知識管理的流程精選(九篇)
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第1篇：知識管理的流程范文
1990年哈默博士在《再造不是自動化，而是重新開始》里首次提出“企業(yè)流程再造”的概念，它是指企業(yè)針對市場環(huán)境和顧客需要，對其業(yè)務流程進行重新思考和重新設計，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。盡管再造流程是為了將企業(yè)業(yè)務流程改造得能夠更好地完成工作目標，提高工作效率，使顧客更滿意，但是再造流程的真正目的并不是流程本身，而是其所能形成的核心競爭力，包括企業(yè)組織自己擁有的獨特的技術優(yōu)勢、組織管理和市場響應等方面的能力。
隨著人們生活水平的不斷提高，消費者的消費理念和消費需求也發(fā)生了天翻地覆的變化，客戶對印刷產品的需求向著多元化和個性化方向發(fā)展。印刷企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須及時跟上這種變化，使自己的產品結構更加多元化，印刷品質更加個性化。在精益求精地對待每一個生產環(huán)節(jié)的同時，為客戶提供最優(yōu)質的服務――這一點尤為重要――需知“微利時代”的競爭從某種意義上說就是服務的競爭。而服務正是知識管理的一個重要組成部分。
印刷企業(yè)有機結合知識管理進行流程再造，對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，提高自身核心競爭力具有十分重要的意義。知識管理是一種新興的企業(yè)管理方式，是對企業(yè)中所有的信息資源（包括數據庫、文檔、企業(yè)政策方針、過程手續(xù)等，甚至包括存在于員工頭腦中的工作經驗與專業(yè)技能等非具體化的信息資源）進行收集、組織、共享、分析等。當今時代是知識經濟時代，企業(yè)已經認識到知識不僅是生產力要素，更是企業(yè)發(fā)展的動力，只有實現了知識的積累和增值，才能不斷進行組織管理、產品研發(fā)、市場拓展和客戶服務的創(chuàng)新，從而增強企業(yè)的核心競爭力。
今天，印刷業(yè)正在從以“印刷質量”為中心向以“優(yōu)質前提下的工作效率提升”為中心轉變，印刷企業(yè)流程再造要獲得成功，在競爭激烈的市場中提升其核心競爭力，應從以下幾個方面入手：
（一）樹立知識管理概念，建立企業(yè)的知識庫。企業(yè)流程再造是以一種新的管理理念重新改造企業(yè)，從而建立自己的優(yōu)勢。目前印刷行業(yè)從業(yè)人員整體水平較低，印刷企業(yè)要提高工作效率，有很多知識需要員工學習，所以十分必要建立企業(yè)知識庫。企業(yè)知識庫包括隱性知識和顯形知識，顯形知識，即已經編碼的知識，如企業(yè)的制度、行業(yè)的規(guī)范、法規(guī)和基本知識、產品的基本情況等；隱性知識就是員工在工作的過程中學習到的經驗和心得，以及解決一些問題的策略等。這些來源于人們對企業(yè)內外經營環(huán)境的了解，以及在長期經營活動中積累起來的經驗沉淀下來，對于企業(yè)運營無疑起著重要的作用。
（二）加強信息化建設，建立知識管理體系。信息化是現代印刷企業(yè)管理的基礎，而知識管理是利用先進的信息技術，充分利用和配置企業(yè)的資源，增強企業(yè)的核心競爭力。對印刷企業(yè)來說，必須加強信息化建設，實現企業(yè)內、外的信息互通。
（三）運用結構知識，學會把工序作為一種互相依存的系統。印刷企業(yè)屬于訂單生產型企業(yè)，每一次訂單生產都是對工序的再強化。它意味著不間斷地重新調整、增加、改變或減少生產工序。這些知識結構及它們之間的相互聯系，產生了讓這些工序互為基礎獲取新的結合或順序的可能性。這些是對大批量按顧客要求訂制方式的機器進行微調的靈魂。這種結合能使工序的要素有效、及時、迅速地重新配置，以滿足客戶的不同需求。
（四）建立知識共享體系，再造企業(yè)文化。許多印刷企業(yè)流程再造后找到了獲取知識的途徑，但沒有確保知識的交流與共享，員工所掌握的知識不能在企業(yè)間擴散和轉移。以信息技術為基礎建立知識共享體系，使員工們具備知識共享意識，這依賴于公司知識共享文化體系的建立。在知識共享體系中，強調的是組織層次的知識創(chuàng)造和合作精神。在對知識的理解過程中，員工之間誠懇地交換各自的想法，相互合作，運用集體的智慧來進行知識創(chuàng)新，達到知識共享的目標。
第2篇：知識管理的流程范文
〔關鍵詞〕知識管理知識共享知識創(chuàng)新聯想集團
〔分類號〕F270.7
The Knowledge Management Flow in IT enterprises
――Take Lenovo Group as an Example
Chen LiangWang YanChu Jiewang
Management School of Anhui University, Hefei230039
〔Abstract〕Firstly, based on the management flow and knowledge repository of Lenovo Group, the paper respectively elaborates the knowledge management mode and system. Then, it analyzes the four core knowledge management flows in Lenovo Group such as knowledge collection and organization, knowledge sharing, knowledge diversion and knowledge innovation. In addition, the paper summarizes four ways to cope with the problem about knowledge sharing and innovation in Lenovo Group.
〔Keywords〕knowledge managementknowledge sharingknowledge innovationLenovo Group
1知識管理的引入
聯想集團作為中國IT行業(yè)的領軍人物，面臨著國內外眾多競爭對手的挑戰(zhàn)。同時由于IT業(yè)人員流動頻繁，每個人在其崗位上都有很多知識和經驗的積累。如果換了其他人來接手工作，沒有相關崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業(yè)的效能。綜觀聯想集團的發(fā)展軌跡，在業(yè)務鏈管理上，聯想集團早已成功實施ERP;在價值鏈管理中，聯想也從辦公協同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面引入相關應用;聯想的下一步就是在此基礎上，對企業(yè)的知識化進行改造，打造知識型新聯想，從而強化自己的核心競爭力。為了保持企業(yè)的活力，2003年底，聯想集團正式啟動知識管理項目，該項目引入基于IBM系統架構開發(fā)的深圳藍凌LKSKM，屆時聯想集團的知識管理方法及其體系一定能夠成為中國大型企業(yè)的一個標桿。
2知識管理模式與體系
2.1與企業(yè)流程結合的知識管理模式
聯想集團的知識管理模式緊緊地與其流程管理結合在一起。其基于活動的知識管理方法(ABKM: Activity Based Knowledge Management)是首先建立起流程體系，針對流程中的每個活動，有效完成這個活動，再找出支撐每個活動有效完成背后的知識，形成知識地圖，從而對知識進行有效管理[1]。
在聯想集團CKO張后啟看來，整個聯想集團的流程管理就是一種廣義的知識管理，是現代企業(yè)管理內涵的重要組成部分。流程管理部管理著聯想集團整體的流程體系，協調部門與部門之間的流程和部門內部的流程，規(guī)定每一個流程的關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)，同時還要判斷每一個環(huán)節(jié)是否在按照流程做事，從而使流程管理、知識管理、組織管理和信息系統管理實現了一體化。
隨著聯想集團知識管理的不斷深入，業(yè)務模式及整體組織框架發(fā)生變革，需要對整體業(yè)務流程進行調整和優(yōu)化。因此，在集團內部，知識管理部更名為流程管理部。知識管理的深入推進應從優(yōu)化企業(yè)的流程著手，在建立和優(yōu)化了整個流程體系之后再深入到流程中的活動層面，將會更加全面有效地定義出活動背后的知識，促使知識更加體系化。
2.2以知識庫為核心的知識管理體系
知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其中，知識管理理念分為企業(yè)制度和企業(yè)文化兩個方面。企業(yè)制度包括確立企業(yè)的知識資產和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視，并鼓勵員工積極共享和學習知識。企業(yè)文化包括企業(yè)共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統獨占觀念，加強協作與學習。知識管理的硬件對應的是知識管理平臺，它是一個支撐企業(yè)知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網、內聯網、外聯網和知識門戶等技術工具將知識與應用有機整合。知識管理軟件對應的是知識管理系統，是一個建立在管理信息系統基礎之上的實現知識的獲取、存儲、共享和應用的綜合系統，通過文件管理系統、群件技術、搜索引擎、專家系統和知識庫等技術工具，使企業(yè)顯性知識與隱性知識得到相互轉化。
聯想集團知識管理的核心之一就是保證知識庫的體系化。其知識庫中的任何一個知識組件、知識產品都要定義有效期，到了有效期系統就會自動彈出窗口提醒創(chuàng)建者，必須在有效期內進行更新，使創(chuàng)建者能夠自主地維護知識產品。知識管理員也會及時刪除無用的、過期的文檔。另外，并不是什么內容都可以放到知識庫里面，員工上傳的知識組件要通過管理員的審核之后才能。知識組件本身因為有有效期，可以定期更新，而無用的知識組件也可以定期刪除，沒有價值的知識也無法，這樣就保證了知識庫的內容常新。
