目標管理理論精選(九篇)

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第1篇：目標管理理論范文

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.15.053 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2017）15-0096-02

臨床護理工作對于患者病情的恢復具有重要意義，護理工作開展的優秀與否直接關系到患者的生命健康安全，護理工作的全面合理能夠有效降低致死率和致殘率，因此保證護理工作的有效性和安全性是非常必要的[1]。但是不少醫院面臨著護理人員人手不足、經費缺少甚至是醫院政策不支持的窘境，護理工作的開展并不順利，在當前艱難的形勢之下如何保證護理工作的高效性是護理工作者關注的焦點也是亟待解決的問題[2-3]。本文通過研究目標管理理論在臨床護理工作中的應用效果，分析其應用價值，現報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

目標性選取筆者所在醫院護理部護理人員70名，對其在2015年9月-2016年9月的護理工作中實施目標管理理論。一般情況：（1）工作時間均在1年以下；（2）年齡22～29歲，平均（23.5±2.38）歲；（3）大專水平38名，本科及以上學歷32名，排除學習能力因素的干擾；（4）護理人員來源于醫院各個科室。同時選取不同時間段護理人員所在科室的患者140例，70例患者選自實施目標管理理論前，另70例選自實施后，所有患者身體素質良好，無認知障礙，可自主進行問卷調查等一般工作。本研究在醫院倫理委員會的批準下實施。兩組一般資料比較差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

實施目標管理理論主要內容如下。首先對上述護理人員進行宣傳教育，開展知識講座，使其了解目標管理理論的相關知識，加強護理人員對目標管理的認知程度，定期進行護理工作技巧的培訓，加強護理工作人員的專業技能水平；其次綜合各科室的護理特點、患者的不同護理需求及護理人員本身等各方面因素制定不同的護理目標，將目標分解為日目標、月目標和年目標，并且根據情況進行不定期的審核評價；其次，醫院需建立嚴格的監督管理制度和分明的獎懲制度，對于表現優秀者予以物質獎勵，表現不合格者進行指導；最后在目標管理理論的實施過程中，因工作力度和工作氛圍發生了突變，可能引起護理人員的情緒波動較大的情況，醫院應設立專門的心理疏導小組，密切注意其心理狀態的變化情況，出現緊張、焦慮等不良情緒時及時進行合理有效地心理疏導措施，保證其心態的平穩和良好的心境。所選患者分別接受實施目標管理理論前后的護理方案，調查其滿意程度。

1.3 觀察指標及評價標準

目標管理理論實施完畢后，通過問卷調查的方式對其護理質量控制情況（基礎護理、護理報告書寫、護理記錄的正確性及護理能力）、目標管理知識、護理專業素養水平（理論知識和操作水平）、患者的護理滿意度等進行調查，與未實施目標管理理論之前比較；以目標管理理論知識知曉率、患者滿意率、護理專業素養良好率及護理質量控制結果作為觀察指標。評價標準：（1）患者滿意程度分為非常滿意、滿意及一般3個等級；（2）護理質量控制、護理專業素養及目標管理知識的總分為100分，85～100分為優秀，75～84分為良好，60～74分為及格。滿意率=（非常滿意+滿意）/總例數×100%；知曉率=（優秀+良好+及格）/總例數×100%；良好率=（優秀+良好）/總例數×100%。

1.4 統計學處理

采用SPSS 20.0統計學軟件分析處理資料，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數資料以率（%）表示，采用字2檢驗，P

2 結果

2.1 實施目標管理理論前后患者滿意程度比較

實施目標管理理論后，患者滿意率高于實施前，差異有統計學意義（P

2.2 實施目標管理理論前后護理人員管理理論知識掌握程度比較

實施目標管理理論后知曉率高于實施前，差異有統計學意義（P

2.3 實施目標管理理論前后護理人員護理專業素養水平的比較

實施目標管理理論后，患者理論知識和技能操作的評分及良好率均高于實施前，差異有統計學意義（P

2.4 實施目標管理理論前后護理質量控制結果比較

實施目標管理理論后護理人員各項技能評分高于實施前，差異均有統計學意義（P

3 討論

顧名思義目標管理理論就是將工作中應該取得的最終目標分解為各個小的容易實現的目標，并且定期對這些小目標進行評價和考核，便于糾正和拓展，以保證最終目標的順利實現[4-5]。文獻[6-8]研究證明，目標管理理論的實施可以充分發揮護理工作人員的主觀能動性，充分激發其熱情，加強其團隊意識和合作精神，通過定期對護理人員及其工作的評價和審核，能夠有效地發現其中的問題并加以糾正解決，對于其專業能力素養的提升具有積極意義。

第2篇：目標管理理論范文

隨著時代的發展，績效管理成為企業人力資源管理工作中最重要的內容之一?？茖W的績效管理體系對于提升企業的核心競爭力具有決定性意義。構建基于企業戰略目標，符合企業實際的績效管理體系，充分發揮績效管理的激勵和約束作用，有利于激發員工活力，鼓舞員工干勁，推進企業持續健康快速發展。

建立科學的績效管理體系的關鍵在于建立科學的績效考核指標體系，運用目標管理理論，以企業戰略目標為導向，以崗位分類為前本文由收集整理提，以業務流程為依據，以smart原則為標準，以科學可考為要求，充分考慮崗位特點，制定出科學、合理、可考的各類崗位績效考核指標。

何謂目標管理

目標管理是美國管理大師彼得·德魯克在其所著《管理實踐》中最先提出的概念，指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。美國通用電氣公司最先采用這種方法，并迅速推廣，取得了明顯的效果。

目前，很多企業推行的質量管理體系、對標管理體系、績效管理體系都應用了目標管理理論，切實提高了組織績效，提升了管理水平。“目標管理+績效管理”，有助于調動職工主動性、積極性、創造性，同時通過自我目標管理，將個人利益和企業利益緊密聯系，增強企業的凝聚力和向心力。/

運用目標管理制定科學的績效考核指標體系分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。在目標的設置階段中，應該嚴格遵循smart原則，即確定關鍵績效指標的重要原則，s代表明確性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可實現（attainable），r代表現實性（realistic），t代表時限性（time bound）。

如何應用目標管理

目標管理的應用可以分為準備階段、目標分解階段、指標制定階段、指標評價階段，最終確定各類崗位的績效考核指標體系。

以崗位分類為基礎，做好準備工作

在開展各類崗位績效考核指標體系建設工作前，要提前做好三方面基礎工作：一是做好崗位分類，區分管理類、業務類、生產操作類和服務類崗位。二是分析崗位特點。管理類崗位突出計劃、管理、組織、協調職能，定性指標多、定量指標少；業務類崗位具有管理崗位的一些特點，但更為注重定量指標的考核；生產操作類和服務類崗位則突出執行職能，以定量指標為主。三是明確工作內容，制定出能夠準確反映崗位工作內容的《崗位說明書》，工作職責中能夠涵蓋該崗位所有關鍵績效指標。

以目標管理為手段，完成目標分解

第一個是企業戰略目標層面，績效指標要根據戰略目標、年度工作任務及上級要求進行分解，列出一個分類清晰，以量化指標為主的目標清單。第二個是各部門層面，根據戰略目標層面的目標清單進行分解，列出各部門的目標清單。第三個是員工層面，根據各部門的目標清單，依據各崗位的工作職責，落實到各類崗位，制定出各類崗位的目標清單。//html/jianli/

以smart原則為標準，制定考核指標

在指標制定階段，要以各類崗位的目標清單為依據，結合崗位工作特點，確定具體考核指標，最終形成各類崗位績效考核指標庫。

第一，管理類崗位績效考核指標。針對管理類崗位突出計劃、管理、組織、協調職能，定性指標多、定量指標少的特點，在制定績效考核指標時，要運用smart原則將指標細化。以人力資源部合同管理員為例，其績效考核指標表述：“完成新聘員工勞動合同簽訂工作”或者“在接到員工錄用通知后3個工作日內完成勞動合同書的簽訂工作”。顯然，后者要比前者更符合smart原則，首先是指標非常具體、可實現；其次是時限非常明確；再次可度量，“接到員工錄用通知后3個工作日”“勞動合同書”都是進行考核的痕跡化資料。

