業，是一個服務業。在某種程度上，分銷就是品牌廠商銷售管理、營銷管理的一部分外包。作為處在樞紐位置的分銷企業，我們上接品牌廠商，下應渠道，只有對市場變化保持高度敏銳，面對機遇反應迅速，才能贏得客戶的信任，保證高水平的凈資產回報率。”長虹佳華董事總裁祝劍秋表示。

截至目前，長虹佳華已經與多家國際知名廠商建立了穩固的合作關系，經營范圍早已增至包括筆記本電腦、網絡產品、工控產品、存儲產品在內的幾十條產品線，海量分銷業務更是發展迅速。

第2篇：專業化經營戰略范文

論文摘要:銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中，面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。這兩種經營戰略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。

論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭

一引言

專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。

二銀行專業化經營戰略分析

銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。

1、銀行專業化經營的正效應

(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。

(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。

2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。

2、銀行專業化經營的負效應

(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。

(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。

從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。

三銀行多元化經營戰略分析

銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。

1、銀行多元化經營戰略正效應

(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。

(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。

2、銀行多元化經營戰略的負效應

(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。

第3篇：專業化經營戰略范文

[關鍵詞] 戰略管理 現狀 成因 對策

中小企業對國民經濟的貢獻已為共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明,盡管倒閉的原因種種,但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能,或沒有開展戰略管理。幾乎對所有的失敗案例的研究都發現,中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。

一、我國中小企業戰略缺失的現狀

1.缺乏戰略思想,短期行為嚴重

大部分中小企業,尤其是處于成長期的企業,根本沒有意識到戰略定位的重要性,其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求,缺乏長遠的目標。另一部分企業,則認為環境或市場變化太快,制定戰略沒有意義,不知道企業在行業中的地位,應該往哪個方向發展。

2.錯把計劃當戰略,盲目擴張發展

諸多中小企業沒有戰略,但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略,耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排,而戰略定位表現為一種觀念,它確定公司的現有方位,探索公司未來的發展方向,促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎,盲目擴張,嚴重阻礙了企業發展。

3.定位不準,脫離實際

我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后,仍無法明確自己的定位,總是跟在別人后面,結果總是處于被動的局面,一有風吹草動,很容易被競爭擠出局。另外有些企業,雖制定了發展戰略,但只是憑主觀想象,結果其定位嚴重偏離企業自身的實際,難以對企業的發展起到真正的指導作用。

二、中小企業戰略缺失的原因

1.不了解戰略規劃的意義,缺乏技能

中小企業業主可能對戰略規劃的性質認識不清,甚至視戰略規劃為束縛,是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必須的技能,同時又缺錢或不愿花錢去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。

2.無暇顧及戰略問題

中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間,他們經常要親自處理緊急事務難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題,無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施,即使花了一些時間,請一些專家實地咨詢,也往往流于形式。

3.戰略定位不當

很多中小企業出于對源于短期的市場需求,它們所制定的一些規劃,沒有從發展的趨勢考察,即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究,但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略,根本無法適應殘酷的市場競爭。

三、中小企業實施戰略管理的模式

中小企業為了適應激烈的市場競爭,提高競爭能力和經營效益,就必須結合自身特點,制定出切實可行的經營戰略。中小企業的經營者可以根據自己的規模和發展特點選擇相應的戰略模式。

1.專業化經營戰略

專業化經營戰略是根據中小企業規模較小,資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱,往往無法經營多種產品來分散風險,但是中小企業可以集中優勢,把有限的資源投入到特定的產品和細分市場上,集中精力發展新技術、新工藝、新方法,利用科技進步提供的機遇,走精尖化、專業化道路。中小企業實行“小而精,小而專”的專業化經營戰略,既可在狹窄的產品線和市場上提高質量,擴大批量,贏得競爭優勢,又可為大型企業提供配套產品,從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。中小企業采用專業化經營戰略也會存在一定的經營風險,因為專一化往往會過分依賴某種產品或技術,一旦市場變化,需求下降,就會給中小企業帶來生存上的威脅。因此,中小企業在實施專業化經營戰略時要注意選準目標市場,提高產品開發能力,做好產品的更新改造工作。

2.相關多元化戰略

企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。多元化的發展戰略又可分為不相關多元化和相關多元化。從戰略管理的角度來說,相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化,成功率較高,它可以使企業取得很大的協同效應。而不相關多元化則是一種復雜的、危險的多元化,它一般不能使企業取得一定的協同效應。中小企業應根據自身的特點,實行相關多元化的經營戰略。

3.尋找市場空隙戰略

中小企業可以利用自己規模小、經營機動靈活的特點,尋找市場的各種空隙,進入那些市場容量小,大企業不愿意或不便于進入的行業發展。中小企業尋找市場空隙戰略的一個基本原則就是生產大企業不愿意生產的產品,生產別人沒有注意到的產品,生產自己特有的產品。這樣在開辟市場領域時,中小企業就可以在被大企業忽視的市場空隙中尋找商機,向專業化方向發展。另外,還可以利用“船小好調頭”的靈活機制,尋找新的空間,占領市場贏得用戶,避免與大企業的競爭。中小企業在采用市場空隙戰略開辟市場領域時要建立一套高效、靈敏的信息系統,準確及時的捕捉和分析市場信息,做出正確的市場進退選擇

4.品牌經營戰略

所謂名牌經營戰略指的是以創立名牌為導向來推動企業生產經營活動的一種戰略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代,中小企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發展,樹立自己的品牌非常重要。中小企業通過品牌經營戰略,有助于鞏固已經占有的市場,培育自己的無形資產,提高企業知名度。對于中小企業來說,創立名牌決不是遙不可及的事。那種認為名牌戰略只是大型企業籌劃的事,這是沒有根據的。事實上,許多大型企業都是在小型企業之時就創立了名牌,中小企業要樹立名牌的思想,要確立名牌戰略意識。

