績效考核評價實施細則精選(九篇)
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第1篇：績效考核評價實施細則范文
教師績效考核系統，目的是要建立一個既體現出薪酬差異性、又具有引導性的教師績效考核體系。本次研究以銀川能源學院教師績效考核系統建設為例，提出了一套教師績效考核設計與實現的方法，并基于B/S模式，使用實現了該系統。
【關鍵詞】教師績效考核 B/S網絡架構
本項目旨在通過最新的信息技術手段科學規范地對教師績效進行考核與評價，使高校人事考評過程科學化、規范化、標準化和透明化。
1 教師績效考核流程概述
學校建立了崗位考核管理制度，考核辦法采取聘期中考核與聘期末考核相結合，聘期考核以量化考核與定性考核相結合。考核評價的結果作為教師調整崗位職務等級和進行工資分配的重要依據。銀川能源學院教師績效考核流程為：
（1）方案公布。在全校范圍內公布實施方案及實施細則。
（2）個人申請。各單位人員應向本單位提交崗位應聘申請。
（3）審核。崗位聘任辦公室按專業技術崗、管理崗、工勤技能崗分類造冊，并將各類人員應聘情況向領導小組匯報。按照聘任權限和聘任程序，由各單位和學校分別審核。
（4）將審核材料輸入軟件中，由軟件給出審核的結果，進入后續工作流程。
2 績效考核系統的需求
2.1 教師績效考核體系的建立和考核內容的細化
本項目內置三級管理體系：教師、院部和人事部門。教師即時地將自己工作內容按照績效考核的要求分門別類錄入系統，院部和人事部門依次按照教師提供的佐證材料對教師業績進行驗證，最終按照考核年度自動得到每位教師的考核結果。銀川能源學院教師績效考核體系的描述如圖1。
2.2 教師績效考核內容的標準化分類
制訂教師績效考核內容的標準化分類：本項目將教師績效考核內容分為四大系列161個小項，教師需要將自己的佐證材料上傳到服務器，經過院部審核和人事考核，最終得到每位教師的年度考核結果。
2.3 人事考評過程的標準化和信息化
不同的工作崗位績效評估的標準不同，比如專業技術崗位分為九個等級，每一等級的專業技術崗位在聘期內需完成規定的目標任務分值。經學校選拔獲得“西部項目”公派留學人員、訪問學者、脫產進修一學期、掛職鍛煉人員，學習期內學時正常計分；聘為專業技術人員教學工作為必選；各類科研項目、教學質量與教學改革工程項目、專利、科技開發、科技成果推廣、公開、公開出版教材均取前三名，按分值的100%、50%、25%計分；同一獎項按等級最高的計分
2.4 佐證材料的審核和管理
各單位人員應向本單位提交崗位應聘申請，填寫《銀川能源學院崗位聘任申請表》，并注明競聘某一崗位某一等級、是否低職高聘等信息，交所在單位初審后，由單位統一填寫銀川能源學院崗位聘用人員花名冊報崗位聘任辦公室。應聘正副處級（含正副院長、總支副書記）崗位人員，將申請表直接交崗位聘任辦公室。佐證材料通過審核后作為績效考核評估的依據。
2.5 多角色權限管理
符合崗位聘任基本條件外，還需完成崗位職級相應的崗位目標分值。崗位目標分值分為四系列 ，即高教系列、工程系列、實驗系列，輔導員系列，其他系列未列入的，參照高教系列計分標準。四個系列的工作業績可交叉計分，但同一職級在聘期內的目標分值不變。
2.6 教師個人門戶
教師績效考核的結果會在兩年聘期結束后在學校范圍內公示。教師也可登陸網頁查看考核的結果。
3 軟件體系結構
3.1 軟件體系的結構劃分
將軟件劃分為五個層。第一層為硬件設施層，它負責集中管理硬件。第二層為數據庫層，該次存儲有大量的數據。第三層為數據庫倉庫層，在數據庫層上建立一個數據倉庫，數據倉庫的每一個數據都映射數據庫一個原始的數據。數據倉庫中的每一個數據都是標準化的數據，人們調用數據倉庫中的數據時不會對原始數據庫造成影響。應用數據倉庫可令調用的數據標準化，令原始的數據安全化。第四層為功能模塊層，本次將該軟件系統劃分為四個功能模塊。第五層為交互層，它應用網頁的方式和用戶即時交互。
3.2 績效考核系統的模塊劃分
系統分為教工管理、考核評價、用戶管理、考核管理這四種模塊。
教工管理模塊的功能為數據統計、數據查詢、記錄添加這三項功能。該模塊記錄有關于教師的一切個人信息。
考核評價模塊的功能為輸入評價、修改評價、瀏覽評價這兩項功能。
考核管理模塊分為評價指標設置、評價權重設置、評價表格生成、評價權限設置、考核成績匯總五項功能。
用戶管理模塊分為用戶信息添加、用戶信息刪除、用戶信息修改、用戶密碼管理五項功能。
系統模塊分為信息、信息修改、信息刪除、數據備份、數據打印這五項功能。
4 軟件實現的主要功能
本項目是與人事處的合作項目，旨在通過最新的信息技術手段科學規范地對教師績效進行考核與評價，使人事考評過程科學化、規范化、標準化和透明化。最終達到考核目標清晰、考核過程可控、考核結果透明的目標。在這個過程中，對教師的績效考核進行了標準化分類和考核目標細化。
高校教師績效考核分為教學、科研和社會服務三大類，本項目在此基礎上細分為四大系列一百六十一個小項，逐項對教師績效進行評分考核。本項目最終實現為科研、教務、人事和院系各部門對教師績效的標準化評估提供切實依據和保障。
5 結語
該次項目采用教師、院部、人事三級管理體系，應用計算機軟件考核其考核過程可控、考核結果透明，其研究的成果可以極大提高相關部門的工作積極性，促進銀川能源學院管理水平的提升，有著顯著地現實意義和潛在的巨大收益。
參考文獻
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第2篇：績效考核評價實施細則范文
部門績效獎懲細則一市局機關各部門、直屬機構、事業單位、社會團體：
根據《無錫市工商局機關部門績效考核管理和作風建設考核辦法》考核結果運用中關于考核結果與市政府績效獎勵掛鉤的要求，現就部門年度績效考核獎勵辦法提出如下實施意見：
一、獎勵原則
實行機關部門績效考核管理和作風建設考核結果與市政府績效獎勵掛鉤，建立壓力傳導機制和以提升績效為導向的分配激勵機制，充分調動和激發部門和干部職工的工作熱情和創新創優動力，打破平均主義的分配辦法。
1.堅持績效優先、兼顧公平的原則。 獎勵性績效考核獎金分配以年度工作任務和工作業績作為主要依據，優績優酬，適當拉開分配差距，重點向創新、創優工作業績突出的部門和人員傾斜。
2.堅持公平、公正、公開的原則。績效考核獎金在分配過程中實行陽光操作，獎勵依據和結果在OA辦公系統公示，全程接受廣大干部職工監督。
二、獎勵辦法
(一)增發績效考核獎金的情形
1.年度創新、創優工作獲得市級考核認定并為全局加到分的，所在部門工作人員增發績效考核獎金。其中，獨立(自主)完成加分項目的，所在部門工作人員視加分情況增發20xx5000元;由牽頭部門完成加分的，牽頭部門工作人員視加分情況增發績效考核獎金10003000元。
2.部門工作符合創新、創優條件，因申報限額未予申報的，所在部門工作人員可視情增發績效考核獎金。
3.有其他符合增發績效考核獎金項目的由市局部門績效考核小組匯總并向局長辦公會報告。
(二)扣發績效考核獎金的情形
1.部門工作扣分影響單位總成績的，所在部門工作人員扣發績效考核獎金10003000元。
2.部門工作不到位被追責，有負面影響的，所在部門工作人員扣發績效考核獎金10003000元。
3.因工作人員發生重大違規違紀行為，影響單位考核成績的，當事人全額扣發績效考核獎金，所在部門領導扣發績效考核獎金10003000元。
4.有其他扣發績效考核獎金情形的由市局部門績效考核小組匯總并向局長辦公會報告。
三、其他事項
市局領導按工作分工，按就高原則，參加分管部門績效考核。
增發或扣發績效考核獎在市財政核定獎勵總量內先行發放或扣減，余額按比例、按人兌現獎勵。具體增發或扣發績效考核獎金數額由市局部門績效考核小組向局長辦公會提出建議，由局長辦公會研究確定。
部門績效獎懲細則二為強化各街道、部門城市管理工作職責，進一步提高爭先創優意識，根據《長沙市城市管理績效考核辦法》、《長沙市城市管理績效評價操作細則》和《長沙市芙蓉區城市管理工作績效考核辦法》等文件精神，制訂本獎懲細則。
一、獎懲對象
依據《長沙市芙蓉區城市管理工作績效考核辦法》統計排名，對街道城市管理月度績效考核前三名及部門在市城市管理工作類別考核評價和區域評價排名第一的單位予以獎勵;對排名位居末位的單位和人員視情予以通報、處罰和實施行政問責。
二、獎懲內容
(一) 對街道城市管理工作考核的獎勵與處罰。
1. 全年綜合排名前兩名的街道推薦為全市城市管理工作紅旗街道;3-7名為全區城市管理工作紅旗街道;8-11名為全區城市管理工作合格街道，12-13名不參與年終評先。
2. 街道城市管理當月考核排名第一名獎勵8萬元，第二名獎勵5萬元，第三名獎勵3萬元。
