銀行培訓方案精選(九篇)

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第1篇：銀行培訓方案范文

關鍵詞：人力資源管理；培訓；文化建設；學習型組織

一、德意志銀行職工大學

德意志銀行專門建立了一個為其輸送專業知識人才的德意志銀行職工大學，并且在各個分行設有分校。其中的教師少部分來自本行，大多來自銀行外部的專業人士或大學教授。所謂聞道有先后，術業有專攻，這樣的一個專門化專業化職工大學對員工培訓起到的影響和作用是巨大的。

剛剛進入銀行工作的員工，對業務多少都存在不熟悉更或是不明白，當然學習就是了解一切事物的開始。企業往往會針對這些問題為新進員工做一些相關培訓，人力資源職能部門主管這項事物，而往往人力資源職能部門的人數是有限的，在開設培訓課程時人力資源部門需要設計課程和聘請老師等等，任務是十分繁重的，往往在針對不同的培訓內容或是為了配合時代變遷市場變化所作出對培訓內容的更新和變化時，人力資源職能部門的工作量更會大大的增加，可能會導致效率和質量的低下。

德意志銀行在這個方面做出的對策便是設立直接隸屬于人力資源職能部門的德意志銀行職工大學，聘請相對固定的行內老師與行外專家、大學教授。這樣，職工大學相當于人力資源職能部門下，一個專門致力于培訓研究與開發的下屬部門，按照上級人力資源職能部門的戰略計劃，職工大學有一個由行內行外專家教授組成的教師團隊，這個團隊針對銀行的培訓需求設計有德意志銀行特色的專業課程，并且隨著德意志銀行的發展與戰略改變更新培訓計劃與課程，做到培訓內容與銀行發展的同步前進。由于教師團隊與培訓研發團隊的一致性，教師在培訓課程中所發現的員工問題可以及時反饋給培訓計劃者，課程內容的設計者，設計者再對其作出修改，形成了員工與教師、課程設計者的良好反饋機制。

二、高層管理人員培訓

在針對高層管理人員的培訓開發中，德意志銀行開發了一套專門針對管理人員的培訓開發方案即“HR2002，下一代人力資源管理者的開發”。課程的目標是開發每一個學員的個人能力，通過人力資源戰略重構，在企業發展戰略的層面上開發企業中的人力資源管理者的潛能。培訓班的30名學員從德意志銀行遍布世界各地的人力資源管理者中產生，他們是德意志銀行人力資源綜合委員會的潛在候選人。課程由三組平行安排的課堂學習和實踐活動組成：個人發展，項目研究，知識更新，這一系列的學習活動需要一年的時間。

德意志銀行大學的培訓課程雖然是總行分行都有建立，但我們發現其大學的培訓課程與方案還是劃分了等級的。在“下一代人力資源管理者的開發”方案中，德意志銀行大學從世界各地的分行中選拔上來一些有潛能的管理人員，再經過一系列的培訓課程，從而選拔精英中的精英。這個方案是異于各個分行對普通員工教育式的培訓的，并且在此設計方案中，培訓課程并不是單一的灌輸知識的方式，而是分為了三大塊：個人發展，項目研究，知識更新。德意志銀行大學在面對高層管理人員的培訓課程設計時，充分考慮了人的學習自主性與學習環境的相融合性。第一，培訓過程主要以實踐活動為主。最好的學習方法是從實際問題中學習，在這個學習方案中，被培養者需從實際工作中找出問題，并將這些問題確定為研究項目，從而找到解決的方案。而在這個過程中，由于被培養者并不是單純的在紙上研究問題，而是結合實際情況在身臨其境的情況下，充分考慮各個方面的因素，培養迅速解決問題的能力。第二：這個培訓方案指在培養高層員工發現問題、提出問題、解決問題的能力，而不是培訓被動接受改革方案的普通員工。能夠在工作實踐中尋找學習機會，為公司和顧客帶來利益的管理者才是德意志銀行所需要的管理人才。第三：重視技能的培訓。由于是基于實踐的培訓，故此主要是為了技能的培訓，而不是單純的知識灌輸。本身無論是培訓的目的還是灌輸知識的目的都是為了技能的提高。這樣從一開始就注重技能的培養，也是十分重要的。德意志銀行通過這個開發出新的能力模型，對遍布世界各地的1800多名人力資源管理者實施戰略性開發。同時對未來的人力資源管理中新的精英人物重點培養，讓他們通過學習獲得人力資源管理的專業知識和管理藝術。

三、培訓文化建設

受德國人嚴肅謹慎，一絲不茍傳統思想的影響，德意志銀行在培訓上也是盡然有序，嚴肅律人。但過于嚴肅的氣氛，久了難免會使人感到壓抑。企業是一個團隊的奮斗，人們需要一種可以依靠的文化來支撐自己在企業中繼續走下去。文化的建設是必須的，培訓文化的建設也是企業文化建設不可缺少的一部分，建議德意志銀行在培訓中建立屬于自己的培訓文化。相互合作、相互信任就是德意志銀行自己所宣傳的企業文化之一。他們認為，員工并不一定把工資的高低放在第一位上，而是把自己的發展機會放在更加重要的位置上，因此，企業存在和員工工作的意義，不僅是為了賺錢，而是為了如何使其價值更長久，所以他們努力把每位員工放在最合適的位置上去。他們找到了企業和員工個人的結合點，就象其形象廣告：一只巨大的手，它所表示的思想內涵是：我們共同用手創造財富；我們手拉手抱成團，共同向上。這樣的一個德意志銀行文化在培訓中也應當相應的體現：可以為員工組織素質拓展培訓，除了增長員工們的知識以外，也可以增進他們之間的情誼，深刻理解相互合作、相互信任的含義。

四、與職工職業生涯規劃的融合

在培訓過程中德意志銀行還應注意把員工的職業生涯規劃同培訓相融合的培訓原則，充分考慮員工的職業發展設計。德意志銀行迫切希望通過培訓來提高員工的能力與素質,以便更好地服務于銀行的發展；員工希望通過培訓提高自我職業能力。調查表明,多數成人員工是出于職業發展的動機而參加學習活動。這是由于成人員工在生活中擔當了多維的社會角色,都承擔了一定的社會職責和義務,他們學習主要是為了適應社會和生活變化,提高自己的適應能力和履行自己職責能力。員工素質提高以后,也就有了更好的服務企業的本領。現代職業生涯規劃理論強調企業與員工的共同成長,只有在明確組織發展目標和個人發展前景的前提下,也只有在價值目標協調一致的情況下,員工才能有計劃地配合企業發展進行自我職業設計,才有默契配合組織的可能,這樣培訓才能真正成為促進發展的利器。因此,德意志銀行的培訓制度必須考慮員工的個人職業生涯設計和職業發展,使培訓成為鍛造企業活力的真正之本,成為員工塑造自我職業競爭力的源泉,成為企業與員工共同成長的聯系紐帶。

五、建立學習型組織

第2篇：銀行培訓方案范文

關鍵詞1:趨勢―銀行業SCO UNIX系統移植勢在必行

關鍵詞2:風險―“風險管理”成為影響用戶系統移植選型決策的核心級因素

關鍵詞3:成本―用戶應分級考慮移植TCO各細分成本的重要程度

以IT系統支持的客戶服務能力在銀行“以客戶為中心”的戰略轉變中扮演了關鍵性角色。但是，時至今日，銀行業務拓展和創新與原有前置端IT系統匹配不盡合理，影響了前端客戶服務的響應速度和業務處理效率，尤其是前置端操作系統SCO UNIX存在的問題和局限性日益突出，基層營業網點的網絡改造、系統改造已經成為各銀行業務發展的重中之重。在銀行業信息化建設整體規劃中，包括銀行前置端操作系統移植在內的IT改造成為大勢所趨。

移植傾向

前置端操作系統移植（以下簡稱:系統移植）已經得到中國銀行用戶的普遍關注，但由于各銀行的業務范圍、業務復雜程度、信息化建設水平等存在差異，目前銀行用戶的系統移植傾向各有不同。