5.聯合經營戰略

這是根據中小企業實力弱,技術水平差,難以形成大企業那樣的規模優勢和市場品牌優勢的特點而采取的中小企業之間或中小企業與大企業之間實行多種形式合作的戰略。聯合經營戰略使中小企業在平等互利的基礎上聯合起來,取長補短,共同開發市場,創造出一定的規模優勢與市場品牌優勢,求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合,在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由,但由于彼此之間沒有約束力,所以市場競爭力也不強。而緊密型聯合是指中小企業之間或者是中小企業與大企業之間除了生產協作之外,還進行資金和銷售方面的聯合。采用這種聯合方式的企業之間關系比較緊密,市場競爭力增強,但同時也存在一定的市場風險。所以,中小企業選擇哪種聯合方式,要視具體情況而定,不能一概而論。

6.特色經營戰略

中小企業規模小,一般無法達到大型企業那種規模經營的要求,這就決定了其產品在技術、成本、質量等方面難以與大企業相抗衡。中小企業為了能在市場中占有一席之地,可以利用其離市場近,較易接近顧客的特點,采取特色經營戰略,突出自己產品和服務的某一方面特色和風格吸引顧客。特色經營的推出通常要以提高成本為代價,包括設計開發,使用高檔原料等等。因此在實施中,中小企業要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關系,這也是其戰略成功的關鍵。

參考文獻:

[1]邁克爾•波特等,未來的戰略,四川人民出版社,2000

第4篇：專業化經營戰略范文

[關鍵詞] 企業 多元化經營 影響 對策

所謂多元化經營,是指企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營,開發有發展潛力的產品,或通過吸收、合并其它行業的企業,以充實系列產品結構,或者豐富產品組合結構的一種經營模式。1957年,經濟學家安索夫(Ansoff)首次明確提出了多元化經營的概念。企業對于專業化與多元化作為企業經營戰略的選擇，本身并無優劣之分。無論專業化還是多元化經營戰略，都是資本在特定的市場環境中尋求其最大增值的途徑。在某些條件下，多元化經營之路要比專業化更容易成功；而在另一些條件下，專業化經營戰略的選擇往往更有發展性。

本文著重從多元化經營對企業的不利影響及相應對策進行說明，從而進一步為企業的經營戰略選擇提供參考。

一、多元化經營的缺點分析

1.實行相關多元化戰略，隨著企業相關性的增大，公司經營失敗的風險也會同時增大。這是因為企業內部各個事業部之間環環緊扣、相互依存，一旦市場出現風吹草動，企業作為一個整體缺乏必要的柔性。

2.多點競爭可以增強企業的市場影響力。但是多點競爭也必然引起管理難度的提高，容易造成企業的財力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不當，容易造成資源浪費和競爭力下降。

3.分散企業資源。多元化經營必定導致企業將有限的資源分散投向多個產業，從而影響原有業務的發展。如果企業盲目進入新的業務領域，就很容易使企業陷入困境，造成經營上的失敗。2001年12月2日，美國最大的天然氣和能源批發交易商、資產規模達498億美元的安然公司（ENRON）宣告破產。安然公司成立于1985年，以電氣、天然氣起家。為了保持利潤的增長，其經營的范圍不斷擴大，涉及了從紙制品到金屬再到寬帶等多種領域。安然公司的破產案有其復雜的原因，但其中之一是多元化釀造惡果，盲目擴張，分散了企業的資源。

4.難以形成經營特色。國內外許多成功的企業無不以其經營特色著稱，例如，通用汽車――汽車，佳能――復印機，可口可樂――可樂飲料，PG――洗滌用品，這是企業長期經營的結果，是企業巨大的財富。而過分追求多元化經營，往往可能導致經營特色退化、喪失，總體經營效益下降，博而不專的結果是無法打造過硬的特色產品，無法造就名牌產品，無法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主機電腦，結果賺了個盆滿缽滿。而當其另設銷售工作站、影印機、商業衛星系統、辦公影視系統等，企業卻發生了虧損。

5.付出的代價大。首先，企業實行多元化經營戰略就要經營新商品，進入新領域，學習新的行業知識，培養新的員工隊伍，塑造企業新的品牌，這需要付出一定的代價。其次，企業進入新經營領域，要享受規模經濟利益，需要相當的投入。巨人集團總裁史玉柱反省失敗的原因之一是盲目追求多元化經營。

二、相應的對策

1.追求協同效應。包括管理協同效應、營銷協同效應、生產協同效應和技術協同效應。管理協同效應指生產的產品或經營的業務,在經營決策的基準上大致相同,對管理的方法或手段的安排比較一致;營銷協同效應是指不同的產品有共同的營銷渠道和顧客,新老產品相互帶動,增加銷售總額;生產協同效應是指新老產品在生產技術、設備、原料以及零部件的利用上具有類似性,以降低生產成本;技術協同效應是指企業在實行多元化經營時,充分利用貫穿于這些產品之間的核心技術,減少新產品的研發費用,并提高新產品成功的概率。譬如說,雖然生產冰箱和生產洗衣機是兩個完全不同的產品線,但至少它們都屬于“白色產品”家族,面對同樣或近似的消費市場,在品牌經營、物流配送、原材料采購等方面可以有很多資源共享的地方。這類的多元化發展還包括食品廠商介入飲料、房地產發展商介入酒店、汽車制造商介入金融(如信用卡、汽車抵押貸款業務)等等。

2.主營業務充分發展。對選擇多元化的企業來說,穩定而具有相當優勢的主營業務是企業多元化經營的前提條件,如果主營業務不佳,企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢,甚至會使原有經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。

3.利余資源充足。在保證現有主業不受影響的前提下,有一定的剩余可支配資金,可向其他領域擴展;原有產品的核心技術已掌握,對即將開發的領域已有自己的技術;在即將開發的領域有自己的人力資源。