3. 當月排名位居全區末位的街道，扣繳區對街道下撥經費3萬元，由街道分管領導向區政府分管領導說明情況;年度內連續三次排名位居末位的街道，全區通報批評，由街道主要行政負責人和分管領導向區長說明情況，若因工作不作為，履職不到位，造成較大影響的，實施行政問責。
4. 城管執法中隊干部責任心不強，與街道配合不好，造成街道城管工作被動，或對督查考核組下達的整改任務不按要求落實到位，街道或督查考核組可書面向區城管工作領導小組提出調整意見，由區城管工作領導小組向市城管執法局提出調整中隊人事的建議。
(二)對環衛局、市政局、園林局、城管執法大隊、治塵辦的獎勵與處罰。
1. 建立單位履職保證金制度。按照區財政每年下撥環衛、市政、園林、治塵辦的部門維護經費總額和區城管執法大隊工作經費總額的1.5%計提履職保證金，完成規定目標任務全額返還，未完成規定目標任務的按照本辦法規定扣除;另提取1.5%用于調劑平衡未列入財政預算的其他臨時性城市管理任務。
2. 當月在全市城市管理工作類別考評中排名第一的，履職保證金全額返還原單位，其中環衛局、市政局、園林局排名第一的，獎勵8萬元，城管執法大隊、治塵辦排名第一的，獎勵5萬元。當月區城市管理工作在市城區區域評價中排名第一的，獎勵城管局8萬元，獎勵城管督查考核組5萬元。如出現全市排名并列情況，則以并列單位個數折扣獎金數額。
3. 環衛、市政、園林、城管執法大隊及治塵辦當月成績未進入全市前二名的，按當月考核得分，每差0.5分(對照全市第二名的得分計算，不足的按0.5分計算)，扣除當月履職保證金總額的8%，直到扣完為止。所扣保證金用于其他未列入財政預算的臨時性城市管理任務。
4. 當月考核成績排名全市倒數第一的，扣繳區對該單位下撥經費3萬元，單位主要負責人向分管副區長說明情況;連續兩個月考核成績排名全市倒數第一的或季度總成績排名全市倒數第一的，主要負責人向區長說明情況，單位寫出書面檢查。
(三) 對街道愛衛工作考核的獎勵與處罰
1. 全年愛衛工作綜合排名前兩名的街道，推薦參評市愛衛工作先進單位;3-5名推薦參評區愛衛工作先進街道;6-10名為區愛衛工作合格街道，11-13名不參與年終評先。
2. 連續二個季度排名位居末位或列為全市最差的街道(局)，由單位行政負責人和分管領導向區政府分管領導說明情況并通報批評。因工作不負責，履職不到位，或被新聞媒體負面曝光，造成較大影響的，主要負責人向區長說明情況，實施行政問責。
三、獎金安排
嚴格實行收支兩條線，城市管理績效考核市對區下撥獎金全區統籌管理，區城市管理績效考核獎勵所需資金納入區財政預算。月度考核獎勵經費根據本細則制表，送區城管督查考核組負責人簽署意見，報分管區長審批后發放。各單位所獲獎金的70%用于城市管理維護和工作經費，30%用于獎勵相關城市管理工作成績突出人員。
本細則自20xx年1月1日起實行。
部門績效獎懲細則三1.目的 為實現部門各項工作目標和各項工作職能，通過績效考核科學、客觀地評估部門各崗位任職員工的工作業績，指導員工高效地開展工作，促進員工素質提升，按照現代企業績效管理理念的要求，制訂本實施細則。
2.月度績效考核
2. 1考核內容及權重
員工月度考核的內容由重點工作、事務性工作和制度執行三部分組成。其中重點工作占40%權重，事務性工作占55%權重，制度執行占5%權重。
2.1.1重點工作
重點工作為除日常事務性工作外，根據當月部門的工作計劃，結合崗位的職責范圍，經討論和工作分解后，由部門負責人以《月度重點工作計劃分解表》下達給任職員工的具體工作任務，從員工完成任務的時效、進度和質量方面來考核，體現崗位工作對部門月底工作計劃的直接支持功能;
2.1.2事務性工作
事務性工作著重考核員工全月崗位職責履行情況及日常事務性工作是否符合崗位規范要求，從工作量、工作效率、工作質量和工作獨立性、合理性等方面考核;
2.1..3制度執行的考核內容制
制度執行的考核內容主要是員工著裝規范、公司禮儀、考勤及公司各項制度的遵守情況。
2.2. 考核程序
2.2.1 績效規劃
2.2.1.1部門月度績效規劃會：每月初由部門負責人召開部門月度績效規劃會，會議內容包括討論和分解當部門月度工作計劃，點評上月工作完成情況及員工工作評估反饋;并在會后2個工作日內以《月度重點工作計劃分解表》的形式下達部門重點工作任務。
月度重點工作計劃分解表月度
序號
工作內容
完成時間
本期階段結果
責任人
要求及注意事項
2.2.1.2 擬定崗位績效合約：崗位任職員工收到部門下達的《月度重點工作計劃分解表》的當日，擬定本崗位的《月度績效合約》，提交部門負責人審核;
2.2.1.3 溝通確認：部門負責人在2日內安排與下屬就擬定的崗位《月度績效合約》進行溝通，重點溝通確認工作內容、完成時間及階段結果的理解是否一致，描述是否明確、清晰，權重分配是否合理等;雙方達成一致后，簽字確認。
2.2.2. 跟蹤與輔導
部門負責人應觀察任務執行的過程，跟蹤各崗位的工作進度，對各崗位工作表現予以記錄，對過程中出現的問題及時輔導和糾正。
2.2.3工作評估
2.2.3.1 各崗位任職員工于每月30日(雙休日順延，下同)對本月工作表現及任務完成情況進行小結，填寫《月度績效合約》(見附件1)的具體完成情況欄目，結合評價標準進行自評，并報部門負責人;
2.2.3.2部門負責人收到評估表后2日內對各崗位員工當月業績表現進行評價，并對各項內容作出相應的點評(指明工作的亮點、指出改善之處)。
2.2.4反饋
2.2.4.1部門負責人在月度績效規劃會中綜合分析部門各項重點任務的完成情況，點評各下屬上月工作業績，對比員工自我評估與部門評估間的差距;
2.2.4.2在會后與員工進行溝通、反饋，重點在于肯定員工的成績、指出須改善之處，共同探討改善的方法，并就預期的結果達成一致，列入下月的績效計劃。
2.3考核結果的計算與運用
2.3.1考核結果的產生
以部門評估得分為員工當月各項工作考核得分，總分按以下公式計算得出：
當月績效考核得分=重點工作得分+事務性工作得分+制度執行得分
2.3.2 考核結果的運用
2.3.2.1 月度獎懲
A、90分月度考核得分 95分，減發1-3%月浮動工資;
B、85分月度考核得分90分，減發10%月浮動工資;
C、80分月度考核得分85分，減發15%月浮動工資;
D、75分月度考核得分80分，減發20%月浮動工資;
E、70分月度考核總得分75分，減發30%月浮動工資;
F、65分月度考核得分70分，減發50%月浮動工資;
G、低于65分(含)，減發1-12個月浮動工資。
2.3.2.2 月度工作改進：對員工當月表現突出部分予以肯定，將員工月度工作不足之處與員工進行溝通，提出改進意見。
2.3.2.3 作為年終考核的依據。
3. 年終綜合績效評價 員工年終綜合績效包括以下兩方面的內容：
工作業績評價、績效行為評價，其權重分別為60%、40%。
員工年度綜合績效評價=工作業績評價60% + 績效行為評價40%
3.1工作業績評價工作業績評價工作業績評價工作業績評價
年度工作業績評價 = (月度工作業績評價)/12
3.2績效行為的評價
績效行為評價采用360度考核辦法，以《績效行為評估表》(見附件2)的形式，通過被考核人、同事、上級的評價，最終得出被考核人的該項評估得分。其中各評價人的權重分別為：部門負責人0.5，其他有業務關聯的同事0.4，自評0.1。
3.3 考核結果的應用考核結果的應用
年度綜合評價結果將作為崗位薪酬調整、員工評優評先等工作的重要依據。
第3篇：績效考核評價實施細則范文
關鍵詞：基層單位；績效考核；問題；對策
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20008102
績效考核是企業為了實現生產經營目標，采用科學的方法，制定出標準，對基層單位生產經營過程中的工作人員的工作業績、工作能力、工作態度及道德行為等，進行考核評價，通過綜合運用績效考評結果，提高員工績效、開發員工潛能，實現企業經營戰略目標，促進企業和員工共同成長。
1 基層單位績效考核具有的重要作用
績效考核在現代人力資源管理中的地位是越來越重要，它既是企業實現經營目標和發展戰略的需要，也是員工不斷提高自身職業能力和工作績效、促進個人發展的需要。企業基層單位通過績效考核，了解員工在工作中的業績、能力、技術水平和道德行為等，對員工進行綜合評價，判斷其適合某種崗位，對員工崗位和職務進行調整，達到人盡其才，才為所用。同時，企業基層單位通過績效考核，比較客觀準確的衡量員工的勞動數量和質量，根據員工的工作績效和行為表現，做到公平分配薪酬獎金，提高員工的收入。績效考核還可以達到塑造員工的目的，讓員工知道自己取得的成績，找到自身存在的差距，確定自己的奮斗目標，從而激發員工增強責任意識，不斷拼搏奉獻，努力完成工作任務，提高工作績效。員工的自我認識、改進和提高，也能促使企業不斷查找薄弱環節，努力提高管理水平，全面實現企業發展目標。
2 基層單位績效考核實施過程中存在的問題