從圖1可以看出，在移植傾向不明確的銀行用戶中，72.5%是由于需要對Linux和Windows的應用價值和TCO等做進一步評估。

一方面要評估兩類操作系統對原有系統的替代能力，另一方面要確定哪類操作系統更適合移植。

22.5%的銀行因為擔心移植風險，希望系統移植的可行性在其他銀行得到驗證后再做決定，只有5.0%的銀行還不能確定是否有移植的必要性。

影響決策的因素

依照系統移植中成本消耗量和移植到不同系統的成本差異比率，系統移植TCO研究體系中各細分成本對銀行用戶移植選型決策的影響程度可以分為核心級、重量級、輔助級和邊緣級四個級別。其中，核心級因素為風險管理成本;重量級因素為系統管理成本、系統測試及開發成本和服務成本;輔助級因素為培訓成本;邊緣級因素為硬件采購、軟件采購和其他成本。銀行用戶可以根據不同成本重要性的差別給予不同程度的關注。

1．核心級考慮因素:風險管理成本

作為影響移植決策的核心因素，風險管理成本首先為銀行用戶所關注。在該指標中的成本消耗主要來自于從風險評估到風險規避策略制定和執行的風險管理過程所需支付的費用，同時包括實際發生了故障時給業務造成的損失費用。該指標在整體TCO中的消耗比例為15.9%。

不同移植系統間該指標的差異性主要表現為:軟件產品開發標準的統一規范性、不同商業版本的兼容性、與應用系統的結合程度、專業人才的開發和應用經驗以及系統的可持續性支持等，產品本身及應用環境的不成熟會增加意外宕機的風險，而渠道、服務、應用供給鏈條的不完善會帶來更大的使用風險。用戶應選擇有可持續性產品升級和服務保障、可對大量應用軟件無縫支持的操作系統以降低風險管理的投資。

2.重量級考慮因素:系統管理成本、系統測試開發成本、服務成本

系統管理成本指內部員工或外包服務商提供的對IT系統進行系統管理與維護所需支付的費用。在系統移植TCO測算中，該成本指標占TCO的比例最高，為23.2%，是用戶系統移植決策中的重量級關注因素。隨著銀行業信息化應用的深入，單產品的交付模式逐步被系統解決方案應用所替代，其中對“服務”的支出比例日益增多。在系統移植TCO中，服務成本比例已經上升至15.1%，應引起銀行用戶足夠的重視。

研究表明，隨著系統使用年限的增長，不同系統間的“可擴展性、可伸縮性、高可用性、硬件支持、應用軟件的可用性”等要素差異越來越明顯，使用性能優秀的開發平臺，可使系統開發團隊的開發人員成本降低，開發周期明顯縮短，以更快捷、方便的實現用戶需求。

同時，信息系統的復雜性對系統管理成本有較大影響，減少信息系統中的操作系統種類能有效降低系統管理成本。另外，對于一個按照商業模式運做的軟件系統，相關的技術支持服務的市場運作是否規范化、服務管理體系是否標準化是影響服務成本支出的主要因素。在系統移植TCO的綜合測算中，不同系統在系統管理成本、系統開發及測試成本及服務實施成本的差異率表現比較明顯，系統移植到Linux的成本投入要分別高于Windows系統17.3%、25.0%和28.1%。

3．輔助級考慮因素:培訓成本

目前，專業技術人員獲取知識的手段趨于多樣性，豐富的網絡資源也為自學等方式提供了方便快捷的平臺。因此，人員培訓投資呈下降態勢，在系統移植TCO中的比例僅為6.2%，對銀行用戶的決策影響較小，可以作為輔考慮因素對待。相對而言，由于Windows系統的普遍性及可借鑒性，系統管理人員及應用人員的培訓成本顯著降低。而目前人們對Linux軟件仍舊比較生疏，同時其專業人才也相對缺乏，大多數用戶還并不了解這個軟件的真正應用。這使得Linux的系統管理與應用人員的培訓方面成本大大增加，經測算，兩者的總體培訓成本差異率為61.7%。

4.邊緣級考慮因素:軟、硬件初期采購成本和其他成本

在系統移植TCO結構中，硬件采購成本所占比例較小，基本體現為硬件的沉淀成本。同時，在兩種備選操作系統移植TCO中該指標的差異性也最小，僅為11.8%，對決策的影響程度有限。在軟件成本方面，如果按照當年初期采購成本計算，Linux系統占較大優勢，比Windows系統低45.0%。當系統應用年限不斷增長，軟件采購成本在TCO中分攤后將占總體成本的8.7%，可作為邊緣級要素考慮。另外，系統移植中所涉及的“數據遷移”等其他成本所占比例僅為4.0%，也基本可以忽略其影響。

實施建議

第3篇：銀行培訓方案范文

關鍵詞：供應鏈融資；中國銀行；風險管理

中圖分類號：F830.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）14－0129－02

在市場競爭極其激烈的今天，企業的競爭不但體現在質量品質方面，而且表現在企業供應鏈方面。企業供應鏈的運轉事關企業的成敗，供應鏈資金則是重中之重。各商業銀行根據市場發展情況適時推出供應鏈融資服務，極大地滿足了企業的資金需求。

一、供應鏈融資

近幾年來，不少學者對供應鏈融資進行了研究，但對其含義表述沒有一個統一的說法。將其概括起來就是：銀行基于對企業信用實力的把握和對企業經營狀況的了解，對一家核心企業和上下游多個企業提供機動靈活的金融服務和企業從上下游企業獲得的資金支持。供應鏈融資圍繞“1”家核心企業，把原材料購買、產品生產和銷售連成一個供應鏈條，把供貨商、生產商和銷售商整合為一個整體，全程為鏈條上的各個有需求的企業提供資金支持，通過各個企業的分工合作，最終實現供應鏈向增值鏈的轉變，為鏈條上的企業帶來利潤。

供應鏈融資為各企業提供增值服務，使資金流比較有規律，減少支付壓力；同時也擴大了自身的生產和銷售，壓縮自身融資，增加資金管理效率。供應鏈融資不僅促進了企業發展，而且帶動了銀行業的發展和自我完善。銀行可以改變過于依賴大客戶的局面，培養一批處于成長期的優質中小企業，期望在未來帶來更多回報。供應鏈管理與金融的結合產生了許多跨行業的服務產品，相應地產生了對新金融工具的需求，為銀行或金融機構增加中間業務收入提供了很大商機。

二、案例分析――中國銀行對于D公司的融資方案

企業在進行貿易或開展業務時，一般都會遇到資金不足的困難。擴大規模、存貨占用大量資金、生產成本高、應收款未按時收到、應付款提前全額支付等都會造成企業的資金不足，且資金缺口一般比較大。

中國銀行針對企業發展中出現的問題，在供應鏈中尋找出核心企業，并以核心企業為出發點，為供應鏈環節中各方提供基于供應鏈流程的融資服務。下面以中國銀行為D公司提供的供應鏈融資服務為例，詳細介紹供應鏈融資。

（一）方案背景介紹

D公司是一家專門從事國際經濟技術合作的國有獨資企業，也是境外承包業務外經企業，主營國際工程承包，承建項目大都是世界金融組織出資的項目，項目情況良好，回款及時，且至今無一索賠情況發生，履約能力很強。中國出口信用保險公司，簡稱“中信保”，是我國唯一承辦政策性出口信用保險業務的金融機構，主要任務是通過政策性出口信用保險手段，支持貨物、技術和服務等出口，支持中國企業向海外投資，為企業開拓海外市場提供收匯風險保障。

（二）具體解決方案

1.D公司供應鏈需求的有關背景

D公司在非洲某國100公里道路修復項目招標中中標，并于2008年10月和業主該國基礎建設部簽訂合同。該項目業主是該國基礎設施建設部，出資方為世界銀行，合同工期37個月，合同總價約4 397萬美元，預付款比例為20%，工程保留金為10%。工程建設一般是6個月至1年之間時才會產生賬單，因此D公司向中國銀行提出融資需求。