3知識管理流程
3.1知識采集與組織
聯想集團擁有較完善的知識搜集傳播與利用的機制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門――市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及主頁;其次由總公司信息管理部和業(yè)務發(fā)展部綜合負責信息的規(guī)劃與處理。為了傳播知識、信息，聯想集團采取了以下方法:①開會。開會不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統一思想，貫徹企業(yè)文化。②制度保證。目前，聯想集團已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。③通過公司內部刊物傳遞信息。如《聯想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態(tài)》、《溝通與交流》、《動態(tài)》等，從不同角度反饋公司內外各種信息。同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦設備及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進[2]。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統的建設，方便員工內部溝通，促進知識的傳播與利用。在知識經濟的大潮下，知識管理越來越成為企業(yè)管理的核心。樹立知識管理的觀念，建立知識聯盟、知識工作系統，有助于維護企業(yè)知識資源、實現知識創(chuàng)新、提高企業(yè)的競爭力，保持企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢。
3.2知識共享
知識共享泛指知識所有者與他人分享自己的知識和創(chuàng)新思想，其主要表現形式為知識傳播，通過知識傳播實現知識共享意味著可以使每個員工快速地消化吸收現存的知識資源，實現個人知識總量的迅速增長，為企業(yè)知識管理的順利實施打下堅實的基礎[3]。多個知識傳播的過程是錯綜復雜地同時進行的，從而形成一個復雜的多向循環(huán)回路。
3.2.1知識共享方式――團隊學習知識共享的前提條件就是團隊學習。知識管理中重要的方面就在于知識的處理和應用，其核心問題即是員工能否愿意在一個團隊中把自己的知識與其他人進行交流，促成“1+1>2”的實際效果。聯想員工進入公司時，就要接受聯想模式的團隊學習，在聯想集團通往國際化道路的過程中，這樣的團隊學習氛圍定能創(chuàng)造出比原有規(guī)模大得多的知識。
進想集團的新員工必須要參加“入模子”培訓，成績記入個人檔案，是決定其能否如期轉正的重要依據。在進入國際化浪潮特別是在實行知識管理后，“入模子”培訓作了很多改進:在文化培養(yǎng)和傳遞的基礎上，著重給員工提供切實有效的工作技巧或職業(yè)化培訓，同時還會增加員工跟高管之間的互動、對話、交流，并從員工發(fā)展的角度，加入更多國際化的要求，讓“模子”更加適應公司發(fā)展的需要。他們不僅要從自己的經驗中學習，還應有機會建設性地與其他同事分享他們的經驗和想法，得到其他團隊成員的批評與建議，接受并實施這些建議，共同回顧以前的行為及經驗、教訓。這種培訓使得知識共享更容易實現，大家都把自己的想法和經驗與團隊里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同事緊密配合，英雄也一定是基于團隊之上的英雄。
3.2.2知識共享策略――激勵政策要參與知識共享的機制，實施知識庫的動態(tài)化，就要有相關的激勵措施。聯想集團對員工尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。其激勵機制的核心理念有兩點:①把個人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展；②給你一個沒有天花板的舞臺。
在物質激勵方面，聯想集團花了大量時間對公司的股權結構進行改造，實施“泛股制”。即建立員工持股會，通過獎勵骨干員工公司股票期權，使他們成為公司的股東，目前員工持股會持有公司35%的股份，這樣極大地激勵了員工[4]。因為實現員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個人分得的紅利就越多，他們便會將個人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展中去。更為重要的是每一個員工都會毫不保留地將自己的學識、經驗等隱性知識展現出來，這對聯想集團的持續(xù)發(fā)展起了很大作用。
在精神激勵方面，聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。每年在評優(yōu)中，專門有一項叫做“聯想風范獎”，得獎者看重的是榮譽，他們把聯想集團當成自己的家，為了整個家庭的繁榮發(fā)展，他們會毫無保留地獻出自己的知識。
3.3知識轉移
知識轉移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，知識數量越豐富、知識質量越高和知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉移的過程中，伴隨著知識的使用價值讓渡，一般會帶來相對應的回報。在聯想集團內部，知識管理系統中會動態(tài)地顯示貢獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為“知識英雄”，季度考核時也會在獎金里有所體現;同時，學習最多的員工在系統中也有動態(tài)TOP10的排名。
特別是整合后的新聯想集團為了進一步鼓勵員工進行知識轉移，推出了全新的績效管理體系――P3(Priority，Perfor-mance，Pay)即目標、績效和獎金。新的P3體系延續(xù)了原聯想對關鍵業(yè)績指標KPlS及績效管理過程的重視和關注，確保獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊、個人相互轉移自身知識，不斷超越目標，最終使得公司和員工共同成長，收益共享。
3.4知識創(chuàng)新
知識創(chuàng)新是隨著知識經濟的興起出現的新概念。艾米頓(Debra M. Amidon)將知識創(chuàng)新定義為:“通過創(chuàng)造、演進、交流和應用，將新的思想轉化為可銷售的產品與服務，以取得企業(yè)經營成功、國家經濟振興及社會全面繁榮?！逼髽I(yè)知識創(chuàng)新是一個持續(xù)動態(tài)的過程，也是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉[5]。表現在員工分享自身的知識后不斷追求新的發(fā)展，探索新的規(guī)律，將知識不斷地應用到新的領域，并不斷創(chuàng)新，推動企業(yè)核心競爭力不斷增強，使企業(yè)獲得經營成功。
聯想集團的發(fā)展過程本身就是一個不斷創(chuàng)新的過程。創(chuàng)立企業(yè)的同時進行包括技術、市場、管理、制度方面的漸進創(chuàng)新。在技術和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新，到香港發(fā)展進入國際市場;在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單――安全庫存生產組織，在國內率先實行事業(yè)部制等;在制度方面，成立新技術發(fā)展公司，建立職工分紅制度，以中國科學院計算所為基礎建立聯想中央研究院。這些創(chuàng)新思維影響了聯想集團的每一步，所以，在聯想內部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創(chuàng)新”。正是這種漸進式創(chuàng)新，才成就了其事業(yè)。
3.4.1案例一:“貿工技”發(fā)展模式其實，從“貿工技”發(fā)展戰(zhàn)略一路走來的聯想，就開始走自主創(chuàng)新的路了[6]。聯想集團總裁楊元慶認為“做創(chuàng)新企業(yè)是聯想對員工做出的最好承諾，聯想一直在創(chuàng)新路上奔跑”。聯想集團的“貿工技”模式就是先學會做貿易，最初聯想集團為IBM、AST做PC機的，為HP做激光打印機的，為TOSHIBA做筆記本電腦的等等，通過做學會了解市場，學會企業(yè)管理，并積累了資金。在此基礎上開發(fā)自己的品牌，聯想的產品都有其自身的設計和生產，這就是“工”與“技”。它主要強調建立銷售渠道和完善銷售管理的必要性，這是“工”與“技”的基礎。不學會怎樣把機器銷到用戶手里，再好的技術也無法實現其價值。從這個意義上講，所有企業(yè)都要以市場開拓與產品銷售為業(yè)務經營的出發(fā)點。
企業(yè)要根據市場環(huán)境、根據自身的實力和能力來決定自己的發(fā)展道路。技術研發(fā)、開發(fā)投入都需要足夠的利潤支撐，如果不能打通市場與銷售環(huán)節(jié)，對市場不了解、對用戶不了解，在全球市場份額非常小，影響力也就弱小。這就是聯想為什么要把“貿工”這兩條路都打通的原因。所以說，創(chuàng)新應該是全方位的，更重要的是來自于管理知識方面的創(chuàng)新。
3.4.2案例二:SWOT戰(zhàn)略分析法眾所周知，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。其中，S(Strength)指公司的內部優(yōu)勢;W(Weakness)指公司的內部劣勢;O(Opportunity)指公司的外部機遇;T(Threat)指公司的外部威脅。聯想創(chuàng)造性地將這些組合打亂，形成新的OS狀態(tài)、OW狀態(tài)、WS狀態(tài)、WT狀態(tài)。