4.擁有核心競爭力。企業―旦形成了核心競爭力,就可能在某個領域建立起與眾不同的競爭優勢,同時通過管理創新和技術創新擴散到不同的產業。

三、結論

多元化戰略,并不是說想實施就可以實施的,也不是說只要實施了多元化戰略,就可以把企業做大做強。事實上,實施多元化戰略,是一個非常重大的企業目標定位決策問題,如果掌握決策的信息不全面,研究不深入,可能造成重大的戰略決策失誤,甚至使企業跌入多元化戰略的泥潭而毀于一旦。因此，企業在計劃實施多元化經營的時候，要充分考慮到其缺點及可能會帶來的后果，并根據自身特點，在時機選擇、產業選擇、多元數量選擇及管理方式選擇等問題上認真考慮，最終作出適當的戰略選擇。

參考文獻:

[1]李敬:多元化戰略.上海：復旦大學出版社，2003年版

[2](美)安索夫(H. I.Ansoff):多元化戰略[J].哈佛商業評

論, 1957年

第5篇：專業化經營戰略范文

關鍵詞：定位 多元化戰略 專業化戰略

在市場營銷界，定位理論如此之重要，以至于艾·里斯與杰克·特勞特提出的“定位”理論在2001年美國營銷學會上被評選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。著名的營銷大師菲利普·科特勒也對定位理論給予高度評價，認為它會影響到產品、價格、渠道和促銷。另一方面，企業的戰略選擇又會影響到企業的定位。那么，企業在經營中如何在多元化與專業化戰略之間找到平衡，成為企業在成長過程中必須要考慮的問題，特別是對于一個致力于成就百年基業的企業。

1 市場營銷界的定位革命

定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。

盡管定位如此重要，但是在商業信息高速發達的今天，企業之間的競爭日益加劇，特別是互聯網的普及更是推波助瀾。企業要想在預期客戶的頭腦里給產品定位和重新定位變得越來越困難，尤其是確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。因為消費者的頭腦每天都被各種商業信息塞得滿滿的，所以定位一定要遵循兩個原則：一是簡單；二是標新立異。

只有簡單的東西才能被預期客戶所記住，通常情況下，消費者厭煩復雜的信息。如果一個企業或產品的定位不清楚、模棱兩可，顧客就會回避。在《定位》一書中，作者通過對人腦結構進行分析，認為越是簡單的信息越容易被人腦記住。另外，標新立異的信息也容易被人腦記憶，新就是創新，異就是與眾不同。當年可口可樂在全球飲料市場占據半壁江山，而跟隨者百事可樂則不斷強化自己“新一代的選擇”的定位，以顯示與可口可樂的區別，這一策略也深深影響到百事可樂的明星策略和傳播策略。

2 多元化戰略

多元化經營戰略指企業在現有業務基礎上開展新業務而形成的戰略。多元化經營按其內容可分為相關多元化經營與非相關多元化經營。通常情況下，一個大中型企業的戰略發展規律為：從單項業務戰略到主導業務戰略到多元化經營戰略。

2.1 多元化經營戰略的目標。一是戰略性轉移。當企業從事的現有行業處在衰退期時，為了趨利避害，就必須進行多元化經營，實施戰略性行業轉移，即進入新的行業；二是范圍效益。企業同時經營多個行業時，會比單一行業經營產生更多的經濟效益。原因是行為共享和傳遞核心競爭力；三是提高或獲取核心能力。核心能力是企業整體擁有，能為企業創造基本利益和價值，決定企業持久競爭優勢的能力；四是分散風險。當企業所從事行業由于市場環境變化而風險加大時，企業通常采取多元化經營來分散風險。值得注意的是，多元化經營與分散風險之間不存在直接的因果關系，關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經營。

2.2 多元化經營的風險。一是企業資源分散。企業進入新的業務領域后，會削弱對原業務的資源投入量，這樣不但降低了原有的競爭力，同時也影響了對新產業的支持力度；二是管理難度增大。多元化使企業規模不斷擴大，相應的機構和人員增多，管理成本增大。在經濟學上表現為邊際收益遞減和邊際成本遞增的規律；三是退出壁壘大。企業選擇進入一個新領域本身就意味著風險，尤其是在行業前景不清晰的情況下；而選擇退出時，企業也會遇到“退出壁壘”，投入的資金、設備和成本可能無法收回。

3 專業化戰略

專業化戰略是指企業致力于發展一個行業或領域，或者提供一類產品或服務的戰略。

3.1 專業化經營的目標。一是資源集中。企業能把全部的資源和能力集中于核心業務，資金使用效率較高，同時比較容易提高企業聲譽，獲取更高利潤；二是定位清晰。通過專業化經營，企業更容易在消費者的腦海里形成清晰的定位；三是獲得持續競爭優勢。專業化使企業長期致力于某一領域，在該行業已經積累了成熟的經驗，取得了規模經濟和范圍經濟效應，有利于培育顧客忠誠度，獲得持續發展動力。

3.2 專業化經營的風險。一是戰略應變能力欠缺。在科技進步日新月異、產品生命周期不斷縮短、消費者個性需求不斷改變的今天，專業化企業同樣面臨著風險，如果整個行業市場出現問題則不易分散風險。二是錯失發展機遇。按照經濟學的機會成本理論，生產某種商品的機會成本是指生產者所放棄的使用相同的生產要素在其他生產用途中所能得到的最高收入。專業化企業長期將所有資源集中于某一行業，會錯過把資源和能力放在其他可以帶來更多利益的新領域的機遇，機會成本增大。三是專用資金鎖定危機。專業化帶來的專業投資，容易形成鎖定危機，當發生經營危機時，企業可能會因缺乏靈活性而難以退出，陷入“過度專業危機”。

