對標管理精選(九篇)

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第1篇：對標管理范文

關鍵詞：煤炭企業；對標；管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

煤炭是我國的主體能源和重要原料，煤炭產業要適度發展保障國民經濟和社會發展。煤炭企業管理工作千頭萬緒，管理中的問題層出不窮，企業在安全、生產、經營具有流程化、程序化、重復性的特點，通過開展對標管理可以從中探索出規律，用數字來表達，便于量化考核，便于進行比較。

一、煤炭企業實施對標管理的意義

（一）改善企業經營績效管理

對標管理即標桿管理（Benchmarking），就是不斷尋找和研究企業內部和同行一流的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。

對標管理起源于20世紀70年代末80 年代初美國企業學習日本企業管理的活動。是20世紀90年代三大管理方法之一。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，其基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。標桿就是可參照的預期要達到的目標，煤炭企業是在安全、生產、經營等方面所期望獲得的業績標準。對標管理體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，可以幫助煤炭企業改善經營績效，提高競爭力最有用的一個管理工具。

（二）全面提升經濟運行質量

根據企業發展戰略分解確定的各項指標為目標，對照先進、量化差距，樹立標桿，做到干有標準、學有榜樣、超有目標，實現企業的工作不斷得到改進、追求卓越的宗旨。進一步提高企業各項工作的總體水平，全面提升經濟運行質量和企業的內外部形象。

通過內外對標，開拓自己的視野，發現工作中的差距，從而改進不足，提升管理水平，改善工作業績，完成各項目標，實現企業工作績效的科學、合理、公允的評價。

（三）有利于實現持續經營的良性循環

對標管理通過對標來提升煤炭企業管理水平、推進科技進步、提高礦井安全水平、增加經濟效益、提升企業綜合競爭力， 使企業擺脫傳統的、封閉式管理方法， 走上一條在變革與創新中實現持續經營的良性循環的發展之路。

指標及指標值即標桿，它具有指揮棒、方向標、警示燈的作用，是企業的發展戰略、管理理念、管理目標的量化，同時也是與企業內部和外部同行的先進進行比對、參照的體現。及時發現，及時處理，逐步完善，進而自覺處理，實現超越。“自覺”是對標的高級境界，“超越”是對標的終極目標。

二、對標管理在煤炭企業實務中的應用

（一）基本方法

煤炭企業對標管理，分內部對標和外部對標，外部對標又分競爭性對標和行業對標。無論是內部對標還是外部對標，可以通過對標管理，及時監控、明確現狀、準確預警、動態調整，分析存在問題的原因，制訂改進方案和措施，使企業內部各層次從安全、生產、經營等核心工作方面，清楚標準、明確差距。

（二）指導原則

1.真實可用原則。要把對標工作滲透、融入到日常安全生產經營工作中，并且做到執行到位，真正做好“對”的工作。如果僅僅理解為月末計算一下發生值，生成一兩張報表，無疑會讓“對標”走向形式，勞民傷財，沒有生命力；應該把管理目標分解和落實到生產過程中，把“對標”深入到日常工作中。

2.突出重點，分步實施原則。突出重點即突出亮點，在對標工作的深度和范圍上應有選擇有差異。首先針對安全、生產、經營的核心，把對標管理融入到日常工作，做到實實在在；其次再把其它工作融入到日常工作中去。這樣既突出重點又加快時效。

3.資源整合原則。利用現有軟硬件基礎，從標準體系建立、現狀的信息收集，充分利用已有基礎，對現有資源有效整合，降低對標成本。

4.減少基層工作原則。把對標過程與日常工作相結合，避免因對標管理而增加額外工作負擔，避免數據重復工作。對標過程、對標分析實現自動化；結果展示實現權限化、角色化、圖形化和可視化。

（三）實施步驟

1.調研。采取走出去、請進來等多種方法，到其他企業進行學習、調研，聘請高校的專家、學者進行系統的培訓、指導。利用網絡信息資源，獲取其他行業的先進指標。在企業內部召開座談會、下發指標收集表，獲取企業內部信息。

2.建標。圍繞企業生產經營所涉及的領域，建立覆蓋全方位的指標，并把每項指標，按照管理層次進行分解，初步形成指標體系。分析已經有哪些指標體系，需要補充哪些指標，形成最終的指標體系。

3.定值。按照初步的指標體系，分析企業已有哪些指標值，需要補充哪些指標值，已有的指標值哪些需要修正。

定值方法：

①自上而下定值法（又叫規劃法）。指標值要按照企業戰略和決策層確定的目標，在考慮各單位實際約束，參照以前指標值的基礎上，層層分解到基層和直至到個人。

②自下而上定值法（又稱經驗法），由個人、基層、部門，在考慮各自實際約束、參照以前指標值和自己潛力的基礎上，確定指標值，并層層匯集上來，形成企業的總體指標。

③基于約束條件，理清楚可控范圍，確定科學的指標值。

4.對標。安全、生產、經營和黨建四大指標，層層分解后，指標很多，體系很大，信息收集、人工比對，工作量大、效率低、錯誤率高、時效性差。因此，必須借助信息化手段，再調研目前現有的信息系統功能及數據、表格、結構、類型、接口的基礎上，整合一個適應對標管理要求的完整的對標系統。

5.優標。對標系統運行之后，進行查因、定措、優標。

（1）整改管理

結合對標結果、指標評價和指標成本分析的結果，針對該指標形成具有可操作性的改進措施。如果發現在指標體系下指標值過高，則調整相應的標桿體系；如果由于客觀原因無法改進，則形成改進困難報告，遞交對標管理小組。

（2）最佳實踐庫

最佳實踐庫相當于指標的知識庫系統，能夠根據指標所處的狀態自動給出最佳的改進措施，這些措施都是經過評估和實踐檢驗的。如何實現最佳實踐庫的有效管理，使之在本單位的安全、生產、經營過程發揮作用，是一個難點和挑戰。建立一個簡單通用的最佳實踐庫模型，使之能結合實際可任意擴展的指標實踐，這個知識庫可以將本企業的一些常規業務做法、優秀做法以及外部企業的優秀做法積累起來，在此基礎上結合不同的改進方向制定不同的最佳實踐庫樣例。

（四）注意事項

1.明確對標管理與定額管理的關系

定額管理是煤炭企業在長期的管理實踐中得到成熟運用的成本績效管理方式，具有比較扎實的運行基礎，這使得對標管理體系中的建立對標指標體系、測定指標值提供了有力支持。同時運用對標管理先進的理念以及企業戰略分解的優勢可以進一步完善定額管理。

2.明確對標管理與全面預算管理的關系

全面預算管理的預測模型和對標指標體系測試相得益彰。通過內外對標，制訂可控成本費用定額標準，為年度預算編制提供預測模型基礎變量。在預算編制中，注重采用橫向和縱向對標結果，結合企業實際，確定預算目標，處于先進地位的要求繼續保持優勢，處于落后地位的在一定期限內追趕先進水平，由此提高預算指標的合理性和先進性。

三、對標管理在煤炭企業中前景展望

第2篇：對標管理范文

[關鍵詞]企業管理；對標管理；目標

[中圖分類號]F426.21[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）29-0026-02

1對標管理的認識

對標管理，也稱基準管理。是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，是組織創新和流程再造的過程。通俗講，對標就是通過“比（行業比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”的形式，幫助企業迅速適應變化的環境，建立全新的競爭優勢的一種工作方法。

隨著油田礦區建設和物業服務的不斷發展，“保障生產、服務生活、維護穩定”三項職責已明確，“全面提升礦區服務品質和職業形象，持續強化標準化建設和規范化建設，提高精細化管理水平，提高服務效率和效益。”這些都對企業對標管理工作提出了更高的標準和要求。那么，企業在對標管理中就要堅持三個理念：

第一，樹立沒有“最好”，只有“更好”的理念。企業管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，我們期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不斷追求卓越，力求超越。

第二，樹立指標“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的內容，用數字量化出來，就是說管理數字化，使復雜的管理系統簡潔、明了、直觀，可比性強，使對標工作可操作性強。