在聯想集團的知識庫中，存在著各種各樣的知識，其中包括對SWOT(自我診斷方法)分析法的創(chuàng)新使用――OTSW戰(zhàn)略分析法，它針對不同狀態(tài)組合制定了不同的措施或方法。實踐證明，這種方法得到了很好的運用。
機遇―優(yōu)勢(OS)策略。這是所有公司都希望的結局，因為在公司外部有機遇，而本身公司又有競爭優(yōu)勢。此時，公司應該充分發(fā)揮內部強勁優(yōu)勢，整合優(yōu)勢資源，將優(yōu)勢產業(yè)繼續(xù)擴大。所以，公司處于這樣的狀態(tài)，就應該充分發(fā)揮公司內部優(yōu)勢，抓住機遇。例如進入21世紀后，Internet時代的到來給信息服務業(yè)帶來前所未有的機遇，聯想集團發(fā)揮了大規(guī)模產品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業(yè)務的成長；另一方面進入到信息服務業(yè)務領域。把機遇和自身優(yōu)勢結合起來，一箭雙雕。
機遇―劣勢(OW)策略。這種狀態(tài)的企業(yè)，外部會存在某些機遇，但公司有些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。此時，公司應該利用外部資源來彌補公司內部劣勢，將外部資源的優(yōu)勢應用到自己身上，尋找機會而不是選擇回避。如聯想集團的信息服務要提供財經、教育服務，但是其自身并沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北京大學附屬中學的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢，創(chuàng)造了雙贏或多贏的局面。
威脅―優(yōu)勢(TS)策略。公司要是處于這種狀態(tài)，其局面和上面第二點正好相反，它表現在公司外部有威脅，內部有優(yōu)勢。聯想集團在整合TS策略時就利用了本身的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。典型的案例就是在20世紀90年代前后人們都熱衷于國外品牌，此時聯想集團發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細分產品(E、G、P系列機型)，4次降價等措施，終于在1996年獲得市場份額國內第一，國產品牌超越國外品牌。
威脅―劣勢(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態(tài)，即外部有威脅，公司又有劣勢。處在這種狀態(tài)，公司一定要謹慎對待每一次機遇的到來，采取減少內部劣勢，同時又回避外部環(huán)境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯想集團在面對電腦低端市場上，商務通占盡先機時，采取了所謂的TW策略。因為在低端市場上，聯想品牌和市場份額都較之商務通有劣勢，所以，它先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品(WINCE)切入，取得了成效然后再進入低端市場，借用自身品牌優(yōu)勢，價格維持在原有水平，搶占了市場份額，最后轉危為安。
4結語
聯想集團作為率先面臨國際化競爭的IT企業(yè)，在日益殘酷的市場競爭中要時刻關注自己的核心競爭能力，知識管理就是一件提高企業(yè)智商與能力的利器。聯想集團CKO張后啟認為:要建立傳承、共享的企業(yè)文化，需要一步一步地把知識管理落實到企業(yè)的制度和流程中，隨著時間的推移與聯想規(guī)模的進一步擴大，聯想上萬人終究會認同知識管理的價值，屆時聯想集團必將實現向智能型企業(yè)的轉變。
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〔作者簡介〕 陳亮,男,1982年生,碩士研究生,4篇。
第3篇：知識管理的流程范文
關鍵詞：知識管理 流程 信息化
借助軟件系統將信息化融入人力資源管理已成為企業(yè)提高人力資源管理水平的重要途徑，成功的人力資源管理信息化可以提高組織的效率、降低成本、為重大的人事決策提供支持、并以人性化的自助服務提升員工滿意度、增強企業(yè)的競爭力等。但如何建立適合企業(yè)特點的人力資源管理系統依然困擾著人力資源部門。
一、企業(yè)人力資源管理系統建設中存在的主要問題
1.企業(yè)管理者未能充分認識到管理信息化的本質。在國內人力資源管理信息化過程中，部分企業(yè)管理者熱情很高， 但存在“盲目”追求的傾向。很多企業(yè)管理者存有“重硬輕軟，重建輕管”的思想，沒有意識到軟件承載的管理理念和流程才是信息化的核心和靈魂。在信息化建設中不根據企業(yè)的實際情況，一味地求大、求全、求新、求貴，結果企業(yè)花費了巨大的資金投入，卻并沒有帶來與之相適應的效益，造成企業(yè)資源的極大浪費。信息化的本質是利用現代信息技術以先進的管理思想來變革企業(yè)的管理， 信息化的核心是變革管理，而信息技術不過是工具和手段而已。
2.業(yè)務流程和知識管理功能不能在人力資源管理系統中得到較好的展現。很多企業(yè)的人力資源信息化建設，往往局限于構建一個數據中心，看重于作為靜態(tài)數據的記錄，人員信息“事后維護”的方式使得信息系統數據質量更多地依賴于員工的責任心和相關管理制度，“信息流”滯后于“工作流”，沒有實現人力資源業(yè)務的流程化管理。另外，由于人力資源部分業(yè)務沒有形成通用的活動標準，規(guī)范性和知識積累的連續(xù)性較弱，導致日常工作量繁重，人力資源信息化的建設沒有從根本上解決規(guī)范管理、知識積累、提高效率、提升能力的作用。
3.供應廠商的消極因素也影響到信息化的健康發(fā)展。人力資源管理系統供應廠商往往以賣出產品獲取盈利為目的， 以產品為中心而不是以企業(yè)為中心，看重的只是自身產品的市場占有率及同行業(yè)之間的競爭， 而不是實實在在從企業(yè)利益的角度出發(fā)， 真正幫助企業(yè)改進管理運作上的缺陷， 使自己的軟件系統能與企業(yè)的運營特點相符合， 達到幫助企業(yè)完成管理變革的目的。
二、基于知識管理的業(yè)務流程信息化建設思路
從部分實施人力資源管理信息化企業(yè)效果不理想的事例可以看到， 只有適合企業(yè)自身的、建立在軟件系統與管理流程高度融合上的人力資源管理信息化才可能成功。信息化建設思路，可按照“管理制度化，制度流程化，流程產品化，產品信息化”的設指導思想，引入知識管理，以業(yè)務流程梳理為牽引，在總結經驗、遵循政策和文件要求的基礎上，采用行之有效的管理工具和方法，形成人力資源管理工作制度體系和流程體系，在此基礎上，把人力資源管理的各項工作的具體做法形成產品，并通過信息化手段實現業(yè)務在線運行，以達到業(yè)務規(guī)范、工作高效、知識共享的效果（見圖1）。
三、基于知識管理業(yè)務流程信息化建設的實施路徑
業(yè)務流程是指多個人員、多個活動的有序組合，人力資源管理的流程化體現在有效管理組織的同時，實現人力資源管理程序的標準化，其實質是適應企業(yè)面臨的各種環(huán)境，對人力資源管理的職能進行程序化運作。知識管理是知識獲取、知識創(chuàng)新、知識應用和知識共享的過程，通過業(yè)務流程的梳理、優(yōu)化、運行將知識管理的各個環(huán)節(jié)有效聯系在一起，從而進一步提升了基礎能力和工作效率、促進了業(yè)務增值和知識管理。將業(yè)務流程和知識管理進行有效結合，可分為以下幾個主要步驟。
1.通過科學方法開展業(yè)務流程梳理――知識獲取過程。流程梳理是對現有業(yè)務的整理規(guī)范，是知識獲取的過程。第一，構建人力資源業(yè)務流程框架。流程框架的建立是企業(yè)流程梳理優(yōu)化和管理的基礎，流程框架構建以人力資源專業(yè)序列任職資格模型為藍本，運用分層分類的原則，通過系統梳理人力資源管理所有業(yè)務，從人力資源管理的系統視角，自上而下、由高到低對流程進行分級，劃分包括業(yè)務域、業(yè)務場景、業(yè)務流程、業(yè)務活動四層級的人力資源業(yè)務流程體系，明確了各項職能模塊支撐關系。第二，開展業(yè)務流程的梳理。在流程體系框架下，通過對現有業(yè)務的系統梳理，將流程的六要素“流程的輸入、活動、活動關系、輸出、價值、客戶”逐一細化，明確某一項活動實施的政策依據、工具方法、經驗教訓，并將每項活動所需的政策、制度、方法、操作要點、經驗文檔和總結報告等納入流程要素中，作為知識庫定義到流程中，真實反應現有業(yè)務的實際情況。
2.通過有效工具進行業(yè)務流程優(yōu)化――知識創(chuàng)新過程。業(yè)務流程的優(yōu)化，需要對現有的流程信息再加工處理，需要進行合并職能、簡化審批、剔除非增值環(huán)節(jié)，是一個知識再創(chuàng)新的過程?？砂凑战Y構化流程編制方法，利用ARIS軟件平臺，將組織崗位視角、數據表單視角、活動流程視角進行整合，通過對現有流程中非增值環(huán)節(jié)的剔除和活動關系的調整，提高流程的運行效率和產出質量，達到流程優(yōu)化的目的。在業(yè)務流程中要定義活動步驟、活動輸入、活動輸出等要素，明確了流程的關鍵控制點、活動責任人（崗位）、支持工具等內容，以呈現完整的流程。
第4篇：知識管理的流程范文
關鍵詞：施工過程;投資控制; 管理辦法;
Abstract: the construction project of the central tasks is to realize the project goals. From the objective sense, investment to achieve the goals of the economic benefits of the owner is really reflected; And determination of the construction cost and the effective control of cost management of project construction is an important and indispensable part of project construction management in a special position.