企業為了實現生產經營目標，通常都在進行相應的績效考核，但基層單位在實際的操作過程中卻存在一些不足，沒有充分發揮績效考核的作用。主要存在以下問題：
（1）對績效考核認識不足，理解不夠。
在實際的績效考核過程中，企業和員工對考核的目的并不明確，沒有正確理解績效考核只是一種過程和手段，其目的是為了實現企業的經營發展目標和員工個人成長目標。把考核當作是檢查指導工作，做表面文章，走過場，對考核評價不重視，表現為部分考核者不能嚴格按照標準進行考評，重人情，輕原則，使考核評價結果不公正不公平。同時，由于考核結果涉及到獎金分配問題，與經濟利益有關，大多數員工認為考核的目的是為基層單位提供獎金分配的依據，考核就是為了扣獎金，考核目的單一，員工就會有抵觸情緒，不支持，不配合，沒有積極性。
（2）沒有建立科學的考核標準，考核制度不健全。
從目前基層的績效考核情況來看，考核項目設置不全面不具體不科學，比如把工作業績作為績效考核唯一標準，而忽略了對工作態度和道德行為的考量。考核的標準設計過于籠統、簡單，缺乏具體的可操作性，沒有針對不同的崗位人員制定相應的適合的標準，導致考核者不能進行全面、客觀的判斷，往往因人而打分，造成考核結果不公正，影響了考核的效果。在標準的設計過程中沒有很好的采用上下結合、員工參與的辦法，沒有對員工公開，績效考核指標的制定過程大都是上級下達的指標，不能客觀地反映員工的實際情況，考核指標脫離崗位實際，不能把握崗位的關鍵指標，沒有包含主要的工作內容，指標制定后又不能根據現在的具體情況及時調整修訂，沒有做到與時俱進。同時，考核制度的具體條款規定的不全面不具體，需要改進完善。
（3）沒有形成有效的績效考核反饋機制，考核結果運用不到位。
企業基層單位沒有建立規范的績效反饋制度，不能形成有效的反饋機制。一方面企業管理層認為考核結果是用來決策人事調配，獎金分配的依據，員工個人是否知曉意義不大，沒必要將績效考核結果告知員工；另一方面是因為考核結果本身就帶有考核者的主觀因素，擔心會引起員工的質疑，產生負面的影響。
基層單位績效獎金的兌現大多采取平均分配的辦法，并沒有將考核結果真正和個人績效獎金掛鉤，導致部分員工不關心績效考核的結果，只要能拿到獎金就行。員工因無法知道自己在工作中的業績、能力、表現等方面的考核情況，不能根據結果進行改進、提升。績效考核結果在崗位調整、薪酬管理、工作反饋和工作改進等方面運用不到位，作用不明顯。目前基層單位和員工大多都是被動接受績效管理，處于基層單位領導不重視，員工不熱心的局面，使企業的戰略目標和員工的個人目標聯系的不緊，員工沒有感受到壓力、不能激發動機、鼓舞士氣，不能產生良好的效力。
3 做好基層單位績效考核工作應采取的措施和對策
對于基層單位在績效考核過程中存在的問題應該及時采取有效措施和對策予以解決，根據單位實際情況對績效考核進行不斷的改進和完善。做好基層單位績效考核首先要明確考核的目的，其次是要制定科學合理的考核標準，對員工的工作業績、工作能力和工作態度進行客觀、公正、全面的評價，增強考核結果的真實性與有效性，并加強與員工的溝通，及時反饋和運用考核結果，使績效考核達到預期目的。
（1）加強宣傳和培訓學習，加深對績效考核的理解。
績效考核是為了提升員工的工作績效，提高企業生產經營管理的業績和效率。要通過各種平臺和手段加強宣傳教育，進行專業化的培訓學習，加深員工對績效考核的理解，進一步明確考核的目的，使考核者和員工明白，績效考核不是管理的目的，不是為了扣獎金，是要通過績效考核打破在薪酬分配上的平均主義，真正實現按勞分配，獎優罰劣，獎勤罰懶。并通過績效考核，真實準確地找到員工在工作中存在的問題，及時地加以整改，促進員工改進提高，不斷的追求卓越，保證各項工作持續平穩發展，為企業做出更大的貢獻。同時要提高考核者的素質和水平，強化責任，規范操作，確保考核結果真實、有效，為企業管理層提供真實可靠的信息，為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供有效的依據。
（2）制定科學合理的考核標準，完善績效考核工作制度。
績效考核標準是績效考核的核心，所以制定標準顯得非常重要。在確定考核項目時，應結合企業的目標和員工的工作內容，要符合實際并且全面、具體、科學。比如在工作業績方面可設置工作數量、工作質量、安全生產、教育培訓和改善創新等項目；在工作能力方面可設置專業知識、專業技能和工作能力發揮等項目；在工作態度方面可設置敬業精神、積極主動性、工作責任感、勞動紀律性和團結協作精神等項目，同時把道德誠信等納入考核評價的項目中。在考核項目上要合理分配分值，根據項目的重要程度確定相應的權重。項目確定后，要根據企業的生產工作和各崗位特點制定相應的考核標準，考核標準要體現客觀原則，要以事實為依據，客觀地反映員工的實際情況。考核標準要體現自主原則，各單位可根據自身的生產工作和崗位特點制定相應的考核標準，形成單位的考核實施細則，生產、輔助生產和后勤服務等崗位均有對應的考核指標。考核標準要體現公開原則，考核標準要根據具體的工作分析來考慮，先從各崗位的職責入手，了解各崗位需要具備的知識、能力、技能以及要達到的狀態和行為規范，讓崗位員工參與到工作分析中來，根據分析結果制定相應的考核標準。考核標準要體現公平原則，對于同一崗位的職工制定統一的標準。總體來講，制定的考核標準不能是是而非，模棱兩可，表意不清，應該盡量是細化的、量化的、可測量的，要簡潔明了、操作性強，保證其具有科學性和公正性。
同時還應該制定完善的績效考核工作制度，按照制度開展考核工作，嚴格按照標準進行考核，堅持原則，不走過場，真實評價，確保評價過程和評價結果的公正。在對員工進行績效考核時，可先讓員工進行自我評價，主要是對自我前期工作的評價和下一步的工作計劃和完成工作任務需要上級的幫助和支持的訴求。在員工自我評價的基礎上，考核者嚴格按照標準進行考核，公正、恰當、合理的對員工完成本崗位工作的能力、創造的業績和工作的表現進行評價。績效考核部門要對考核過程進行指導和監督，對于考核過程中出現的不公平、不真實現象，要及時提出整改意見，并督促其進行整改，確保績效結果真實有效。
（3）及時反饋和綜合運用績效考核結果，建立有效的激勵機制。
要建立規范的績效反饋制度，及時反饋考核結果。要建立管理者與員工的交流溝通機制和員工申訴機制，將績效考核結果及時反饋給員工，讓員工知道有關他們的工作業績、工作能力和工作態度方面的情況，幫助員工認識自己的優缺點，了解自己具備的能力和潛力，在今后的工作中發揚成績、取長補短，并通過學習、培訓加以改進和提高。同時能夠全面了解員工在工作時，所表現出來的積極主動性、責任感和職業道德水準等，從而加深雙方的了解，幫助員工樹立正確的工作態度和生活態度，促使員工忠誠企業，勇于創新，不斷提高。通過雙方的溝通，傾聽員工的訴求，征求員工的意見和建議，改進企業的工作，促進企業進步，讓員工滿意。
要綜合運用績效考核結果，根據考核結果兌現相關待遇，鼓勵先進，鞭策后進。首先應該根據考核結果實行基本薪酬正常晉檔、獎勵晉檔，實行正常增長的薪酬分配體系，并將結果與各基層單位的績效獎金掛鉤，嚴格獎懲，把考核與薪酬激勵有機結合，建立有效的激勵機制，增強員工責任心，愛崗敬業，積極主動工作，不斷取得良好的工作成績。其次，在干部評聘、職稱評定、技能等級晉升、評先選模，學習深造等方面向績優者傾斜，讓他們得到榮譽和實惠。另外，根據考核結果對員工崗位、職務進行合理的調整，讓優秀的管理人員得到提升，承擔重要的管理責任；讓優秀的技術人員得到晉升，承擔重要的科技項目和工程建設項目；讓優秀的技能操作人員得到重用，在關鍵的崗位上發揮作用。對考核不合格人員，停發或減發績效獎金，由所在單位開展有針對性的學習培訓，經考核合格后重新上崗。同時，根據實際，全方位的對各類人員進行崗位技能提高培訓，提升員工的能力和素質，促進員工成長。通過建立優秀員工成長通道，完善經營管理、專業技術和技能操作三支人才隊伍建設等激勵措施，拓展和延伸人才隊伍的職業發展空間，營造“人人可以成才”的環境，引導員工崗位成才，建功立業，推動企業持續有效發展。
4 結論與認識
企業基層單位績效考核工作是非常重要和十分必要的工作，要做好企業基層單位績效考核工作，必須建立科學的標準體系和嚴格的考核制度，認真扎實的開展績效考核，確保考核結果公正公平；切實加強考核結果的反饋和運用，保證考核結果取得實效。通過在基層單位績效考核工作的實踐，深切感受到績效考核應該目的明確，標準科學，制度規范，溝通反饋及時，結果運用得當，通過考核發現問題、找到差距進行提升，以考核來促進員工的自我學習，自我約束，自覺工作，不斷進步，增強員工的工作主動性，激發員工的創造力，激勵員工把實現自我價值和企業發展目標有機的統一起來，實現雙方的共贏。
參考文獻
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[2]林筠，胡利利，王銳.績效管理[M].西安：西安交通大學出版社，2006.