第三，樹立“持續發展”的理念。就是在對比分析中，不斷確立新的目標，激發新的動力，使企業從一個水平躍到另一個高水平，實現循序漸進，不斷提高。也就是“學習行業中管理理念最新，經濟效益最好”的企業管理方法、經濟指標，找出自己的差距，存在的問題，然后進行認真細致、全面深入地分析，制訂出切實可行的解決方案，不斷提高自己的管理水平和企業的經濟效益。

2對標管理的指導思想和總體要求

2.1指導思想

堅持以科學發展觀為主題，以轉變經濟發展方式為主線，保障公司經濟規模增長和運行質量快速提升為主要目標，以安全生產、經營管理、財務管理、現場管理、人力資源和節能環保為重點，通過與礦區同行業先進單位之間的對標活動，分析尋找自身差距，制訂、落實追趕先進的方案和措施，持續改進、不斷超越，全面提高技術水平和管理水平，增強可持續發展能力，提升企業綜合能力。

2.2總體要求

（1）全面提升。指標設定、標桿選取要密切跟蹤行業發展變化，始終瞄準同行業同類型的優秀目標，在追求行業制高點中，以短比長，以長比優，實現長短指標的全面提升。

（2）展開推進。各單位、各部門都要創造條件全面部署展開，整體或分類制訂實施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。

（3）實事求是。各單位、各部門應根據所在行業發展的最新要求和自身實際，按照量力而行、循序漸進、適度超前的思路，科學選定標桿指標，既不隨意選擇低標準，也不設定過高目標和提出不切合實際的口號。

（4）突出實踐。緊緊圍繞主要目標，結合實際，把開展對標管理與貫徹落實與實現年度目標相結合，與多年的典型管理經驗相結合，與依靠廣大職工群眾相結合，確定活動的具體實踐方式，在實踐中深化認識、豐富方法、突出特色、形成模式。

（5）持續改進。企業的發展是個動態變化的過程，各單位、各部門應根據自身的發展情況，及時調整標桿對象，不斷修訂提升對標指標和標準，優化改進方案，落實改進措施，持續深入地開展對標管理工作。

（6）務求實效。堅持把解決實際問題作為開展對標工作的出發點和落腳點，真正起到找出差距、解決問題、改善管理、實現目標和趕超標桿的效果。

3對標管理工作中出現的問題

（1）對標管理認識不到位；在對標管理實踐中，沒有深入分析企業現狀和對自身的現實情況進行調查分析，不能準確的發現自身存在的問題和不足，就不能精準地找出與先進企業之間的差距，使我們的對標結果不盡如人意。

（2）對標常識普及程度不夠；對標管理是企業一項全員、全方位、全過程的系統工程，沒有廣大員工參與，對標不可能取得成效。

4提升對標管理工作的幾點看法

4.1以發展戰略為指引，實施層級對標

建立處級、公司級、班站級層級對標管理體系，在戰略、理念、機制、安全生產、人力資源、成本、人員勞動定額等各方面進行全方位的對標。公司級以創建季度、月度預算對標模式，綜合公司經營狀況和同行業領先單位的經營狀況實施專業對標。班站級是企業內部單位之間的對標，通過內外部對標的有效開展，形成了你追我趕、爭創標桿的良好氛圍，激發了企業管理創新的活力。

4.2加強日常信息收集，進行正確定位

對標工作是企業提升管理水平的抓手與平臺，涉及企業的各項管理和業務。結合物業行業管理現狀，對水電損失率、水電自用率、人均清掃面積、人均服務成本等單項指標，首先要做到數據統計準確，將最真實、最基本的數據“原汁原味、原風貌”地展示出來，這是至關重要的第一步。其次是對這些“真實”數據的對比與分析，查看我們的水平在礦區服務系統的同行業間處于什么位置、清楚明了地找準自己的準確位置。

4.3層層分解對標指標，落實責任主體

堅持“深、細、優”的原則，開展對標工作。深，就是縱向到底，將指標分解到最小單位，達到人人有指標、有責任、有考核。細，就是橫向到邊，把所有能分解的成本項目全部量化分解，形成可以控制的指標形態。優，就是按照本單位歷史最好水平和同行業先進水平的指標為目標，加強攻關，力爭實現新的突破。以“細化指標分解、夯實預算管理”工作為基礎，通過細化分解指標，將指標分解到最小的單位，落實到具體的崗位和職工，形成“人人肩上有指標，千斤重擔大家挑”的局面，增強了職工對標挖潛的責任感。例如水電管理是物業行業經營管理工作的重點，也是徹底“查清、算清”的難點，將考核指標進一步細化，按照不同的崗位設置不同的考核指標，提高管網巡查力度，組織清查小組定期進行供水管網巡查，及時發現漏點及時補漏。通過真實數據對比找出漏洞，制定措施，形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

4.4充分發揮載體作用，全面精細管理

以“管理提升活動”、“三基建設”、“全員精細管理，杜絕百種浪費”等活動的深入開展為載體，實現精細管理。一是積極穩妥地推進“三控一規范”工作，加大隊伍結構調整力度，通過對實物工作量寫實，全面掌握各崗位工作內容及工作負荷飽和度，采取崗位整合、調整和業務劃轉措施，優化崗位人力資源配置；科學設計勞動組織方式，提高效率、減少成本。二是科學投資管理，加強水、電、暖線路和鍋爐等設備設施維修保養，盡最大力度減少跑、冒、滴、漏現象的發生。積極運用先進的技術來實現節能，減少能源的消耗進而提高生產經營水平。例如：運用先進的科學技術來實現節能，如采用鏈式爐排等科技手段降低燃煤成本，提高經濟效益。三是深入開展群眾性“增收節支、降本增效”活動，進一步規范表計更換管理，建立表計更換審批、建檔制度，杜絕臨時突擊更換表計、消除違章行為現象，形成維修電工、抄表收費員、監察人員相互制約機制，對偷竊水電和人情水電行為進行嚴厲查處。四是創新思路，探求虧損項目管理新途徑。以“物業管理提檔升級、提高轄區內學前教育水平”為宗旨，積極探索托幼園所市場化發展道路，降低運行成本。

4.5合理利用對標結果，提高管理水平

通過與行業先進單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，將指標劃分為優勢指標和薄弱指標，定期逐一分析影響指標值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取有針對性的措施：對優勢指標通過分析總結，提煉成最佳實踐并加以推廣的方式加以鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為管理標準，確保其領先地位；對弱項指標著重開展分析，組織攻關活動，從指標差異找到管理差距。加強指標過程控制，及時發現及時預測關鍵指標的發展趨勢，采取措施不斷提高企業經營業績和管理水平。

總之，新形勢下的物業服務行業如何降低生產運行成本、加強生產穩定性、擴大市場份額、提高經濟效益，以保持企業旺盛的生存競爭能力，已成為當下的焦點和難點，對標管理正是適應這種經濟形勢的產物，它的實效性和可操作性正在逐步顯現。在我們物業行業中，對標管理作為一項管理創新，還處在探索和嘗試之中，它所倡導的理念有待進一步完善、發展；它所推行的方式、方法有待進一步提高、改進；它所實施的考核辦法有待進一步強化、落實；隨著“對標管理”工作的逐步深入開展，“對標管理”理念和保障機制的不斷改善和發展會成為企業提高經濟效益和提升管理水平的一種行之有效的辦法。

第3篇：對標管理范文

關鍵詞:財務管理;目標;相關者利益

財務管理目標是企業財務管理的基本理論問題,也是國內外財務界關注的焦點之一。理論界在這一方面有不少的研究成果,包括產值最大化、利潤最大化、現金流量最大化、每股收益最大化、股東財富最大化、相關者利益最大化,等等。本文是通過與股東財富最大化來進行比較,闡述和分析得出筆者所支持股東主導下的相關者利益最大化的財務管理目標的觀點。