第3篇：目標管理理論范文

論文關鍵詞：平衡積分卡,目標管理理論,煤炭企業,績效管理

在中國特別是在國有企業管理體制深化改革一浪高過一浪的今天，諾頓和卡普蘭教授所提出的平衡積分卡理論在中國大陸各國有企業中更大范圍的應用和推廣也便成了順水推舟的事。然而由于煤炭企業管理層相對落后的管理觀念和管理方針以及員工們多年來安于現狀執行力差等諸多現實問題，無論是在戰略管理還是在績效管理中平衡積分卡還沒有得到有效的應用。本文就是針對煤炭企業績效管理的問題，提出應用平衡積分卡優化績效管理的方法與步驟。

首先我們應該針對相應煤炭企業的組織結構關系和企業里現有的企業級和部門級績效考核方法找出問題所在。

通過多次的研究分析我們可以簡單總結出一下幾點問題，是煤炭企業在績效管理中所普遍存在的。

1．績效評價與企業發展戰略不相匹配。企業進行績效評價的目的是為實現戰略服務，如果績效評價體系采用的指標，不能和企業的戰略目標密切聯系，很容易使管理者迷失方向，無法實現企業的戰略目標。

2．沒有建立系統化、科學化的績效管理體系。很多部門的績效管理都相當凌亂，沒有和企業以及其他部門形成規范的系統有效的聯系，這就容易造成考核雜亂無章，各部門標準差異較大，造成員工心理的不公平感。

3．缺少持續的雙向溝通，考核結果缺少反饋，影響績效激勵機制的發揮。通過調查了解，大多數基層員工認為他們不清楚也不關心企業的發展目標，員工只是被動地接收任務，最后根據財務部門的數據分得相應的獎金。從目標計劃、平時工作、到考核獎懲都沒有充分的參與意見，也很少能得到工作成績和問題的反饋，以及如何改進工作的指導。有些部門和員工對考評結果并不信服，甚至存在不公平感和對立情緒，使激勵和獎懲的應用效果受到影響。

4．偏重財務指標，忽視非財務指標。這可以說已經成為了煤炭企業在進行績效管理方面的一個重要通病。由于受到外界許多不可控制因素的影響，如果僅根據財務業績來評估管理人員和一般員工的貢獻，肯定無法產生真正的激勵效果。大大降低了考核的信度。

其次，通過對各個常見問題的分析，我們可以找到一個適應煤炭企業建立平衡積分卡考評體系的相對通用的方法和步驟。明確建立新的績效管理方法的目的。

1）．新的績效考核體系要反映公司的發展戰略層層分解企業戰略，落實推進公司戰略目標；將公司總體戰略與部門績效、員工績效有機結合起來，促進公司整體績效目標的提高。

2）．使目標管理的各目標和指標更為科學和明確。從平衡計分卡的四個層面為企業找到平衡的目標和考核指標，同時明確權重，在能夠量化的同時找到KPI關鍵業績指標。

3）．改進績效，促進員工發展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。通過管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業凝聚力。

4）．重視過程管理，而不是只看結果。建立一個完善的循環體系，是績效考核不僅僅是靜態的不斷重復的考核過程，而是動態的不斷改進的考核過程，這樣也更容易增加全員的參與性使公司整體戰略深入人心的同時曾加績效考核的科學性。

基于平衡計分卡的績效管理體系的建設應該重點包括公司戰略建設、構建戰略地圖、按照平衡積分卡的四個維度建立企業一級的績效考核目標指標及確定相應評定標準、通過企業級的考評體系的建立進行分解進而建立起部門一級的績效考核體系、最后還要給明基于平衡積分卡的新的績效管理理論的具體實施流程，實施辦法，與反饋途徑。

1.進行企業戰略的建設。

隨著中國經濟建設處于一個良好的持續發展狀態，煤炭企業面臨快速發展的機會，但是也面臨著日益增大的競爭和風險壓力。我們首先要正確分析煤炭企業所遭遇的市場環境進行戰略設計，來進一步落實到績效考評體系中去。

戰略建設要以平衡記分卡的四個維度為核心，進行全面系統的分析，并構建戰略地圖，下面是以山西具體煤礦為例的戰略地圖初步形式，可供整個煤炭行業企業進行參考。

2. 建立平衡計分卡績效考核目標、指標及確定相應評定標準

平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核--績效改進以及戰略實施--戰略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。因此，我們的具體程序是首先確定公司的遠景目標和發展戰略，并以平衡計分卡的思想構建企業一級績效指標，然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個方面建立部門二級KPI，并以此作為部門經理的KPI，最后是將部門KPI進一步細分，從而確定具體崗位的績效指標與考核標準，進而建立逐層分解的目標管理體系。

（1）構建基于BSC的企業一級KPI

在戰略目標確定之后，我通過平衡計分卡，將企業戰略目標轉化為具體的績效管理要素，績效管理要素是公司戰略目標的關鍵領域，反映公司所期望達到的目標，是可以將公司的戰略目標轉化為明確的行動內容的關鍵一步。在確定了關鍵管理要素后，再通過KPI理論，將公司戰略目標細化到這四個關鍵領域中，找出具有重大影響的關鍵績效指標，確定出那些對公司效益和業務管理重點影響較大的指標，然后羅列并篩選指標。在選擇關鍵績效指標時，不是越多越好，應選擇那些能夠測量管理者和員工直接關注因素的指標，因為這些因素的良好績效，可以導致公司競爭力的突破和戰略管理的成功實施，最終帶來公司績效的提升。

公司一級的KPI可作為企業戰略運營情況的考核，也可以作為公司最高層領導經營情況的考核。

（2）基于BSC的部門一級KPI

為了確保本門工作對組織目標的支撐，部門KPI的主要來源有兩個：企業KPI和部門職責。把企業KPI分配或分解到相應部門是部門KPI的主要來源。只有這樣才能通過實現部門的目標來支撐組織目標的實現。

（3）員工的KPI

在部門級KPI確定后再由部門領導與員工根據上面所述的原則來進行分解，設計時也一定要充分利用現有的信息系統進行動態交互式的績效考核設計。

3.實施管理與應用

績效實施與管理在整個績效管理過程中處于中間環節，也是績效管理循環中耗時最長的一個環節，是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗?？冃Ч芾韽娬{員工與主管人員的共同參與，強調員工與主管人員之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效實施與管理階段主要表現為持續不斷的溝通。具體來講，績效實施與管理階段主要的工作有兩個：一是持續不斷的績效溝通實行動態管理；二是對員工進行有效的培訓指導使員工更加明確新的績效管理體系并融入其中。

（1）．持續不斷的進行績效溝通反饋。

持續的績效溝通是指管理者與員工討論有關工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。

它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。其重要作用在能夠前瞻性地發現問題并在問題出現之前解決掉，還在于，它能把管理者與員工緊密聯系在一起，管理者與員工經常性就存在和可能存在的問題進行討淪，共同解決問題，實現部門和組織目標，同時促進員工發展。

績效溝通的重要性非常明確，那么究竟該如何進行有效的績效溝通呢？績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的績效溝通必須經過認真計劃。績效溝通決不是為了溝通而溝通，溝通必須要有明確的目的性，并以制度形式固化下來。

（2）．制定相應的培訓計劃

根據員工考核結果在績效上表現比較差的方面并結合員工的知識結構、專業和專長、員工的個性為員工提供相應的培訓。培訓后，企業需要對員工的績效收集信息，比較培訓前后績效的變化情況。如果績效提高而且顯著，說明培訓有效；否則，需要進一步對培訓做出調整。此外公司也應根據員工的個人發展計劃提供有關方面的培訓。培訓是公司對員工的人力資本投入也是改進績效的關鍵所在。