4 戰略選擇與定位

從以上對比分析可看出，多元化戰略與專業化戰略各有其特點和風險，一個企業到底該如何選擇并無固定的模式可循。戰略的選擇應考慮以下因素：一是企業的核心業務在其生命周期中所處的位置。在科技高速發展的21世紀，產品的生命周期越來越短，當企業的核心業務處在衰退期時，應果斷采取轉型戰略。昔日的膠片生產商柯達就是一個慘痛的教訓；二是企業的資金實力。當企業的核心業務發展良好，并且有充裕的資金支持時，可以考慮多元化戰略。反之，則應該專注于核心業務；三是管理能力。同時管理多項業務并使其良好運行絕非易事，即便對于優秀的企業。百事可樂曾經涉足餐飲業，但因管理、組織結構等原因，百事最終將包括肯德基、必勝客的餐飲業務從公司分離出去，繼續專注于核心業務；四是行業集中度。企業所屬的行業的集中度越高，越能誘發其選擇多元化經營。反之，企業則傾向于專業化經營。

4.1 戰略選擇傾向之反思。多元化戰略與專業化戰略各有利弊，伴隨著全球經濟的發展和商業競爭的加劇，越來越多的企業都傾向于多元化經營戰略。企業在創立之初由于資金、技術、管理等各種原因，一般都是只專注于核心業務，但是當企業在基于核心業務之上逐漸變大變強時，就會傾向于多元化經營。那些不惜代價地去追求大規模，不斷地進行收購、合并，實施擴張戰略的很多偉大的公司，已經走上了一條病態的“發展道路”。《并非越大越好》一書的作者羅伯特·M 托馬斯科認為，在商業世界里，成長的概念被誤讀為擴張，大多數人把企業成長同“增大規模”聯系起來，成長總是用一些由關鍵參數構成的圖表來表現：銷售額、利潤、資產或是股價。托馬斯科認為，成長是進步，不是變大。其要點是充分挖掘出潛力，而不是達到最大的規模。當初曾定義了一家企業的東西也會變成企業的限制。當企業超越了這種限制，成長就開始了。

4.2 戰略選擇影響定位。筆者認為，在商業競爭日益激烈的今天，企業應理性地選擇多元化戰略進行擴張，不能純粹為了擴張而選擇多元化。如果核心業務在其生命周期中不是處于衰退期，企業應該采取持續專注戰略，并在基于其核心業務能力的基礎上發現新機遇，促進企業實現真正的“成長”。持續專注戰略又會影響到企業在消費者心智中的定位。通常而言，專業化經營要比多元化經營更容易形成清晰的定位，從而占領預期客戶的心智。占領預期客戶的心智就意味著吸引更多的注意力，只有大眾對某種產品注意了，才有可能成為消費者，購買這種產品。著名的諾貝爾獎得主西蒙在對當今經濟發展趨勢進行預測時也指出：“隨著信息的發展，有價值的不是信息，而是注意力。”

綜合以上理論，專業化戰略更有利于形成清晰的定位，占領潛在顧客的心智，從而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味著更多的潛在購買者。

參考文獻：

[1][美]里斯，特勞特.定位[M].北京：中國財政經濟出版社，2002.

[2]趙春明.企業戰略管理[M].北京：人民出版社，2009．

第6篇：專業化經營戰略范文

[關鍵詞] 高校 高新技術企業 多元化

一、企業多元化經營戰略的含義及其邏輯的演變

20世紀50年代美國學者安索夫提出了多元化經營戰略的概念，指出多元化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。遵循安索夫關于多元化的概念，1959年女學者彭羅斯(E. Penrose)在她的《企業成長理論》一書中認為多元化包括了最終產品的增加，縱向一體化程度的增加，以及企業生產領域數量的增加。而生產領域數量的增加對多元化的度量最為重要。彭羅斯的定義更具體化，更加接近企業多元化的實質。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美國產業的多元化和一體化》中把多元化定義為單個企業服務的市場異質性的增加，而這種異質性不同于同一產品的細微差別化。同年，錢德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影響廣泛的著作《戰略與結構》，并提出“公司的戰略必將決定其結構”的思想，他認為企業的組織結構必須適應戰略管理的要求，他通過產品線的數量定義多元化，并且指出企業組織結構的相應調整是企業多元化經營成功的關鍵。而西方學術界關于企業多元化經營研究的頂峰則歸功于魯梅爾特(Rumelt 1974)，他認為并不存在一種普遍接受的關于多元化的定義和度量，多元化作為一種戰略，其實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力，或增強現有能力。魯梅爾特遵循錢德勒將多元化看作一種戰略的思想，以及哈佛商學院關于戰略與企業能力和市場機會相連的觀點，將多元化戰略的概念定義為：①企業本身具有多元化的性質;②通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。從20世紀80年代以來，在歐美出現了一股反多元化經營的勢頭，《財富》500強的平均多元化指數從1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是說，現代企業的經營方向已經由多元化向歸核化轉變。在現代企業發展過程中，推動多元化經營的內在邏輯已經發生變化。企業多元化戰略經歷了以資產組合理論為基礎的不相關多元化到以協同效應為基礎的相關多元化。而進入20世紀90年代以后，以核心能力為基礎的相關多元化已成為多元化經營的主流。

二、基于高校高新技術企業核心能力的多元化發展戰略

核心競爭力與多元化經營之間確實存在著密切的關系，二者是相輔相成的。筆者認為，企業多元化經營成功與失敗，關鍵在于是否在堅持核心能力統轄下，進行有助于保持或強化核心能力的多元化。在此導向下，我國的高校高新技術企業的相關多元化之路可分為以下幾個步驟：

1.在實施多元化之前，界定企業核心能力

企業本質上是一個能力的集合體。企業的能力可以分為生產能力、技術能力、組織能力和管理能力等。而核心能力是企業內部的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和多種技術流的知識。從以上對核心能力的論斷中可以看出，他們所強調的協調不同的生產技能和多種技術流的知識，也就是我們所提及的組織、管理能力。對于企業而言，關鍵的、難以被模仿的技術能力常常被看成是企業核心能力的主要方面，組織能力、管理能力因難以辨認而經常被忽視。而組織、管理這種核心能力經多年形成，己花費巨資，競爭對手難以在短期內趕上。并且這種核心能力以無形資源為基礎，并不顯而易見，讓競爭者難以模仿。所以，在未采取多元化經營戰略之前，企業必須經過經驗的積累去發現自身的核心能力。而企業內部核心能力的界定，并不是短期內所能完成的。