一、股東財富最大化

20世紀八十年代以后,西方財務理論界提出了以“股東財富最大化”作為財務管理的目標。股東財富最大化是指通過財務上的合理經營,采用最佳財務策略,在考慮資金的時間價值和風險報酬的情況下,使股東的財富達到最大;股東財富最大化的目標與利潤最大化等以往的財務目標相比考慮了風險因素的影響,股東財富最大化在一定程度上能夠克服企業在追求利潤上的短期行為,因為不僅目前的利潤會影響股票價格,預期未來的利潤對企業股票價格也會產生重要影響;股東財富最大化目標比較容易量化,便于考核和獎懲。

然而,股東財富最大化的財務管理目標具有很大的缺陷性。首先,我國的資本市場尤其是證券市場不發達,不適宜以“股東財富最大化”為財務管理目標。我國的各項規章制度還不很完善,證券交易也不很規范,股票價格難以反映企業的真實價值。而且上市公司的比重較小,存在大量的非上市公司或企業,這部分公司或企業的價值難以計量,不適合以“股東財富最大化”為財務管理的目標。其次,“股東財富最大化”目標本身非常抽象,難以計量,且股價受多種因素的影響。因而難以準確確定企業的價值,并且資本市場中過多的不可控因素引入財務管理目標顯然是不合理的。再次,“股東財富最大化”容易導致企業所有者與其他利益集團及社會的矛盾。“股東財富最大化”只重視企業所有者的利益,而忽視了債權人和經營者的利益。企業所有者為了追求自身利益最大化,有可能做出損害債權人利益的行為。忽視經營者的利益常常導致道德風險,而過分強調所有者的利益還會忽視企業應承擔的社會責任,加劇企業與社會的矛盾。

二、相關者利益最大化

隨著公司治理結構的完善以及產權理論的發展,股東以外的其他利益相關者地位得到了提高,僅僅關注股東單方面利益的股東價值最大化財物管理目標已經不能符合社會經濟發展的需要。從企業可持續發展的角度來看,企業應當關注其他的利益相關者,并把他們的利益目標納入其考慮范圍。而相關者利益最大化作為財務管理目標,彌補了股東財富最大化僅注重股東利益而忽略其他利益相關者的不足,符合企業長期可持續發展的要求。

相關者利益最大化中的相關者是指企業的相關者,包括國家、投資者、債權人、經營者、職工和社會。國家在企業的利益主要是要求企業正常納稅,保持社會的安定團結;投資者在企業的利益主要是要求企業長期生存和發展,在生存和發展的基礎上獲得最大的效益;債權人在企業的利益是要求企業降低財務風險,及時支付利息,按時還本;經營者在企業的利益是要求從經營管理中得到鍛煉,提高聲譽,獲得勞動報酬;職工在企業的利益是要求保障工資,改善工作環境,更希望企業長期生存而不至于失業;社會在企業的利益是要求維護市場的公正,改善生態環境,等等。不同的相關者對企業的要求是各不相同的,他們之間有相融合的一面,也有相矛盾的一面。而作為財務管理目標應滿足各個相關者的利益需要,才可能促使企業的財務管理走上良性循環的軌道,不會因為損害部分相關者的利益而造成財務危機。“財務管理是組織企業財務活動,處理財務關系的一項經濟管理工作”,如何處理好各種財務關系是正確組織企業財務活動的關鍵。財務活動過程是人的活動過程,也是處理財務關系的過程。財務關系處理得好壞主要取決于他們各自利益滿足度的高低,如果各相關者的利益滿足度達到最大,那么財務管理才算取得了滿意的效果,如果各相關者的利益滿足度較低或某個相關者的利益沒有得到滿足,必然會給企業帶來這樣或那樣的財務困難和財務危機,這也說明企業財務管理尚未完善。相關者利益最大化的財務管理目標是有利于滿足各方面的需要,符合各方面的目標利益,是我國目前最適合的財務管理目標。

三、股東財富最大化和相關者利益最大化比較

首先,股東財富最大化的目標是以新古典產權學派為產權理論基礎的。該學派認為,股東是風險的主要承擔者,因此企業的剩余索取權和剩余控制權由股東單方面享有。以新古典產權理論為基礎的股東財富最大化目標突出了股東的地位,強調了股東對剩余產品的索取權,并且認為剩余索取權與剩余控制權的統一是實現企業財務管理目標的必要保證。相關者利益最大化是以利益相關者理論為產權理論基礎的,強調應該圍繞著利益相關者的不同要求而均衡展開,并最終達到增加企業長期總市場價值的目的。

其次,兩者遵循的公司治理結構大為不同。公司治理結構作為一種處理企業各種契約關系的制度,是隨著公司制企業的出現而逐漸形成的。財務管理作為公司治理結構框架中存在和運行的一個重要管理系統,其目標直接反映著財務管理環境的變化。股東財富最大化目標遵循“股東至上”模式的公司治理結構,股東作為物質資本所有者,其地位是至上的,而其他利益相關者則利小勢微,獲得授權的經營者只有按照股東的利益行使權才是企業有效率的保證。而相關者利益最大化目標遵循的是“共同治理”模式的公司治理結構,企業不僅要重視股東的利益,強調股東對經營者的監控,而且要重視其他利益相關者如債權人、雇員等的利益,實行共同監控,達到各方利益的一種均衡與制約。

再次,兩者對不同資本的重視程度不同。現代資本理論認為,資本包括物質資本和人力資本。企業是一個物質資本和人力資本的契約集合體。這些資本的所有者也可以據此分為兩大類,一類是提供人力資本的所有者;另一類是提供物質資本的所有者。股東財富最大化的目標只重視物質資本所有者的權益,體現了“以物為本”的管理理念。而相關者利益最大化的目標既重視物質資本所有者,又重視人力資本所有者的權益。相關者利益最大化認為,人力資本和物資資本都是構成企業的必不可少的生產要素,勞動作用于生產資料創造了價值,收益分配就應該是按生產要素的貢獻大小分配,即按人力資本在社會財富創造過程中的貢獻的大小和物質資本在價值創造和實現中的條件作用來分配。

最后,兩者追求的效益不同。股東財富最大化的目標所 追求的是單純的經濟效率。將企業資源配置是否有利于股東財富最大化作為評判優劣的標準,考慮以最小的投入獲取最大的收益,但是這樣做難免會導致外部不經濟,如造成環境污染等。相關者利益最大化的目標追求的是企業經濟效益與社會效益的統一。該目標認為,企業要真正實現其市場長期總價值的最大化,就必須不斷地增加企業的財富,以確保自身的生存和發展。但是,在這個過程中間,必須承擔相應的社會責任,如保護生態環境,建立良好的社會關系等。

通過上述比較可以得出,與股東財富最大化相比,相關者利益最大化的目標考慮問題更加全面,所涵蓋的面更為寬泛。從長期來看,相關者利益最大化更加適合企業可持續發展的需要,是企業財務管理目標的理性選擇。四、相關者利益最大化是財務管理目標的現實選擇

綜合來看,相關者利益最大化體現了企業產權的分享。根據現代企業理論,企業是由一系列契約組成的。通過契約,各生產要素為獲得一定的報酬同意在一定的限度內服從企業經營者的指揮(王化成,1999),企業最顯著的特征就是作為價格機制的替代物。這就是說,企業是一個特別的市場契約,它替代了市場的價格機制,而并非是一個股東創立的組織,因此相關者也應相應地擁有企業的所有權。并且,隨著所有權結構的發展與變化,越來越多的事實表明,股東單方面享有企業所有權的觀點,已不再符合現實發展的需要。物質資本所有者與人力資本所有者共同分享企業所有權的制度安排,已經被很多企業認可并投入企業的實踐。隨著社會分工的日益細化,人力資本專用性的增強,經營風險的不斷擴大,風險承擔者已經由單一的股東變成了股東、債權人、經營者、員工,等等。因此,企業不再被視為屬于股東資產的集合體,而成為一種具有治理所有在企業的財富創造活動中做了專用投資主體的相互關系的功能的法律框架結構。利益相關者理論所分析的,企業的所有權應該由股東等諸多利益相關者共享,也就是說,企業的剩余索取權應該由包括股東在內的若干利益相關者共享。因此,從產權理論的角度看,以利益相關者理論為依據的相關者利益最大化目標比股東財富最大化更加適應當代企業的所有權分享狀況。