3.績效考核結果的應用

績效評估結果的應用是否合理和科學在很大程度上決定了績效管理的成敗。如果不能有效地應用考評結果，將對績效考評的作用產生嚴重的影響。績效考核結果可以用于以下幾個方面：

（1）．用于薪酬分配與調整

根據績效考核的結果，設定相應的薪酬體系，以全新的績效管理方案重新評估員工的績效表現，并設定相應新的獎金和福利制度，以使得新的基于平衡計分卡的績效管理真正的深入人心，并使員工以新的觀點改變自身的績效趨向，朝著真正能夠改變企業運營現狀的高績效方向努力前行。

（2）．用于職位變動

根據績效考核結果，對員工職位進行調整。如果員工在某方面績效突出，就讓其在這方面多承擔責任，若在某方面績效不夠好，就對其崗位做出相應調整，使他從事更加適合他的工作。例如對于部門負責人，實行末位淘汰制，若績效年度考核排在最后一名，公司將對其做出降職或免職處理。

（3）．制定績效改進計劃

考核者和被考核者都應及時針對考核中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。主管應該及時主動地與員工溝通，讓員工正確地認識到自己存在的績效問題和差距，并幫助員工解決問題，找到績效改進的措施。并指導員工制定個人發展計劃。

個人發展計劃是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的體系計劃。員工在主管的幫助下，根據績效考核結果和員工的興趣愛好、教育狀況制定個人發展計劃，從而改善績效現狀。

（4）．用于促進公司和部門的人力資源開發

有效地開發并最大限度地發揮人力資源的整體效能，這是人力資源管理工作的中心任務?？己私Y果揭示了影響員工績效的因素，提供了動態、連續和完整的工作記錄，為企業發展決策提供了重要信息，還可以發現后備人才，從而影響組織的成功。

參考文獻：

[1](美)德魯克,許是祥譯．卓有成效的管理者[M]．北京:機械工業出版社，2005:113．

第4篇：目標管理理論范文

關鍵詞：目標管理；有責任心的工人；人性

一、引言

對管理學發展歷史簡單回顧，我們可以發現，從泰羅的“科學管理”理論誕生開始，整個管理學的發展，始終伴隨著一種對倫理的思考。管理者與被管理者之間應該具有一種怎么樣的人際關系才是符合道德的？以什么樣的目標利益來促使職工努力工作？諸如此類的管理倫理問題是任何一個時期的管理學理論所不能回避的。正是基于這樣的背景，本文主要從人性的視角對德魯克“目標管理理論”中“有責任心的工人”的論點進行分析，以期對“管理大師”德魯克的理論有更深的認識與見解。

二、目標管理理論概述

（一）概念

目標管理，俗稱責任制，是德魯克基于對“人性”的思考，于1954年在《管理的實踐》中第一次提出的，是以目標為基礎的一種管理體系、管理哲學，它的宗旨是以目標激勵員工，而不是控制員工。目標管理強調兩個方面，一方面強調管理的目標導向。另一方面強調內部控制，即“有責任心的工人”的自我控制。

（二）假設

目標管理基于行為科學的管理原則，諸如尊重人格、意見溝通、貢獻與滿足的平衡、自我實現的需要等，對人性做了如下假設：第一，人都希望能有機會親身參與。第二，人都希望能享受工作的樂趣。第三，人都希望有成長發展的機會并愿意承擔較大的責任。第四，人都希望獲得贊許與獎勵。作為一名管理學家，德魯克當然明白企業就其本質而言，是一個以營利為目的經濟組織，否認企業本身存在的功利性是錯誤的，但是在企業的管理中，由于主要的對象是企業的職工，所以應該充分重視人性方面?；趯θ诵陨频呐袛?，德魯克主張“人本”思想，相信“有責任心的工人”，強調人需要成就、滿足等。

（三）目標管理的主要內容

德魯克認為，管理企業就是平衡各種各樣的需求和目標。在目標管理體系中，所有管理活動都是圍繞“目標”來進行的，組織有總的目標，各個部門有部門目標，每個管理人員和員工也有自己的個人目標。部門目標和每個人的目標都是為實現組織總目標而設定的，它們之間既相互聯系，又都統一在組織的總目標之中，為實現組織總目標服務。目標管理過程中，管理人員不僅要知道自己的目標，而且要根據目標衡量自己的業績。通過對執行成果的檢測，對業績進行衡量，對管理行為做出最佳調整，從而實現目標管理另一個重要階段，即自我控制?？梢钥闯?，德魯克無論從設定目標、目標實施，還是在成果的檢測和自我控制階段，都需要強調員工的責任，只有“有責任心的員工”的假設成立的情況下，目標管理才可以順利進行。

三、“有責任心的員工”之質疑與肯定

英國行政學家厄威克曾說過：“除非是為了一個共同的目標，否則就無理由要求人們進行合作，也無理由要把他們組織起來。”美國心理學家馬斯洛批評了德魯克的假設，他指出，“有責任心的工人”隱含了“每個人都是成熟的人”這一命題，而現實生活中只有少數人符合這一標準。當員工滿足了各種較低層次的需求，“自我實現”才能產生應有的效用。馬斯洛認為德魯克忽視了選擇合適個體來實現他管理原理的必要性，同時也忽視了病態及邪惡的存在。美國心理學家萊文森認為，目標管理的最大問題在于沒有考慮員工的動機，如果組織的目標只是一些強制性的選擇，而與人們心中的夢想、愿望及個人抱負無關的話，那么這些目標就不會對個人產生強大的激勵作用，會打破員工心中的心理契約，進而影響組織目標的實現。

與之相對，赫茲伯格的雙因素理論論證得出，激勵因素與工作本身，個人的工作成就、工作責任感以及個人通過工作獲得的晉升和承認等都有直接的關系。赫茲伯格主張通過工作內容豐富化來激勵工人更加努力工作，工作本身就是一種激勵。對于馬斯洛的質疑，德魯克在《公司的概念》中間接給予了回答，他說，“今天的‘知識工作者’也有經濟要求，缺乏經濟滿足是知識工作者的一個遏制因素。但那是不夠的，他需要機會，他需要成就、他需要實現，他需要價值。手工工人期望從工作得到生計，知識工作者從中期望得到人生?！?/p>

管理者怎樣才能更有效地激勵被管理者？本文認為，人的行為受多種因素的影響，如環境、年齡、受教育程度等，大多數人的行為只是對環境做出的被動反應。工作中必須堅信確實有一些人是渴望成功的，但同時必須給另一些人安全感，給他們指導和照顧。福萊特認為，人們可以在對共同目標的追求中表現出統一性，所以對共同目標的追求也可以說是解決組織沖突的一種手段和途徑。也可以說，當員工追求共同的目標時，他們或許會表現得更有責任心，與管理者的管理行為有更少的沖突，并符合一名“有責任心的工人”的條件。馬斯洛和德魯克無疑都是人性論的存在主義者，馬斯洛之人性是一種精神性存在，人的多變、多元和獨特性促使德魯克堅信“沒有一個人是不值得關注的”，他所說人性則是一種社會性存在。

四、結論

“有責任心的工人”是德魯克終身追尋和研究的目標。他一生追求企業應該培養“有管理能力”、有“責任感的工人”和一個“自我管理的工廠社區”。目標管理符合激勵理論的原則，它最科學的地方就體現在變以前的外部控制為內部激勵，通過讓員工參與設計和制定目標，起到激勵員工的作用，促使員工發自內心地，努力地完成組織目標。其理論中強烈的人本主義色彩與我國儒家文化的“性善說”“三為思想”，道家文化的“無為而治”相一致，在一定程度上也符合行為學關于“體認”的表述，即全員參與制定的目標才是被組織全體員工認可的，執行效率最高的。德魯克對“目標管理”的認識并不是放之天下而皆準的，“有責任心的工人”之所以被質疑，也是因為其有的片面性與不完整性，辯證的，因地制宜的運用“人性善”的一面才是德魯克理論之人文性和科學性的真正體現。參考文獻：

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2006：245287.