中信保公司將買方違約保險和特定合同信用保險合并在一起承保，承保責任函蓋工程項目從開工進駐工地至完工結算回款整個過程。

2.方案設計思路及業務流程

（1）方案設計思路

根據D公司工程建設的結算方式、需求特點，結合D公司的自身實力和資信狀況，為其量身設計了“前期訂單融資+中后期融信達融資”相結合的供應鏈融資方案：前半年為D公司提供訂單融資，后兩年半至工程項目結束為D公司提供融信達業務融資，融資款項歸還前期訂單融資，工程結算單回款歸還剩余部分訂單融資及融信達業務融資，并占用中信保公司和D公司的授信額度。

（2）業務流程

步驟一：D公司就擬申請融資的境外工程建設業務向中信保公司投保出口信用保險，中信保公司對項目本身、業主及所在國家、出資方等進行專業評估，各項符合條件后向D公司出具保險單。

步驟二：D公司按照保單條款或與中信保公司雙方繳納保費協議的相關規定，在規定時限內及時申報并向中信保公司繳納保費。

步驟三：D公司向中國銀行提交融資申請書、出口業務相關單據及構成完整出口信用保險單的相關單據，中國銀行對D公司提供的各種單據進行確認審核。

步驟四：根據D公司的申請，中國銀行為其提供訂單融資和融信達融資的服務。D公司敘做短期融信達業務，與中國銀行和中信保公司三方簽訂《賠款轉讓協議》；D公司敘做中長期融信達業務項下，與中國銀行簽訂《賠款轉讓協議》，同時向中信保公司出具《賠款轉讓授權書》，中信保公司就賠款轉讓事宜向D公司及中國銀行進行書面確認。

步驟五：中國銀行經審核同意辦理后，占用中信保公司和D公司的授信額度，確定融資比例后將融資款項劃入D公司賬戶，并將出口單據寄往國外銀行或付款人進行索匯；如果D公司連續兩年評級在BBB以上，應考慮不占用對D公司的授信額度。

步驟六：國外銀行或付款人到期向中國銀行付款，中國銀行將收匯款首先償還中國銀行融資本息及相關費用，余款（如有）支付給D公司。

3.主要風險點及控制措施

在“前期訂單融資+中后期融信達融資”的供應鏈融資方案，中國銀行在各步驟上均有一定風險，風險點如下：核心企業的資格是否合法，工程建設過程如何有效監管，如何確保擔保公司承擔起擔保責任等。

為了控制以上風險，中國銀行做了一系列防范措施：

（1）慎選核心企業

為了控制資金回收風險和信用風險，在中信保公司擔保的基礎上，原則上需滿足以下條件：在中國銀行辦理國際結算業務的時間在1年以上或業務持續經營時間超過2年；企業經營和財務狀況良好；歷史履約記錄良好，在中國銀行及其他金融機構無不良授信記錄，在外匯管理局、海關、稅務等其他機關沒有重大違規記錄。

（2）加強監督管理

中國銀行與D公司簽訂協約，保證D公司在中國銀行融資項目項下預付款保函和履約保函及后續質量保函均在中國銀行開立，且工程結算款項全部回流中國銀行；要求D公司定期提供項目用款單據、工程結算賬單以及回款水單，加強D公司資金使用及回流監控。

（3）增加擔保公司風險控制

中國銀行督促要求中信保公司將買方違約保險和特定合同信用保險合并在一起承保，中信保公司承保的買方違約信用風險和特定合同信用風險函蓋了工程項目業主及出資方的全部信用風險，只要承包方按合同約定履約，回款就有保障。

（三）中國銀行供應鏈融資案例的總結與評價

該解決方案是針對出口工程建設客戶的需求設計的復合型產品。市場人員可根據市場實際情況，在遵守風險控制原則的前提下，把握方案的核心理念，對產品進行靈活設計和運用。

1.該解決方案對核心企業具有重要意義

隨著公司業務發展及融資需求的增強，擔保條件一直制約著公司的發展，利用向中信保公司投保承包項目業主及出資方信用風險而解決融資問題，基本解決了公司的融資擔保問題；D公司通過投保買方違約和特定合同保險，基本解決了業主和項目出資方的履約和拒付風險，同時又從銀行得到了融資，緩解了前期工程墊資的資金壓力。通過供應鏈融資，D公司加快了資金周轉、改善了現金流量；盡量規避了各類風險；減少了額度占用，擴大了融資規模。

2.該解決方案對中國銀行發展帶來了新的理念

該業務方案為“訂單融資+融信達融資”，是復合型融資產品，在銀行供應鏈融資服務中屬于新興產品。該方案的成功運行有利于中國銀行進行其他“達”系列產品探索，大大提高中國銀行在金融市場競爭力。并在此基礎上，中國銀行可以擴展業務，向企業推薦中國銀行的其他相關產品，并為其提供網上服務，為企業員工辦理相關業務，獲取更大收益。

三、發展商業銀行供應鏈融資的建議

1.加強內外部監控，減少融資風險

完善風險控制組織結構，設置統一的風險管理委員會，避免“政出多門”；建立健全供應鏈融資風險監測和評估體系，成立專門的風險監控組，定期進行系統分析，及時做好風險預測；建立商業銀行經營決策的法律論證制度，最大限度維護銀行的合法權益；利用外部監管力量，并把此為內控管理的有益補充，充分、合理、高效利用外部監督建構和社會上的中介機構。

2.大力創新產品，擴大產品范圍

商業銀行應根據不同客戶的融資要求，創新發展新的供應鏈融資產品。并對不同的行業提供不同的融資產品，實現融資產品的多元化。并通過各種媒介對各融資產品進行大力宣傳，使廣大客戶了解各融資產品的主要服務群體和服務條件。

3.加強業務人員教育培訓，提高整體素質

加強風險意識訓練，進行不定期風險知識培訓，增強識別潛在風險和防范現實風險的能力；引進和培養高素質實用性的人才，邀請業內專家做關于各個環節的專題講座，派遣部分員工到國內外商業銀行學習交流；打造專業、高效的團隊，大量培訓客戶經理和產品經理，組建精英隊伍。

參考文獻：

[1] 譚敏.商業銀行供應鏈融資初探[J].北京財貿職業學院學報，2008，（3）：17－19.

[2] 石漢祥.商業銀行風險研究[M].武漢：華中科技大學出版社，2006：10.

第4篇：銀行培訓方案范文

關鍵詞：電子承兌匯票 融資 方案設計

[案例]

C公司為A集團子公司，其主要業務分為煤炭、電力、鐵路運輸、商貿等板塊，各板塊之間形成相對完整的產業鏈，各板塊及層級關系如下圖所示：

為加強資金管理，A集團成立了財務公司，同時在子公司C本部成立了內部銀行。

在A集團生產經營工作中，子公司C的煤炭板塊及鐵運板塊為孫公司的電力板塊及商貿板塊提供原材料及運輸服務，每月實際貿易額度約10億元，根據有關法律規定及企業內部控制制度要求，子公司C與孫公司簽訂年度貿易合同，開具增值稅發票并通過內部銀行及財務公司以銀行存款結算往來款項。

受宏觀經濟影響，C公司整體盈利能力下降，各板塊內部盈利狀況存在較大差別，預計C公司未來三年內整體嚴重虧損，存在較大資金缺口，缺口約10億元。為此預計需要向銀行申請三年期借款約10億元（年利率6.15%、信用借款）。經測算，C公司每年需為10億元借款負擔財務費用約6 150萬元。

為降低財務費用，減少虧損，展現企業的管理水平，現嘗試設計新的融資方案，即通過電子銀行承兌匯票（以下簡稱“電票”）貼現解決資金缺口，滿足C公司的資金需求。

[融資方案]

1.利用電票融資方案設計。通常，孫公司每月需用營業收入所得的銀行存款支付C公司原料款等款項約10億元，為滿足C公司資金需求，C公司改變孫公司的付款方案，將孫公司收到的銀行存款存入C公司內部銀行，同時由孫公司開立電票支付給C公司，C公司貼現后獲得銀行存款，彌補資金缺口。