相關者利益最大化遵循了“共同治理”的邏輯,在股東至上的公司治理邏輯下,財務管理的目標就是要通過財務上的合理經營為股東帶來最大的財富。股東財富最大化認為,股東承擔了企業的全部剩余風險,因而也應享受企業全部的剩余索取權。但是實際上,現代企業不只是股東才承擔風險,其他利益相關者也承擔著相當大的風險。根據契約理論而言,企業實際上是一組多邊契約關系的集合體,作為一種團隊生產或長期合作的集合,企業的任一利益相關者的隨意退出或機會主義行為都可使企業其他利益相關者的利益遭受損失。為了避免這方面的損失,必須締結長期契約,確保一個可預期的利益補償,而這種“共同治理”的模式恰恰是有助于確保利益相關者的長期合作的。這種強調企業利益相關者共同持續發展的“共同治理”的治理模式也使得相關者利益最大化成為企業財務管理目標的更佳選擇。

相關者利益的財務管理目標其實是囊括了現金流量最大化、產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化的財務管理目標,是其財務管理目標的整合。相關者利益是企業能正常地生存,收入大于支出,能按時償還債務、支付利息,滿足現金流量最大化目標。相關者利益包括職工的利益,也包括各分廠的利益。企業生產不出來,就根本談不上未來,也就沒有利益。從社會的角度來看,只有社會總生產量的增加,才能滿足社會發展的需要,所以這符合產值最大化的目標。相關者利益的量化表現形式是利潤。但是,這種利潤不是刻意塑造的利潤,而是被各相關者認同的利潤。它不僅滿足了經營者對利潤的需求,而且也可以滿足國家、投資者、職工等對現時利潤和未來利潤的需求。因為他們既要現時利潤減少風險,又要未來利潤進行效益擴張。所以,相關者利益最大化財務管理目標與利潤最大化財務管理目標的根源是一致的。相關者的核心是投資者,他們是企業的所有者,他們需求的未來價值是首先要滿足的。但這并不是說其他相關者不需要未來利益。國家需要稅源,債權人需要有潛力的貸款者,職工需要安定的工作環境,經營者要有生存的空間,社會更需要發展、繁榮等,這些都說明相關者同樣需要未來利益的增加來使自己的利益真正地達到最大。所以說,相關者利益最大化財務管理目標有利于滿足各方面的需要,符合各方面的目標利益,是我國企業目前較合適的財務管理目標。

相關者利益最大化從公司治理結構、公司治理理論而言,相比股東財富最大化從以股東為基礎的單邊治理理論到以利益相關者為基礎的多邊治理理論,這種公司治理結構有利于企業的可持續發展。

綜上,相關者利益最大化考慮了諸多利益相關者對企業剩余索取權與剩余控制權的要求,克服了股東財富最大化的狹隘性,重視了人力資本所有者的權益,適應了知識經濟發展的要求,力圖實現經濟效益與社會效益的統一,符合企業長期可持續發展的要求。相關者利益最大化是企業財務管理目標的理性選擇。

主要參考文獻:

[1]施箐.論相關者利益最大化的財務管理目標.上海外國語大學碩士論文,2003.

[2]王化成.再論財務管理目標[J].財務與會計,1999

第4篇：對標管理范文

關鍵詞：財務管理；目標 ；確立

財務管理目標是財務學的核心問題之一，財務管理目標是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標準，它是企業財務管理活動的導向器，決定著財務管理主體的行為模式。確立合理的財務管理目標，無論在理論上還是在實踐上都有重要的意義。因此對財務管理目標的研究，一直是國外財務學者關注的焦點內容之一，近些年我國財務學者也盡力探討，力求找到既能符合財務活動的內在要求，又能銜接國家財務管理目標，并能滿足企業各經濟當事人經濟利益的要求的企業財務管理目標。

一、對財務管理目標不同觀點的評價

（一）利潤最大化。有學者明確提出：“用利潤最大化作為企業理財總目標是一種客觀的選擇” ，以利潤最大化作為財務管理目標有其合理性。一方面，利潤是企業積累的源泉，利潤最大化使企業經營資本有了可靠的來源；另一方面，利潤最大化在滿足業主增加私人財富的同時，也使社會財富達到最大化。然而，隨著商品經濟的發展，企業的組織形式和經營管理方式發生了深刻的變化，業主經營逐漸被職業經理經營代替，企業利益主體呈現多元化，在這種情況下，利潤最大化作為企業財務管理目標就不合適了。這不僅因為利潤最大化概念含糊不清，既沒有反映出利潤取得時間以及與投入資本額的關系，也沒有考慮獲取利潤和所承擔風險的關系，可能導致財務人員不顧風險去追求最大的利潤；三是利潤最大化往往會使企業財務決策帶有短期行為傾向，而不顧企業的長遠發展。。

（二）每股盈余最大化。20世紀60年代，隨著資本市場的逐漸完善，股份制企業的不斷發展，每股盈余最大化逐漸成為西方企業的財務管理目標，這一目標在科學上更進了一步，因為這里的“收益額”有投入資本概念，它是一定時間內單位投入資本（每股，不是每元）所獲收益額，充分體現了資本投入與資本增值之間的比例關系，但這一目標一是沒有考慮每股盈余取得的時間性，二是沒有考慮每股盈余的風險性。

（三）股東財富最大化。這是近幾年西方財務管理中比較流行的一種觀點。股東財富最大化是用公司股票的市場價格來計量的，它考慮了風險因素；也考慮了貨幣時間價值。然而，這種觀點也有其缺陷。首先，強調股東的利益，而對企業其他關系主體的利益不夠重視，不利于處理好現代企業財務活動中產生的各種財務關系。其次，股票價格是受多種因素影響的結果，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理財目標是不合理的。再次，它只適合上市公司，對非上市公司很難適應。

（四）有時財務目標還被表述為企業價值最大化。企業價值的增加，是由于權益價值增加和債務價值增加引起的，假設股東投資資本和利息率不變，企業價值最大化與增加股東財富具有相同的意義。企業價值最大化充分考慮了資金的時間價值、風險價值和通貨膨脹價值對企業資產的影響，克服了企業在追求利潤上的短期行為。因此，有學者認為該觀點體現了對經濟效益的深層認識，“它是現代財務管理的最優目標” 。然而，該觀點仍受到批評： “從理論上看來頗有道理，但是在實踐的可操作上卻存在著難以克服的缺陷”。如果用資產評估值來計量，方法上雖然科學，但是“資產評估通常在企業經營方式變更、資產流動、產權變更時采用，在企業日常管理、業績評價中費時費力，事實上也難行得通”。

二、財務管理目標選擇的環境約束

以上我們可以看到，財務管理目標的提法經歷了一個不斷反復、變化的過程。從利潤最大化到財富最大化再到企業價值最大化是主線發展過程。從宏觀定位角度來看,我們的市場經濟尚處于一種不成熟的市場經濟,這種現實背景決定了我國財務管理目標的選擇過程既有西方已走過的道路,也有在現實國情、現實社會政治經濟發展狀況下的個性選擇。聯系目前我國經濟發展和企業運行的現實情況,我們不得不對財務管理目標做重新的審視。財務管理目標的選擇遵循著本身的規律性,每個經濟主體都要根據變化著的經濟形勢,以及自身發展規律和發展特點,適當地制訂、修正或更新自己的財務管理目標,以適應市場經濟的需要。不同國家的企業面臨的財務管理環境不同，其財務管理的目標也并不完全一致，即使是同一企業，由于其財務活動涉及不同主體的利益，其財務管理的目標也不是唯一的。