Keywords: the construction process; Investment control; Management method;
中圖分類號：TU74文獻標識碼：A 文章編號：
引言
工程施工階段是設計藍圖變?yōu)楣こ虒嶓w的過程，雖然工程設計階段通過限額設計層層分解，從設計規(guī)模、設計標準、工程數量與概預算指標等各方面進行多方把控，來實現工程投資限額的控制和管理。但百密總有一疏，施工過程正是暴露前期設計與管理工作疏漏的過程，把前期潛在的矛盾具體化。就目前我國工程招投標市場情況來看，投標單位多是采用前期低價中標，后期通過種種圖紙和管理的漏洞進行變更、簽證等索賠，以達到施工方利益的最大化。再加上施工階段參建人員較多、較雜，施工單位人員的管理水平參差不齊等因素，如何有條不紊得實現既定的經濟目標則是業(yè)主及管理公司專業(yè)水平的體現。下面筆者就針對工程項目從工程招投標開始到工程竣工結算完成為止，項目管理公司的投資控制人員對投資控制的管理辦法和流程，來與同行進行探討和學習。
1、編制工程量清單
1.1工程量清單編制的依據：《建設工程工程量清單計價規(guī)范》GB 50500—2008；工程設計招標圖紙及相關圖集文件。
1.2 工程量清單與設計圖紙的統一：工程量清單編制過程不僅是工程量的計算過程同時也是對圖紙的審核過程，要及時將圖紙中的遺漏、矛盾、不明確不交圈的內容與設計和業(yè)主方溝通，以使工程量清單與設計內容統一，減少施工過程中經濟索賠的誘因。
1.3工程量清單與招標文件相統一：工程量清單及清單總說明是工程招標文件的附件之一，是由工程造價人員負責編制的，在移交工程量招標清單前，編制人員一定要認真學習招標文件內容，以使清單說明與招標文件的相關條款相統一，以增加招標文件的嚴密性。
1.4招標文件編制的優(yōu)劣是整個招標工作成敗的關鍵之一，招標文件是招標企業(yè)的行動指南，也是投標企業(yè)須遵循的規(guī)則。業(yè)主方對標的物的一些特殊要求要進行明示，例如：主要材料的規(guī)格及品牌，總價標還是單價標等，以便施工單位報價策略的定位和工程施工期間的工程材料驗收等。
2、編制工程預算或標底
2.1作用：作為報價上限，依此來判斷投標價格是否異常，但不參與經濟標的評分計算。
2.2依據：預算定額；建筑材料當期市場價格；近期類似項目中標價格的歷史數據。
2.3具體操作：
2.3.1定額的套用一定要充分理解招標清單的特征描述，注意定額與清單計量單位不一致項目的工程量折算，主要材料價格除要進行系統的市場摸底外還要參考類似項目價格進行調整來編制工程預算。
2.3.2由于業(yè)主方編制標底時較難考慮施工方案、技術措施對造價的影響，故對構成工程實體部分的分部分項工程量清單費用主要依靠定額、取費文件來編制；措施項目清單費用、其他項目清單費用按分部分項清單費用的一定比例（經驗數據）來計取。
2.4注意保密，一般由招標人或招標人委托的造價咨詢機構編制。在開標前組織專業(yè)人員封閉編制并封存，直至工程開標，作為經濟標評審的參考，具體做法及應用根據每個項目招標文件中的相關約定。
3、經濟標的評審
3.1經濟標回標分析：對投標單位的報價從投標總價到分部分項工程量清單報價、措施費工程清單報價、其他費工程量清單報價、安全文明施工費報價等進行逐項對比分析。有針對性地審核安全文明措施費的構成與施工方案匹配情況，土方費用報價是否與施工方案相一致，暫定材料綜合單價的組成是否為簡單的暫定材料價格與稅金的乘積等等。對總報價較低的有效投標報價文件（前4~5名）的綜合單價和主要建筑材料單價進行對比分析，以判斷各投標報價對招標文件的響應情況、報價差異情況、潛在中標人需澄清的相關事項等。
3.2經濟標的評審：通常采用無標底評標的辦法，按招標文件的打分辦法進行評分。
3.3無標底評標：無標底招標的出發(fā)點，不是以犧牲承包商的經濟利益來換取業(yè)主節(jié)約投資的效益，而是要求承包商通過先進的技術和方案來降低工程造價。無標底評標具有安全性、合理性和公平性；避免了計算過程中的差異以及可能出現的錯漏；避免“泄標”現象和各種人情標、關系標的產生；簡化評標程序。
3.4評標基準價法評標：為經濟標通常采用的評審方法，他是采用各投標單位報價的算術平均值，當最高報價明顯高于次高報價或最低報價明顯低于次低報價時(偏差一般不大于15％)，最高或最低報價作為“異?！碧幚?，不參與評標基準價的計算。對應基準價的報價獲得基準分。報價每偏離基準價1％扣減或增加一固定分值(如1 分)，報價越低得分越高。一般增減分值不超過10分。對“異?！眻髢r，只計基本分(通常定為小于基準分10分以上的某一分值)，降低其中標的概率。報價得分與對招標文件的綜合響應情況得分之和即為經濟標得分。 根據評標原則確定的經濟標及技術標權重及基準分值計算總分，得分高者為優(yōu)先中標人。
3.5成果文件：招標文件審核意見、回標分析報告、經濟標評標意見。
3.6存檔文件：作為工程招標成果文件的工程招標文件、招標澄清文件、招標答疑文件等要留存書面文件，以作為工程變更、工程索賠、工程結算的依據。
4、工程合同的審核與簽訂
4.1造價工程師對工程合同審核的側重點：工程費用構成及其合理性（非工程招標項目）、工程款的付款條件、工程變更條款的約定、工程結算方式的約定等相關經濟條款。
4.2工程造價對二類費用合同審核的側重點：對于工程建設其他費用中政府性收費或壟斷性費用不必花太多精力進行審核；對于外委工程的勘察設計合同、工程監(jiān)理合同、工程造價咨詢合同等要給出合理意見，尤其對于服務性合同的相關索賠條款要具體細化，將工程的各隱蔽驗收時間節(jié)點與參建各方的成果文件、服務工作相掛鉤，因某一方工作失誤導致的工程節(jié)點無法完成，相關的經濟懲罰要在合同中進行具體約定，以保證工程的順利完工和業(yè)主方得到性價比較高的服務。
第5篇：知識管理的流程范文
中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：
前言：進入21世紀以來，我國有些學者提出了系統化的企業(yè)安全生產風險管理雛形，認為企業(yè)安全生產管理是風險管理，管理的內容包括危險源辨識、風險評價、危險預警和監(jiān)測管理、事故預防與風險控制管理及應急管理。
一、三識六制
企業(yè)現場安全管理工作中，可應用“三識六制”的工作模式，來提升企業(yè)的安全管理工作效能。
“三識”是指：提高全員的安全意識；完善現場作業(yè)環(huán)境標識；對危險源進行辨識。
提高全員的安全意識，是減少人的不安全行為而造成人身傷害的主要途徑，現場可根據實際情況開展靈活多樣的安全教育或安全活動，通過吸取直接或間接的安全經驗或教訓，以便不斷提高全員的安全意識和作業(yè)觀念，防控人的失誤行為引發(fā)事故的發(fā)生。
完善現場作業(yè)環(huán)境標識，包括完善物的標識和環(huán)境的標識等，物的使用、貯存和保管應形成相應的管理標準和相應的標識，對物的狀態(tài)進行動態(tài)跟蹤與評價，及時消除物的隱患和作業(yè)環(huán)境的不安全狀態(tài)，防止物的能量不受控逸散而造成傷害事故；現場作業(yè)環(huán)境標識應醒目清晰，隔離與防護措施可靠實用，不斷改善物的本質安全。
對危險源進行辨識，危險源是指可能造成傷害或損失的根源或狀態(tài)，應對危險源不定期進行辨識與評價，按ABC法對危險源進行分類與排序，集中優(yōu)勢資源對主要危險源進行治理與控制。以系統工程的觀點優(yōu)化系統安全方案，實現全過程、全方位、全員控制危險源的現場狀態(tài)，消除安全管理工作中的誤區(qū)和死角，提升系統安全工作的質量。
“六制”是指：安全提醒制；安全互保制；信息確認制；考核連帶制；資質亮牌制；事故應急救援制。 安全提醒制指在分配工作或任務時，務必對安全工作和現場危險源進行交底，對安全防護措施和操作實踐技能進行交待，對人員配置的安全可靠性進行綜合分析；安全提醒制應層層分解落實，并應有相應的可追溯記錄，以形成良好的安全工作氛圍，相互提升員工的安全素質和安全實踐技能；實施安全提醒制應進行監(jiān)督檢查、分析評價和責任追究。 安全互保制是指通過安全互保、聯保、結對子的方式來實現共同抵御事故風險的能力；現場可通過簽訂師徒安全保證合同，班組可通過簽訂安全承包合同，作業(yè)時可通過合理配置安全互保人員的方式，來實現安全互保制的具體落實與實施；對出現的問題應追究互保人員的相應責任。 信息確認制是指信息溝通與交流必須進行現場確認后才能傳遞，以保證信息流有序無誤進行轉移，確保其處于受控狀態(tài)；現場作業(yè)時，由于信息失誤引發(fā)一些意外傷害事故，電器檢修操作，設備檢修、作業(yè)過程等信息必須進行專人、專項確認，建立和完善相應的信息管理控制細則，經確保信息通路暢通無阻，為安全工作提供有利的屏蔽效應。