[2] 杰克·貝蒂.管理大師德魯克[M].上海：上海交通大學出版社.

[3] 羅珉.德魯克人本主義范式解讀[J].外國經濟與管理，2007（05）：6065.

[4] 羅珉.德魯克管理哲學思想述評[J].外國經濟與管理，2007（06）：5865.

[5] 許一.目標管理理論述評[J].外國經濟與管理，2006（09）：0107.

[6] 張隆高.德魯克的管理思想[J].南開管理評論，1999（03）：7480.

第5篇：目標管理理論范文

關鍵詞：大型建筑工程；項目管理；目標；層次性；系統；思想性

中圖分類號： K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1、 前言

某大型建筑工程項目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負一層高3.75m，負二層高3.8m，這兩層地下室設停車場和消防池及戰時避難所，裙樓有兩層，首層設功能房及幼兒園，二層是高級會所和技術夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術上進行充分論證與準備，而且在項目管理上下足功夫，在決策思想上和行動上將本工程項目管理的目標定義為：不僅是實現具體的目標（質量、工期、成本），也要做到項目建設與環境、社會的協調，更要為今后的工程項目管理工作提供示范；絕不能出現管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實踐管理為日后的項目管理工作帶來寶貴的經驗，并逐步完善和推廣應用。

2、 工程項目管理的目標層次性

傳統建設項目目標管理的核心是經典的三大目標管理: 成本、時間、質量管理, 而現代建設項目更強調在資源保障的基礎上, 從整體、全局出發, 進行建設項目目標管理。建設項目目標系統結構至少有如下三個層次：（1）系統目標 這是對項目總體概念的確定, 由項目的上層系統決定, 對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。項目實施期間系統目標通?？梢苑譃? 進度目標, 成本目標, 質量目標; （2）子目標 系統目標需要由子目標來支持或補充, 它僅適用項目某一方面, 是對某一個子系統的限制; （3）可執行目標 子目標可再分解為可執行的目標, 它們決定了項目的詳細構成。可執行目標以及更細的目標因素的分解, 一般在施工前通過技術設計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化, 逐漸轉變為實施相關的任務。本文通過工程管理的研究應用方法, 從技術、管理、系統以及哲理角度對建設項目的目標層次進行了劃分。其中技術目標是基礎的、具體的, 要達到各方面滿意必須實現技術目標, 管理是實現各個層次目標的基本方法, 屬保障目標, 按管理的職能( 計劃、組織、控制、協調) 劃分其子目標, 項目相關方滿意、可持續發展、綠色環保、全壽命周期管理構成了系統目標的子目標, 而和諧則是建設工程的哲理目標。

本工程的項目管理目標不限定在工期、質量、成本目標內對工程項目進行規劃、組織、協調與控制以實現項目預定目標；更對環境、經濟和社會影響進行了綜合考慮和管理，并采用適當方法進行全面管理。如為了保護環境，出場的車輛一律經我項目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護路邊一棵大樹，我們將原來規劃好的進出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內設有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設有污水處理池和排污管道。本工程的項目管理內容，除了具體的技術性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現場）與后方的評價延伸管理，考慮到可持續、協調發展多方面，這些都充分體現了工程項目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。

3、工程項目管理的系統思想

工程項目管理的系統思想主要有三方面的內涵：一是以系統的觀點來觀察工程項目管理及工程建設過程中存在的問題；二是以系統的分析方法來分析工程項目管理及工程問題；三是以系統的管理理論來管理工程建設項目。

系統思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發展的基礎之一。系統思想的科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。在很大程度上，“項目”與“系統”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現目標并在實施過程中根據信息反饋進行控制與協調等?！跋到y工程學是為了研究多個子系統構成的整體系統所具有的多種不同目標的相互協調，以及系統功能的最優化、最大限度地發揮系統組成部分的能力而發展起來的一門科學”。根據這些特性，我們在本工程項目的管理中將“系統”改為 “項目”，將“系統功能”改為“項目目標”。

將本工程項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目質量目標、進度目標、成本目標、環境目標以及安全文明施工目標等。項目管理的過程和關鍵工序?，F以本工程基坑的支護及基坑土方的開挖為例對系統思想性進行分析與總結。

完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監理工作由我公司承擔，二期工程已交付使用正處于質量保修期。三期工程在建，它的整個地下室呈一個標準的扇形狀，與二期工程合攏呈一個標準圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設計開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護及基坑土方的開挖分項工程無論從重點和難點方面都被列為整個管理系統的關鍵子系統。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護方案。而這個支護方案在系統中又牽涉其它子系統。如基坑的穩定與安全、對鄰近建筑物的影響、對日后基礎工程施工與材料運輸的影響、對總進度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護重在維護基坑的穩定與安全，同時要重點考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產生了兩種方案，一是地下連續墻，二是現澆砼攪拌樁。通過力學測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經濟和激進。經過多次的研討和論證最終選擇現澆砼攪拌樁。這主要是為業主節約成本，使售房價較低，更有市場競爭力，為社會節約資源。施工完現澆砼攪拌樁后，通過檢測達到設計要求的強度后就開始分區分層進行開挖，歷時45天提前完了任務。后因建設單位原因，基坑暴露時間超過預計時間，通過監測支護結構穩定性達到安全要求?；A施工階段基坑支護結構不僅起到支護作用，而且形成水帷幕，使施工作業環境處于干燥狀態。這不僅改善了作業環境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進度的提前創造了條件。該方案設計及施工的成功充分體現 了系統管理思想性為實現目標和效益及項目增值的重要性。

3.1精細管理

精細管理所追求的是每一個具體環節的工作質量的高標準和工作效率的高效性，應樹立以優質工作確保整個工程質量和工程本質安全；以高效的工作來確保工程的總目標進度的管理理念；以工作的優質與高效來確保工程項目的總目標及項目投資綜合效益最大化。

3.2系統思想與精細管理的辯證關系

科學的系統性思想，可使工程建設項目管理在其錯綜復雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設項目管理層次分明突出重點。細節決定成敗，要使工程建設項目管理立于不敗之地的話，其各個環節的工作必須追求工作的優質與高效，要做到這一點，必須靠完整而精細的細節管理。

系統思想與精細管理是不可分割的整體，兩者互為互補，相輔相成，因為系統思想需要精細的分解與盤點，不能遺漏任何一個細小環節，這需要“精細”；同樣，精細管理也離不開系統思想方法，因為精細管理所追求的是各環節工作的優質與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統思想方法。

3.3工程項目管理要立于不敗之地，唯有精細管理

精細管理在本工程建設項目管理中主要體現在以下幾個方面：

3.3.1、每項工作首先要盤點依據，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標準，第五要留下痕跡。

3.3.2、明細監理在質量、安全、進度、投資方面的控制要點，做到監理工作有針對性。尤其在質量方面，要求各專業應在充分總結以往其它工程施工過程中的經驗和教訓的基礎上，根據本工程、本專業特點，認真分析其本專業的施工要點、重點及難點，以此作為本工程建設施工過程中的質量控制要點，使其過程中有針對性地把控工程施工質量（尤其是對照以往工程案例來針對性地管理工程質量）。

3.3.3、“條件清單閉環”：很大程度上出于對本工程項目的風險預控考慮，即，對各單位工程開工、重大施工項目作業、重要工序交接、重大關鍵節點到達、設備及系統試運前，嚴格實行條件清單閉環制：事前詳細盤點其條件清單（環境條件、系統條件及安全條件），針對清單項目擬定計劃——落實其責任單位和責任人，規定其完成時間，待清單項目逐項完成并檢查無誤后，方可進行下一步工作。尤其是對重大施工方案，事前召開方案評審會（如有必要召開專家評審會），對其風險因素及風險源進行認真分析，從而擬定預控措施，把風險預控做細、做實、做到位。