第4篇：績效考核評價實施細則范文
（一）全面預算管理內涵挖掘
全面預算包括經營預算與財務預算兩部分，經營預算又是財務預算的基礎。經營預算是指與企業日常業務直接相關、具有實質性基本活動的預算，主要包括：銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、費用預算等，這些預算以實物量和價值量指標分別反映企業收入與費用的構成情況。從而可知，成本與費用的管理是經營預算管理中的主要內容，是預算管理體系與成本控制體系相互聯系和促進的關鍵性紐帶。根據這種內在的關聯，筆者認為，應建立起一種使預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和預算管理指標的成本—預算科學管理體系。
（二）成本—預算管理新模式的基本框架
1.建立一種隨著生產經營的不斷循環能不斷優化成本控制與預算管理指標的成本—預算科學管理體系，克服由于信息不對稱而產生的“預算松弛”，實現預算管理的控制、約束、激勵功能。為了減少“預算松弛”、提高預算指標的有效性，規避由于信息不對稱產生的道德風險及逆向選擇問題。美國學者韋茨曼（Weitzman）在前蘇聯激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后，國內學者提出的“聯合確定基數法”具有較強的實用性。“聯合確定基數法”將基數納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動把自己的實際生產能力和盤托出，因為只有這樣所獲得的獎勵才是最高。該方法在一些企業實施后取得了明顯的效果，應該說“聯合確定基數法”在解決“預算松弛”和“預算指標失效”方面有較強的實用性。因此，本文借鑒“聯合確定基數法”，將其應用在預算管理體系中。
2.建立不斷優化的成本—預算科學管理體系，必須突破成本控制體系與預算管理體系相割裂的局限。通過分析預算管理的一般框架發現，正是由于“預算松弛”的原因，企業總部在編制預算時，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過程視為“黑箱”過程，企業總部通過激勵機制來激勵下級單位控制成本而對其成本管理過程本身并不特別關注。“聯合確定基數法”也體現了這一特點，只是“聯合確定基數法”企圖建立一種激勵機制能夠使預算逼近其真實情況。筆者認為，可以通過突破“黑箱控制方法”的局限，進而突破將成本管理體系與預算管理體系割裂開來的局限。
3.建立基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。為避免“預算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預算管理相分裂”等弊端，本文通過運用組織管理理論中的矩陣型結構模式，建立起以總部、中層生產經營單位以及基層作業單位三個縱向層次、以成本管理及以預算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種具有管理創新特征的新模式，一方面能通過三個縱向層次的成本管理項目組在激勵機制作用下聯合進行成本管理攻關研究并深入到作業成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環優化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。
二級生產經營單位的成本控制體系構建
為驗證理論體系的可行性，本文首先運用了科學試驗的方法對二級生產經營單位構建科學成本控制體系進行了試點研究。第一步，選定中國石化長嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級單位油港管理處作為試點單位，其業務范疇主要包括原油購進和成品油輸出，具體作業包括：缷載、輸送、輔助材料生產、經營管理等，屬于典型的生產經營單位，是獨立的成本與利潤中心。因此，試點具有推廣價值。第二步，對其作業方法及成本結構進行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關的主要方向。最后，通過科學試驗和規范分析建立和完善成本控制指標，具體包括裝缷原油的渣油單耗、煤單耗、各環節電單耗、原油剩余率等指標。再按照統一領導、分級歸管的原則，根據崗位責任制及下達的預算管理指標，將成本控制計劃與指標逐級、逐項分解為可操作、可控制的指標落實到責任個人。以此來加強對成本的分析與監督，從而構建全面科學的成本控制體系。
（一）基于成本控制體系的預算管理運行模式設計
為實現預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和管理指標的成本—預算科學管理體系的研究目標，本文設計了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式（見圖1）。
從該運行模式可以看出，成本控制體系、預算管理體系及建立在這兩大體系基礎之上的績效考核評價和獎懲體系，這三大體系相互之間的結構關系，以及運行模式特點如下：
1.從構建程序上體現了成本控制體系的先期建立為預算管理體系和績效考核評價及獎懲體系的建立奠定基礎，只有依照成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅實的基礎、富有科學性。
2.三大體系之間既體現了雙向信息流關系，又體現了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預算管理體系提供必需的信息，后者又反向為前者提供控制信息并施加反饋控制力。成本控制體系與預算管理體系同時為績效考核評價及獎懲體系提供信息支撐，績效考核評價及獎懲體系又同時反向為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。
3.三大體系之間體現了隨著生產經營的循環實現不斷促進、逐步優化的長效機制。前一循環的實際成本控制指標被預算管理體系與績效考核及獎懲體系所吸收，并被反映在本次循環對成本控制體系的要求之中，在績效考核及獎懲體系的激勵作用下，又促進了二級生產經營單位降低成本的積極性，從而能進一步在本次循環中優化成本控制指標。如此不斷循環優化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預算管理模式。
由此可見，此二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理模式能有效建立起一種使預算管理與成本控制相互促進，隨著生產經營循環能不斷改進和優化兩類指標的研究目標。
（二）新預算管理模式的制度設計與實施
根據試驗結果及企業具體情況，本文科學地制訂了二級單位的成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的相關制度，并將其付諸實施。通過實踐檢驗與完善，筆者認為，基于成本控制體系的預算管理模式具有結構嚴謹、循序漸進、激勵相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統。在制度設計與實施中應從如下幾個方面把握住要點：
1.預算指標的編制主要是以成本控制指標為基礎的，應避免一味地脫離實際地追求預算指標的降低。否則將會給作業基層造成過大的壓力，并使預算指標落空，反而達不到成本控制的目的。
2.預算指標的實現情況可作為績效評估的重要標準，但不可將此作為唯一的考評標準，否則將促使“預算松馳”現象的發生，造成無效成本損失。
3.績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶，充當體系良性循環發展的原動力。因此，健全績效考核評價及獎懲體系尤為重要。在實踐中，通過組建績效考評委員會、建立目標責任制及個人風險抵押機制、設定科學的指標獎懲權重系數等策略在公司內部形成了較為完善的績效考核評價及獎懲體系。
4.該模式是成本控制體系、預算管理體系、績效考評體系三個體系相互交叉融合的系統。因此，企業必須對三個體系分別進行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關聯從而編制具體的實施細則。此外，基于成本控制的預算管理模式涉及企業的全方位、全過程和全體人員，應加強企業內部的信息溝通渠道建設，強調全員參與的管理模式。
基于成本控制體系的預算管理新模式及效果評價
（一）基于成本控制體系的預算管理新模式特點
在建立和健全了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式的基礎上，筆者進一步設計了整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式。該模式除具有二級生產經營單位基于成本控制體系的預算管理模式的特點外，還具有如下顯著特征：
1.體現了多層次管理體系的特點。整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式既體現了對總部各專業職能部門起到成本控制和預算管理的作用，又體現了對下屬各二級生產經營單位的成本控制體系和預算管理體系的指導與調控作用。
2.體現了企業對不同的下屬二級單位集權與分權程度的調控。長嶺煉油化工有限公司作為中國石化剝離出來的生產經營型企業，下屬單位數量較多。因此，根據各個二級單位的具體情況，采用了以事業部制為主的分權管理模式。為了有力地推行科學的成本管理和預算管理，在成本控制體系和預算管理體系中又采取了具有集權特點的矩陣管理模式。
3.企業總部全面預算管理委員會在整個企業的基于成本控制體系的預算管理運行模式中既起到決策和全面指導預算管理的作用，又起到引導和協調成本控制體系的作用。因此，必須強化該委員會的職能和權限，而不應象以往那樣將其視為虛設的機構。
（二）基于成本控制體系的預算管理新模式的效果評價
基于成本控制體系的預算管理模式在長嶺煉油化工有限公司進行的實踐與改善應用過程中，發揮了其獨特的優勢和作用，獲得了較為滿意的經濟效益及社會效益。這些效果主要體現在：
1.預算編制從傳統的從上而下的“去年數字增量法”轉變為以成本控制為主線的“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的編制程序。實現了對企業生產經營活動的有效控制與管理。
2.預算執行由著重落實預算制度向提高預算控制和約束力的轉變。單位內部加強了生產職能部門與財務部門的合作，使成本控制與預算管理融為一體，相互促進。一方面增加了預算的科學性、可行性；另一方面加強了成本控制指標的激勵性與約束力。另外，還促進績效考核體系的有效實施與完善。