2.分析企業能否將其核心能力轉移至新業務領域

如果企業所要進入的業務和原有業務存在相關性，能夠共享企業的剩余核心能力，并且能夠移植這種核心能力，則企業可以開展這些新業務。企業用轉移核心能力的方式來進行

多元化可以降低成本，提高整個企業的戰略競爭力。核心能力的轉移存在著一些障礙，其中最困難的是屬于無形資源的那部分核心能力的轉移。一些企業多元化戰略的失敗在于沒能成功地將其核心能力轉移至新的業務領域，或者是所轉移的核心能力在新的業務領域難以確立起競爭優勢。在轉移核心能力的過程中，謹防己形成的核心能力轉移之后被慢慢稀釋、淡化，企業必須在多元化過程中持續不斷的注入資金與精力去維持這種核心能力。

3.分析在多元化過程中，企業的核心能力能否轉化為持續的競爭優勢

如果企業多元化開展一項新業務，其競爭優勢可以通過公司持有的核心能力得以增強，則這一業務便是企業理想的多元化目標。成功的多元化必須滿足企業的核心能力同新進入行業的行業成功因素相匹配。核心能力既是企業聯系現有業務的粘合劑，又是開展新業務的發動機。這是因為核心能力的延展性能為企業進入多種產品市場提供支持，使企業可以更加有效的實施總成本領先或差異化戰略，促進其競爭力的提高。企業的核心能力是不斷變化的，只有在其不斷擴散和應用的過程中，使其得以發展、強化和更新才一有可能獲得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔機制，因而可以有效的保持其競爭優勢。

三、高校高新技術企業相關多元化經營的策略分析

通過以上分析，可以得出一個基本結論：多元化經營的成與敗，歸根到底在于企業是否有專業化生產規模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經營戰略放在核心競爭力的框架中考察，才能認清多元化經營的作用和回答如何實施多元化經營的問題。在市場競爭日趨激烈的情況下，高校高新技術企業如不能建立和強化核心競爭力，而是片面追求高度的非相關多元化，企業發展的前景將不容樂觀。為此，筆者認為高校高新技術企業在選擇多元化經營戰略時，應注意以下幾點：

1.首先要建立和培育起企業的核心競爭力

多元化經營相對于專業化經營，是更高級的企業發展戰略，是在專業化協作和規模經濟發展到一定水平的基礎上進行的。成功的多元化經營是建立在成功的專業化經營基礎上的。如果企業的專業化程度不高，或者說在原有的行業就缺乏競爭優勢，在這種情況下，不顧自身條件盲目選擇多元化，成功的概率很小。在這一方面海爾的經驗值得借鑒。20世紀90年代后期，為了實現進軍世界500強的目標，海爾做出了多元化經營的戰略決策，并提出了“東方亮了再亮西方”的理論。這一理論的一個重要原則就是把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營。所謂做好本行業就是發展專業化生產規模，建立核心競爭力，培育競爭優勢。這就是說，企業必須在自己原有或熟悉的行業做大、做強，具備了一定的專業化規模，建立起核心競爭力，然后以此為中心開拓多元化經營，才能走出一條成功之路。

2.選擇進入與核心競爭力具有較強戰略關聯的產業領域

多元化經營最終能否為企業帶來好的收益，進入產業的選擇至關重要。企業在選擇多元化經營時，不僅要如波特所說考慮產業的吸引力，更要考慮能否取得或提升核心競爭力，即企業新進入的業務必須能帶來某些具有優勢的潛力，或者說能增強企業其他業務的競爭優勢。這樣才能確保企業多元化經營的每一個領域都有市場競爭力，從而提高整個企業的市場價值。多元化經營要在每一個領域都成為佼佼者，這是多元化成功的重要保證。多元化產品不僅在技術、工藝上相似，市場比較接近，而且管理、營銷、服務網絡可以共享，品牌、文化可以轉移。

3.關注和了解目標行業及競爭對手的狀況

在明確自身核心競爭力和競爭優勢的基礎上，高校高新技術企業除了要考慮產業之間的關聯度，還要充分了解新進入行業的市場需求、競爭程度、發展前景。一般來說，企業應選擇那些有較大的市場需求、市場競爭程度相對緩和、具有一定發展前景的領域進入，容易取得較明顯的收益，同時要關注目標行業的競爭對手。

4.多元化經營范圍不宜太寬

對于大多數的高校高新技術企業來說，企業普遍規模較小，資本、人才等重要資源并不充足，這決定了企業一般不宜進行大規模的非相關擴張，企業應從自身資源和能力出發適度選擇多元化經營。總之，核心競爭力是企業多元化經營的基礎和前提。對于尚處于競爭初期的高校高新技術企業來說，在發展專業化生產規模的基礎上，圍繞核心競爭力實施低度相關的多元化經營，才是明智的選擇。

四、結束語

核心能力是企業最本質的或在長時間內影響企業的競爭能力，所以應圍繞核心能力進行高校高新技術企業的戰略前景規劃，以培植企業在某方面的獨特的、優異的核心能力，塑造企業的未來。相信本文的探討對于我國高校高新技術企業基于核心能力謀求發展具有重要的理論指導意義。

參考文獻：

[1]邱瓊．我國高校校辦科技企業產權安排的理論分析[J]．探索與爭鳴．2004年10月

第7篇：專業化經營戰略范文

0引言

企業成長需要企業經營戰略的支撐。專業化經營的選擇和實施是一項復雜的系統工程，涉及到企業宏觀環境分析，行業環境分析，競爭對手分析，企業劣勢和優勢分析，確定企業目標，戰略思想，以及各項策略、制度等等。企業競爭力實質是強調企業在堅持不斷創新（在技術、管理和組織機構、體制上的創新）的基礎上，才具有持續的競爭能力。近幾年，結合專業化公司運作實際，談談推行專業化公司經營，提升核心競爭力的途徑和對策。