根據中國人民銀行2009年的《電子商業匯票業務管理辦法》（中國人民銀行令[2009]第2號）所述，電票所體現的票據權利義務關系與紙質銀行承兌匯票沒有區別。電票的出票、保證、承兌、交付、背書、質押、貼現、轉貼現、再貼現等一切票據行為均在電子商業匯票系統上進行，可大大提升票據流轉效率，降低人力及財務成本，有效提升金融和商務效率。電票最長票期從6個月延長至1年，最大票額從1億元放大至10億元，流動性好、短期融資能力強，非常有助于集團企業降低財務費用。電票的貼現利率是在人民銀行現行的再貼現利率的基礎上進行上浮，貼現的利率是市場價格，由雙方協商確定，但最高不能超過現行的貸款利率。

2.融資方案設計。A集團財務公司擁有電票管理系統，可以為集團所屬企業開立電票，單筆最高金額10億元，期限最長一年，無需繳納承兌保證金。根據有關規定，A集團孫公司可以通過財務公司向C公司開立電票，C公司可以將收到的電票向財務公司申請貼現，也可以根據企業的具體情況向商業銀行申請貼現。財務公司自有資金不足時，可以將此電票向其他金融機構申請轉貼現或者向中國人民銀行申請再貼現。

（1）開票。按照此方案設計，A集團孫公司通過財務公司開立電票一張，金額10億元，期限一年，收款單位為C公司，此行為具有真實貿易背景，符合有關法律規定。C公司承兌到期后，用臨時周轉資金解付的同時可以重復上述操作，開立新的承兌匯票。

（2）貼現及資金成本率。C公司將收到的電票交由財務公司貼現，期限一年，經雙方商議貼現率為5%。經過貼現，C公司自財務公司取得銀行存款9.75億元，支付貼現利息0.25億元，年資金成本率約5.025%。通過考慮貼現率變動、承兌開立及貼現過程中存在手續費、可能存在的稅金等因素，本文將企業貼現電票的資金成本率假設為5.15%。

（3）融資成本比較。若C公司通過銀行借款取得10億元資金，年資金成本率為6.15%；若C公司通過電票現取得資金，年資金成本率約為5.15%。相比之下，運用承兌貼現的方式取得10億元資金，C公司每年約節約1%的財務費用，約節約資金1 000萬元。

[注意事項及說明]

與三年期銀行借款相比，通過電票貼現的方案需要在三年內至少重復操作三次，雖然當前宏觀條件下存在利率及貼現率下行的可能性，也要充分考慮到利率及貼現率上行或政策變動等風險。

此方案中，孫公司改由開立電票向C公司支付原料款等款項，同時將收到的銀行存款存入C公司，C公司解決了資金缺口問題，孫公司承擔了本應由C公司承擔的財務費用，在對孫公司的績效考核過程中，C公司應注意因此財務費用導致的孫公司成本增加的問題。

融資是大多數企業都需要面對的問題。企業應該通過比較不同的融資工具和方案，根據自身資金需求情況、融資難易程度、資金成本率、銀企關系及政企關系、企業的自身特點及管理者的決策風格等因素合理確定融資方案，滿足企業發展需要、降低企業融資成本、減少財務費用，最終為企業的利潤及績效考核貢獻力量。J

參考文獻：

1.朱學義.煤炭企業財務分析[M].徐州：中國礦業大學出版社，2012.

第5篇：銀行培訓方案范文

關鍵詞：商業銀行；業務連續性管理；危機事件

文章編號：1003－4625（2009）03－0110－03中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A

當今世界充斥著恐怖襲擊、黑客、電腦病毒、自然災害、罷工、環境污染等各類風險，近年來發生的“9.11”、“SARS”事件、印度洋海嘯，以及2008年發生的大范圍雪災、汶川地震等，給國家和企業帶來重大的損失。在金融領域，重大災害事故亦不鮮見，2005年11月日本東京證券交易所由于系統故障，所有股票、可轉換公司債、信托投資等共計2,520個品種暫停交易，整個上午無法進行主要交易；2006年4月，銀聯全國跨行交易系統癱瘓6小時，國內大部分商戶的POS機無法刷卡，所有銀行的ATM終端無法跨行操作，造成了重大社會影響。

世界各國的案例表明，傳統的業務管理方法及流程，在遭遇災害事件時常常不堪一擊。越來越多的危機事件的影響使人們認識到，只有構建真正有效應對危機事件的管理體系，使管理科學化、手段現代化，才能保證業務的連續運行，實現企業的可持續發展。在此背景下，業務持續管理(BusinessContinuityManagement簡稱BCM)應運而生。時至今日，BCM的重要性顯著增加，在英國，擁有行之有效的業務持續計劃，已成為企業上市的基本要求；美國企業法對業務持續管理的具體措施也有明確要求；新加坡已擁有多個保證業務連續性的標準流程和管理規范，其金融局已經制定了業務持續管理的指導規范和管理標準。

一、我國金融機構業務連續性管理現狀

近年來，我國金融機構在IT系統的連續性計劃方面做了不少工作，不少機構投入大量資源建立災難備份中心，制定了IT系統業務連續性計劃，在技術層面上開展災備演練，積累了寶貴的經驗。但從總體上看，我國金融機構業務連續性管理主要工作仍停留在IT系統災難恢復的技術層面，仍未建立以全面業務恢復為目標的全面業務連續性管理的需求規劃、應急響應策略、流程和持續維護等機制。

商業銀行業務連續性管理情況引起監管機構的高度關注，中國銀監會加強了銀行業全面業務連續性管理監控，監管力度不斷加大，2007年初，銀監會將“業務連續性計劃的監管控制”作為一個獨立的評價部分，要求各家銀行進行自我評估。2007年10月，銀監會召開專門會議對評估情況進行了通報和分析，表示將把業務連續性規劃納入銀行風險的監管體系之中，并將組織人員對各家銀行的整改情況組織現場檢查。根據監管要求及內部管理需要，部分商業銀行已著手開展業務連續性規劃設計工作，但業務連續性管理工作對國內銀行業而言是全新領域，目前，國內金融機構此項工作還處于“摸著石頭過河”的階段，各機構資源投入、開展情況各不相同。

二、商業銀行業務連續性管理體系的構建

商業銀行業務連續性管理體系應涵蓋業務經營、運營支持、后勤保障等所有業務板塊，涵蓋事前、事中、事后等全程管理，構建完善業務連續性管理體系是一項長期性、系統性工程。

（一）商業銀行業務連續性管理體系的目標及構建思路

業務連續性管理的目標是：提高商業銀行抵御危機事件的能力，有效消除或抵御潛在的風險，迅速處置，阻止或抵消不確定事件造成的威脅，并對存在的薄弱環節持續改進完善，確保商業銀行日常業務平穩運行和可持續發展。

商業銀行業務連續性管理體系的構建思路是：預設災難場景，事先建立標準化、流程化的管理機制，當危機真正發生時，確保有適當的人在適當的時間做適當的事，執行事先確定的管理程序、操作步驟，以達到減少損失、實現業務可持續的目的。也就是說，提早設定整個危機事件處置的決策過程，事先考慮危機事件影響的可能性，預先做好內外部資源的安排、外部信息的處理與公關、人員及設施的備份等各項安排，當危機來臨時，按照事先設計好的系列程序有條不紊地處置，防止因事件突發導致處理決策失誤，確保機構主要業務的可持續運作，盡可能將損失減到最少。

（二）業務連續性管理危機事件的分類

業務連續性管理的對象是危機事件，危機事件是指影響商業銀行可持續經營的事件，此類事件可能在短時間內波及多個層面，甚至影響商業銀行的持續生存和發展，包括自然災難、人為災害、重大運行故障等。危機事件主要分為內外部欺詐、實體資產損壞、IT系統、運營危機、人員危機、流動性危機等類型。