3.3.4、 “過程臺賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時性與規范性要求，作為監理人員必須實事求是、及時、規范地將監理過程中相關的臺賬做好（重點在于提高口頭及書面表達能力，要求各專業在監理實施細則中，詳細盤點本工程本專業所需的臺賬清單，過程中強調其及時性、真實性與規范化）。

3.3.5、針對本工程重大施工項目嚴格堅持五個到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級管理人員高度重視，認真負責，以提高方案編制質量；二是監理組織方案評審到位（重大方案必要時組織專家評審），認真分析方案中可能存在的過程風險，并作好相應風險預控，并盤點其“條件清單”；三是作業前技術、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責，心中有數；四是作業前安全、技術措施落實、檢查到位，嚴格執行“條件清單閉環制”；五是作業過程中指揮、檢查體系到位，使整個過程秩序井然，并嚴格按已批準的方案實施。

3.3.6、針對本工程建設過程中召開的各類工程例會中所需協調、落實解決的問題，必須嚴格執行《例會問題閉環清單》，將其每項問題具體落實到責任單位、責任人及閉環時間，并跟蹤其執行情況。

3.3.7、系統總結本工程各分項工程施工過程中的經驗、教訓，使“成功的經驗”得以及時沉淀和升華，使“教訓”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。

3.3.8、對于設計變更，首先應分析設計變更的原因，其次是應分析設計變更的措施和方案，然后跟蹤其執行后的效果；

⑴ 對于設備缺陷，應分析其原因，針對原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑵ 對施工中存在的問題，應分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 對于試運中存在的設備及系統問題，應分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協調”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。

3.3.9、強化管控的執行力，切實提高項目管控能力：

⑴ 開展“四查”監督：查責任制落實、查計劃任務落實、查整改項目落實、查協調問題落實；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反應快、問題回復快、任務執行快、文件處理快；

⑶ 堅持“三嚴”控制工程質量：條件檢查嚴、過程控制嚴、驗收標準嚴；以“四查”監督、“四快”管理、“三嚴”控制，實現項目的“三不”目標：不甩項目、不留缺陷、不留尾工，高標準達標投產。

4、結論

本工程項目管理工作主要是從目標層次性和系統思想性兩個方面下功夫，經實踐證明本工程項目管理是成功的。對項目管理的特性進行研究和探索一定會使工程項目管理變得豐富多彩，并成為系統化、規范化、程序化和科學化的管理，愿工程項目管理能為工程項目創造更多更大的效益與效應，為建設節能型社會和又好又快的經濟發展做出卓越貢獻。

參考文獻

1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業出版社, 2007。

第6篇：目標管理理論范文

關鍵詞：財務管理；股東；財富最大化；股利政策

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0082-01

財務管理是指研究企業財務資源的獲得、規劃、控制和管理。具體地說就是企業為了達到既定的經營目的及實現預期的利潤目標，對于生產經營過程中所需要資金的籌措、形成、分配、運用、周轉、收益和成本等全部過程的計劃安排、預算控制、分析考核所進行的全面性管理。財務管理作為一門獨立的學科，最早產生于19世紀末，發展于20世紀，特別是在20世紀中期，隨著生產規模的不斷擴大，金融市場的逐步完善，計算手段的迅速提高，財務管理的理論和方法也取得了令人矚目的發展，本文主要論述財務管理目標的有關問題。

一、企業財務管理目標的選擇與評價

財務管理目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。確立合理的財務管理目標，無論在理論上還是在實踐上，都有重要的意義。

財務管理目標是一個重要的財務理論問題，因為它直接影響到財務理論體系的構建，也是一個不容忽視的財務實踐問題，因為財務目標的規定直接決定了各種財務決策的選擇。企業財務管理中心的財務管理目標是一切財務活動的出發點和歸宿，最具有代表性的財務管理目標為：1.利潤最大化。2.股東財富最大化。企業的主要目標可以理解為，股東是公司的所有者，他們因為對財務報酬的期待而購買股票。在大多數的情況下，必須以股東的最佳利益作為經營的依據。

綜上所述，最適用的財務管理目標是股東財富最大化。實現股東財富最大化這一公司經營的主要目標構成了當代財務管理的基礎性理念。所謂的實現股東財富最大化，就是使得股票持有者或公司所有者的財富最大化，在市場經濟體制下，股東對公司進行投資，以期在承擔一定風險的前提下獲得最大可能的財富增值，因此，在評價競爭和投資機遇時，股東會對投資的回報和相應的風險加以權衡。

二、為實現財務管理目標，現代企業做好財務管理工作的關鍵

目前，現代企業做好財務管理工作的關鍵是股利政策的制定與實施。面對這個問題，現代企業如何才能做好財務管理工作，進而實現股東財富最大化這個最適用的財務管理目標呢？現代企業主要指股份有限公司，對于股份有限公司來說股利政策的制定、實施是做好財務管理工作的關鍵，因為它是企業財務資源獲得的源泉，財務規劃、控制和管理的基礎。具體地說就是企業為了達到既定的經營目的及實現預期的利潤目標，對于生產經營過程中所需要資金的籌措過程。

良好的股利政策是股份公司做好財務管理工作的前提，是實現財務管理目標的基礎。長期以來股利政策問題一直招致很多爭論，爭論的焦點就是公司所采用的股利政策是否會對股東財富產生影響，盡管股利政策對于股東的重要性一直尚無定論，但是有證據表明管理人員應意識到股利政策的重要性。這里將分析經理人員對于股利的態度，并考察在實務中可能會影響股利政策的因素，此外，還研究了現金股利之外的股利形式。

1.傳統觀點，股利支付政策對股東財富有著重要的影響

股利政策問題在早期財務文獻所接受的觀點是股利政策對于股東來說是重要的，如果公司的投資和融資政策一定，公司應采用盡可能大方的股利政策，因為這才是公司最優的股利政策?？紤]到股利支付水平會影響股東財富，因此對經理人而言股利支付政策是一項很重要的決策活動。

2.MM理論對股利政策的挑戰

MM理論與前面所述的傳統理論觀點相比有著完全不同的意義，MM理論認為并不存在最優股利政策，并且每種股利政策都是差不多的(也就是說，股利決策與股東財富是無關的)，因此經理人員沒有必要花時間去研究可采用的最合適的股利政策，相反應該致力于尋找并經營好有利的投資機會。

3.影響股利支付水平的因素

(1)投資和融資機會。面臨良好投資機會的公司可能會設法保留更大比例的公司利潤，如果公司在外部融資方面存在問題，那么公司就有必要留存收益來為投資項目融資。

(2)法律要求。公司法對公司可以以股利的形式進行分配的資金數額做了限制，法律規定股利只能用已實現的利潤來向股東支付，實際上，可用于分配的最大數額是累積的經營利潤(減去種種虧損)加上資產處置所產生的任何收益。

(3)貸款人權利保障條款。在貸款合同中可能會包括一些對于貸款期內向股東分配的股利水平進行限制的貸款人權利保障條款。

(4)盈利能力的穩定性。與盈利能力不穩定的公司相比，能夠長期保持穩定盈利能力的公司往往更有能力向股東支付較高數額的股利。

三、現代企業財務管理目標的定位

財務管理目標是一定社會經濟條件下的產物，是企業在市場競爭過程中的必然選擇。首先，財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致。現代企業管理的最高目標是實現股東財富最大化，所以我們應將推動企業實現股東財富最大化，作為我們確立現代企業財務管理目標首先考慮的問題。其次，財務管理目標必須有助于企業主動履行社會責任，追求社會效益與經濟效益的同步優化。最后，財務管理目標必須是戰略性目標與戰術性目標的有機結合，即強調企業的近期與長遠利益的有機結合。還要與質量、技術等其他管理目標聯系起來加以考慮，以求實現企業股東財富最大化。只有這樣才能滿足各方利益要求，促進現代企業制度建立，有利于企業實現可持續發展目標。

參考文獻：

[1]許毓彬.企業家財務管理(第一版)[M].廣東經濟出版社,2003,11:289-291.