3.預算控制由被動控制轉變為主動控制和自我控制。財務部門能從日常繁瑣的收支業務中解脫出來，投入更多精力進行成本控制指標的審核與預算指標的分解，并能加強對生產經營活動的全方位、全過程的控制。另外，預算考核也從原來的結果考核向按月預考核、年度考核轉變。這些都確保了成本控制及預算目標的成功實現。
4.推行基于成本控制體系的預算管理新模式，在試點單位獲得了巨大的經濟效益。如油港處在采取了“匹配性機泵滿負荷運行”、“自動變頻調速控制機泵運行”等幾項用電成本控制措施后，2003年與2004年兩年共計節約用電量達516558度，兩年共計節約24.2萬元；通過采取“無蒸氣缷油法”、“回水加溫法”、“分倉加溫法”等措施及煤爐替代油爐產蒸氣的工藝，減少燃料油消耗量2065.2噸，節約成本達378萬元。
本文通過實例研究及其成果的推廣應用，充分證明了在企業推行基于成本控制體系的預算管理模式，既體現了將成本控制體系與全面預算管理體系有機結合，達到有效促進成本控制和全面預算管理的雙重目的，又能形成隨著生產經營不斷循環，而不斷改進和優化成本控制和預算管理的機制，以期該研究成果可在石化及其它行業進行推廣。
參考文獻：
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第5篇：績效考核評價實施細則范文
1.現階段審計成果管理的存在問題
（1）審計成果整改落實機制不夠健全，不夠重視審計發現問題的整改落實，缺乏后續跟蹤落實機制，未真正整改存在問題。
（2）審計成果質量參差不齊，審計發現問題的整改情況描述過于簡單或含糊不清，已采取或擬采取的整改措施、時間節點、舉一反三等不具體或不到位，未能清晰反映實施的整改進度和整改效果。
（3）審計成果利用不充分，審計發現問題舉一反三整改力度不夠，審計成果運用的執行力有待進一步加強。
（4）審計成果信息化管理程度不高，審計成果管理的全過程停留在手工流轉，無法實時動態掌握最新信息。
（5）審計成果轉化運用的意識不強，對審計發現問題未進一步加工轉化，未形成整體性綜合分析，僅僅停留在審計成果的被動運用上，未能建立獨立的、完整的審計成果深化運用體系。
（6）審計成果共享度不高，降低審計成果運用范圍。由于部分審計成果涉及被審計單位內部機密等因素影響，往往未能實現審計成果的全面共享。
2.全面推進審計成果深化運用管理體系的幾點建議
2.1建立健全審計成果“四推”深化運用管理體系，剛性保證流程運轉通暢
細化審計成果運用實施細則，嚴格規定審計數據收集、審計意見整改落實、審計信息加工轉化、審計成果推廣應用的實施細節，固化審計成果“四推”（即推行標準化模板固化收集模式、推動跟蹤落實審計成果整改、推進審計成果增值增效、推廣營銷審計成果”）管理流程，確保深化運用審計成果。
2.1.1以審計成果 “五分類”管理為抓手，推行標準化模板固化收集模式
采取固化審計成果收集、反饋模式，推行審計成果分類管理，加強審計基礎管理工作，為下階段做好數據支撐。
2.1.2以“四推行”為抓手，推動跟蹤落實審計成果整改
（1）推行銷賬式分類管理審計成果，確保整改問題全面落實：
滾動匯總審計成果登記表，采取銷賬式方法管理審計成果，按季度收集、反饋整改進度，確保每一個審計發現問題都能得到及時整改、有力推進。
（2）推行審計工作聯系單，專人跟蹤“老大難”整改：
針對檢查發現的“老大難”問題，推行分類審計工作聯系單，實行編號管理，要求限時整改，指定專人指導督促落實整改，并針對存在問題形成操作性強、可量化、時間節點及部門責任清晰的整改方案、整改進度表，引起各責任單位重視，確保被審計單位按時高質量整改落實。
（3）推行不定期邀請專家深入基層指導，切實解決審計整改難點：
針對各類審計發現問題中屢教不改的“老大難”問題，組織邀請專家深入基層指導整改難點及工作重點，切實為基層單位排憂解難，營造齊抓共管、共同落實氛圍，極大地提高審計整改工作的效率和效果。
（4）推行后續審計、交叉驗收，確保“多問題”單位整改到位：
對存在問題較多的單位，采取后續審計、交叉驗收等方式對被審計單位的整改落實情況進行跟蹤督辦，分析未整改的原因，并形成后續審計報告，客觀評價審計整改完成情況，落實審計發現問題整改，促進依法經營、規范管理。
2.1.3以“深加工、精包裝”為抓手，推進審計成果增值增效
扭轉以前對審計出的問題僅限于“具體問題具體對待”、“按下葫蘆浮起瓢”等被動狀態，定期對一個時期的審計成果進行匯總、分析、研究等“深加工、精包裝”，從中挖掘深層次的問題，開發審計成果深層次的價值，實現審計成果的二次提升及轉化。主要是突出對典型問題的分析研究，針對當前熱點問題展開綜合研究分析，增強審計成果的針對性和典型性；在審計成果的通俗化上下功夫，要克服習慣于在審計中找數據、在報告中堆數據的工作模式，在強調語言規范、數據準確的基礎上，切實改進審計成果的文字表述，增強審計成果的可讀性和通俗性，擴大對審計報告理解的對象面，實現審計成果的不斷增值、增效，全面推進審計服務更上一個臺階。
2.1.4以強化宣傳教育為抓手，推廣營銷審計成果
（1）定期召開風險會等會議，做好審計成果“營銷”：
定期召開會議，向各級領導匯報提升和轉化后的審計成果，反映深層次的苗頭性、傾向性問題及解決意見，供領導加強管理做決策，真正發揮審計成果的效用，使審計結果在更大范圍更高層次上得到運用，從而維護審計監督權威，發揮審計監督作用。
（2）定期培訓，重點做好對高級、中層管理干部業務培訓：
結合當前熱點問題、典型經驗，舉辦講座、座談會等多種形式，增進溝通，互學、互帶、互幫，扎實推進工作開展，切實為基層單位排憂解難。
（3）定期編輯案例精讀等，做好風險預警：
定期梳理審計發現問題及其整改落實情況，并通過收集分析來源于系統內外、單位內外的風險信息，定期編輯《案例精讀》等，對口發送督辦通知、安全提示卡，對經濟安全提出風險預警提示。
2.2加強審計隊伍自身建設，做好成果運用的人才支撐
審計隊伍職業道德和執業素養是審計工作質量的生命線，多種形式多種層面開展審計人員的業務和理念培訓，建立適應現代化審計管理的人才團隊。
一是由“一攬子培訓”向分層次培訓轉變，分別制定審計骨干和審計從業人員兩個層面的培訓規劃，加強各層次審計管理人員的培養，推進審計人員從業資格、技術職稱和執業資格等取證學習；二是鼓勵參與各類審計項目促進“審培結合”，通過“師帶徒、新帶舊”，提升審計人員“實戰”水平，促進跨專業審計業務橫向交流；四是豐富培訓內容，增加公派后續學歷培訓、計算機等方面培訓，為今后開展審計信息化工作作好知識儲備和人才儲備。
2.3建立審計成果管理信息系統，全面管理審計成果
根據全國審計工作會議的最新指導思想——“中國審計的出路在于信息化”，全面推動審計信息化建設。一是從縱向上，向被審計單位、職能部門、高層管理層推行審計信息管理系統，實現審計意見下達及反饋、跟蹤落實整改、審計信息加工轉化、審計成果等推廣應用各階段管理的信息化；二是從橫向上，將審計成果與財務系統、績效管理系統、辦公系統有機結合起來，實時發郵件提醒責任單位整改落實，將績效考核量化到績效管理系統，引起責任單位充分重視，確保審計成果得到充分運用。
第6篇：績效考核評價實施細則范文
【關鍵詞】企業 執行力 問題 探析
一、企業執行力概念界定
企業的執行力。學術界和企業界對企業執行力還沒有形成統一的界定。各種觀點從不同角度來揭示企業執行力的性質和影響企業執行力形成的關鍵因素，其中包括企業執行力在于控制系統化的觀點、執行文化論、中層執行論、協調論等等，但這些理論還比較缺乏一致的范疇分析框架。
在此，我們認為企業是一個組織，一個完整的肌體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。執行力是企業管理成敗的關鍵。施工企業要實現“管理提升，產品提升，效益提升”的經營目標，就必須解決管理中存在的問題，就必須塑造企業和員工的執行力。
二、當前施工企業在執行力管理中存在的問題
（1）機制不健全或制度缺乏針對性。許多施工企業不缺乏愿景、戰略、規劃、策略，但就是沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準，光說不練，流于“口號管理”。
（2）制度、流程管理僵化或無效率。施工企業執行力低下，還有另外一種表現：制度、流程管理僵化，沒有隨著市場環境變化和管理模式的改進而變化，這些制度和流程也許曾經是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。制度的修訂與完善，不合理制度的廢除跟不上社會與市場的變化。此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了市場而存在”。
三、培育和提升施工企業執行力的對策
（一）執行力文化塑造
要塑造企業執行力文化就需要從企業的核心――人員開始塑造。企業人員從管理層次上大致可歸入三類：領導者、中層管理者、基層管理人員。
（1）領導者執行力塑造。有效的執行需要領導者親力親為。企業執行力的培育和提升是需要領導者親力親為的系統工程，而不是要求領導者對企業具體運行的細枝末節的關心。在領導者的親自倡導和積極參與下，執行力文化應該成為企業的基因，應該貫穿于企業生存和發展的方方面面。
（2）中層管理者在企業執行力的過程中的角色實現。中層管理者是企業發展運作的中堅力量，在企業日常運作中起到承上啟下的作用，中層管理者對企業戰略、企業經營策略理解、執行的好壞直接影響到最終的實施效果。中層管理者既是戰略決策方案的執行者，也是戰略方案的細化分解者。其角色定位和觀念轉變很重要的一點就是在重視自身執行力加強的同時.必須高度重視對部屬執行力的培養、教育和引導，要把部屬執行力的提高作為企業運營能力提高的一個核心元素來看待。
（3）全力提高基層管理者的執行力。提高基層管理者的執行力，就應該有意識地提高以下能力：
理解能力。首先基層管理者應該能夠理解領導布置任務的目的與意圖，對工作任務有清晰的認識和精準的把握，只有這樣在執行過程中才不至于偏離方向。
計劃能力。執行任何任務都要制定計劃，基層管理者要善于把各項任務按照輕重緩急列出計劃表，然后分配部屬執行。
協調能力。協調不僅包括內部部門與部門之間的協調，也包括與外部政府部門、關系單位、業主監理單位，甚至競爭對手之間的利益協調。
創新能力。基層管理人員要提高執行力，還要有強烈的創新意識。不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題，不斷解決問題的過程.也就是承擔企業責任，向創新邁進的過程。
（二）用管理制度和管理機制塑造企業執行力
施工企業建立規范完善的制度體系可以從幾個方面入手：
第一，制度要有針對性。就是要結合施工企業內部實際，根據企業各項施工環節的特點，各個項目的特性，甚至不同地區的具體要求來制定相應的管理制度。
第二，制度要有全面性。作為施工企業內部制度，應從各個層次、各個方面、各個環節、各個階段，從確立標準、收集情況、監督檢查、分析研究、采取措施進行調節等全面考慮，使之成為內容涵蓋企業管理各個方面的制度體系。