三、企業財務管理目標研究的發展趨勢

從上述分析可以看出，在不同的經濟發展時期，選擇不同的財務管理目標，是社會經濟發展尤其是市場經濟發展的產物。?究竟哪個更適合我國企業，還有待時間的檢驗。在該問題中出現的諸多觀點，說明財務管理目標引起了理論和實踐界的普遍關注，同時也說明企業財務管理目標的理論研究還不成熟。立足現狀，展望未來，筆者認為，我國學者對企業理財目標的研究主要有以下幾大趨勢：

（一）“企業價值最大化目標”是當前呈主流性的學術觀點，其他的一些新見解有不少是圍繞企業價值最大化這一中心觀點的修補和完善。

（二）注重協調企業多邊財務關系主體的相關利益，是確立企業理財目標的一個重要依據。這里的相關利益主體包括所有者和經營者、企業內部的員工、企業的債權人以及其他合作伙伴，財務管理目標只有充分考慮這些相關主體的利益才是合理的。

（三）確立企業的財務管理目標更應看重企業的長期利益。學者們對利潤最大化等管理目標的批評，反映出學者們的一種期望：容易導致企業經營行為短期化的理財目標不是好目標。因此，學者們的研究成果試圖確立一個有利于企業長遠發展的財務管理目標，在這樣的目標中，體現資金的時間價值、經營的風險價值和長期效益。

    （四）關注社會責任已經引入企業財務管理目標的內容。承擔社會責任是實現企業財務管理目標的基本約束條件，社會責任必然要和企業長遠利益結合，兩者是相輔相成的，一般來說，企業只要依法經營，在謀求自己利益的同時就會使公眾受益；同時企業還要受到商業道德的約束，接受政府的行政監督和社會公眾的輿論監督，協調企業效益和社會利益的矛盾，構建和諧社會。

（五）區分不同類型企業的財務管理目標將成為該領域研究的趨勢之一。在我國現行的研究中，有的學者開始探討中小企業的理財目標、虧損企業的理財目標、高科技企業的理財目標、上市公司的理財目標和非上市企業的理財目標等。揭示了課題研究的一個趨勢：企業財務管理目標正逐步走向深入，向具體化發展。應當說，這種研究思路是正確的，它將有力推動企業財務管理目標研究的實證化和針對性。與此同時，企業財務管理目標也可能在企業內部進一步分解，將總體財務管理工作目標具體落實到各級管理者的管理目標中。??

四、企業財務管理總目標的構建

針對以上財務管理目標發展的趨勢分析，基于現代企業資本結構與利益主體結構的特點，單純的企業財務管理的目標，已不足以實現企業的生產經營目的，只有確立以盈利能力、財務狀況、積累能力三位一體的目標組合，才能有效地實現企業的生產經營管理目標，財務管理目標應有其個性化特點。怎樣具體合理確定企業財務管理目標，筆者認為，現代企業財務管理總目標應該是企業財務狀況目標、企業財務成果目標和企業資本積累目標三者的綜合。按照這一總目標的要求，企業既要具有良好的財務狀況，又要獲取滿意的財務成果，還要保持適當的積累水平。

所謂良好的財務狀況，是指企業具有合理的資本結構和擁有企業正常生產經營活動需要的現金流量，從而能夠維系較低的資金成本水平與具有較強的償債能力。所謂滿意的財務成果，是指企業獲得了較高的資本報酬率。所謂適當的積累水平，是指企業在正確處理近期利益和遠期利益關系的前提下，使自身保持長期穩健發展的留利水平。

現代企業在管理工作過程中，大多都要以設置經營業績財務指標，以便于考核與評價企業財務管理目標的實現程度。按照企業財務指標所反映內容的不同，可將財務指標分為四類，即反映企業償債能力的指標、反映企業營運能力的指標、反映企業獲利能力的指標和反映企業保值增值情況的指標。反映企業償債能力的指標，對應于企業的財務狀況目標；反映企業獲利能力的指標，對應于企業的財務成果目標；反映企業保值增值情況的指標，對應于企業資本積累的目標。由于反映企業營運能力的指標是對企業資金周轉情況進行考核與評價的指標，而資金周轉的快慢取決于資金占用額和資金周轉額的兩個因素，這兩個因素又會同時影響企業的獲利能力與償債能力。所以，反映企業營運能力的指標，既對應于企業的財務狀況目標，又對應于企業的財務成果目標。概而言之，將現代企業的財務管理總目標界定為財務狀況目標、財務成果目標與資本積累目標的綜合，與目前企業所通行的財務指標體系的構成是一致的。

財務管理目標必須具有可控性與可分解性，才能夠在實際的企業財務管理活動中發揮作用。目標的進一步分解，既然企業是通過一系列財務指標值的預設來體現財務管理目標實現要求的。那么，財務指標值預設的合理程度、可操作性，也就直接決定著財務管理目標的實現程度。在把財務狀況、財務成果與資本積累三大目標同時作為企業財務管理目標的情況下，只要把每一項目標值都設定為一個合理區間，而不是設定為一個最優點，在三維坐標系中，就不難找到三大目標值彼此協調、相互重合的區域。這一重合區域中的任何一個點的三維坐標值的實現，都意味著三重目標的同時實現。

綜上所述，適應企業財務管理環境的變化，企業應從財務狀況、財務成果和資本積累三個方面來搭建企業財務管理的目標體系。良好的財務狀況是企業生存的基礎，較高的資本報酬是企業生存與發展的源泉，適度的資本積累是企業持續發展的保證。只有求得三者的統一與協調，企業才可能獲得生存與發展的現實。

參考文獻：

[1]王慶成，郭復出《財務管理學》北京高等教育出版社，2000版.

[2]王化成.財務管理目標的國際比較和我國企業的現實選擇[J].財會月刊,2000,(8).

[3]宋英慧.財務管理目標新論[J].經濟縱橫，2009,(01).

第5篇：對標管理范文

關鍵詞：人力資源；對標管理；措施成效

隨著集團公司業務發展規模的不斷擴大和公司發展戰略的迅速推進，對人力資源管理工作提出了更高的要求，通過學先進、趕先進、超先進的同業對標工作，切實解決制約公司持續健康發展的突出問題，以期充分發揮人力資源管理工作在公司管理水平全面提升過程中的重要作用。

一、對標工作的目的

運用科學的方法，分析評價企業管理績效、綜合競爭實力、履行社會責任情況，以及開展對標管理工作的進展和成效；通過企業自查、專家組診斷等方式，查找企業管理領域存在的短板和瓶頸問題，提出有針對性的提升建議；指導企業制定管理提升整改方案，推動企業夯實管理基礎，提升管理水平，完善管理機制，實現績效改善。

二、對標工作的思路分析

要搞好對標工作，必須選擇和研究同行中的先進企業作為標桿，將其作為基準與自我比較和分析，找出差距，進而不斷改進自身存在的問題和短板。

公司在實施對標管理過程中，首先在全面分析內部指標數據的基礎上，明確本單位在整個系統和行業中的位置和水平；其次確定對標對象，擇優選擇；再次查找差距，開展有針對性的專題分析和研究，并制定改進措施；最后系統改進和優化管理流程及管理方法，將差距轉為優勢，形成可持續性地對標發展。

三、對標工作的開展情況

按照集團公司關于“統籌人力資源需求規劃，提高人力資源綜合利用水平和效率，強化人力資源組織管理、指導與監督功能”的總體要求，積極穩妥地推進人力資源管理各項工作，有效地提升了人力資源管理水平。具體包括以下五個方面：

1.在人力資源開發方面。以企業發展戰略為指引，根據企業生產建設和經營管理工作的實際需要，審慎研究編制了集團公司《人才隊伍建設規劃》，基本建立起戰略性人力資源管理體系；編制、印發并實施了《員工招聘錄用管理暫行辦法》，用以規范定員編制及人員招錄選聘工作；以企業生產運行和經營管理實際需要為基礎，有的放矢地編制了教育培訓計劃，不斷加大培訓力度，持續增加資金投入，有效提升了各類人員的綜合素質和業務能力水平；與高校建立了研究生聯合培養工作站及大學生實習基地，有助于外部新鮮血液的擇優注入和企業內部人才的優先發展，有效滿足了企業對優秀人才的需求和補充。