[2][英]彼得•阿特勒爾(Peter Atrill),著.趙銀德,張華,譯.財務管理基礎(原書第3版).

第7篇：目標管理理論范文

目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優化

相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術創新和管理創新的機制

我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。

二、關于企業目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。

(三)重視資源優化配置

資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。

(四)重視技術創新和管理創新

在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。

(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析

注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

參考文獻

[1]吳雪林.目標成本管理[M].北京：經濟科學出版社，2006：23-45.

[2]張沙沙.目標成本管理在我國企業的應用及存在問題研究[J].商場現代化.2009，(1).

第8篇：目標管理理論范文

企業財務管理目標是企業從事財務管理活動的根本指導，是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。財務管理目標決定了企業建立什么樣的財務管理組織、遵循什么樣的財務管理原則，運用什么樣的財務管理方法、建立什么樣的財務指標體系。財務管理目標是財務決策的基本準則，每一項財務管理活動都是為了實現財務管理的目標，因此，無論從理論意義還是從實踐需要的角度看，研究財務管理目標，具體準確地表述和界定財管理目標是十分重要的。

企業財務管理目標受企業管理思想、管理目標的制約。本來，由于財務管理是企業管理活動中的一部分，二者的目標當然是有差別的，一般把企業管理的目標表述為生存、發展、盈利，但由于財務管理是一項綜合性的價值管理活動，企業管理目標與財務管理目標的內在差異從某種意義上講是很小的甚至可近似地認為二者根本上是一致的。例如，利潤最大化是典型的財務管理目標，而學者們關于廠商利潤最大化的行為假設顯然是指企業管理的目標。也正因為如此，有人把企業價值最大化當作企業管理的目標。

財務管理目標與企業管理目標的邏輯關系，源于企業財務管理活動與企業管理活動的邏輯關系。企業的經營管理權力來源于企業所有者，即所有者授權。而財務管理活動的權力一般是來源于管理者授權，即所有者——董事會——總經理——財務副總經理（如理解為所有者授權，則為所有者——董事會——財務副總經理）的管理與授權關系。因此，企業確定什么樣的財務管理目標是由其企業管理活動決定的。

理解財務管理目標，應把握財務管理活動的邏輯基礎即管理授權，因此，雖然我們承認它對于財務管理理論的起點與核心意義，但它不是什么假設，財務管理由于其授權關系，必然服務于企業管理活動，因此，財務管理的目標是由企業管理活動決定的。從系統論的角度來看，企管理與財務管理是整體與部分的關系，整體目標決定部分目標，這是顯然的。總之討論財務管理的目標，必須以企業管理活動為起點。

二、財務管理目標的類型

企業財務管理目標是財務管理的一個基本理論問題，也是學術界常探討的熱點。關于企業財務管理目標表述主要有：經濟效益最大化、利潤最大化、凈值最大化、每股收益（盈余）最大化、資本成本最小化、企業價值最大化、股東財富最大化，企業財務管理多重目標論、利益相關者財富最大化，企業價值最大化（或股東財富最大化）。這些表述的重點各不相同，理解上也有差異，并產生了很多爭論，如經濟效益最大化就是我國改革初期變產值觀念為效益觀念的產物；又如關于股東財富最大化與企業價值最大化是否等同的爭議。多重目標論強調企業財務管理目標的體系和綜合全面性，財務管理目標應由三個部分組成，即提高經濟效益的目標、提高“三個能力”（營運能力、償債能力和盈利能力）目標、維護社會利益目標。在多重目標論和企業價值最大化與股東財富最大化的爭議基礎上，又有人提出企業財務不是所有者財務而是

利益相關者財務，財務管理目標是利益相關者財富最大化目

標。

上述目標實際上可歸納為四個：即利潤最大化、每股收益最大化、企業價值最大化（或股東財富最大化）、利益相關者價值最大化。

四種財務管理目標各有特色，一般認為，利潤最大化是財務管理的最原始的目標描述。根據亞當·斯密·大衛、馬歇爾的經濟理論，合適的企業財務目標應是利潤最大化，因為利潤是企業剩余產品的價值表現，利潤越多，企業的財富就增加得越多。企業追求利潤的最大化，就必須合理配置并有效運用資金、提高勞動生產率、降低成本，全面加強企業的財務管理。它雖然揭示了企業財務管理為履行作為活動所必須具備的義務關系，但有以下缺陷：首先，利潤作為一個絕對數，沒有反映出實現利潤與投入資本的關系，未揭示資金效率（即單位資金收益，或每股盈余）；其次，它沒有考慮利潤取得的時間，沒有考慮資金的時間價值；第三，它沒有考慮企業獲取利潤所承擔的風險，因而會導致企業經營者不顧風險大小地追求利潤的最大化，從而影響企業的長期健康發展，損害企業所有者的根本利益；另外，利潤的計量期間應為

多長，這也是一個問題。

對利潤最大化目標的改進是每股盈余最大化（也可描述為單位資本利潤最大化），這種觀點認為：應把企業實現的利潤與股東投入的資本聯系起來，計算出單位股票（資本）的盈利能力，這樣就可以克服利潤最大化目標未考慮利潤與投入資本之間的關系的缺點，但同樣不能反映時間因素和風險因素，也不能說明是短期還是長期（或具體多長時間？）的每股盈余最大化。

企業價值最大化有時也稱為股東財富最大化，由于衡量的是企業整體價值，它代表著資本市場參與者對該企業價值作出的判斷和評價，全面充分地考慮了該企業目前和將來可能的獲利能力，也充分考慮時間、期限、風險等與企業價值有關的各因素，故而能克服上述弊端。有人認為企業價值最大化并不意味著股東財富最大化，因為企業價值包括股權價值和債權價值兩部分，應區分兩種提法。企業價值最大化也被認為不易操作，這是因為企業價值是其市場價值，也就是企業作為一個整體“商品”在資本市場的價格。對上市公司來說是總市值，對于其他公司體制來講，雖然沒有明確的價格，但在西方發達國家，收購的可能使任何企業都有被收購的價值，這也是企業的市場價值。

利益相關者價值最大化的理財目標提出的背景，是像美國等發達國家，已通過立法加強了工會等對企業的制約，并產生了環保、就業等社會責任問題。另外，科學技術的突飛猛進也使擁有各種專業技術知識的人力資本的地位上升，削弱了所有者對企業的控制權，企業管理實踐中再也不像過去那樣突出所有者的權力。于是，以利益相關者財務取代所有者財務應運而生。它是企業的觀念變革帶來的變化，本質上仍然符合

財務管理與企業整體管理活動之間的內在邏輯關系。它認為企業不僅僅是股東的企業，企業價值也不僅僅是由股權和債權組成，企業是利益相關者的企業，企業的利益相關者包括股東、債權人、員工、客戶、供應商、社區（公眾）、政府等。如果說企業價值最大化是企業資產負債表所體現的價值最大化，則利益相關者價值最大化大大地突破了資產負債表，包括了企業的人力資源、商業道德、企業文化和社會責任等多個方面。

這四個目標的評價主體是有差別的，利潤最大化是由企業內部進行評價的，每股收益最大化也是如此，而股東財富最大化則是由市場做出價的，利益相關者價值最大化是在市場基礎上，由利益相關者獨立作出評價，并通過他們自己作出相應的行動來影響市場，影響企業決策。

三、財務管理目標與理財環境

財務管理目標的四種類型的出現有著各自的歷史背景，利潤最大化出現得最早，然后是每股收益最大化，再就是企業價值最大化，最近出現的是利益相關者價值最大化。四種目標之所以先后成為財務管理的目標，是因為它們分別是各自的歷史環境下的最佳選擇。

1.利潤最大化目標與環境。利潤最大化目標是指在既定的期間內（如一年），財務管理活動以取得最大利潤為目標，相應的企業管理活動主要以如何充分挖掘現有資源的潛力，最有效地發揮現有資源的效率為重點，不涉及資產重組問題，或者受環境限制，進行資產重組十分困難，企業既不能通過出售剝離現有部分資產，也不能收購企業，作為經營對象的企業是一個不可分離的整體，當然，更沒有有效的資本市場來評估企業的價值，不論是收購價值還是總市值，都無法衡量，在這樣的環境下，利潤最大化目標才是最有效的。