考核連帶制指在安全管理工作中應進行責任追溯剖析，考核時不講客觀條件全部實施連帶制，以便提高各層級與安全有關人員的責任意識；當然，在匹配管理職責時應本著責、權、利相統一的原則，以便調動與安全有關責任人的積極性，挖掘其智力潛能，通過開展專項檢查與系統抽查相結合的方式反三違防事故。
資質亮牌制是指與安全工作有關的人員都必須具有相應的資質，與安全工作有關的人員從一定層面上來說是指全員，員工入廠應具備相應的操作技能和安全素質，班組長應具有相應的安全任職資格證，特種操作人員應具有特種行業(yè)操作證，安全管理工作者應具有相應的安全考核任職資格證；對于沒有資質的人員應亮紅牌不能上崗作業(yè)，對于考核不合格或考試不合格的人員應亮黃牌進行待崗培訓，以此來保證員工的安全技能和安全工作者的安全素質，不斷提高安全工作的管理和操作水平。
事故應急救援制是指未出事前應制定應急救援預案，做到發(fā)生事故時都夠有序地組織應急救援；企業(yè)應不定期組織專項事故應急救援演練活動；組織對危險源的危害后果進行模式評價分析，強化日常性的事故預防響應工作的監(jiān)督與檢查，將危險源控制在可控狀態(tài) 。
下面我重點闡述風險識別與風險管控在企業(yè)安全生產管理中的應用。
二、風險的基本概念 風險是某個事件產生的后果和其發(fā)生概率的積，即導致事故發(fā)生的可能性，其表示方式：風險 = 事件后果×事件發(fā)生的概率。風險管理包括：
風險識別：利用各種方法找出可能發(fā)生的事件和事件可能產生的后果；
風險分析：針對不同的風險采用適當的方法對識別出的風險進行分析；
風險控制：根據風險分析的結果，采用包括技術和管理的手段控制風險發(fā)生的后果或減少發(fā)生的幾率，從而達到降低風險的目的；
措施跟蹤：對風險控制措施的實施和完成情況進行跟蹤，確保措施的落實；
文件記錄：記錄風險的識別、分析結果和控制風險的措施以及措施的完成情況。
三、風險管理的基本方法
1、風險分析的原則
沒有任何一種分析、評價的方法可以適用于所有的風險，分析、評價的方法也不是越復雜越精確越好。選擇評價方法應從簡單的、定性的分析開始。復雜的、定量的分析可能會非常昂貴而且耗時很長，只有在經過簡單分析后認為有必要時才采用比較復雜的分析。
2、風險分析的步驟
（1） 識別風險
系統地識別風險因素或者潛在的風險因素以及可能產生的影響。風險識別的形式多種多樣，最常見的有：
經驗判斷法：由公司不同層面有經驗的人員參加，集思廣益，可以為風險評價提供一個良好的基礎。
調查表法：用檢查表格的方式列出風險，多用操作現場，簡單易行。
結構化識別技術：常見的結果化識別技術有危害性識別(HAZID)、危害性和可操作性分析(HAZOP)等。應用這些方法通常需要專業(yè)人員參與。
（2）評價風險
評價的第一步是判斷識別出的風險可能產生什么危害、造成什么后果，根據評價對象和深度的不同，可以使用討論、表格等簡單方式，或使用事故分析方法、計算機模型等定量分析方法。
風險的評價需要考慮事件發(fā)生的概率和對人員安全健康、環(huán)境、公司財產以及公司聲譽、業(yè)務所產生的影響，同時也需要考慮公司對該風險的控制能力。
四、控制方法優(yōu)先原則 控制風險的措施可以分為兩大類：一是防止事故的發(fā)生，即降低事故發(fā)生的幾率；二是降低事故發(fā)生或可能產生的負面影響。為了盡量提高風險管理的效率，在采取風險控制措施時應遵循下列優(yōu)先順序：
采用無害化工藝徹底消除危害性；從工程設計上盡量減少危害發(fā)生的可能性；對無法消除的危害性采用安全監(jiān)控和保護系統；制定安全操作規(guī)程；采用報警信號、提示標志等措施；采用人身防護設備和器材(PPE)；應急反應。
在選擇措施時還應遵循ALARP原則，既根據經驗或可行性研究判斷哪些措施是合理可行的、哪些是不可行的，需要考慮工程可行性、費用、進度等諸多因素?？赡苡卸喾N方法降低風險，但總的來說，采用減少事故發(fā)生幾率的措施要比靠增加安全設備或系統來控制風險要有效的多。
第6篇：知識管理的流程范文
一、審計項目組織的流程控制管理模式的設計思路
以審計項目組織控制流程圖和項目組織實施時限控制標準、項目組織實施文本控制標準以及項目組織實施職責控制標準四個功能模塊的設立，來實現控制規(guī)范化流程、控制標準化實施和控制標準化記錄的過程目標，最終實現控制審計過程、實現規(guī)范管理的終極目的。其優(yōu)越性是，摒棄粗放的審計制度規(guī)范形式，建立具有自身鮮明特點，具有可操作性強，對審計項目的組織和實施真正具有實際指導意義、真正能夠規(guī)范和控制審計項目的組織實施和管理的標準流程規(guī)范體系。
二、審計項目組織的流程控制管理模式的構成及作用機制
審計項目組織的流程控制管理模式由審計項目組織控制流程圖和項目組織實施時限控制標準、項目組織實施文本控制標準以及項目組織實施職責控制標準四個功能模塊共同構成，以實現控制規(guī)范化流程、控制標準化實施和控制標準化記錄的過程目標，最終實現控制審計過程、實現規(guī)范管理的終極目的。審計項目組織的流程控制管理模式以審計項目組織控制流程圖和項目組織實施時限控制標準共同作用實現審計項目組織實施流程規(guī)范化的控制目的：以項目組織實施時限控制標準和項目組織實施文本控制標準共同作業(yè)實現審計項目組織實施標準化實施的控制目的；以項目組織實施文本控制標準和項目組織實施職責控制標準共同作用實現審計項目組織實施控制標準化記錄的控制目的。通過對以上審計項目組織實施流程規(guī)范化、審計項目組織實施標準化和審計項目組織實施標準化記錄三個間接控制目的的控制，實現控制審計過程、實現審計規(guī)范管理的最終目標。
審計項目組織控制流程圖明確描述審計項目組織管理和實施的整個過程的整體控制流程和各個環(huán)節(jié)的控制子流程及其子子流程，將審計項目組織管理和實施的整個過程和流程加以明確，保證審計項目組織實施過程符合內部審計準則和各個層面相關審計制度的規(guī)定，保證流程規(guī)范。
三、項目組織實施時限控制標準
項目組織實施時限控制標準將項目組織實施過程中各個具體的環(huán)節(jié)包括項目立項組織、編制審批項目審計計劃、審前調查、編制審批項目實施方案、編制批準下達審計通知書、實施審計、修訂審批審計計劃和項目實施方案、分析匯總審計結果、審計結果評審復核、出具正式審計結果和審計結果執(zhí)行結果及審計資料移交等各個控制環(huán)節(jié)的工作時限加以明確和規(guī)范，保證項目組織實施過程規(guī)范和實施行為規(guī)范，避免審計項目實施過程拖拉或因各種主觀、客觀原因草率實施，不按審計項目計劃規(guī)劃的審計期間范圍實施審計，縮小審計覆蓋的期間范圍，審計項目實施方案規(guī)定的實施內容執(zhí)行不到位，無法保證審計項目實施質量等諸多問題。
四、項目組織實施文本控制標準