1正確的目標市場定位是實施專業化經營提升核心競爭力的基礎目標

市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。我們泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安撤、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績和困境崛起都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制，項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。因此，必須把項目管理作為建筑施工企業長期發展的戰略目標來抓，作為企業管理體制創新的基本點來落實。

3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節

隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有民營的靈活機制，外企的品牌，國企的人才的集諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。精干主業，做強做大主導產業，就是要突出主業，精選經營重點，退出非主業領域，圍繞主業打造“航空母艦”（企業集團）或“旗艦”（大型企業）。輔之在經營機制上全面推行“母子體制”或模擬母子體制（總分公司）運行。輔以三項用工制度配套改革，積極推行“經營者年薪制”，“管理人員崗薪制”“生產工人技能工資制”，堅持以人為本，妥善安置好分離職工，正確處理好改革、發展與穩定的關系，做到扶上馬，送一程。

4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證

企業的人才資源是形成企業核心競爭力的基礎，企業員工的整體素質和知識技能結構是企業實施專業化戰略的根本保證。近幾年，公司越來越重視技術管理人才，但現今技術管理人才在結構上也是以施工現場服務，圍繞施工生產進行技術指導和管理的居多，真正搞專業技術研究開發和市場經營的人才很少，尤其是高素質的技術工人和經營預算管理人材更是短缺。所以要實施專業化發展戰略，人才培養和使用是關鍵。在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，人才的需求就要隨之提高，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識，市場服務意識，技術創新精神的高素質復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

5培育發展專有技術是實施專業化戰略的根本核心

企業專業化發展戰略實際就是在一個專業或領域內具有的智力、技術、產品、質量、管理、文化的綜合優勢的體現，這一切都是建立在技術開發領先和核心技術的基礎上的，在目前資金有限情況下，用下述四種方法來培育核心實現科技領先。

5．1堅持科技是第一生產力的觀點，加大科技投入，積極興辦科技創新中心，不斷培育企業的專有技術，形成新施工技能。同時通過學習推廣新技術、新工藝、新材料，創新運用多種施工工法，提高工程科技含量。

5．2開發新產品，培育核心產品。新產品包括新的施工機械，新的施工用具和新技術產品；核心產品是企業核心能力的實際體現，因此，必須通過新產品開發不斷創新產品，提高核心產品的市場份額。

5．3培育核心技術，圍繞核心技術大力應用尖端技術和實用技術開發，提高產品、產業的科技含量。

5．4向與專業技術相關聯的技術方向發展，它包括與施工技術相關聯的上游或下游方向技術，比如上游技術開發如規劃、投資、咨詢、計劃、設計等方面；下游方向的技術開發有維修、檢修、客戶服務等方面。

6企業戰略聯盟是實施專業化戰略的外部環境保障

現代經濟證明，現代競爭常常是在企業群體之間展開的，而不僅僅是企業之間的競爭。企業聯盟是企業之間為了共享資源節約成本提高效益，在市場中進行整合的戰略互補行為。作為單個企業必須與相關行業或大型企業內部進行聯合。

第8篇：專業化經營戰略范文

我國的現代旅游經濟是在20世紀90年代后期，開始走上了規模經營、產業化發展的道路，也成為了國家大力推動和發展的服務性支柱產業。從始至今，我國的現代旅游經濟的管理，都是在積極地尋求、借鑒、吸取歐美日先進旅游經濟管理學的科學經驗、運作模式、市場操作和工商企業管理，并結合我國的旅游資源、人文文化和民族特色來提高旅游服務產業的品牌質量和旅游服務企業的經營管理水平。

旅游經濟管理就是國家為發展旅游經濟產業，有序地、引導性地、宏觀地進行有計劃、有系統、有法規、有調節和有監督的規范適法的管理活動。它具有多層級管理、多構成管理以及多方面管理的內容，始終貫穿于現代旅游經濟活動的管理事業中。通過對旅游產業經濟的過程管理，發展壯大國家第三產業的旅游經濟規模、完善民生民計、提高民眾幸福指數、推進和諧社會的發展。其中通過確立國家旅游產業發展目標，建立旅游經濟產業管理體系，完善旅游經濟事業發展戰略，合理開發和利用旅游資源，制定旅游事業發展計劃以及完備旅游事業發展的預測、決策和監督職能等方式，達到實現經濟轉型、產業升級和綠色環保的國家戰略發展大計。

國家旅游管理機關和地方政府管理部門,按照經濟發展的客觀規律，結合我國經濟產業發展需要和社會發展的要求，制定并規劃現代旅游經濟的總體目標,運用宏觀旅游經濟產業調控、組織發展旅游經濟產業規劃、協調并監督旅游經濟產業運營、服務旅游經濟產業社會職能等方式,統一規劃、組織引導現代旅游經濟發展中旅游消費群體、旅游企業、國家、地方旅游經濟管理之間的關系,通過現代旅游經濟的調控運營與協調發展,提高現代旅游經濟的規模效益、服務社會和諧發展效益和生態環保的綠色效益,促進整個旅游經濟的良性發展。