第三，制度用語的科學性。制度用語必須使用正確規范的科學語言，行文不可模棱兩可，含糊其詞，以防止令人產生誤解或費解的情況；制度用詞還應簡明扼要，言簡意賅，易于為人們理解和掌握。
第四，制度的可操作性。企業制度預測的內容主要應包括：執行行為預測、執行效果預測、企業基礎條件預測、工作人員素質提高情況預測、形勢發展預測等。
第五，制度的嚴肅性。制度的嚴肅性是制度生命力的內在表現。制度在一定范圍內具有約束力，一經確立，就表示它體現整個企業的意愿，任何人員當然服從于制度的約束，因此是嚴肅的，其嚴肅性主要表現為賞信罰必的原則。只有抓好落實，做到獎賞守信，懲罰必行，才能使制度不流于形式，才能使全企業步調一致。
制度制定后關鍵是執行。制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斯完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會嚴格遵守制度，保質、保量地完成工作指標，從而提升企業的執行力。
（三）構建合理績效考核體系
（1）部門績效考核。對部門進行績效考核就要明確部門績效考核指標的設計原則和管教指標，使部門考核切實可行。
第一，部門關鍵考核指標的設計原則。一是考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對于職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。
第二，部門績效考核的關鍵指標。一是工作業績：是指該部門按照企業年度工作綱要及實施細則，并結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。二是部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力、策劃能力、解決問題能力、應變能力、組織領導能力。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力、理解能力、協調和解決問題能力、適應能力。三是部門間的配合與協調：企業各部門之間是個既有分工，又有合作的整體，部門間配合、銜接的好壞也直接影響部門的工作效率與效果。因此部門績效考核指標設定中要充分考慮部門間配合的力度，順暢程度。
（2）員工績效考核。員工個人績效考核方面。員工績效考核要落到實處，首先要制定合理的績效考核指標，只有選擇好績效考核的指標，并根據企業的實際情況，賦予相應的權重，才能有效的考核出員工的績效，并且有效引導員工向正確的方向做事。
一是崗位分析：通過對考核對象的工作性質、內容、環境及所完成工作所需的條件等分析，來確定考核的具體要素，以保證有效的、有針對性的對其考核。
二是流程分析：應根據被考核對象的在工作中具體充當的角色或者職務，依據企業的業務等流程及上下級或者平級之間的關系，來確定考核的指標，使其合理科學、很好的為考核工作服務。在考核中如果發現流程有問題，也應該積極進行改善，修正。
三是分析績效特征：就是對績效考核指標需要考核的具體程度劃分，即對某個指標根據現實情況需求程度，由強到弱進行排序，并給予一定的權重百分比，來確定選取哪些指標考核有價值，從而去掉那些考核指標考核價值不大得，也就是對被考核者影響不大指標。
四是驗證指標：對所篩選的指標，依據考核程序、流程對考核指標進行驗證，確保這些指標能能有效地反應被考核者的績效特征與目的。
五是確定指標：根據初步確定的要素，進行多角度、多方法對其進行考察以確保這些指標更加貼近實際，更加合理，最終確定指標體系。在考察研究的過程中，有時多種方法要共同運用。
六是指標修訂：修訂分為考核之前修訂與考核之后修訂。考核之前修訂，應將指標體系呈報經理、總經理等，或者給企業的智能團和專家組進行分析、研究，確保這些指標在考核之前就很有效，減少不必要的考核失誤。考核之后修訂，即在考核之后所反映的不足或者缺陷，進行再次完善，使其實事求是。
一個運作良好的企業，執行力就像永不停息的發動機，激勵就是那源源不斷的動力。因此企業必須要建立一套有效的考核評價體系，切實把執行效率和執行結果作為對部門、個人的考核評價及獎懲的主要依據，有了公平、公正的績效考核體系，有了科學合理的獎懲刺激，部門和個人必將竭盡所能調動所有的積極因素，推進企業執行力不斷提升。
當前，越來越多的企業和個人都認識到執行力對企業發展的重要意義，從某種程度上來講執行力就是競爭力，因此施工企業應上下一心，注重執行力文化建設和執行力組織的塑造，采用制度建設結合績效考核的方式促進和強化企業執行力，使施工企業的執行力不斷得到提升和強化，從而確保企業的良性運轉和戰略目標的實現。
參考文獻：
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第7篇：績效考核評價實施細則范文
一、準確把握主體功能區規劃提升為主體功能區戰略的重要意義
主體功能區從規劃提升到戰略體現了以下幾方面的重要意義：一是主體功能區的理念將長期存在和延續。《全國主體功能區規劃》明確提出到2020年基本形成主體功能區布局，但是對于我國這樣一個區域差異巨大、資源環境承載能力較弱而又處于工業化城鎮化快速推進階段的國家來說，主體功能區的形成、布局、保護和調整將貫穿未來經濟社會發展的始終，并非主體功能區規劃實施結束后這一理念和工作就結束了。二是主體功能區的地位得到提升和強化。主體功能區戰略的確定，表明主體功能區不單是一項空間規劃或專項規劃，而是基于我國基本國情，為實現高效、協調和可持續發展確立的一個基本方針和策略，它與科教興國、人才強國、自由貿易區、知識產權保護等戰略一樣，共同組成未來我國經濟社會發展的戰略體系。三是主體功能區的領域得到拓展和深化。主體功能區從理論上看主要是對國土空間開發格局的戰略調整，一旦上升到戰略層面，意味著主體功能區的理念將體現在經濟、社會、資源、環境等各個領域，滲透到省、市、縣和鄉鎮等各級政府和開發區、保護區等各類區域，擴展到生產、流通、消費等各個環節以及工業、農業、服務業等各個產業，將成為指導各地區、各部門和各領域科學發展的重要依據和手段。
二、限制開發和禁止開發區域在主體功能區戰略實施中占有優先地位
根據《全國主體功能區規劃》的有關數據，國家重點生態功能區為主的限制開發區域總面積386萬平方公里，占全國陸地國土面積的40.2%；國家各類禁止開發區域共1443處，總面積約120萬平方公里，占全國陸地國土面積的12.5%。兩類區域考慮相互重疊的因素，大致總面積占全國陸地國土面積的50%左右，如果考慮各省的省級限制開發和禁止開發區域，這兩類區域的面積更大。我國的優化開發和重點開發區域大多位于經濟發達地區，未來的發展更多依靠市場的力量，政府主要發揮規劃、政策、法制等方面的引導和約束作用。但限制開發和禁止開發區域主要位于中西部經濟欠發達地區，不僅承擔著全國重要的生態功能，而且存在區位和開放條件不利、資金和人才短缺、市場機制尚未健全等突出問題。單純靠市場的力量難以解決其發展問題，政府除了同樣加強規劃、政策和法制引導約束之外，必須加大在轉移支付、生態補償、稅收和信貸優惠、對口支援等各領域的扶持和傾斜力度，妥善解決限制開發和禁止開發區域面臨的保護和發展的矛盾問題，這對于保障主體功能區戰略的順利實施具有重要意義。
三、實施主體功能區戰略的關鍵在于政策的設計、落實和調整
主體功能區戰略作為一種理念，在中央和地方、政府和企業等社會各界已經形成共識。但在目前財政分成體制、干部政績考核體制沒有實質性改革調整的背景下，要保證主體功能區戰略的實施關鍵是設計一套行之有效的分類政策，確保分類政策的落實，并且隨著實施的情況變化保持對分類政策的及時調整。政策的設計盡可能針對不同類型主體功能區分類設計，避免“一刀切”。同時，盡可能依托整合現有的各部門與主體功能區相關的各類政策，避免大幅度的“重整爐灶”和“推倒重來”所帶來的利益格局調整，保護政策設計和執行部門的積極性。政策制定后關鍵在落實，要進一步細化政策的實施細則和適用范圍，明確政策實施的主體和責任，加強政策實施的監管和考核，及時發現和解決政策實施中存在的問題和障礙，確保政策的合理可行。另外，隨著主體功能區戰略的推進以及不同類型主體功能區經濟社會發展的變化，及時對政策的實施成效進行評估，不斷地設計推出新的分類政策，分批分階段淘汰退出不適應要求的分類政策，保持對政策體系的動態調整，切實有效地推動主體功能區戰略的持續實施。
四、加強相關規劃的協調和銜接是確保主體功能區戰略實施的重要手段
主體功能區規劃是國土空間開發的戰略性、基礎性和約束性規劃，在各類空間規劃中居總控性地位，也是實施主體功能區戰略的重要抓手和依據。加強各級各類相關規劃之間的協調和銜接，對于順利實施主體功能區規劃和戰略都具有重要意義。
首先，加強主體功能區規劃與土地利用規劃、城市總體規劃、城鎮體系規劃、區域規劃等空間性規劃的銜接，逐步通過修編調整在各類空間性規劃中體現主體功能區的戰略理念和目標要求。
其次，加強主體功能區規劃與產業發展、基礎設施、生態環保等各領域專項規劃之間的協調，依據主體功能區規劃的戰略要求來調整和編制各類專項規劃，實現主體功能區規劃與各類專項規劃的協調統一。
第三，加強全國與省級主體功能區規劃的銜接，既要求省級主體功能區規劃嚴格服從全國主體功能區規劃確定的基本原則和方向，同時允許省級主體功能區規劃結合自身實際進行一定的創新和探索，體現各省的特色和優勢。主體功能區戰略確定并逐步得到認可后，必然需要一個過程來逐步理順和調整現有的規劃體系，在對已有相關規劃修編和新規劃編制時，逐步增加體現主體功能區戰略的內容和要素，加快形成與主體功能區戰略實施相適應和配套的規劃體系。
五、主體功能區戰略實施需要構建一套簡明通用的指標及其動態閾值體系作為支撐
主體功能區的劃分、規劃目標、監管和考評體系，都需要明確定量可比的各類指標以及相應的標準，否則就難以推進主體功能區戰略的順利實施。主體功能區劃分的指標體系涉及資源環境承載能力、現有開發強度和未來發展潛力，內容和層次比較齊全，為主體功能區戰略實施提供了一個重要的指標體系的基礎。主體功能區戰略確定后，應重點圍繞主體功能區規劃的目標、監管、考評建立相應的指標體系，不要過多追求指標體系的全面、科學和精準，應更多注重指標體系的簡明和通用，強調指標體系的導向性和可比性，確保便于獲得連續性、穩定性的統計數據。同時，隨著主體功能區戰略實施的不同階段，提出對應不同指標的動態調整閾值或標準，保持對四類主體功能區生態功能、資源稟賦、環境容量、發展水平、產業結構、公共服務等方面的監管和考評。適用于國家級主體功能區的指標體系應該更加強調統一，閾值標準也要盡可能保持一致或在個別指標留有一定的彈性空間，切實維護國家級主體功能區的全局意義和權威性。省級主體功能區的指標體系應該盡可能符合國家級主體功能區的指標體系，但是由于各省四類主體功能區的比重、特征和分布各不相同，允許省級主體功能區選擇建立適應本省實際的指標體系及其閾值標準。另外，積極促進主體功能區指標體系及其閾值標準納入各級國民經濟和社會發展指標體系，加快實現電子化和信息化，為國內外各類投資者提供基本信息和參考，同時也接受社會各界的監督。