內外部欺詐事件指商業銀行內外部人員以違法手段詐騙、侵占商業銀行財產的事件，包括盜竊、勒索、挪用、欺詐、偽造、詐騙、搶劫事件；實體資產損壞事件指商業銀行實體資產因自然災害或人為災害損毀的事件，包括自然災難,如地震、火災、水災、雪災、臺風，以及人為災害，如人為破壞和戰爭等；IT系統危機事件指由于計算機系統故障、通訊故障、信息網絡異常、電子載體重要數據丟失，造成商業銀行經營中斷的事件；運營危機事件指針對商業銀行各機構的聚眾上訪、請愿、靜坐、示威或沖擊、圍攻商業銀行辦公營業場所的事件；人員危機事件指商業銀行員工因就業、健康或安全方面的問題，造成商業銀行經營中斷的事件，包括有組織的勞工事件、重大傳染疫病等；流動性危機事件指銀行因內部或者外部原因，無力償付到期債務的事件，如金融擠兌事件等。

（三）業務連續性管理實施方案的制定

業務連續性管理實施方案的制定應遵循以關鍵業務為核心、以流程為基礎的原則。“以關鍵業務為核心”指梳理業務流程，針對關鍵和支持性的業務環節制定解決方案，以確保關鍵業務的可持續性運作為目標。“以流程為基礎”指進行合理的流程設計，當損壞事件出現時，按照設定的程序執行解決方案，確保適當的人在適當的時間做適當的事。

1.業務連續性管理實施方案的構成

商業銀行業務連續性管理實施方案應包括識別、報告、評估、處置、恢復與改進、培訓與演練等六個部分。

（1）在業務連續性管理的識別部分，應預先設計可能導致業務活動中斷的損壞場景，明確事件觸發要素，如涉及金額、損失金額、影響程度等。（2）在業務連續性管理的報告部分，應明確信息收集、報告的人員及職責；報告的內容、形式及要求；報告程序；報告時限；報告路徑及頻率等要求。（3）在業務連續性管理的評估部分，應明確危機事件影響范圍及損失評估；可以接受的損失范圍；可容忍的最大中斷時間等。（4）在業務連續性管理的處置部分，業務連續性管理的處置是業務連續性管理的核心內容，應根據預設的損壞事件場景，確定處置的總體步驟和具體操作要求，以及人員備份和授權、技術保障、設施配備、通信聯絡等各項工作，以減少危機事件造成的損失，維持機構關鍵業務的運作。包括：業務處置的總體步驟和具體操作要求；人員的工作任務及職責；關鍵人員備份和緊急授權方案；設施取得計劃；技術保障計劃；聯絡溝通計劃；機構協作計劃；危機公關計劃；重要信息記錄等。（5）在業務連續性管理的恢復與改進部分，應明確業務恢復及改進運行策略的選擇，以便在恢復時間目標范圍內恢復主要業務，維持機構運行的關鍵功能。包括：確定業務恢復最低要求；關鍵業務恢復的目標、優先順序、恢復時限；非正常狀況下的運作程序及方法、所需資源、資源取得途徑、恢復運作的步驟；遷回固定場地、恢復正常運作的步驟等。（6）在業務連續性管理的培訓與演練部分，應進行業務連續性管理實施方案培訓，確保相關人員熟知實施方案及操作要求；進行業務連續性管理實施方案定期演練，不斷提高相關方案的可操作性，確保方案的持續更新和完善。

2.業務連續性管理實施方案的分級管理

危機事件具有演變、發展的特點，微小的災害可能演化為嚴重的災害，在危機事件尚處于萌芽狀態時即介入處理，效果往往較坐待事態發展、事后補救好得多。應根據突發事件的影響程度及危害后果，綜合考慮管理活動的成本及收益，將危機事件至少劃分為突發應急管理、業務連續性管理二個層級進行管理，連續性管理的是升級、惡化后的突發事件，二者以是否影響業務運營為標準。二者實際上是針對危機事件在不同程度危害情景下，事先制定的、區別輕重緩急、有所側重的應對預案，同時,應盡量保持處置程序、報告路徑的總體一致性，以便于理解、易于執行。

以火災為例，若網點的非營業區域局部發現火情，則按火災應急管理規定，由該區域火情責任人迅速組織人員撲滅火源，防范火勢蔓延；若災情擴大，導致營業區域大范圍業務停頓，則在組織滅火的同時，還要進行財產轉移、安全保衛、客戶疏散、資源調配、重要物品運送、傷員救護、媒體公關、業務恢復等工作，二者的處置程序、響應時間、資源投入等并不完全相同，危機事件業務連續性管理流程圖表示如下：

（四）業務連續性管理實施方案的階段性規劃

業務連續性管理是一項系統工程，涉及銀行業金融機構的管理、業務、IT、后勤和外聯等眾多資源，復雜程度較高，要做好此項工作實為不易。從我國實際情況來看，銀行業金融機構要投入大量資源、一蹴而就地構建出完善的連續性管理體系既不現實、亦不經濟，應由易到難、穩步構建。建議在本階段先提取發生概率相對較高、影響程度較大的危機事件，以較高標準做好連續性管理實施方案，打好連續性管理的基礎；在后續階段，各級機構還應結合實際情況，不斷補充、細化、完善，使本行連續性管理進入不斷更新完善的發展軌道。金融機構的業務連續性管理是指制定并執行系列管理程序，對危機事件進行識別、報告、處置、恢復、改進的全過程管理。

三、業務連續性管理實施過程中應注意的問題

（一）提高對業務連續性管理重要性的認識。不少機構對業務連續性管理的認識存在誤區，存在畏難及僥幸心理，認為制定實施業務連續性管理體系需要動用全行的IT、業務、后勤和外聯等眾多資源，工作量大、復雜程度高，而災難的發生是小概率事件，不必費這么大力氣進行業務連續性管理。實際上，威脅銀行業務連續性的事件并不一定都來自于火災、地震等小概率事件，諸如內外部人員欺詐、控制流程缺陷等經營中各類風險，如果沒有及時采取預防和控制措施，同樣可能會對銀行造成致命的打擊，如果沒有事前詳細的規劃和充足的準備，在危機真正來臨時，業務連續營運必要的資源保障可能無法順利獲得，將使商業銀行陷入混亂無序的狀態，危機的進一步蔓延和損失擴大的可能性將大大增加。

（二）充分考慮危機情景，細化操作步驟。災難的發生往往突如其來，在災難來襲時越是明確、細化、具體、全面的指導方案應對災難的效果越好。在制定連續性實施方案時，應充分考慮災難發生的各類情景，明確災難管理的具體程序、操作步驟、人員及資源的獲取途徑，確保有適當的人在適當的時間做適當的事。若連續性管理實施方案僅處于原則性要求或框架性步驟的層面，未落實到每個工作環節、操作步驟，災難應對的效果將大打折扣。

（三）明確責任人及通訊方式并實時更新。應在實施方案中明確災難管理每個具體步驟的責任人，在實際操作中，常有機構反映，由于機構人員及職責時有調整，無法將人員落實具體，待真正發生災難事件時，再臨時指派或根據職責分工處理。實際上，人是災難應對中最重要的因素，明確具體的責任人及有效的溝通聯絡是成功危機管理的前提條件，若災難發生時再臨時進行分工，或是尋求資源援助時找不到具體對象，將嚴重影響災難應對的效率及效果。

（四）正確認識IT系統災備和業務連續性管理的關系。基于對信息化的高度依賴，IT災備系統在全面的連續性管理中通常都處于基礎配置地位，因此，有些業務部門認為災難恢復只是IT部門的事，在災難面前，業務部門能做的只是等待系統恢復。實際上，IT災備系統IT災備只是業務連續性規劃的一個組成部分，它只是解決了數據恢復的問題，無法承擔全面業務恢復的責任，災難對業務的影響、關鍵業務的確定、業務恢復策略的選擇、業務人員的安排、災難恢復所需的后勤保障、客戶安撫和危機公關等工作，仍需要管理層和業務管理部門進行處理，實際上，業務連續性管理涵蓋面遠遠超出了IT災備方案的范疇。