2.在人力結構方面。根據企業生產建設和經營管理工作的實際需要，以“因事設崗”為原則，在內部組織機構設置的基礎上，編制了崗位定員方案，并嚴格以相應崗位的任職資格條件為標準，研究選調了專業技能匹配合理、年齡層次搭配得當、性別比例控制適度的機關處室工作人員人選，基本形成了一支專業配套、結構合理的人才隊伍。

3.機構設置、職責分工及與業務管理流程匹配性方面。研究編制了集團公司內部組織機構設置方案，明晰了內部機構責任分工及各崗位職責權限，基本做到了職責不重疊、少交叉，無遺漏。根據實際工作需要，研究編制了各類人事管理規章制度，用以明確人事管理工作流程，規范人事管理相關工作的開展，人員職責權限與機構設置及業務管理流程的執行能夠匹配、契合度高。

4.人力資源激勵約束方面。推行全員業績考核，將業績考核與干部的福利待遇和任用掛鉤，獎勤罰懶，不讓老實人吃虧，不讓投機鉆營者得利；引導全員樹立競爭意識，努力營造競爭氛圍，并以之為基礎建立人員考核評價及退出機制，基本做到了“干部能上能下、人員能進能出”；不斷優化薪酬管理體系，使工資待遇體現崗位的差別和工作量的大小，多勞多得，真正發揮薪酬的激勵引導作用。

5.在人力資源的價值績效方面。高度重視績效管理對人力資源潛在價值的挖掘與開發，并行之有效地提升了人力資源管理績效，提高了員工勞動生產率；科學合理設置績效薪酬管理體系、完善設計各項福利制度，有效提升了員工滿意度；踐行“以人為本”的人力資源管理理念，關注并致力于解決員工個人工作、生活等各方面困難與需求，有效營造了融洽和諧的企業氛圍，員工離職率始終控制在1%以內；廣開言路，鼓勵員工建言獻策，并針對員工提出的建議意見進行認真研究，及時反饋采納情況。

四、對標工作的提升措施

1.建立與外部企業的溝通機制，積極開展與同行業企業間的溝通交流，分享管理經驗，解決管理實踐中存在的問題，掌握標桿企業的行業數據，因地制宜地學習其先進的工作方法和理念。

2.對標工作當中的管理提升過程是循序漸進的，切不可拔苗助長，一味盲目地追求先進，結果反而會欲速則不達。比如在績效管理當中，只有扎扎實實地把工作職責和崗位規范的靜態考核先做好，才能為采取360°績效考核或平衡計分卡的動態考核等先進績效考核辦法提供可能性，否則即使再先進的管理理念也無法落到實處。

3.進一步完善人力資源管理體制，打造一支符合公司發展要求的員工隊伍。為滿足集團快速發展的要求，應該進一步拓寬視野，通過多方式、多渠道的培訓學習有效促進全員知識結構的更新，明確集團公司對人才隊伍建設的要求，審視人力資源管理的各個環節，找出短板和不足，以科學合理的人力資源發展綱要為指引，著力建立與集團公司發展相匹配的人力資源管理體制機制，將目標轉化為措施，并與實施監督及評價體系一并形成一個完善的人力資源管理系統。同時，要合理配置人力資源，引進符合企業發展需要的人才，調整、優化現有人員，建立健全靈活有效的人員退出機制，建立完善的人力資源機制，實現人才的合理靈動。

第6篇：對標管理范文

關鍵詞：對標 達標 管理 實踐

中途分類號：D442.6 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-02-00027-02

1、概況

中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實，企業經營管理也是這樣。在自己面前樹立一面“鏡子”，明得失，找差距，而后才能進步，這就是對企業“全面對標管理”最形象的詮釋。

2、理論基礎

對標管理的概念

對標（BenchMarking），也叫“標桿追尋”或“標桿管理”，起源于上世紀70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂企業。其基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。因此，它要求的是在經營管理實踐方面“優中選優”，要求達到最優模式和最優標準，并把企業發展的壓力和動力，傳遞到每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。

對標管理的類型

對標管理作為加強企業內部管理的一種方法，有四種類型：第一種，內部對標。第二種，競爭性對標。第三種，行業或功能對標。第四種，與不相關的企業就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。

“對標”管理的步驟

從影響企業效率、效益、發展質量的主要因素入手，實現自我分析、選樹標桿、對比改進、循環提升的對標閉環。

（1）立標。進行自我分析，查找管理中存在的薄弱環節；尋找與本單位內部資源和管理能力相近、發展階段相仿或領先的優秀單位作為對標標桿。

（2）對標。分析研究標桿楷模之所以能夠創造優秀業績、達到優秀水平的原因，對比分析自身表象差距和構成差距的深層次原因。

（3）達標。針對存在的差距和工作中的不足，對照標桿提出整改計劃并制定具體措施，學習標桿楷模的先進經驗，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，達到標桿楷模的先進水平。

（4）創標。不斷創新并形成積累沉淀，超越標桿楷模，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直到成為行業標桿。

3、具體實施

我礦制定并下發《對標管理實施方案》及礦井對標指標參考體系，選樹老區生產條件相近的華豐煤礦、孫村煤礦、翟鎮煤礦進行對標，通過開展“立標-對標-達標-創標”管理工作流程，查找分析不足和差距，學習借鑒先進做法和經驗，逐步構建礦、線、專業、區隊、班組和崗位“六級”對標管理體系，努力提高企業管控能力和盈利水平。

（一）細化考核層級，切實將對標管理落實到實處。

組織全礦各專業、區隊圍繞材料費、維修費、電費等費用管控重點開展專業對標，制定行之有效的措施，切實將對標管理落實到實處。

1、礦層面主要實施經營指標對標。結合自身實際，本著可比、可行原則，根據老區礦井內部資源和管理能力情況，選孫村煤礦、華豐煤礦作為標桿單位，制定對標活動實施方案，明確工作步驟及追趕標桿的時間表，確保11月底，各項指標逐步縮小與標桿單位的差距，達到老區礦井先進水平，實現礦井整體經濟規模和效益水平跨越式提升。

2、線層面主要實施生產、經營指標對標。按照縱向5年內的歷史最優數據、橫向具備可比性的專業對標，形成從上到下多層面的對標指標網絡，主要對標歷史最優值或與上年平均值進行對標。

3、專業層面主要實施生產、經營指標對標。按照縱向5年內的歷史最優數據、橫向具備可比性的專業對標，形成從上到下多層面的對標指標網絡，主要對標歷史最優值或與上年平均值進行對標，由專業領導組織實施并監督考核結果，確保產量提高10%，單位生產成本降低10%。

4、區隊（單位）層面主要實施綜合指標及可控成本對標。主要是針對去年同期完成情況，選取本區隊5年內歷史最優值，或建立相應的標桿值數據庫，設定目標值作為標桿值。由區隊內部選取標桿值并到審查部門核實實際數、標桿值簽章后報經營管理部。通過對標達標，確保產量提高10%，市場化分值與貨幣1元控制在±15%；噸煤材料費、電費、修理費下降5%，事故率、違章、停止作業次數下降10%。

5、班組層面主要實施具體可量化的指標對標。主要是根據月度的實際完成情況，由區隊根據歷史、同期或者設置值選取標桿，選取可量化的、易考核的指標進行對標，明確班組長是對標的第一責任人，由區隊管理監督班組對標的結果，確保所有的對標項目都能達到標桿值。其中出勤率保證達到92%，單班產量、進尺提高10%，市場化分值與貨幣1元控制在±15%。

6崗位層面主要實施具體到崗位的指標對標。選擇有針對性的重點崗位，可計量能考核的數據，對標本崗位歷史最優值、其他崗位指標等，對標項目包括：割煤節數、出勤工效、截齒量、錨桿量、機電零事故、違章、停止作業等。

（二）建立長效對標機制。

堅持全面對標和重點對標相結合，結果對標和過程對標相結合，外部對標與內部對標相結合，橫向對標與縱向對標相結合，實現動態對標，確保時時查找不足，查找自己的“短板”與“弱項”，及時改進提升，通過對標帶動整體管理水平提升。