六、建立合理配套的績效考核和評價體系對于主體功能區戰略的實施至關重要
《全國主體功能區規劃》提出建立科學開發的績效考核評價體系，分別明確了針對四類主體功能區的考核評價重點和方向，并要求強化考核結果的運用，把推進主體功能區主要目標的完成情況納入地方黨政領導班子和干部的綜合考核評價結果，作為今后選拔任用、培訓教育、獎勵懲戒的重要依據。由于我國總體上處于工業化城鎮化快速推進階段，發展是第一要務的戰略目標以及目前實行的中央和地方財政分成體制，使得多數地區的績效考核仍然偏重于GDP、財政稅收、招商引資等方面指標，這與主體功能區戰略要求的區域發展績效考核體系存在尖銳的矛盾沖突。尤其對于我國這樣一個國土面積遼闊、區域差異巨大的國家而言，迫切需要妥善處理好加快發展與資源環境保護之間的矛盾，加快建立適應不同區域實際的發展績效考評體系。對于東部沿海發達地區的優化開發區域，由于經濟發展水平和體制機制環境比較領先，調整建立科學發展的績效考評體系具備一定條件和內在需求。但是對于中西部大量限制開發和重點開發區域而言，既要求加快發展擺脫落后，又面臨保護生態和資源環境的巨大壓力，調整建立科學發展的績效考評體系存在很大的難度。因此，在明確四類主體功能區的績效考評重點和方向的基礎上，盡快研究制定簡明可行、可獲得性和可應用性較強的指標體系，不追求全面和完美，但要突出重點和導向。更重要的是盡快制定與績效考評體系配套的政策措施和體制機制，加大對限制開發和禁止開發區域的扶持，建立規范持續的利益補償機制；加強對優化開發和重點開發區域的規劃、制度、法律、技術標準等方面的指導和監管，保障發展的質量和效益，這些都是主體功能區差異化發展績效考評體系能夠得以落實的重要配套保障。
七、實施主體功能區戰略的長遠根本保障在于逐步建立健全相關法律法規體系
第8篇：績效考核評價實施細則范文
關鍵詞：新員工 學分制 培訓 模式
一、課題背景
1.傳統的新員工培訓
傳統型新員工培訓主要分為網公司、供電局、部門、班組四層培訓。在公司和供電局層面培訓內容一般包括以下幾個方面：本行業的概況、企業概況、薪酬和晉升制度等，一般由人力資源部門承擔和組織，所需時間也通常比較固定，而后半部分內容則根據不同崗位的實際工作需要，由基層部門和班組擬定并推動執行。主要做法是由部門和班組根據公司考核評價內容、崗位培訓手冊等制定一個新員工培訓方案，明確主要培訓內容和負責人以及時間安排，至實習期滿，由相關部門組織期滿考試，考試成績作為期滿考核的主要成績。
2.傳統培訓模式存在問題
（1）新員工技能培訓缺乏系統性和規范性。一是培訓方案的系統性和合理性不強。基層部門制定的培訓方案，并不是充分討論研究、審核的產物，所以其囊括的內容全面性不足，邏輯性不強，經驗性因素較大，不同年份或者不同授課者，培訓效果大相徑庭，對于受訓者，不了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性。二是培訓缺乏統一的課程資源。雖然課程體系建設已經開展多年，但課程資源的系統性、規范性還需要開展大量的工作，各個工種開展崗前培訓所需要的課件、視頻、書籍資源尚無一個統一的版本，崗前培訓課程體系還是呈現一種“碎片化”的現狀。
（2）新員工培訓無法完全實現可控在控。一是體現在人力資源部門無法完全通過基層部門制定的粗略的培訓方案對新員工日常培訓進行及時有效的跟蹤，并進行有效的糾正和指導。二是體現在在實習期滿考核中，員工日常培訓在考核成績中所占的比重無法有效的量化，對新員工定崗直接影響不大，造成部分培訓實施部門對日常培訓的不重視，新員工主動學習的積極性不強，因此出現了基層部門的技能培訓時間安排的隨意性較大。這種無序的培訓增加了培訓的次數與時間成本，不利于新員工角色的迅速轉換。
（3）新員工技能培訓效果缺乏多方位的反饋和評估。很多基層部門在新員工入職培訓過程中，缺乏培訓的互動與反饋，另外，大多數部門并沒有建立完善的培訓效果培訓體系，培訓結束后，缺乏對培訓效果的評估和繼續跟蹤，或者測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓后的一個簡單考試。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在員工培訓上的巨大投入并沒收到預期的回報。因此部分新員工都是自己慢慢的學習加上部門班組無序的培訓，往往還沒有進行相應的專業知識和業務技能的學習，便匆匆開始上崗工作。這樣做，雖然暫時緩解了人手上的壓力，但由于新員工還不具備開展工作所需的專業知識技能，常常感到無所適從，天長日久很容易產生強烈的失落感和自卑心理，不僅影響了公司的績效，而且影響了新員工對企業的忠誠度。
二、“學分制”培訓與考核的主要做法
1.制定一套培訓計劃
一是確定培訓的科目和內容，主要依據三級培訓網絡培訓內容、中級工技能鑒定和員工勝任能力考核評價標準，將培訓內容進行精簡和整合，方向是形成一套既面向授課者，也面向受訓者的課程清單。二是明確培訓資源，可以是課件、視頻、教材，使計劃更具有可操作性。三是明確培訓方式，可靈活采用自學、實訓、外出培訓等，并將具體培訓時間和培訓時長計劃好，確保培訓實施的可跟蹤性。四是確定好知識模塊的學分，主要依據是員工勝任能力考核評價標準中對應知應會的權重進行設計。五是明確培訓效果評估方式和時間，綜合采用筆試、考問、實操考核、任務觀察等方式，使效果評估由原來的二級提升至三級，評估結果將直接影響培訓學分的分值。
2.建立一個課程體系
一是提高內訓師自主開發能力。除了開發PPT等，充分利用多媒體教室的錄像系統、攝像機等工具，攝制可長期使用的視頻培訓資源。二是提高授課的“可替代性”和規范性。以往內訓師課程開發一般只停留在PPT制作上，通過外部師資的專業培訓，使內訓師掌握課程大綱的梳理的規則、課件以及“講義”的制作方法，為學分制培訓計劃更加簡潔明了、課程更加科學合理打下基礎。三是拓寬課程資源的來源。單獨依靠內訓師開發課程，會存在開發周期長、專業性不足等問題，可以跟課程開發企業、高校、兄弟單位等建立長效溝通機制，了解和采購最新的課程資源，切實充實課程體系。
3.構建緊密師徒關系
因為新員工的分散性，集中培訓的模式有較難的可操作性，因此為新員工指定“傳幫帶”的師傅在新員工技能學習階段顯得尤為重要。在構建師徒關系上，關鍵是強化“責任”和“激勵”，一是在崗位說明書中明確師帶徒的責任，并根據“學分制”培訓計劃有效跟蹤帶徒弟的進度，將跟蹤結果與閱讀績效考核有效結合起來。二是有效引導師帶徒方向。師傅不僅以身作則，真心待徒，切實把自己的一技之長傳給徒弟，把優良作風、職業道德、安全生產經驗傳給徒弟，還要關心愛護徒弟，協助解決徒弟工作生活上的困難，培訓期滿評選出“優秀師傅”等，使師帶徒有了精神激勵。三是建立師傅津貼機制。用人單位按季度對師帶徒工作情況進行評估，評估合格的，每帶一個徒弟，師傅每季度可領取一定金額的師傅津貼，使師帶徒有了物質激勵。
4.設置合理期滿考核
新員工學分的獲得主要通過培訓后的效果評估取得，相關的計算公式為：學分值=∑（評估成績得分率×模塊學分），培訓期滿考核成績滿分為100分。期滿考核成績=培訓學分得分率×70+部門級考試得分率×15+局級考試得分率×15。
考核結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等次，總得分90分及以上為優秀，80-89分為良好，60-79分為合格，60分以下為不合格。考核合格及以上的，根據考核成績進行定崗；不合格的，按照《廣西電網公司勞動用工管理實施細則》執行，將見習期延長半年；見習延長期結束后考核仍達不到要求的，結合員工勝任能力評價結果按照《廣西電網公司勞動合同管理實施細則》要求解除勞動合同。
三、在培訓中的實踐
自2012年初，我們即開始進行全局范圍的學分制培訓實踐。先是邀請了外部講師進行課程大綱梳理以及課程講義制作方法的授課，之后對新員工學分制培訓計劃進行了初稿制定，經過幾次的大規模的修改，初步形成了覆蓋所有工種的學分制培訓計劃。
在不斷探索和實施過程中，新員工培訓的效果有了明顯的提升：一是因為有了較為具體的實施計劃以及考核方向，各部門重視程度和培訓的力度有了較大的提高，人才培訓與評價中心在部門培訓與評價月度或者季度檢查指導中，以員工個人培訓記錄本為主要依據，評估部門班組新員工培訓的進度和師傅履職程度。二是逐步建立了新員工培訓課程體系，通過不斷的自主開發和收集，目前新員工課程資源的充實度超過了70%。三是出臺了以新員工考核評價成績為出師條件的師帶徒管理手冊，下一步將繼續豐富師傅激勵機制。四是在2013年開展新員工期滿考核中，經過統計，新員工培訓學分得分率在75%以上，為新員工盡快適應崗位要求奠定了堅實基礎。
第9篇：績效考核評價實施細則范文
不斷提升公司經營管理水平
中國XXX分公司
XXX公司作為電信運營企業，首先是一版權所有個經營組織，它理所當然地要以追求利潤、實現效益最大化為目標。實踐使我們體會到要實現這個目標，把財務管理作為經營管理的核心，始終堅持以提高利潤為導向至關重要。XXX年來，我們在總部正確經營方針的指引下，始終抱定這個目標，不斷建立健全各項經營管理標準和制度，逐步形成了上下貫通、逐級負責的經營管理體系，使公司經營管理水平保持了逐年攀升的良好勢頭。從公司成立到XXX年末，我們年年全面完成總部下達的各項經營指標，固定電話在網總量達到XXX萬戶，互聯網ADSL在網近XXX萬戶，其他增值業務亦同步增長；累計實現經營收入XXXXX億元，累計上繳收支差近XXX萬元。經營收入和利潤的增長幅度始終高于工資總額的增長幅度；勞動生產率的增長幅度始終高于員工平均工資的增長幅度；利潤的增長率始終高于收入的增長率；分公司的成長性、盈利能力、現金流始終保持了良好的態勢。
一、抓規范，循序漸進，讓“核心”和“導向”有法可依