項目組織實施文本控制標準將審計項目組織管理和實施的整個過程中所使用審計文本相關規(guī)范要求加以明確，具體包括審計通知書、審計計劃、審計項目實施方案、審前調查方案、審前調查報告、審計工作記錄、審計證據、審計工作底稿、審計報告、審計決定等審計文本的格式以及內容等方面的具體規(guī)范和要求，保證審計項目組織實施行為規(guī)范，形成的審計記錄規(guī)范，符合內部審計準則和各個層面相關審計制度的規(guī)定。其中的審計項目實施方案標準文本格式，突破了以往普遍采用的文字敘述格式，而是創(chuàng)新設計出清晰簡潔的表格格式，格式雖然簡潔明晰，但功能卻遠遠超出原文字敘述格式。比如，原文字敘述格式的審計項目實施方案，雖在描述中明確了審計內容的責任人，但缺乏具體實施的審計程序，而且對于責任人實際是否實施審計程序、實施了哪些審計程序均缺乏記錄、反映和追蹤檢查。表格式的審計項目實施方案，采取統一的格式，格式要求的內容包括：審計項目名稱、實施審計單位、被審計單位(部門)、延伸審計單位(部門)、審計人員配置包括組長和主審、方案編制人、審批人、底稿類別、索引號、審計目的、審計依據、審計時間范圍、審計需要提供的資料、審計采用的方法、審計采用的主要步驟、審計內容及其重要標記、審計的具體對象或環(huán)節(jié)以及重要的審計程序及其責任分工、執(zhí)行標記、責任分工執(zhí)行人簽名備注、執(zhí)行結果底稿索引號、詳細的審計時間規(guī)劃以及審計實施方案的變更及其審批、其他備注事項和要求等。表格式的審計項目實施方案不僅要求列明審計內容及其重要標記、審計的具體對象或環(huán)節(jié)以及重要的審計程序及其責任分工，還要求責任分工人對于執(zhí)行審計程序情況予以確認和標記并要求責任分工人對執(zhí)行審計程序情況的執(zhí)行標記予以簽名確認或進行備注。對于審計程序執(zhí)行情況標注了完成標記的，要求明確標注出執(zhí)行結果底稿索引號；對于審計程序執(zhí)行情況未能標注完成標記的，要求備注說明未能完成執(zhí)行的原因和情況。以方便審計項目負責人檢查、復核并根據檢查復核情況及時考慮調整審計程序，也便于日后對審計項目實施情況及其審計質量的檢查和復核評審。創(chuàng)新設計和采用的表格式的審計項目實施方案，摒棄了傳統格式的繁復和功能的缺失，簡約卻不簡單，其將PDCA循環(huán)管理理論的對于質量管理活動的計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個階段的內容全部涵蓋在這一張表中，對于計劃(審計程序、審計時間規(guī)劃等)、執(zhí)行(執(zhí)行標記、簽名備注)、檢查(對照檢查清晰明了)和處理情況(審計程序、規(guī)劃的調整)四個循環(huán)的內容均予以規(guī)范記錄和清晰反映。審計項目組織實施文本控制標準不僅對審計項目實施方案的格式進行了突破創(chuàng)新設計和統一規(guī)范，也將審計項目組織實施和管理的整個過程中所使用其他審計文本包括審前調查方案、審前調查報告、審計工作記錄、審計證據、審計工作底稿、審計報告、審計決定等審計文本的格式以及內容等方面加以具體規(guī)范和要求，保證審計項目組織實施行為規(guī)范，形成的審計記錄規(guī)范。
五、項目組織實施職責控制標準
審計項目組織實施職責控制標準依據相關原則規(guī)定，將審計項目組織管理和實施的整個過程中包括審計項目立項組織、編制審批審計項目審計計劃、審前調查、編制審批審計項目實施方案、編制批準下達審計通知書、實施審計、修訂審批審計計劃和審計項目實施方案、分析匯總審計結果、審
計結果評審復核、出具正式審計結果和審計結果執(zhí)行結果及審計資料移交等各個控制環(huán)節(jié)的各個相關人員包括審計部門負責人、審計組長、主審和審計成員在各個控制子環(huán)節(jié)及其子子環(huán)節(jié)的職責范圍具體加以明確和規(guī)范，保證在審計項目實施中職責分工清晰明確，并配合審計項目組織實施文本控制標準系統功能，將以上各環(huán)節(jié)、各相關人員的職責在標準審計文本和記錄中予以明確記錄和反映，以便相關責任的追查和追究，保證審計項目組織實施職責分工明確到位、審計項目組織實施行為規(guī)范、形成的審計記錄規(guī)范。
審計項目組織的流程控制管理模式通過以上審計項目組織控制流程圖和項目組織實施時限控制標準、項目組織實施文本控制標準以及項目組織實施職責控制標準四個系統功能的設置，實現了控制規(guī)范化流程、控制標準化實施和控制標準化記錄的過程目標，以及控制審計過程、實現規(guī)范管理的終極目的。審計項目組織的流程控制管理模式不僅明確規(guī)范了審計項目組織管理的主控制流程，而且也明確規(guī)范了每個控制環(huán)節(jié)的子控制流程及其子子控制流程；不僅從控制審計質量的角度出發(fā)對審計計劃、審計方案等審計文本格式進行了規(guī)范統一，而且也對審計文本的內容進行規(guī)范要求；不僅規(guī)范了審計項目組織實施各個環(huán)節(jié)的規(guī)范流程，而且也對每個子流程的工作時限制定了明確控制標準；不僅規(guī)范了審計項目組織實施各個環(huán)節(jié)的規(guī)范流程和每個子流程的工作時限控制標準，而且也對每個控制環(huán)節(jié)中每個與審計項目相關人員的職責予以明確。實現了對審計項目的組織實施過程的全方位規(guī)范和全過程規(guī)范管理。
第7篇：知識管理的流程范文
關鍵詞 物流管理 助理物流師 課程體系改革
中圖分類號：G423 文獻標識碼：A
一、物流產業(yè)的發(fā)展現狀
隨著改革開放的不斷深入，世界經濟一體化的加快，物流產業(yè)作為國民經濟中的新興的產業(yè)部門，已經成為整合經濟資源和我國國民經濟新的增長點。2009年3月10日 國務院頒布《關于印發(fā)物流業(yè)調整和振興規(guī)劃的通知》，明確了物流業(yè)作為重要的服務產業(yè)納入國家“十一五”規(guī)劃的綱要。經過幾年的快速發(fā)展，在行業(yè)逐步成熟的前提下，社會對物流行業(yè)的整體需求持續(xù)增長，但目前，掌握現代物流實操管理技術的實用性人才的短缺制約著物流業(yè)的發(fā)展。
二、助理物流師職業(yè)標準對目前物流管理課程體系的要求
職業(yè)資格證書是表明持證人具有從事某一職業(yè)所必備的學識和技能的證明，它是持證人求職、任職的資格憑證，是用人單位招聘錄用的主要依據。物流專業(yè)助理物流師職業(yè)資格證書的推行有利于保證物流人才培養(yǎng)的質量，使高職高專人才培養(yǎng)工作與就業(yè)市場接軌，提高高職高專學生的職業(yè)素質與就業(yè)競爭能力。助理物流師職業(yè)資格證書的深入實施，對物流專業(yè)高職高專教育的教學改革提出了新的要求和注入了新的活力，對于推進職業(yè)院校的教學改革，培養(yǎng)學生的職業(yè)能力和就業(yè)競爭力起到了積極的促進作用。然而，筆者所在學院從推行助理物流師職業(yè)資格證書工作以來雖取得了較大的成果，但仍存在著常規(guī)教學與職業(yè)資格證書考證培訓雙軌制、課程體系學科化、教學模式傳統化、考核評價單一性等問題。為了適應我國物流行業(yè)業(yè)態(tài)變化快、管理模式和技術創(chuàng)新速度快的現實，據調查，我國現有的政府機構或部門，以及大中型企業(yè)經濟貿易部門共需要400多萬物流管理人才。從市場供求情況看，目前我國從事物流管理的高技能人才不足萬人，其中有管理經驗、接受過系統理論教育、擁有資格證書者甚少。社會和用人單位對物流人才的需求，要求高職院校不僅是加強理論或體系的學習，而且還注重案例和實際操作的培養(yǎng)。即如何去操作，如何才能勝任工作，遇到問題怎么處理等等。而目前，物流管理課程與職業(yè)資格標準要求存在脫軌，難以從本質上突出高職教育的最顯著的特征，需要進行根本性改革，使學生既要掌握一定的專業(yè)技能，又要讓學生獲得能適應社會變化的學習能力。
目前，常規(guī)教學與職業(yè)資格證書考證培訓雙軌制、課程體系學科化、教學模式傳統化、考核評價單一性等問題，而要解決這一問題，就必須根據職業(yè)型人才的要求進行相應的改革和調整，推進教學內容和課程體系創(chuàng)新。
三、物流管理課程具體改革思路
本文系統分析與助理物流師職業(yè)標準相銜接的物流管理課程體系改革的思路，對與助理物流師職業(yè)標準相銜接的物流管理課程體系改革進入深入分析與研究，從以下三個方面提出具體方案：
（一）與助理物流師職業(yè)標準相銜接的理論課程體系改革。
根據職業(yè)資格證書考試的要求，調整課程結構，增加助理物流師職業(yè)資格考試要求的知識點，加強職業(yè)技能訓練；將職業(yè)資格標準中要求的知識與技能，融入到相關知識點中；將職業(yè)資格證書作為重要的教學目標，并將助理物流師職業(yè)資格證書考試要求的三大模塊穿插到教學計劃中。要運用案例教學分組進行討論，把學生帶入到虛擬的場景中去分析，在引導下讓學生充分剖析案例，自己發(fā)現可運用的知識點進行思考、討論、總結，培養(yǎng)學生進行物流業(yè)務分析、物流系統處理，物流管理理念和協作精神等能力，適用不同物流崗位的需要。
（二）與助理物流師職業(yè)標準相銜接的實踐課程體系改革。