（五）分步實施、從易到難、穩步構建、持續改進。從目前情況來看，商業銀行囿于人力、物力、經驗的限制，尚無法立即全面開展業務連續性管理，可集中資源，先從對銀行影響最為重大、影響銀行可持續經營的事件入手，逐步積累經驗。商業銀行應逐步擴大連續性管理的對象和范圍，根據風險發生的部位、概率和危害程度分級制定連續性管理預案，分步驟、持續地推進分層次的業務連續性管理體系的構建和完善，并及時進行維護、調整和更新，提高跟蹤識別和快速反應能力，保證應急啟動時的有效性。

第6篇：銀行培訓方案范文

【關鍵詞】商業銀行 個人理財 CFP 金融資產

一、引言

我國商業銀行辦理個人理財業務始于90年代中期。近年來，隨著外資銀行開始介入我國境內個人理財市場，個人理財業務越來越成為各家商業銀行業務競爭的焦點，成為其產品和服務創新的主要領域。

所謂個人理財是由專業理財人員通過明確個人客戶的理財目標，分析客戶的生活、財務狀況，從而幫助客戶制定出可行的理財方案的一種綜合金融服務。近年來，我國居民的個人可支配資產快速增長，居民金融需求多樣化和個人金融資產多元化的格局逐步形成，這為個人理財市場帶來了廣闊前景。目前，我國商業銀行的個人理財業務發展迅速，各銀行紛紛創立了個人理財業務品牌，個人理財產品不斷豐富，出現了“個人理財中心”、個人理財工作室、金融超市等機構形式。利用現財知識、先進的金融工具為個人客戶提供銀行服務，將是我國商業銀行提升競爭實力、全面創新的突破口。

二、我國商業銀行個人理財業務存在的問題

1、經營政策層面的限制。我國金融業目前實行的仍然是分業經營，作為構成金融市場的三大分市場，銀行、保險、證券都在為各自的客戶理財，三個市場處于相對分離的狀態，客戶資金一般只能在各自的體系內循環，而無法利用其他兩個市場實現增值；同時，理財機構不能代替客戶直接投資，個人理財業務最核心的部分無法實現。銀行不能涉足保險、證券、基金等，無法對個人資產進行全權管理，其理財服務也只能停留在方案上。這從客觀上限制了我國商業服務個人理財服務的發展。在實際操作中，目前商業銀行也只是在代銷基金公司、保險公司的產品，自己無法推出的特色產品進行金融創新。

2、商業銀行個人理財服務門檻設置過高。我國商業銀行幾乎都設定了20萬元人民幣或5萬美元的底線個人理財服務的起點，對VIP客戶的要求則更高，如招行的“金葵花”對客戶的要求是日均存款不低于50萬元。問題是，能跨過50萬門檻的人，很大程度上并不需要銀行理財，而是有自己的經營基礎和賺錢手段；真正需要理財的是那些持款額度在一二十萬的中小客戶。在目前利率較低的狀況下，這部分中小客戶由于幾乎沒有其它增值渠道，也沒有足夠的專業知識和充裕的時間親自理財，因此對銀行的個人理財服務抱有極大期望，但銀行卻將他們拒之門外。

3、各商業銀行提供的個人理財業務缺乏特色，同質性高。目前我國商業銀行推出的理財產品有幾十種，但其中的多數產品都只是將傳統的金融業務稍作改進，如為客戶代繳各項費用，定期提供國內外經濟形勢及金融政策、股市行情等信息，做出“理財建議書”等，而不是按市場細分設置服務內容，使得各家銀行在產品種類、結構和服務功能上趨同。這種無差異性競爭不能滿足廣大客戶和金融市場的需要，也不能促進商業個人理財業務的發展。

4、銀行側重于推銷銀行現有產品，對客戶的個性化服務不夠。理財服務要注重個性化服務，根據客戶的理財偏好、風險承受能力及實際的財務狀況進行理財規劃，推薦合適的投資組合，并跟蹤客戶的整個理財過程。而我國商業銀行在個人理財服務中對客戶細分策略、量體裁及的產品設計方面做得還不夠。如中國銀行，它對個人客戶僅根據其綜合金融資產余額來進行劃分，并沒有將客戶的職業、年齡、性格、金融產品需求考慮其中。這樣設計出來的理財產品自然缺乏個性、不具吸引力。

5、銀行提供的個人理財產品體系不完善。個人理財業務分為生活理財和投資理財兩個部分。生活理財主要是通過幫助客戶設計一個將其整個生命周期考慮在內的終身生活及其財務計劃，而投資理財是在以上客戶的生活目標得到滿足后，追求投資于股票、債券、金融衍生工具、黃金、外匯、不動產以及藝術品等投資工具的最優回報，加速個人及家庭資產的成長，從而提高家庭的生活水平和質量。國外銀行只要個人告訴其財產狀況、預期目標和風險能力，就能量身定制理財方案，并操作。而我國商業銀行提供的個人理財服務只是在儲蓄產品上進行功能擴展，把存貸資產組合起來，通過結算工具幫助客戶保值、增值，或者對購買國債、基金提供簡單的咨詢和建議，至于綜合理財、證券買賣等事項，很多還得由客戶自己操作。這事實上是一種技術服務，而不是智能服務，從而導致個人理財產品一是檔次低，只停留在服務式理財階段，缺乏智能化高檔次理財產品，二是理財產品結構不合理，功能單一，不能滿足不同層次客戶的服務需求。特別是知識密集型中間業務如咨詢、資產評估、資產管理等所占比例很低。

6、缺乏專業的理財人才。近年來，隨著個人理財業務的不斷發展，銀行加快了理財人才的培養和引進。由于理財涉及到稅收、財務、會計、法律、投資、銀行、保險等各方面理論知識和實務操作，沒有全面及規范的財務分析能力及金融專業知識，很難確保質量。目前市場上優秀的理財人才本身就不多，即使培訓也要花費很長時間。這些決定了銀行不可能為客戶提供優質的個人理財服務。

三、發展我國商業銀行個人理財業務的途徑

1、積極準備從分業經營向混業經營轉變。銀行業務經營制度并不是一個新話題，隨著金融業本身的發展及金融市場國際化程度的不斷提高，混業經營的推動力正在日益加強。客戶要求銀行提供一攬子的保值增值服務，既包括理財方案，又包括理財操作。雖然目前我國商業銀行只能設計理財方案，但我們也能同時探索混業經營的方法，以期適應市場的需要。另外，銀行還可以和其他金融同業合作，繞過政策的限制，把分業經營的影響減到最小。如招商銀行和招商證券推出的一種介乎銀行存款和開放式基金之間的代客理財產品――招商受托理財計劃。客戶與招商銀行、招商證券簽訂三方合同后，客戶把自己的儲蓄存款轉入招商證券在招商銀行開立的專戶，由招商證券負責理財。招商銀行可以把自己的優質客戶介紹給招商證券，在一定程度上充當擔保人角色。

2、細分客戶市場。巴曙松博士指出：“究竟應該設置多高的門檻，什么樣的門檻，取決于這個商業銀行在個人理財市場上的定位。那么如果我們在現實的調查顯示，我們的居民有這么龐大的理財需求，而我們的銀行又設置了過高的門檻，這更顯示了我們商業銀行個人理財業務剛剛處于起步階段，它還不能合理地駕馭和掌握他們的理財需求，合理地確定一個門檻。可能比如說，5到10萬可能是一個大眾化的理財服務，那么到50萬以上的可能是一些個性化理財服務，它進行一個市場的細分和區分。”因此，我國商業銀行也應該結合自己的實際情況，準確進行市場定位。比如可以將服務對象分為三個層次。第一層是高端市場，即按照“二八”原則能為銀行帶來高回報的優質客戶；第二層是中端市場，即個人金融資產在5-20萬元的客戶，其數量眾多，集合效益明顯，是我國商業銀行個人理財服務開發的主要層面。對于這個層面，銀行應建立客戶檔案，對客戶的價值貢獻度和風險承受能力進行分析，針對客戶的不同特點，提供差異性的理財服務，以吸引和培養客戶；第三層是低端市場，即個人金融資產在5萬以下的客戶，對于這類客戶可以提供簡單的基本結算業務。