2.每股盈余最大化目標與環境。如果說利潤最大化是衡量作為一個整體的企業的最佳財務目標，那么每股盈余最大化目標顯然不僅能衡量作為一個整體的企業效益，還是一個衡量單位資本（資金）效率的最佳目標。表面上的數量邏輯關系，似乎對一個既定企業來講，利潤最大化也就是每股盈余最大化，反之亦然，但對于企業間的比較則大為不同，作為整體的企業間比較的共同基礎只有在兩個企業幾乎完全一樣的基礎上才能進行，而作為單位資本的效率的比較的基礎則要廣泛得多，不需要兩個企業完全一樣，我們可以把一個企業視為另一個企業的倍數（或分數）組合。例如，一個全股本企業甲的資本量為1000萬元，年利潤為200萬元；另一個同行業的全股本企業乙的資本量為1500萬元，年利潤為240萬元，從資本量上看，乙企業1.5個甲企業，但利潤只相當于1.2個甲企業，這里就能反映資本的效率差異。于是，問題的關鍵，也許就在于：企業乙能成為1.5個企業甲嗎？它能重新組合自己的資產嗎？能剝離自己低效率的那部分資產嗎？這一例子說明，在缺乏有效的資本市場評估企業市場價值的前提下，企業能否有進行資產組合經營的環境，是決定企業究竟應選擇利潤最大化還是每股收益最大化目標的關鍵因素，這兩個目標自身并無優劣之分，環境決定了其優劣。

3.企業價值（股東財富）最大化目標與環境。企業價值是企業股東擁有的價值（即股東財富）和企業債權人價值之和，正因為如此，一些學者認為，企業價值最大化與股東財富最大化目標是不能等同的，二者之間存在著矛盾。一個折衷的解釋是債僅人資產價值是固定不變的，因此企業價值最大化即為股東財富最大化。債權人只獲取固定的債權利息，能表明債權人資產價值是固定的嗎？債權人對于自己資產的風險性沒有一點顧忌嗎？他不會為此尋求除利息之外的補償或某種控制嗎？事實完全不是這樣，而這種控制也為關連交易創造了前提條件，也正是對類似問題的廣泛考慮，才會誕生利益相關者價值最大化的目標。

當然，債權人資產價值在一定條件下是可以視為固定不變的，例如某種風險等級不變的假設條件，這也就是我們把企業價值最大化與股東財富最大化等同的合理基礎。另外，精典的財務理論所衡量的企業價值是資產負債表體現的企業價值，不論如何去處理股權價值和債權價值的關系，這也是我們不把企業價值最大化和股東財富最大化當作不同的財務管理目標的深層考慮。

利潤最大，每股收益最大，當然企業的價值最大，但所謂企業價值最大化的財務管理目標，顯然不是這數量關系能概括的。企業價值是企業在資本市場上的價值，股東財富是股東因為擁有企業股權而獲取的財富，因此離開發達的資本市場（最直接的是證券市場），就沒有什么企業價值，也談不上現代意義的股東財富，這正是企業價值最大化目標成為最佳財務管理目標的真正基礎。

在一個發達有效的資本市場上，市場考慮的因素不僅僅是某一期間的利潤，還有風險、成長性等多種因素。例如上例中甲企業的單位資本（金）的利潤雖然比乙企業高，但由于乙企業規模較大，抗風險能力較強，因此收益可能更穩定，按資本利潤率計算，乙企業為16%，甲企業為2%，甲企業比乙企業高25%，但在資本市場上甲企業與乙企業的股價不會有

25%的差距，兩個企業單位股價很可能會一樣。當然，這一切都有待于市場自己說明，這也是企業價值最大化與利潤最大化、每股收益最大化的差別之所在。

對上述三種目標的環境分析表明，有幾個關鍵環境變量導致了三種目標的各自合理性：①因不能進行資產重組，故利潤最大化為佳；②因能進行資產重組，但缺乏發達有效的資本市場，故單位資本收益最大化為佳；③因有發達有效的資本市場，故企業價值最大化為佳。

4.利益相關價值最大化目標與環境。企業的利益相關者包括股東、債權人、顧客、供應商、員工、社區（公眾）、政府等，在企業價值最大化目標中，股東與債權人的關系問題實際上已被考慮，因為企業價值是股權價值與債權價值之和，但員工、社區（公眾）等的利益仍然處于企業價值計量系統之外。近年來的環保、社區就業的社會輿論實際上使這部分相關利益要求表面化、市場化。企業競爭優勢的核心力量取決于員工的素質，這已使得多數企業意識到維持長期的、穩定的有創造力和競爭力的員工隊伍是企業的命脈之所在，但這是從企業自身考慮的結果，與企業社會責任無關，一遇到不景氣，則大多數企業仍會拿員工開刀以節省支出，于是引發了就業與社區利益等相關問題，即企業保證就業的社會責任問題。環境保護問題也是如此。

因此，利益相關者價值最大化有兩個層次，第一個層次與傳統市場系統的效率提高有關，如股權與債權的關系問題，顧客、供應商與廠商關系問題，如成本與企業結構關系的理論已證明，產品類型的差異使售后服務需求不同，產品的使用壽命越長，售后服務需求越大，要求越嚴厲，則企業越不宜承擔較大的風險，從而企業通過調整自身的財務結構和經營策略適應市場要求，保證這部分相關者的利益。

第二個層次主要是一些以前無法量化的因素通過社會輿論而市場化，當然，到目前為止，雖然這部分利益要求已經公開化了，也就是市場化了，但仍未真正出現像市場價格一樣明確的市場信號，雖然像防止環境污染問題已有了相當程度的市場—包括價格（如排污權等），但這仍是初步的。

因此，企業利益相關者價值最大化的背景不僅是企業價值的市場化衡量，更是市場本身向深度和廣度的不斷發展的產物，離開這一條件談利益相關者的價值最大化，充其量不過是書齋中的游戲而已。

四、財務管理目標與環境關系對我國企業財務管理的啟示本文對環境的分析仍是非常簡單的，財務管理目標與環境的關系表明，不論是利潤最大化，每股收益最大化，還是企業價值最大化，利益相關者價值最大化，都沒有優劣之分，只有聯系具體的背景才能選擇合適的理財目標，關鍵因素是理財環境的發展變化。就像近來沸沸揚揚的企業誠信問題，企業追求誠信是要付出代價的，但誠信的收益何在？本質上這是市場問題，在沒有誠信的市場，我們完全可以把誠信作為一種產品，就沒有真正的誠信。

我國正處于完善和深化市場取向改革的階段，雖然已明確提出建立社會主義市場經濟的新目標，但不論是廣度上還是深度上，市場體系本身還存在很多弊端和不足；另外，不同地區，如東部、中部、西部、城市和鄉村，環境差距非常大。即使同樣一個城市，由于改革政策問題，有的企業自多，有的企業自少，同樣限制了財務管理目標的選擇。

市場制度的關鍵是交易費用問題，而實踐中的交易費用并非對每一企業都一樣。因此，對我國的企業來說，正確審慎地分析環境，才能確定最合理的理財目標，趕時髦，追新潮是無濟于事的。對大多數企業來說，利潤最大化仍是他們的最佳選擇，實踐也充分證明了這一點。一個調查表明，有84%的人認為，企業財務管理的目標應是企業價值最大化，但只有31%的企業實際將此指標確定為財務管理目標；只有的人認13%