物流管理實踐性課程體系的設置標準應與助理物流師職業(yè)資格認證相一致，在內容安排和實踐考核方式上，應為學生獲得證書提供方便。在各知識點學習完畢后，組織助理物流師職業(yè)資格證書模擬考試，將所有知識點進行融會貫通，為學生順利通過資格考試做好準備工作。
（三）與助理物流師職業(yè)標準相銜接的項目驅動型課程體系改革。
在實踐引領理論知識學習的思想指導下，對教學項目進行分析，把 3 個項目安排到各個學期中 總體上是以子項目為單位形成學習單元（課程），最終形成與國家職業(yè)標準相銜接的課程體系。
（作者：鹽城工業(yè)職業(yè)技術學院物流管理教研室，研究方向：物流管理、供應鏈管理、產業(yè)組織與產業(yè)創(chuàng)新）
參考文獻：
第8篇：知識管理的流程范文
［關鍵詞］運輸管理實務;課程設計;物聯網;物流管理
物流運輸領域是物聯網技術應用較早的領域之一，主要應用在特種貨物運輸領域。物聯網技術的發(fā)展和應用，對物流運輸管理將產生巨大影響?；谖锫摼W的運輸人才與崗位需求也會發(fā)生變化，“運輸管理實務”課程作為高職物流管理專業(yè)最重要的核心技術課程，物聯網背景下的課程設計也將隨之調整。
1物聯網技術對物流運輸管理的影響
RFID技術、GPS技術、智能機器人等較成熟的物聯網技術在五種傳統的運輸方式中都有應用，特種貨物運輸中應用最多。物聯網技術的應用會產生積極的影響。例如:從整體上優(yōu)化運輸管理的流程，提高運輸環(huán)節(jié)的自動化程度;改善運輸信息的傳遞，實現運輸管理的透明化，提高貨物運輸效率;實時監(jiān)控和跟蹤車輛與貨物信息，確保車貨安全，降低運輸風險;提高資源利用率，實現規(guī)模效益，降低運輸成本。當然，物聯網技術的應用也會產生一些負面影響，比如物聯網設備和技術需要大量的資金投入，企業(yè)信息和網絡的安全問題，物聯網技術的標準問題等。
2基于物聯網的物流運輸人才和崗位能力需求
傳統的運輸操作和管理流程、方法、操作要點等將不能適應物聯網背景下物流運輸行業(yè)的發(fā)展?，F有的物流運輸人才和崗位能力需求也會發(fā)生相應的變化。經過筆者大量調查，我國高職高專物流運輸人才大致包括基礎操作崗位(業(yè)務員層次)、基礎管理崗位(項目經理層次)、運輸管理崗位(高級項目經理層次)三個不同層級的崗位需求。這些不同層次的崗位能力需求和傳統的崗位能力需求大致相當，但需要融入物聯網的元素進來。簡單地說，基于物聯網的物流運輸人才和崗位能力要求，就是在傳統的運輸操作和管理能力的基礎上，還需具備物聯網和互聯網的思維，了解物聯網、大數據、云計算等最新技術的發(fā)展狀況，以及思考如何在自己工作的領域上應用，具備物聯網技術相關知識和技能。例如:了解運輸領域常用的物聯網感知技術(如RFID技術)、網絡通信與網絡技術(如3G技術)和智能技術(如數據挖掘技術);能夠在確保物聯網相關設施和設備正常使用的情況下，對物聯網背景下的運輸作業(yè)流程進行管理和優(yōu)化，順利高效完成運輸管理各環(huán)節(jié)任務。
3基于物聯網的“運輸管理實務”課程設計
3.1校企融合的“運輸管理實務”的系統化課程模式
北京信息職業(yè)技術學院物流管理專業(yè)“運輸管理實務”課程一直采用的是基于校企融合的系統化課程模式。該模式有兩個關鍵點:第一，校企融合。包括課程定位與企業(yè)崗位融合、課程內容與工作內容融合、學校教師與企業(yè)教師融合、課程的評價與企業(yè)標準融合。第二，系統化課程模式。根據運輸領域中各種運輸業(yè)務之間的難易程度和遞進關系，打破傳統按照運輸方式劃分教學模塊的思路，按照一個運輸人員從初學者—能手—專家的認知規(guī)律和成長規(guī)律，在學習任務的難度、復雜度、廣度和深度方面逐漸遞增，體現從由易到難、由淺入深、循序漸進的一種課程模式。在物聯網背景下，該課程模式保持不變，結合“運輸管理實務”課程的主要學習任務，將物聯網技術的簡單認知和基本應用知識等系統化融入課程項目任務學習中去。
3.2基于物聯網的“運輸管理實務”課程定位
北京信息職業(yè)技術學院物流管理專業(yè)經過企業(yè)調研、實踐專家研討和往屆畢業(yè)生訪談，結合高職學生的性格、基礎、特點、就業(yè)規(guī)律和學院所處的區(qū)位特征，結合北京信息職業(yè)技術學院物流管理專業(yè)基于物流職業(yè)崗位層級的校企融合三環(huán)漸進模式專業(yè)人才培養(yǎng)模式，將“運輸管理實務”定位課程定位于培養(yǎng)在物聯網背景下，在第一線從事運輸調配(運輸調度及運輸主管)的高技能人才。該崗位的主要工作包括:第一，了解基于物聯網背景的運輸行業(yè)的總體情況;第二，進行物聯網環(huán)境下具體運輸業(yè)務的操作;第三，進行簡單的基于物聯網的運輸決策與規(guī)劃。
3.3基于物聯網的“運輸管理實務”課程目標和設計思路
本課程目標的確定遵循三個原則:課程目標結合專業(yè)體系的定位與企業(yè)要求;課程目標的描述上要體現綜合職業(yè)能力;課程目標適當高于企業(yè)要求，以培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力?；谖锫摼W的“運輸管理實務”課程目標除了該課程原有的保證貨物安全、選擇合理運輸方式、運輸工具、運輸路線、處理各種具體運輸業(yè)務、正確核算運費、處理運輸事故與糾紛、統計運輸數據、設計運輸方案等11個能力目標外，還要求學生掌握物聯網背景下各種運輸流程的變化和處理辦法，結合物聯網技術進行最優(yōu)運輸方案的設計，運用物聯網技術進行各種運輸操作和管理，運輸物聯網技術來保證貨物安全。在課程設計時，嚴格遵循“調研典型工作崗位的要求和內容—根據崗位要求確定課程學習目標—對崗位工作內容進行由簡單到復雜進行排序—將工作內容整合成學習內容”的過程。
3.4基于物聯網的“運輸管理實務”課程內容
物聯網背景下“運輸管理實務”課程內容以完整的工作過程為載體、遵循學習者的認知規(guī)律、學習內容適當高于工作內容、理論與實踐相結合、每個完整的學習任務具有共同的業(yè)務流程、注意與其他課程的銜接、課程目標與學習內容的融合等原則來確定。將典型的工作內容轉化為學習任務。如下表所示。在進行具體學習任務設計時要考慮學生的基礎、每個任務的學習目標、需要的知識含量。
3.5基于物聯網的“運輸管理實務”教學方法與手段
在教學方法與手段方面，“運輸管理實務”課程為了實現實踐與理論融合，真正提高學生分析問題和解決問題的能力，采取了項目任務驅動模式，從任務導入(采用問題引導法、角色扮演法、影視放映法、案例導入法等)—知識點輸入(采用教師講授法、問題引導法、伙伴學習法等)—解決項目任務問題(采用小組討論法、頭腦風暴法、模擬實踐法、辯論法等)—師生檢查(采用伙伴學習法、教師講授法、小組展示法等)—師生評價(采用小組討論法、教師講授法、問卷調查法、閃光燈法)—師生反思(采用教師講授法、自我總結法)。反思環(huán)節(jié)尤為重要，讓學生通過深入的反思和總結，掌握每一個學習任務的關鍵點，掌握該課程學習的重點，把握學習和認知的規(guī)律，讓學生獲得學習過程的遷移。
3.6基于物聯網的“運輸管理實務”課程評價
本課程結合物聯網背景下運輸管理實際工作的要求進行課程評價，評價方案體現評價內容結合課程目標、評價主體多樣化、評價對象可視化、評價內容綜合化、評價標準企業(yè)化、課程考核方法過程化?！斑\輸管理實務”總成績包括三部分:第一，項目成績(主要包括出勤成績、平時表現、調研報告、模擬操作記錄、學習工作頁、運輸方案、匯報材料等)占60%。其中，六個學習任務按照難易程度，比例分別為10%、10%、20%、10%、20%、30%。每個學習任務的成績按照組間評價、組內評價、教師評價及通用能力評價四個方面進行評分。第二，期中考核(采用期中課業(yè)或期中考試的方式)占10%。第三，期末考核(采用期末課業(yè)或期末考試的方式)占30%。
4結論
物聯網技術在物流運輸領域的應用將會越來越廣泛，物流運輸人才需求和崗位能力要求也將發(fā)生巨大的變化，“運輸管理實務”作為高職物流管理專業(yè)最重要的核心課程，其課程模式、課程定位、課程目標和設計思路、課程內容、課程評價等都應該結合物聯網技術應用這個大背景，本文只是初步探討，在具體內容設計和課堂實施上還需要進行深入探討和完善。
參考文獻:
［1］闕麗娟.物聯網技術在物流運輸領域的應用及對策分析［J］．現代商業(yè)，2016(9):14－16.