3、加強品牌建設，提供差異性、個性化服務。銀行要在市場競爭中獲勝，就一定要有自己的品牌。在商業銀行金融產品同質化的今天，銀行要在個人理財業務中立于不敗之地，留住老客戶、吸引新客戶，就勢必要在進行市場細分的前提下開發差異性、個性化的個人理財服務，保持市場生命力。個人理財所要達到的目的就是在盡量規避風險的情況下，制定出切合實際的可操作性投資組合方案，以達到個人資產的保值與增值。優質的個人理財服務除了這點之外，還應當根據接受者的年齡、行業、收入狀況、目標方向等具體情況設計方案，不同人之間不可以將理財方案進行套用。如交通銀行推出針對學生族的“志學理財”，針對年輕一族的“精英理財”，還有針對兩人世界的“伉儷理財”等。這種個性化、品牌化的服務滿足了不同人士在不同階段的需求，推動理財市場走向成熟。具體來看，品牌建設工作包括以下幾點：其一，明確目標市場，推出個性化產品；其二，采取有效的品牌傳播策略，讓客戶了解其產品的差異性；其三，加強品牌形象管理和產品的跟蹤反饋，以便隨時改進、創新。

4、建立網上理財平臺。網上理財平臺是基于網絡銀行的全能型理財業務平臺。網絡銀行在我國雖然起步較晚，但發展很快，現在的網絡銀行不僅能提供儲蓄、貸款和結算等傳統銀行業務，還可以開展投資、保險、咨詢等全方位金融業務。我國各大商業銀行如果能在現有的網絡銀行的基礎上拓寬業務范圍，增加金融品種，整合證券、基金、外匯、國債、保險等個人理財業務，就能搭建一個全能型的理財業務平臺。這樣的平臺不僅能突破時間空間的限制，也能面向更廣的客戶群體，提供更高效便捷的服務。

5、建設高質量的理財專業人才隊伍。理財人員的業務素質將直接影響到銀行理財市場的開拓，高素質的理財人才必須在具備良好素質的基礎上經過專業化、系統化的培訓。首先，要加大從事個人理財業務人員的培訓力度，實現CFP（Certified Financial Planner個人金融理財師）認證。在國外商業銀行業，擁有多少CFP已成為衡量該行個人理財策劃服務水平的重要標準，但我國商業銀行的金融理財師卻極其缺乏；其次，要建立完善的考評制度，實行業績考評制和等級管理，以此調動員工的積極性，實現其綜合素質的全面提高。

6、建立個人信用體系。這是加強風險管理，拓展個人理財業務的有力保證。盡管與公司業務相比，個人理財業務風險較小，但由于我國并沒有真正建立個人信用體系，商業銀行在開展個人理財業務時必須有較高的風險管理能力。

【參考文獻】

[1] 徐棟立：淺析個人理財業務發展瓶頸及解決對策[J].上海金融，2004（9）.

[2] 劉嶸：我國商業銀行個人理財業務發展控析[J].經濟師，2005（5）.

[3] 陳樹軍：個人理財業務也有瓶頸[J].現代商業銀行，2004（9）.

第7篇：銀行培訓方案范文

    瑞泰人壽保險有限公司與中國工商銀行北京市分行《全面業務合作協議》于2004年5月24日在京簽署。雙方負責人在簽約儀式現場宣布，二者從此建立全面、深層次的長期戰略合作伙伴關系，共同推出長期投資儲蓄一體化解決方案和相關服務，開創全新的專業合作營銷模式。瑞泰人壽推出的個人長期投資儲蓄的旗艦產品——[財富工程]將進入工行北京分行的理財中心與廣大消費者見面。

    據介紹，長期投資儲蓄一體化解決方案的開發及推廣只是雙方合作的第一步，瑞泰人壽將為工行北京分行理財中心的客戶經理提供專業的培訓服務支持。今后，雙方還將在更廣泛的領域里合作。中國工商銀行是中國最早開辦個人理財業務的專業金融機構之一，工行北京分行具有良好的業務基礎和客戶資源，理財中心配備有經過專業培訓的客戶經理，可以全面搜集客戶信息和需求，幫助客戶了解分析自己的投資情況。瑞泰人壽與工行北京分行的合作，使瑞泰可以進一步了解客戶的需求，為工行北京分行提供更適合市場的長期投資儲蓄理財解決方案。而理財中心的客戶經理通過瑞泰提供的培訓和服務支持，能夠更多的了解金融市場和長期投資理財產品，幫助客戶建立中長期的理財觀念和個人理財計劃，提供理財咨詢服務，為客戶量身定做專業的長期投資儲蓄一體化方案，最終達到與客戶、工行北京分行和瑞泰人壽共贏的良好結果。雙方的合作堪稱是強強聯手。

    瑞泰人壽總裁兼首席執行官曾冬漉女士指出：“瑞泰人壽并沒有采用保險業所通用的個人營銷模式，而是通過與專業金融機構和保險中介機構如銀行、證券公司、保險經紀公司合作銷售產品，這在國內是第一家。而工行北京分行良好的專業素質是我們選擇戰略合作伙伴的重要依據。”

    瑞泰人壽是北京市國有資產經營有限責任公司和瑞典斯堪的亞公共保險有限公司合資組建的專業金融保險服務公司。北京市國有資產經營有限責任公司是專門從事國有資本營運的國有獨資公司，非常了解中國金融市場的政策和中國消費者消費心理；外方股東瑞典斯堪的亞，在向個人及企業提供個性化的長期投資儲蓄理財解決方案以及為專業的金融機構和保險中介機構提供培訓和服務支持方面，是一家擁有150多年歷史、在全球20多個國家開展業務、具有領先地位的全球性公司。

第8篇：銀行培訓方案范文

創新投訴管理機制 提高客戶滿意度

根據民生銀行北京分行統計，截至5月末，北京分行受理客戶投訴38件，客戶投訴化解辦結率達96%。據悉，自2016年以來，中國民生銀行北京分行積極探索建立投訴聯動協作機制，建立客戶投訴平臺，實現客戶投訴有效處理全覆蓋。

民生銀行北京分行相關負責人表示，為實現客戶投訴有效處理，北京分行從四點著手落實工作。一是完善管理體制，加強組織領導。據了解，該行行長親自掛帥，成立消費者權益保護工作委員會，成員來自服務、運營、監控、法律、安保等各個部門。委員會通過分析總結，加大投訴案件化解力度，增強了各項業務推動工作的前瞻性。

二是強化協作機制，發揮聯動職能。該行專門成立消費者權益保護中心作為客戶服務和投訴處理的綜合管理部門，該中心承擔統一管理、協調、指導、監督的職能。據了解，該行借助投訴聯動機制，投訴率較去年同期下降11%。實現了客戶投訴事件“第一時間發現，第一時間反應，第一時間處置”的目標。

三是健全考核制度，規范處理流程。該行將投訴項納入全行綜合績效考評體系之中，對各營業網點及各業務部門進行監督與考核。一旦發生客戶投訴，由分行在第一時間內對投訴進行核實。該行通過規范投訴處理流程、完善投訴管理等措施，實現100%投訴回訪。

四是建立數據庫，實現信息共享。為加強部門之間的信息互通，避免同質同類客戶投訴問題在不同網點反復發生，民生銀行北京分行建立了及時總結典型性投訴案例機制。此外，分行對于員工在與客戶交流及辦理業務過程中容易發生投訴的情況，進行分類整理與總結，提出相應的建議或解決方案，供員工學習與借鑒。