公司成立之初，盡管當時對于“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”的認識和作用還不是十分明確，但管理上一片空白，資金更是捉襟見肘的嚴峻局面，以及怎樣才能在紛紜復雜、千頭萬緒中理出一個頭緒，從而牽一發動全身，帶動整個管理工作發展的現實要求，還是讓我們下定決心，把突破點放在了財務管理上。于是，我們首先針對各級財務管理人員大多新職，習慣于成本財務而對經營財務十分陌生的實際情況，著手建立了各級財務管理人員崗位責任制，用以規范財務人員的職務狀態和職務行為；建立了財務會計內控制度。先后印發了《內部財務會計控制制度》、《財務部內部管理制度》、《債權債務管理內部控制制度》、《營業廳收款員、結算員、審核員崗位職責》，初步形成了涵蓋各個環節、各個崗位，相互制約而不掣肘的內控制度，對進一步規范公司經營管理行為和財務會計行為提出了具體要求,使不同崗位的財會人員在日常工作中有章可循。在隨后到現在的近XXX年時間里，我們本著“邊干邊規范、先干后規范”的原則，又相繼建立了財務結算、資金撥付、成本控制和資金管理辦法。出臺了《XXXXX分公司財務結算管理暫行辦法》、《XXXXX分公司基數收入資金撥付辦法》、《XXXXX分公司資金集中管理辦法》、《XXXXX分公司營業款資金上繳管理辦法》、《關于加強成本管理若干措施的規定》等文件。同時，隨著業務種類的不斷增加和收入來源的不斷擴大，我們還相繼制定并實施了《營業款管理辦法》、《營業款管理實施細則（試行）》、《通信卡實物管理實施細則（試行）》、《關于加強收入管理規范費用核算的通知》等措施。這在使財務管理在制度上成龍配套、在流程上自成體系、在操作上全面覆蓋、在效果上促進生產力發展的同時，也為最大限度地堵塞漏洞、提高利潤以及實現以提高利潤為導向提供了前提。
二、抓過程，強化控制，讓“核心”和“導向”發揮效力
有了健全的制度，還不是能夠解決以財務管理為核心，以提高利潤為導向問題的全部，更重要的是在實施這些制度的過程中，把利潤導向貫穿始終，以好的過程求得好的結果。近XXX年來，我們以健全的財務管理制度輔之以不間斷的跟蹤解剖、適時診斷、即時分析、預算管理、重點控制等方法，確保了利潤導向。首先，靠分析強化薄弱環節。我們自2002年建立經濟活動分析制度，并逐漸完善經濟活動分析內容，通過趨勢分析、差異分析、橫向比較、成本對標等方法，有效監控公司主要經濟指標運行質量，查找問題點，并迅速制定切實可行的解決措施。一是業務發展數量與質量分析。在業務發展數量上，我們堅持每月對用戶資料進行詳細分析，檢查每個分公司用戶數量中無檔用戶數量、異常用戶數量、無費用戶數量、欠費用戶數量等情況，關注每月新增數量中收費用戶。針對分析中發現的問題，及時調整激勵政策。在業務發展質量上，我們主要通過分析各項業務收入率，關注業務發展質量，尤其注重甲私、乙類用戶及話吧用戶的ARPU值，把提高ARPU值作為提高網內語音業務收入、降低收入成本費用率的重要手段，對用戶數量的獎勵與ARPU值進行掛鉤。二是增量與增收關系分析。我們通過對用戶數量增加而應收未增或增加數額與數量增加不符的單位進行分析，及時發現和解決資費不規范、用戶虛量、用戶資料管理不善和銷賬不及時問題。三是收入結構分析。我們通過對每個單位的收入結構分析，摸清和掌握各單位可能遇到的風險和發展潛力所在，并有針對性地采取有效措施，達到規避風險，挖掘潛力的目的，促進收入穩步增長。XXX是主要業務收支利分析。我們注重對XXXX等主要業務的收支利分析。例如：XXX年9月份省公司互聯網ADSL用戶凈增數量達到近30000線。在快速發展中，也出現了重數量、輕質量的傾向。為了讓地市分公司能夠對互聯網資費政策引起足夠重視，我們對互聯網業務的全年收支利情況進行了分析，主要分析了流量的出口攤分費用增長速度與收入增長速度不成比例的問題。XXX年1-9月份出口攤分費用增長速度是互聯網寬帶接入業務收入增長速度的X倍，同時也對該項業務的全成本情況進行了分析，僅流量和終端費用占互聯網寬帶接入業務收入的XX%。也就是說，在沒有承擔設備折舊、利息和人工成本等費用情況下，每百元收入的成本已達到81元。這個分析對地市分公司震動很大。于是，省公司趁熱打鐵，提出要求，制定辦法，采取果斷措施及時扭轉了互聯網寬帶業務經營不利局面。第二，抓源頭實施預算管理，確保收支目標實現。公司成立至今，我們始終堅持和把握“以支定收、以收定支、收支兼顧、積極平衡、收支差剛性、預算彈性”的原則,即在年初確定收入目標是“以支定收”，在年度執行過程中“以收定支”，由此對確保省公司收支差目標的實現起到了積極的促進作用。第三，強化成本控制，努力降低成本支出。我們按照“以全面預算管理為載體，大力推進資源的優化配置，提高通信資源的運用效率，努力向生產、營銷的深層次挖掘節約成本的潛力”的成本管理思路，加強成本控制工作，有效地降低了成本支出。一是強化投資管理，注重投入產出。將投資回報率和單位投資成本作為審核投資項目的主要依據，力爭讓有限的投資發揮最大的效益。XXX年XX月初，通過對個別地市分公司的投資計劃管理調研發現對農村投入的回報與預期回報相差較大，為此，我們在對全省的投資建設情況進行全面認真分析后，決定在全省范圍內停止農村區域的接入建設，從而克服投資回報周期過長的弊端。二是細化成本控制環節。近XXX年來，我們逐步擯棄粗放型管理方式，把以提高利潤為導向的全成本控制思想貫穿于經營生產的每個環節。在業務發展上采取單機成本、裝機成本核算；在經營組織結構上減少電話所、電報所的設置；在業務職能上采取無線檢修所和通信檢修所的業務合并，以此減少經營單元，減少費用支出。三是加強信息化建設,提高辦公效率。我們在管內建立了以省公司為中心,輻射XXX個基層單位的辦公自動化系統網絡,實現了辦公網絡化、自動化和無紙化,有效地提高了辦公效率,降低了辦公費用。僅XXX年運用辦公自動化系統以來，辦公費用較上年節約近萬元。XXX是加強物資集中采購，進一步降低運營成本。我們在成本結構分析中發現，營銷費用中終端成本費用所占比重比較大。為此，我們進一步加強物資采購管理工作，在實施大宗物資采購招標的基礎上，對成本中各單位用量比較大的物資也實施了招標，并在省公司建立了物資采購信息資源共享平臺，定期物資采購信息，做到統一廠家、統一價格、統一規格，要求各單位必須在省公司確定的招標范圍內進行采購，減少了中間環節，發揮了集中采購的價格優勢，使營銷的終端成本價格大大降低。五加強對人工成本的控制。堅持員工收入的增加與經濟效益的提高同步增長、與勞動生產率掛鉤的指導思想，各單位工資增長幅度取決于各自的成本空間，杜絕一方面超支，完不成收支差任務，而另一方面，工資又按計劃列滿的現象，把以提高利潤為導向與員工的切身利益緊密聯系起來。六是實施重點跟蹤動態解剖。對大額支出及支出變化比較大、定額標準比較高的單位進行深入檢查，及時糾正成本管理中存在的問題，對定額標準比較高的單位在檢查調研的基礎上分析原因，剔除不合理、不規范的支出。我們在XXX年5月經濟活動分析中發現XXXX網元出租費較上月有較大增幅，我們組織了由總會計師和主管市場經營的副總經理帶隊,財務、審計、市場、人勞、辦公室等相關部門負責人參加的經營管理診斷小組,深入XXX進行診斷,由此發現了該公司部分業務和收入中存在“水分”的問題,要求其立即進行整改,剔除虛假存量，保證了公司健康發展。再如，在XXX年10月經濟活動分析中，我們發現個別地市分公司費增長幅度大，隨即進行了重點解剖分析，發現了有的分公司擅自提高費比例，有的分公司列支費指向不確切，對此我們及時做了糾正，并進一步嚴密了費的列支規定和標準，召開全省公司電視電話會議進行剖析，從而使費增長過快和列支不合理的問題迅速得到了扼制。第XXX，加強資產管理，提高資產使用效率。一是加強貨幣資金管理。在加強銀行帳戶管理和資金集中管理的基礎上，不斷加大資金集中統一付款力度。為此，省公司建立了共享服務中心，實現集中付款，以降低企業成本。目前對招標集中采購、大額資金的付款，已實現集中在省公司直接辦理。通過資金的集中調配，統一管理，不僅解決了省公司貨幣資金分散、資金利用率低等問題，而且可以隨時掌握地市分公司營業款收入情況，監控地市分公司的經營行為，壓縮了資金周轉時間，提高了資金使用效率，最大限度地防范了資金風險。二是加強應收款項管理。XXX年省公司制定下發了《關于加強債權管理全面清理應收款項的通知》，對如何建立具體、有效的債權管理制度提出了要求。根據應收款項的不同情況，認真落實相關責任部門日常往來的款項清理工作。對帳面的各項債權余額，根據債務人的不同信用、欠款時間的長短分別采取定期、專項和個案的方式進行清理,共計清理應收款項470筆，清回金額2300多萬元,其中公司成立之初接收的應收款項萬元已基本清回。全公司無三年以上應收款項。三是加強存貨管理。XXX年省公司制定下發了《關于下達XXX年流動資產周轉率、存貨定額考核指標的通知》，努力推進定額管理和零庫存管理，以降低資金占用，防止浪費。與此同時，我們還在不斷研究探索使用量比較大、對市場發展有重要影響、需要一定數量庫存物資的儲備保管辦法，要求廠家在省公司所在地設立倉庫，力求既以盡可能少甚至零資金占用，又能保證市場營銷、維護的正常供給。自XXX年下半年以來，運營存貨始終控制在400萬元以下。
三、抓評價，不斷優化，讓“核心”和“導向”成為指導模式
強化對經營管理的考核評價，是落實責任，確保經營目標實現的關鍵，也是把以財務管理為核心，以提高利潤為導向作為一種指導模式推行，并使各級管理者普遍接受和認真執行的關鍵。因此，我們重點抓了三個環節：首先，建立考核評價體系，組建了考核評價組織機構。成立了由省公司總會計師牽頭，人勞、財務、市場、網運、審計等部門負責人為成員的考核評價領導組，全面負責公司經營管理考核評價工作，制定了詳細的考核評價工作目標，建立了組織責任制。第二，建立健全了考核評價指標體系。我們根據集團公司《工資總額與經濟效益掛鉤宏觀調控實施辦法》的要求，按照“市場導向、兼顧均衡、勵強扶弱、與時俱進、目標漸進”的原則，組織制定并實施了《XXXXXX分公司工效掛鉤實施辦法》和《XXXXXX分公司績效考核獎勵辦法》，建立了“一定兩聯六掛”的考核評價指標體系，即：定經營總體目標，工資收入與客戶服務指標、網絡運行指標聯系起來，與本公司市場收入、網內語音業務收入實收率、營業款資金上繳率、固話ARPU值、勞動生產率和利潤等指標彈掛。這一考核評價指標體系的建立，突出了對經營結果的考核，為確保經營目標的實現奠定了基礎。與此同時，我們在經營管理實踐中不斷健全和完善考核評價指標體系。例如：1月份發展1個用戶所獲得的全年收入相當于當年12月份發展12個用戶所獲得的收入。由此可見，業務發展前移對于增加收入至關重要。于是，我們結合公司實際，針對個別單位出現的“業務發展前松后緊”問題，在適時提出“業務發展前移、工程建設前移、營銷指揮前移”的工作思路基礎上，建立了“XXX三二一”的考核評價激勵機制，即：第一季度按固話凈增數量每臺20元、第二季度按每臺15元、第三季度按每臺10元、第XXX季度按每臺5元提取工資，有效地牽引了業務發展前移，拉動了公司經營收入的增長。第三，堅持標準認真考評。我們采取“月講評，季總結，年度綜合評價”的方法，堅持動態考評與定期考評并重，按照“指標量化考核,績效目標管理”的指導思想,將業績考評從靜態轉為動態,借助網絡對年度發展目標進行分解,即按經營目標、推進進度等內容,自上而下分解至地市分公司,進入系統數據庫;采取逐級考核的辦法,通過網絡報表的形式,在規定時間內,對地市分公司績效目標完成情況進行專門考核評價。為使考核評價公平公正，我們力求做到“三個透明”，即：經營指標透明、激勵透明和考核透明，使員工明確了經營指標，明確了完成指標后的收獲和回報，最大限度地發揮了員工參與市場營銷的積極性、主動性和創造性，有效地促進了業務發展和經營收入的提高。