［2］闕麗娟.基于校企融合的《運輸管理實務》系統化課程設計與評價研究［J］．物流技術，2012(11):472－474.
第9篇：知識管理的流程范文
一、營銷組織的轉型：一元化向多層化的演變
目前，大部分的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市設立辦事處，或分公司；在地級市已經沒有“組織”了，只有一個業(yè)務員在全權負責，業(yè)務員的工作地有兩個：業(yè)務對象如超市；業(yè)務合作伙伴如經銷商。
這種基本上處于“跑單幫”的、遠離組織的業(yè)務形式，隨著深度營銷的開展將逐漸被貼近市場、反應迅速、專業(yè)分工與整體協調的基層組織所代替，基層組織的增設成為必然，基層的組織建設迫在眉睫。因為深度營銷意味著作業(yè)流水線的延長和工作重心的轉移。以往那種“一個人跑一個地區(qū)、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經滿足不了工作的需要。
深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網絡進一步延伸到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二是把營銷的推廣和服務工作做得更好、更加緊貼于銷售網絡。因此，基層組織的建設從三個方面綜合考慮:
1、基層組織設置到哪一個級別的市場？根據深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農村市場，直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)？還是基本上滿足于縣城？這種地域上的深入往往帶來工作的復雜性和艱巨性，基層組織應當往下設置。
2、基層組織設置什么樣的功能？這需要根據公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運輸功能等，應當依據功能要求設置組織的職能，進一步確定它的人員編制與分工。一般而言，基層組織往往更重要的是服務性和推廣性的工作內容較多，例如設置推廣專員、促銷督導、統計員等。
3、基層組織的管理經濟性?；鶎咏M織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經營成本的提高，因此要考慮基層組織設置的必要性，應當本著節(jié)約、規(guī)范、必要的精神來考慮基層組織的設置。
一個銷售型的基層組織應當具備這樣的基本滿足：產品確實適合于進一步的區(qū)域開拓并且具備較大的市場空間；產品已經有相應的配送客戶（經銷商或分銷商），能配送到目標市場；有較多的營銷工作，工作強度和內容必須要以組織的形式才能滿足。公司已經具備相應的管理能力，能較好地實現對基層的管理和控制。
銷售型的一線組織將隨著深度營銷的發(fā)展，逐漸由簡單的一級組織被復雜的多層級組織代替。例如：以前的單一組織是省會城市設辦事處，今后逐漸演變成為：省會的辦事處—地級市的聯絡處，甚至是：省會的辦事處—地級市的辦事處—縣級市的聯絡處（站）。并以此為基礎，逐漸走向“專業(yè)人做專業(yè)事、系統協調、分工配合”。
隨著基層組織的演變，公司總部對一線營銷組織的管理轉型、一線營銷組織的自身管理轉型將成為新的挑戰(zhàn)。
二、管理模式的轉型
基層營銷組織的轉型將帶來管理機制的轉型。這里涉及到兩個層面的轉型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉型，二是一線營銷組織的自身管理轉型。
1、公司總部對一線營銷組織的管理轉型
當一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理往往是緊密的，這也是由于基層的銷售范圍與工作內容都普遍較小，公司也具備相應的管理能力。它表現在權限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權力，審核、批準的權力經常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執(zhí)行工作。這種緊密型的管理能較好地解決基層的決策風險、執(zhí)行偏誤等。
但隨著基層營銷的延伸、組織的增設，再則復雜的營銷環(huán)境所產生的不同反應要求，使得緊密型的管理是日益凸現問題：對市場的靈敏度缺乏、決策時間長、反饋環(huán)節(jié)多、程序繁雜等。
在約束、授權、協調機制的改進條件下，總部與一線營銷組織的關系應當越來越趨向于以下的結果：
對總部而言，要求權力的集約化和管理權屬的規(guī)范化。
控制權力的“集約化”，公司對于基層營銷組織主要是關鍵點的掌控，這些關鍵點是：客戶的開發(fā)與取消、各級經理的任免與培訓、重大促銷與推廣的決策、費用率的控制、銷售目標的達成。例如總部對于基層營銷組織的費用審批往往細致到一筆五十元的企劃。但實際上一點意義都沒有，關鍵是沒有一個動態(tài)的反映基層費用率的工具，如果職能部門能根據報備的企劃自動生成費用率的概算，那么就可以免除很多費用的核批。
管理權屬的“規(guī)范化”，同樣要求公司在依據“戰(zhàn)略決定職能，職能決定部門”的原則打來設立專業(yè)化的職能部門，公司的戰(zhàn)略要求決定了公司需要具備哪些相應的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應的部門；以專業(yè)的部門來對應于營銷一線的專業(yè)分工，使得信息的處理、問題的應對都各有歸口，沒有推脫沒有遺漏。
對一線營銷組織而言，要求執(zhí)行的程序化和結果的“問責制”。
強調執(zhí)行的 “程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個執(zhí)行動作都必須有確切的、可以信任的證據，尤其是關系到費用的支出、重要推廣的執(zhí)行等，必須如此。沒有這樣的要求和自覺的“采信”，最終會導致失控、腐敗、貪污等，給公司造成損失，對團隊帶來打擊，對個人也是一種放任。
結果的“問責制”，首先要確立授權內容、權限，基層營銷組織在權力范圍之內對結果負責，責權利對等。
2、一線營銷組織的自身管理轉型
隨著基層組織的增加，自身管理的問題將日益突出。人員和事務的增多、公司權力的下放是造成管理陷阱的主要原因。
以往很多事情實際上因為決定權在公司，所以管理的重點仍然在公司總部。公司授權管理后，基層組織負責人的工作立即應當轉型：
1）、管理“技能”，公司專業(yè)的職能部門會對一線的營銷專業(yè)人員進行系統得培訓，一線的營銷經理要學習對這些“技能”進行適當的組合、運用、調配。經理對這些技能應當具有一定的了解。
2）、管理“組織”，以前經理的下面是一個一個單槍匹馬的業(yè)務員，現在則是一個一個小團隊，這個小團隊就是一個“組織”。經理應當對這些組織的建設、制度、流程、分工等問題進行管理。從“管人”到“帶隊”，是一個很大的挑戰(zhàn)。
3）、管理“自我”，隨著權力的增大和事務的增多，經理對于自身的管理也將面臨轉型，以前是管理自己的技能為側重點，現在則應當轉型為管理自己的時間和領導能力。經理的授權、控制等一系列管理，都體現著“時間管理”和“領導力管理”。“自我管理”的另一個重點是時刻約束自己，不因權力而膨脹，不因管理而私我。
4）、管理“資源”，資源的管理包括配置和指導使用、監(jiān)控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動價值取向。不同的資源往往對不同的人員來說具有不同的意義，指導其最大化地運用資源，是一線資源管理的重點。管理資源的內容還要重點關注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費用形式消耗的資源還要涉及到一線的內部審查。
三、業(yè)務流程的轉型
流程是公司構成的重要部分，公司的大部分工作都需要通過流程來完成。管理模式的轉型、業(yè)務操作的轉型必然更要注重流程的轉型。顧客滿意、滿足需要是流程轉型的核心。
流程轉型的目標是要克服：
1、部門本位主義。尤其是基于上述的管理轉型提出了“權力集約化”后，更容易出現“部門重于流程、流程服務部門”的傾向?？朔疚恢髁x，首先要確立確立銷售業(yè)務的程序和標準，依據標準確定流程，并在此基礎上對各部門和職位進行明確的定位。