二、現代旅游經濟管理的發展戰略

1.現代旅游經濟管理的專業化產業戰略專業化產業戰略是通過政策導向、法律規章、金融運作和組織扶植等方式，引導和培育從事符合自身資源條件的專業產業與產業資本相結合，創造出在旅游經濟領域的專業化產業，利用其自身的專業優勢和資源優勢，使其不斷地做大做強，蓬勃發展，形成整個現代旅游經濟的規模，支持國民生產總值GDP的穩定和提高。專業化產業經營的戰略優勢就是:整合不可再生的自然資源和人文傳承，集中各種專業資源致力于最優勢的業務領域，從而開發和培育出優質的現代旅游經濟實體和品牌。例如陜西旅游集團公司傾力打造的大型水上實景歌舞《長恨歌》，就是利用了華清池這個不可再生的文化歷史資源，集中各種專業力量，成功開發的一個集文化與歷史于一體的優質品牌項目，通過幾年的不斷打磨，實景歌舞《長恨歌》不僅是陜西旅游集團的一張耀眼名片，更成為國內乃至走向國際的一個金字招牌，這可以說是我們在不斷探索中打造出的將歷史與文化有機結合的一個優質旅游項目品牌。

2.現代旅游經濟管理的集團化規模戰略作為國家第三支柱產業的現代旅游經濟管理的集團化,是通過產業規模的集聚形式，依靠產業資源、產業資本的合力,使得產業規模化經營,逐步建成集體化管理戰略聯盟,構建現代旅游經濟的戰略航母。通過產業集聚的集體化規模經營,調整、提高旅游經濟的規模體量，更好地服務民生大計,使產業經濟規模的特性與生產、消費高度一致,從而提升國家、地區旅游經濟的規模和質量,促進現代旅游經濟的長足發展。現代旅游經濟管理的集團化規模發展,隨著宏觀調控和市場經濟的不斷深入,旅游經濟產業通過提升、整合和集聚必將呈現出不同程度的一體化態勢,實現合縱連橫的資源整合和跨區域旅游經濟規模的戰略發展。3.現代旅游經濟管理的信息化經營戰略隨著網絡和電子商務的興起，現代旅游經濟與以互聯網--電子商務為代表的新興產業結合，發展現代旅游經濟管理的信息化經營戰略，是未來現代旅游經濟發展的必由之路。

第9篇：專業化經營戰略范文

    論基礎

    [中圖分類號]F252.5

    [文獻標識碼]A

    [文章編號]1002-7036X(2012)06-1089-04

    近年來,雙贏成為了商業活動中最熱門的詞語,無論大型企業還是小型企業,都將雙贏商業模式作為企業發展的戰略選擇。企業的雙贏商業模式就是企業之間通過某種形式的合作,共擔風險、共同分享市場機會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現為企業之間的合作關系,涵蓋了聯合R&D、聯合產品研發、長期采購協議、聯合制造、聯合營銷、共享分銷渠道和服務以及合資生產等具體形式。雙贏商業模式的普遍使用是市場環境變化的必然結果。一方面,市場需求的多樣性和多變性更加突出,小批量生產時企業組織其生產經營的成本壓力增大,市場響應速度的要求超越了單個企業的能力;另一方面,市場競爭加劇,傳統的通過快速進入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務品質等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業運營能力的約束,這樣,采取與其他企業進行合作的雙贏商業模式便應運而生。對雙贏商業模式進行理論分析,可以加深對商業模式變革的理解,對于指導企業商業活動實踐具有重要意義。

    一、雙贏商業模式選擇的交易費用理論解析

    交易費用理論是由科斯在1937年開創,并由張五常、威廉姆森等開拓和發展起來的經濟理論。在這一理論看來,通過公開市場中非人格的價格機制來協調資源配置是有很高成本的,這里的成本是指發現市場機會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加,業務范圍較廣、交易頻率較高的企業將面臨很高的交易費用,于是,通過縱向一體化或水平一體化,將交易對象并購到企業中來,使得其交易內部化,并通過統一的權威力量來協調資源的配置成為了企業的戰略選擇,按照張五常所說的,此時就是將通過市場進行的產品交易轉換為產品生產要素的交易。

    然而,隨著并購的發展,企業的規模就會變大,其結果是企業內部的管理成本逐漸上升,相對于市場交易費用,由此帶來的成本上升被稱為內生交易費用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實施,同時,由于管理收益遞減、一個小企業的其他方面的優勢可能超過一個大企業以及交易的時空影響等原因,因而這種替代或規模的擴張是有限度的,也就是,當企業停止擴張的點低于公開市場上的交易費用,也低于另一企業中組織交易的成本時,并購接管才能發生。這說明,市場交易費用和企業內部管理成本之間此消彼長,相互替代,而總的成本似乎并沒有得到有效的節約。

    事實上,能夠有效節約市場交易費用,同時不會導致內部管理成本上升的,是企業之間的長期合作關系,而且這種節約同企業的規模無關。企業之間的長期合作關系,一方面,節約了搜尋交易對象的成本,節約了頻繁簽約的費用,并且由于長期合作產生的鎖定效應,企業之間彼此依賴,減少了合約執行風險;另一方面,長期合作關系不會帶來企業內部管理成本的上升,因而從總體上降低了成本。由于長期合作關系對雙方都有益,因此被稱為雙贏策略。

    二、雙贏商業模式的競爭理論解析

    波特的競爭理論在企業經營管理中占有重要地位。該理論認為,企業競爭力不僅決定于內在的可控性資源,也取決于可獲得的外部資源。事實上,一個企業的可控性資源是極其有限的,并因為競爭者、購買者、供應者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響,針對特定經營戰略的資源在數量上的稀缺、在結構上的失衡就表現得尤為突出,因此,在新的市場環境下,如何擴大資源約束的閾域,或者如何去獲得更多的資源,比對現有資源進行有效配置顯得更為重要。這就要求企業必須從產品或服務設計開始,經由整個供應鏈和營銷物流環節,來考慮資源的有效整合和價值的形成,由此形成對價值鏈進行分析和管理的必要性。在此情況下,產品的生產經營組織超越了單個企業的邊界,成為圍繞產品價值鏈的處于各個環節的不同企業之間復雜的合作關系,其意義在于,當價值鏈上的各獨立的企業必須將精力集中于完整的價值鏈過程時,就能創造低管理費用和對壓制官僚決策的動態優勢,確保企業取得雙贏或共贏的績效效果。