（三）專項分析，提出行之有效的解決方案。

我礦認真總結2012年經濟運行情況，查找成本管控中的“短板”與“弱項”，首先把維修費、電費列為成本管控的“短板”進行專項分析，并制定了一系列的工作措施。在2013年的工作中，我礦不定期地開展專項分析活動，找出自身在管控、體制、機制等方面的軟肋與短板，分析出根本原因。

（四）月度檢查，完善我礦各級對標管理。

每月月底我礦組織經營管理部、人力資源部、財務部、黨群工作部、辦公室、機電運營部等相關人員，對我礦各單位對標管理工作開展情況進行月度檢查督導，協調解決各單位在具體操作過程中遇到的問題，并對下一步深入開展對標管理提出要求。

第7篇：對標管理范文

關鍵詞：對標管理；節能降耗；管理模式；創造效益

引言

對標管理起源于上世紀80年代初的美國，當時美國的企業為了提高生產力和產品質量，發起了向日本公司學習的運動。對標管理簡單的說，就是把自己的企業和先進的標桿企業作比較，發現不足，找出差距，向標桿學習，然后制定自己的目標，使自己的企業不斷向標桿靠近。這樣做的好處是可以使企業在較短的時間內找出自己與世界先進水平的差距，通過向世界一流水平企業的學習，使本企業在產品質量、銷售業績等等各方面有快速的提高。因此，對標管理已經成為現代企業普遍采用的管理方法之一，現在世界500強企業中有90%應用了對標管理。

概述：黃埔電廠是一家擁有1100MW裝機容量，興建于上世紀70年代末的大型老電廠。設備老化，能耗偏高，機構臃腫，人員眾多是這個企業上世紀末的狀況。然而，近年來自從對標管理引進該企業之后，該企業發生了翻天腹地的變化。這些變化突出反映在節能降耗（新技術改造）、結構調整、管理模式等方面。

2003年電力系統廠、網分家，國內五大發電集團、兩大電網公司成立，拉開了電力體制改革的序幕。打破壟斷，使電力企業走市場化道路是國家電力體制改革的初衷；節能降耗，減少排放，是保護環境走可持續發展道路的必然要求。之后一路走來，煤炭價格在不斷攀升，這樣的環境下，黃埔電廠這個設備老、能耗高的電力企業該何去何從？很顯然，要是保持原狀只能被淘汰，不愿認輸的黃電人勇敢的選擇了艱苦的改革創新之路，從管理上下功夫，首先將對標管理引進企業，并且讓對標管理的理念深入人心，使對標管理的方法在企業得到了極致的應用，為企業帶來了可觀的效益。

1. 對標先進的低能耗機組，進行設備改造、技術創新，促使節能降耗

2005年，黃埔電廠先是耗資近億元對已服役16年的#5機組進行了大范圍的技術改造，在這次改造中應用了對標管理的方法，但本次對標并不局限于某家企業或某臺機組，而是以國內甚至是國際領先水平為標桿進行對標，因此改造時選用的硬件設備和軟件技術全部達到國內領先水平，自動化控制系統還采用了西門子公司的國際領先技術，對煤耗影響大的落后設備全部更換，對落后的工藝堅決淘汰，經過大規模的改造后使本臺機組的年平均供電煤耗從原來的351克/千瓦時，下降到347克/千瓦時，以每年20億上網電量計算，每年可節約標煤約8000噸，同時也減少了相應的污染排放。現在又對標湛江電廠同類行機組準備利用大修之際，對#6機組進行通流改造，按照設計結果，改造后#6機組供電煤耗將下降10―15克/千瓦時，年可節約標煤22000―33000噸（以每年22億上網電量計算），每年還可多發電量2億多千瓦時。

2. 對標國華臺山電廠，進行機構調整，減輕企業負擔

國華臺山電廠是一家現有裝機容量3000MW的大電廠，2006年末這家企業年平均僅有500多名員工，而黃電卻有1500多名員工。通過對標交流，發現黃電員工多的原因主要是黃電有太多人從事副業，而且這些副業還多數是虧本的，不像臺山電廠幾乎所有的人都在主業。于是，黃電進行了大規模的機構合并、關閉和調整，陸續關閉了電子廠、制衣廠、木工廠等不盈利的附屬企業，正好順應國家政策將企業開辦的小學、幼兒園也停辦了，生源并入了企業所在的轄區，僅留下了粉煤灰加工及燃油儲運等少數盈利較好的附屬企業，并且將一些附屬企業從主業剝離。年紀大的職工可選擇內退，年輕的可選擇培訓轉崗回歸主業，這樣到了2007年末的時候，黃電在生產經營必要環節人數也僅有693名，而且企業的效益也有了很大的改觀。

3. 對標東方電氣集團，組建運營公司，創收增效

第8篇：對標管理范文

近年來，在網省公司及臨沂供電公司的正確領導下，郯城供電公司按照建設“一強三優”的發展目標，堅持“三抓一創”的工作思路，認真實施“新農村、新電力、新服務”農電發展戰略，不斷加強精益化管理、標準化建設，開展“和諧企業”創建，各項工作取得了長足發展。電網建設步伐不斷加快，35千伏及以上輸電線路實現了環網供電，電網和主變達到“N-1”標準。所轄16座變電站無人值守率、變壓器有載調壓覆蓋率、開關無油化率、設備微機保護率均達到100%。深入開展“彩虹工程”，認真貫徹國家電網公司“三個十條”，嚴格執行“三不指定”，認真兌現服務承諾，行風建設進一步加強。安全生產基礎穩固，電網建設步伐不斷加快，連續十年在全縣行風測評中名列第一或免評。連續十四年保持了“省級文明單位”稱號，連續被評為第四屆、第五屆、第六屆、第七屆“山東省消費者滿意單位”，先后獲得“山東電力先進基層黨委”、山東省“思想政治工作優秀企業”、“山東農電先進縣供電企業”、臨沂市振興沂蒙勞動獎狀等榮譽稱號。

一、實施同業對標管理的背景

在農電改革、發展的新時期，在完成農電“兩改一同價”工作的基礎上，國網公司積極應用先進的管理辦法，提出了全面推進縣供電企業“同業對標”深化創一流工作要求，這對于實施國網公司“一強三優”發展戰略，貫徹落實“三抓一創”工作思路，鞏固農電“兩改一同價”工作成果，具有十分重要的意義。

公司高度重視同業對標工作，迅速行動，把“同業對標”深化一流成果，作為公司全年工作的主線和重點，有序推進，快速開展，逐步深化。農電改革、發展和管理狀況，我們提出了“兩改、三化、建一流”工作目標。按照國網公司《關于在縣供電企業開展“同業對標”深化創一流工作的指導意見》等一系列文件要求，結合實際，每年年初下達關于做好“同業對標”工作的實施意見，明確了公司開展“同業對標”深化一流的指導思想、基本原則和工作要求；加強了對工作的組織領導，明確工作負責部門和管理責任，形成了上下聯動密切配合的工作機制。

二、實施同業對標管理的內涵

1、統一思想認識是做好同業對標創一流工作的前提。在創一流和同業對標工作中，思想是行動的先導，只有員工認識提高了，思想統一了，同業對標創一流工作的各項措施才會得到有效執行，縣供電企業才能更快、更好的發展。在創一流工作開展初期，曾經有不少人認為這是在做表面文章，對創一流工作認識不清，部分單位行動遲緩，積極性不高。我們采取不爭論、抓典型、樹榜樣的做法，當大家看到開展創一流的兄弟縣供電企業發展了、效益增加了、群眾滿意了、形象變好了的時候，認識就統一了，公司全體干部職工能積極主動地將各項管理工作納入創一流企業工作范疇。