民生銀行北京分行負責人進一步表示，將繼續做好源頭治理和預防性工作，全面推進“零投訴”工作目標，保證消費者權益保護工作的持續開展，以全新的服務姿態為客戶提供更優質的服務，以實際行動充分踐行民生銀行“服務大眾，情系民生”的理念，展現銀行業的良好精神風貌。

啟動“卓越領航” 網點能力提升項目 強化服務水平

為提高在本市銀行中的競爭力，民生銀行北京分行啟動了支行網點理財經理“營銷能力提升及營銷流程培育”培訓項目。此次培訓項目旨在為理財團隊傳遞正確的營銷理念，標準化營銷工作流程，提升營銷能力。

民生銀行北京分行相關負責人指出，在日益激烈的同行業競爭、利率市場化、以及客戶需求的提高的大環境改變的情況下，如何在既有基礎上保持可持續增長同時兼顧銷售風險管理，以客戶需求為中心的營銷模式是其中關鍵。為了使培訓更加接地，在開展本次行動培訓前，民生銀行通過與顧問公司合作，透過分行零售條線相關人員的溝通與調研，梳理現況與問題，總結支行網點零售隊伍平日工作可能主要面臨以下難點：

一是欠缺標準化客群經營管理流程，對存量客戶欠缺深入了解，影響了客戶價值的提升；二是零售支行長缺乏一套以營銷過程管理為主軸，務實與長效的理財團隊精細化管理及輔導模式；三是理財經理隊伍可能受限舊有單向銷售思維及慣性，缺乏新型零售業務的客戶經營及復雜中收產品（基金、保險等）專業銷售能力，以致無法達成重要業績指標。

透過以上分析，民生銀行北京分行圍繞自身網點產能提升目標的本質，以網點隊伍建設為抓手，強化營銷能力建設及過程管理，通過對理財經理進行系統性的網點咨詢輔導，通過高效客戶經營及產品專業銷售能力，不斷強化客戶體驗提升客戶滿意度，夯實自身零售核心競爭力、專業優勢與品牌形象，逐步達成民生銀行北京分行成為市內零售銀行領跑者的目標。

據負責人進一步介紹，民生銀行北京分行從過程管理、營銷能力建設兩方面著手，期望實現以下愿景：通過組織與個人的活動量管理，優化營銷的量質利漏斗，建立網點過程管理理念；通過客戶分群經營，實現新客戶轉化沉淀，老客戶催熟生根，從而實現客戶整體結構的優化，為產能提升奠定客群基礎；梳理工作流程，提高工作效率，保障工作效率和實戰活動量；以客戶需求為中心，提升客戶體驗，提升學員保險/基金產品方案落地能力，從個人營銷能力與活動量兩方面進行實踐督導。最終實現民生銀行北京分行的每個工作人員都能更加專業的服務客戶的愿景。

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第9篇：銀行培訓方案范文

【關鍵詞】審計項目；精細管理；措施

審計精細化管理是以審計項目為對象，由組織者對審計項目進行計劃、組織、控制與協調，來實現審計目標的過程。在銀行實施精細化管理不僅可以提高銀行審計的效率，還可以強化銀行的風險管理。精細化管理重點在于將工作做精、做細，減少經營時的不安定因素，以全面提高銀行的管理水平。通過對審計單位風險的分析與判斷，將審計資源集中到高風險的審計領域，針對不同的風險程度采取相應的審計措施，將審計的風險降到最低。因此，實現審計管理的精細化是擺在審計單位面前的首要任務。

一、銀行審計精細化管理的必要性

1.推進銀行的精細化管理是對銀行的客觀要求，也是發展道路的需要

審計的質量直接決定著審計工作的效果，也會對審計的地位和形象造成影響。審計工作中，只有不斷提高審計的質量，審計才能有效發揮它的職能作用。隨著審計改革的不斷；推進，審計的獨立性和權威性也在不斷提高，社會公眾更加依賴于審計信息，這對審計的質量提出了更高的要求，因而加大了審計人員的責任和風險。這就要求審計工作需要與時俱進，根據社會的發展改變我們的工作，將精細化管理引入到審計管理的工作中。

2.銀行審計精細化管理的核心是規范，規范能提高審計的質量和效率

審計管理是銀行一項重要的工作，只有不斷的加強管理，才能建立起規范、有序、高效的工作環境，從而降低審計管理的風險，保證審計目標的正常實現。審計精細化管理實際上是對審計規范的細化和深化，通過對審計人員提供更加明確的工作指令，消除他們的模糊認識，克服工作中的弱點。同時，統一操作規范以降低銀行職員的勞動強度，進一步提高審計精細化管理的進度和效率。

3.銀行審計管理中的不精細行為制約著審計的質量

銀行每個審計項目都由幾個細節組成，每個細節出現問題都會從不同程度上影響審計的質量。當前銀行審計管理中主要由以下問題：首先，審前不充分，審計人員對被審部門缺乏了解，審計方案的目標性不強；其次，現場審計的隨機性比較高，方案要求的內容沒能完全實施；第三，審計工作草稿編寫不規范，不能完整的反映審計人員審計的全過程；第四，審計項目定性不精準，審計結論缺乏論據支持；第五，審計的總結不完整，引導方面做的不到位。因此，為了能有效的提高銀行審計項目的質量和管理水平，實行精細化管理勢在必行。

4.銀行審計精細化管理是質量管理的前提和基礎，是組織目標有效實現的保證

銀行項目管理是一項復雜的工程，實施前必須進行精心的設計，事中要嚴謹控制，事后要及時的總結思考。審計精細化管理摒棄模糊化的行為，推出零風險管理，倡導每個審計的工作人員要在自己的工作范圍內做到無失誤、零缺陷，以精細化審計為目標，想方設法的消除工作中的失誤和缺陷，通過對完美的不斷追求，達到項目管理的最好境界。相反，如果工作人員沒有追求完美的意識，工作人員失誤時并沒有及時改正，失誤的不斷累積將會成為審計項目的巨大漏洞。

二、加強審計精細化管理的建議與對策

銀行審計精細化管理是一項大型的系統工程，不可能一蹴即至，必須按部就班、持之以恒。可以從以下幾個方面加強銀行精細化管理。

1.培養和強化審計理念，提升和發揮審計職能意識

（1）思想觀念上要轉變。應加強對審計人員的理念教育，使他們突破傳統的思維，改變單純的監督者身份，承擔更多的顧問工作，幫助管理者和員工加深控制系統的了解，普及控制觀念和銀行存在的風險，推進組織戰略目標的實現。

（2）要牢固樹立服務意識。內審的工作目標與銀行的經營目標一致，服務是內部審計的職能所在，貫穿在整個工作中，是審計工作的出發點。可以通過參加培訓、參加國際注冊審計師資格考試等途徑來提高審計理念。

2.拓展培訓渠道，提升審計人員的綜合素質

審計工作應該合理科學的把審計與培訓有機的結合起來，有計劃的安排審計人員進行全方位的業務培訓，通過培訓豐富審計人員的知識，使之成為精通審計業務、熟悉審計法律、掌握銀行知識的高素質人才，為全面提高審計水平和創新提供智力和技術儲備。

3.細化質量控制體系，確保審計質量

（1）要建立審計質量控制的工作機制。在審計內部建立獨立的質量控制單位，采取審計和質量控制相分離的機制，可以采用現場監督等方法，實現對項目審計的實時控制，消除質量控制誤區。

（2）要建立和完善審計工作分級負責制和過錯責任追究制。明確責任，分擔風險，建立嚴謹的責任制度，設定具體的標準和措施，加強審計人員的責任意識和質量意識，保證審計的公正客觀。

4.建立有效的約束機制，為精細化管理提供支撐

通過建立有效的約束機制，合理確定績效指標，加大考核力度，使審計人員的工作效率和質量與審計人員的利益緊密掛鉤，從而調動審計人員的積極性，發揮主觀能動性，加強銀行審計精細化管理。

參考文獻：

[1] 中國農業銀行黑龍江分行課題組.信貸業務操作精細化管理和風險防控問題研究[J].農村金融研究，2010，（3）：33-34