    與競爭能力相  對應的是核心競爭力,它從知識資源和企業學習角度來認知企業的經營戰略,認為協調不同生產技能和有機結合多種技術,是企業組織贏得競爭優勢的關鍵。由于知識資源是企業在長期生產經營中積淀下來的品牌、商譽、文化和技術訣竅等,這些資源不可復制、不可移動、不可轉換,通過市場交易和企業并購都無法獲得,只有通過企業之間的合作,才可

    以有效利用這些資源,并通過知識資源的共享取得知識的增長,使得企業之間取得雙贏。

    三、雙贏商業模式的專業化分工協作理論解析

    生產經營等商業活動都表現為專業化下的分工生產。專業化生產下一個企業長期從事于某一項專門的生產經營活動,可以熟能生巧,并獲得技術訣竅,這既是專業化的經濟性。而當所有的企業都專業化生產不同的產品時,社會經濟活動從宏觀上表現為分工生產,它使得整個社會的生產能力邊界外移,取得分工經濟,表現為整個社會生產能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當-斯密著名的制針工廠例子中,讓每個工人都完成制針的所有十八道工序,遠比每個人只分工負責完成制針工藝流程中的某一個工序的效率要低,因此,勞動分工和專業化生產構成了亞當·斯密的古典經濟學強調的核心。楊小凱在其開創的新興古典經濟中也強調了,經濟組織的本質是尋找最有效率的分工水平和專業化模式問題。

    除了專業化經濟性和分工經濟性以外,專業化分工理論中至關重要的是從事專業化生產的企業之間如何進行有效協作,它構成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內容。∞專業化和分工協作是專業分工理論的兩個基本范疇,專業化生產經營為協作提出了要求,而只有協作生產經營才能取得分工的經濟效果。通過專業化下的分工協作,按照楊小凱的理論,其正網絡效應及其演進將內生出市場一體化、市場數目、經濟結構的多樣性和生產集中度等,而且技術的變遷、消費品種數的增加也是分工的內生結果,如果引入投資品,企業制度會從分工中內生地出現。當然,只有分工協作才能內生出企業之間的雙贏的結局。   對于專業化下的分工協作,迄今為止存在三種協調方式,對應的三種不同的企業經營戰略:一是通過市場交易,在作為“看不見手”的價格機制協調下進行;二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰略,借助于企業內部的權威協調機制來實現;三是通過各個專業化生產經營的企業之間的合作,借助于合作契約關系的協調來實現。對于這三種協調模式或者企業經營戰略的選擇,是一個成本收益權衡比較的復雜決策過程。第一種方式有利于取得專業化經濟,并突出企業的獨特定位,但是犧牲了企業的業務范圍經濟,也面臨高的市場交易費用的威脅。第二種方式可以使企業在短期內獲得企業規模的提升,擴大業務范圍,提高市場覆蓋率,但是它需要的投資資源較大,多業務管理的成本較高。第三種方式是目前發展最快,也普遍得到應用的方式,它既可以集中企業的資源優勢,易于突出品牌個性,又有利于節約資源,降低內部管理成本,通過雙贏取得預期發展目標。然而這種基于雙贏的模式和戰略面臨合作中由于企業文化差異、戰略目標一致性、爭奪利益份額和機會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰,如何規避這些合作沖突,是企業之間取得雙贏并保持可持續發展的關鍵。

    四、雙贏商業模式的技術管理理論解析

    商業活動都涉及技術的影響,或者技術本身作為商業活動的產出而存在。通常,技術作為生產條件或能促進生產能力的資源,其改進能夠同時對中間產品提供者和組裝廠商的能力產生影響,因而通過企業間合作關系的調整來整合利用技術資源有利于企業能力的提升。技術研發一般需要長期的知識積累,并需要與生產經營活動不同的管理機制,因此,研發活動一般采用由獨立的研發機構來承擔,這為研發組織或部門與生產企業之間的合作提出了要求。同時,在現代市場環境下,技術研發面臨資源和能力的約束,更需要適應快速變化的市場而盡可能縮短研發周期,由生產經營企業來承擔技術研發和改進的職能受到挑戰,并且技術往往存在一個從高不確定性的創新階段到低不確定性的擴散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續的,這種不連續性可能對于廠商和供應者都是一種破壞力,此時企業就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因,企業為適應快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優勢,往往會采用技術聯盟的形式,尤其是小型的技術企業更偏好于這種合作聯盟。技術聯盟組織通過技術轉移、經驗學習和共享創新三種技術供給類型創造出技術知識溢出的外部效應,大大提高了企業組織的研究開發能力,也使得企業與研發單位取得合作雙贏的經濟效果。

    值得強調的是信息技術發展對商業模式變革的重大影    響。2世紀末期以來,信息技術帶來的電子商務的發展改變了傳統的商業模式。例如,網絡營銷的興起使得傳統的實體賣場被網絡賣場所沖擊。這意味著,隨著通訊與計算機技術的發展,使市場對遠距離商業活動的協調成為可能,以前只有通過企業內部管理框架組織才會產生效益的經營活動,現在通過市場的調節很容易組織,并且,信息技術使得市場交

    易的搜尋成本降低,縱向規模上的優勢已不是當前企業所刻意追求的目標,反應迅速以及經營靈活化成為當前企業經營的主題,企業對縱向結合的需求在下降。基于現代信息技術的商業模式,突出了構成商業活動價值鏈的不同環節的專業化運營,以實現各自的專業化經濟性,同時,將不同環節承擔各自職能的企業通過合約關系連接起來,構建起完整的商業價值鏈,實現共同分享收益的目標。可以預見,隨著信息技術的發展,電子商務將逐漸成為社會經濟活動中十分重要的商業模式而取得快速發展,由此呈現出共同應對市場的紛繁復雜的雙贏格局。

    五、雙贏商業模式的企業組織理論解析