2、加強組織領導是做好同業對標創一流工作的基礎。公司按有關要求成立了創一流工作領導小組，建立了組織網絡，積極主動、扎實有效地開展創一流同業對標工作。

3、指標與過程并重是體現同業對標創一流效果的保證。指標是企業管理成果的量化，一流的企業必須要有一流的指標。根據國家電網公司建設一流縣供電企業考核標準，實行指標月報制度，加強了對主要經濟技術指標的管理。同時在考核過程中重點考核管理過程和工作過程，嚴格核查原始記錄，核實指標的真實性、一致性、邏輯性、科學性，用過程來檢驗指標。

4、同業對標是對創一流工作的深化。開展同業對標，有利于企業全面、客觀地查找管理中存在的問題，綜合分析企業與一流標準、先進企業的差距，不斷改進工作，實現持續發展。同業對標是以同類最好的標準作標桿，并且標桿在不斷變化，真正體現了一流標準的無止境，對新時期建立創一流常態機制，鞏固一流成果，不斷深化創一流工作，全面提高企業管理水平，具有重要意義。

三、實施同業對標管理的主要做法

（一）把握實質，轉變觀念，結合“創先爭優”活動的開展，全面推動創一流同業對標工作

（二）完善制度，加強培訓

（三）開展三個層次的對標

（四）修正發展短板提升管理弱項指標

（五）強化班組建設和班組對標活動

（六）注重實效，認真開展同業對標現狀分析、管理現狀評價。

（七）開展了同業對標專業標桿的創建選樹活動。

（八）堅持動態比較與持續改進聯動，突出提升績效水平。

四、實施同業對標管理的效果

第9篇：對標管理范文

一、對標管理和挖潛增效活動的對接

對標管理指通過規范且連續地將自己發展和經營管理過程中的標志性指標、管理實踐同標桿企業進行比較分析，制定措施，實現創新超越的一種持續改進方式，核心內容是“比學趕超”。對標一般分為五步，即選定標桿、分析差距、制定方案、對標實踐和總結提高。

海洋采油廠通過認真分析，認為對標管理同挖潛增效活動存在四方面的對接點：一是都是以實現年度預算指標控制為出發點；二是都需要系統的設定目標和標準。對標管理對于標桿的設定，挖潛增效目標和相應指標的制定都建立在對企業內外部信息充分科學的分析基礎上；三是差異分析是關鍵要素，對挖潛增效指標和實際完成值的差異分析既是確定考核獎懲的依據，同時又是產生反饋信息，改進管理提高效率的基礎，而對標管理則有助于明確改進方向。四是都是持續性、全員參與的循環過程。

二、海洋采油廠對標管理在挖潛增效活動的設計

海洋采油廠通過近年來總結實踐，形成了“從整體出發，明確權責，分系統、分層級運行、實行目標管理和全過程控制，構建挖潛增效體系”的總體挖潛增效思路，同時在挖潛增效活動中引進對標管理，有效保障了挖潛增效活動順利開展。

1、挖潛增效管理分層級運行體系

海洋采油廠成立了挖潛增效領導小組，下設各項目組，制定了相關規章制度和奮斗目標，且以項目組運行為基礎，形成了項目組負責制定重點項目挖潛總目標和方案、三級單位負責貫徹落實、考核獎懲部門負責考核和反饋的運行體系。

2、對標管理依托挖潛增效體系，分別實行項目組“立標”定方向，三級單位“對標”找短板和“貫標”抓落實，考核執行部門負責“達標”嚴考核，最終實現“創標”求提升。

三、海洋采油廠對標管理在挖潛增效活動中的運用

1、標桿指標設置

標桿指標設置依托挖潛增效分層級運行體系，分別設置項目組目標桿指標和三級單位標桿指標，以作業項目組和用水用電項目組為例：

2012年作業項目組挖潛增效目標，實現挖潛2，334萬元，根據海上油水井管理特點和作業運行實際，選取了四類指標，標桿指標選取取最近三年最佳指標：

①躺井率：標桿指標1%；

②措施增油：單井措施增油標桿指標3100噸/口，年度措施增油標桿指標16萬噸；

③作業平臺移位平均作業口次：標桿指標1.52口次；

④作業一次成功率：標桿指標100%。

2012年用水用電項目組挖潛增效目標，實現挖潛416萬元，根據海上用電特點和電量管理實際，選取了三類指標，標桿指標選取取最近三年最佳指標：

①自發電量：標桿指標2，000萬度；

②電加熱器平均開啟臺數：1-4月份平均開啟40臺，5-10月份平均開啟10臺，11-12月份平均開啟36臺；

③綜合噸液耗電：27.8度/噸。

2、運行方式

采油廠按照挖潛增效活動實行按月公示和考核，對標指標實行每季度修訂的模式運行。項目組和相關業務部門對項目組運行情況、指標完成情況和對標情況，各單位指標完成情況進行公示，先進單位進行經驗介紹，落后單位要進行總結分析，提出下步趕超措施，項目組指派專人監督運行情況。經營管理科和財務資產管理中心根據每月項目組、三級單位運行情況提出考核意見，報采油廠領導辦公會審核批準，確保考核到位。每季度項目組通過對比分析，對于本項目組和三級單位負責的對標指標進行修訂，確定最新的對標指標。

3、運行情況

通過2012年強化運行，各方面指標均得到較大改善。作業費方面，躺井率0.84%，較標桿指標降低0.16%；作業平臺移位平均作業2.03口次，較標桿指標增加0.53口次，作業費挖潛指標完成1，624萬元，較進度預算增加262萬元。電費方面，自發電量完成1，551萬度，較進度預算增加384萬度，電加熱器平均開啟臺數42臺，較標桿指標增加2臺，主要是今年冬季天氣寒冷導致。

四、應用對標管理取得的管理效果

1、作業運行和管理方面，通過對標管理，一是油水井管理水平穩步提升。采油廠牢固樹立“少躺井就是多產油，不躺井就是增效益”理念和“油井健康管理”的思想。通過推廣應用“四位一體”和“一井一冊”等先進的油井管理方法，科學設置油水井健康參數，定期開展“體檢”，做好了油水井的日常保健工作。通過完善油井承包機制和考核激勵機制，建立了油井和管理者之間的關聯。例如海二生產管理區將油井全部承包，建立了管理區、基層隊、平臺職工的三級油井承包管理網絡。海三生產管理區推行了以油井壽命、產量、產能遞減為量化考核標準的《星級油井達標管理體系》，對生產時間超過1年的油井實行現場管理人員承包，均取得了良好的效果。二是運行過程中不斷優化，有效降低外委支出。定期召開作業討論會，通過工藝、地質、管理區和作業部門共同研究，剔除無效、低效和風險較大的作業井。通過優化設計、簡化工序，從而縮短作業周期，降低施工費用。對于重要措施及新工藝、新技術則經多次調研，論證其可行性后方編入設計，把海上作業風險降至最低。海上作業具有高技術、高投入、高風險的特點，作業平臺日費10余萬元/天，動復員費68-150萬元/次，2012年動平臺作業平均單井成本550萬元左右。因此最大限度的提高作業平臺利用率是降低單井作業成本有效途徑。根據開發部門年度作業計劃，制定詳細的區塊規劃，對于有多口井需要作業的井組，安排作業平臺一次完成，而且油水井并行作業，減少了重復移位，提高了作業平臺利用率。2012年最終實現移位一次平均作業2.05口井，較標桿指標增加0.53口/次，作業平臺利用率的提高不僅大大降低了作業成本，而且由于移位次數減少，移就位對海管海纜造成損壞的幾率也大大降低。

2、電費運行和管理方面，通過實施對標管理，推廣應用先進管理理念，實現了電量和電費的深度挖潛。利用天然氣發電機每多發一度電，即可節約成本一度電。因此采油廠圍繞自發電量標桿指標2，000萬度的目標，通過認真落實發電設備維護保養制度，根據岸電電壓科學調控機組負荷，定期組織發動機清洗等措施，保障了發電設備始終處于良好的運行狀態。油氣集輸大隊在對標管理中，強化現場管理，各基層隊抽調專人負責用電管理和分析，采取優化機泵設計和設備參數，確保各種參數達到最佳匹配；起停動力設備時消峰填谷，盡可能調整設備工作時間，以減少電費支出等措施，取得較好效果。