為利潤最大化是企業財務管理的最優目標，但卻有55%的企業實際采用此項指標作為財務管理的目標。該是不為虛名所累、實事求是的時候了，合適的才是最好的。

志來決定自己的行為，并對其決定負責。就意志的本質而言，人是自主的。因此，價值追求成為人的本質的重要特征，也成為人向更高層次發展的依據，這一點是具有普遍意義的。正是在這個意義層面上，人的自我實現的需求是人的本質的能動體現，而且，也正是這個意義的確立，使人的自我實現具有了現實的可能性，客觀性。使學生認識到自我實現的哲學意義，不僅能使他們進一步堅定科學世界觀的立場，而且能

更能動地為自我實現去積極完善自我，增強社會責任意識、歷史使命感和民族自尊心。更應重視的是：應該使學生認識到自我實現的根本動力

來自人的社會發展的客觀要求；人的自我實現的精神動力來自主觀對人的社會發展客觀要求的認識，并進一步通過形成自我發展的價值目標形式表現出來；人的自我實現的所有價值目標都是通過實踐來實現的。因此，履行社會職責是自我實現中人的自我價值實現的根本途徑。人作為社會存在物，總是肩負著一定的社會職責和社會角色，他滿足自己需要的方式絕不是孤立的、與社會無關的“自我滿足”，而是必須通過承

擔一定的社會職責，由社會給予回報這一中介環節來實現。因此，不具備社會責任意識和履行社會職責能力的人是談不上自我滿足的，他也就談不上自我價值的實現。履行社會責任也是自我實現中的人的社會價值實現的根本途徑。在現實生活中，人們總是把為社會作出巨大貢獻的人稱為自我實現達到了高度水平的人。這正是每一個希望實現自我價值的人企望的高度。但是，每一個人的主體條件都不一樣，如何根據自己

的條件，設定實現的目標，這也只能通過承擔一定的社會責任才能達到。因此，履行社會職責是人認識自我、發揮和發展自身能力和才干、充分發展主體能動性的根本途徑。人的自我實現的一個重要內容就是在認識自我的基礎上發展自身能力和才干。不了解自我就無法為自己設定正確價值目標，包括樹立理想、事業追求、個性塑造等內容；同樣，不了解自我也就談不上充分發揮和發展自身的潛能和才干，進而實現人的自我價值和社會價值。而人的自我認識只有在與他人、社會的交往中才能實現、履行自己的社會責任、從事特定的社會實踐，正是社會交往的最根本的形式。人們只有在社會實踐中才能發現自己的能力、才干和個性特點，也才能形成對自己的能力、才干和個性特點以及發展方面的準確認識和評價。

由此看來，可以說履行社會責任，是人們自我實現道路上不斷從必然走向自由的惟一途徑。這意味著自我實現的動力來自于人的社會生活對人的社會發展的客觀要求；而人的自我實現從根本上來說以履行社會責任的形式實現的。在現實中，不存在不履行社會責任的自我實現，也不存在與社會現實相脫離的所謂來自人性“內在沖動”的孤立、封閉的自我設計、自我完善式的自我實現。因此，正確的自我實現觀必然包含著為社會奉獻、為人民服務的價值取向，包含著在努力履行好社會責任的過程中，充分發揮主體能動性去滿足自身合理的物質和精神需要，發展自身的能力和才干，追求不斷發展著的自由的辯證認識。

教育學生從理性思考的層面上認識自我實現的必要性和實現的途徑、積極意義，這只是注意到了問題的一方面，更重要的是應結合學生在校學習的實際和社會現實活躍變化的現狀，注意多角度、多渠道地促進學生積極地將理論與實踐結合，將個人與集體相聯，把理性思考的激情，轉化為投入現實的腳踏實地的實踐行為，從而在實踐的過程中深化對自我實現理論的再認識。

第9篇：目標管理理論范文

一、明確管理職能，理清管理思路

管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。當然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整含義。許多學者對管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認為:管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。管理有很多基本特征，如文化現象(社會現象)、組織(載體)、任務、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務也就是管理任務，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統稱，沒有主管領導、行政人員以及基層領導者的等級之分。雖然這些管理者可能因為各自所處的組織類型和所承擔的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任;但是他們的任務性質都是相同的，都必須為組織及其所有成員創造和保持一種環境，使人們在其中可以發揮自己的最大才能，通過努力去實現組織目標。

因此，我們將這些管理者統稱為“主管人員”(manager)。例如我們學校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個意義上講，目標績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個過程，管理者在其中要發揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計劃、執行、控制三個方面。后來有人將執行細分為組織、指揮、協調，這樣一來，就有了五大職能?，F在一般表述為計劃、組織、控制、激勵和領導五大職能。目標績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計劃來說，計劃就是要明確目標。“目標績效管理和自我控制”的主張，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實踐》(1954)中提出。之后，他又進一步指出，企業的各項工作任務必須轉化為目標，同時各級主管人員還必須通過分解目標實現對下級的領導。如果沒有方向一致的分目標，則企業規模越大、人員越多，就越有可能發生沖突和浪費;如果某一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實行的層層分解計劃指標，歸口管理等辦法，都類似于目標績效管理。

我校近6年多來從一個普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學生能力、教師能力、領導能力及學校的社會服務能力的快速提升，都證明了目標績效管理是一種有效的科學管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點，管理者應當通過目標對下級進行管理，因為“工作”與“目標”之間的關系應當是有了目標才能確定每個人的工作，而不是有了工作才確定目標。一個有效地目標績效管理的基本過程，應當是首先由最高管理層確定組織總目標;然后對其進行逐級分解，并設定各個部門直至每個人的分目標;經過目標實施過程后，還要合理考核、評價各部門和個人的目標完成程度，并據此對其進行獎懲。所以，我們的思路是要科學地計劃，心中裝著工作目標，并將總目標分解為部門目標和階段目標，認真地組織實施，嚴格過程控制，采用正確的激勵措施和有效的領導方法。

二、堅持目標績效管理，突出抓好關鍵

推行目標績效管理需要有一定的基礎，包括主觀意識方面上的思想認識基礎和客觀條件上的科學管理基礎。在我們學校有很多好的設想還沒有付諸實施，在目標績效管理的具體實施過程中也產生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認識基礎。例如，在某年度的目標績效管理績效考核中，有兩個在骨干校建設過程作出突出貢獻的教學學院被評定為三等，引起較大反響?，F在看來，這里存在著兩個問題，其中之一是目標績效管理中應將基本目標績效管理和優勢目標績效管理分開評價。將他們評為三等就是目標有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報。當然不是說他們什么都好，他們是基本目標的不足遮蓋了優勢目標的成績。但就目前而言，他們在學校的主體目標上是有較大貢獻的。

此外，實事求是地講，目標績效管理作為一種現代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認識基礎，在實施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯誤思想;在設定目標及考核、評價等環節，就有可能出現忽視整體利益和長遠利益的現象。因此，就面對榮譽、待遇及評價這一點而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯誤思想，強化全局意識和長遠利益觀念，正確理解學校、部門與個人之間的關系，正確處理眼前利益與長遠利益的關系。推行目標績效管理的科學管理基礎，主要包括做好制度建設(建立和完善各項規章制度和管理體制機制)、信息管理平臺建設(做到信息暢通)等，以達到能夠精確地評價各部門和個人的工作業績的目的。為了配合目標績效管理，我校啟動了兩級管理改革，其動機與目標績效管理是一致的，是圍繞目標績效管理充分地放權，在執行、控制階段能動地發揮各二級組織在完成目標任務過程中的主動性、自覺性和創造性。近年來，我校也陸續開展了各項信息化管理平臺建設。目前運行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺還不堅實，準確的度量和評估機制還不健全。一句話，科學管理基礎不厚實。

我們的思想認識基礎和科學管理基礎現在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標績效管理呢?不是的，我們應當圍繞這些問題，迎難而上，將目標績效管理搞得更好，學校才會有大發展。一是目標績效管理要逐步推行、長期堅持。目標績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標績效管理必須做好相關的配套工作，而且這些工作又都是學校和各部門的長期任務。因此目標績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅持，并不斷完善。二是推行目標績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標績效管理體系的全過程。設定目標需要以占有大量的信息為依據;展開目標需要對信息進行加工、處理;執行目標需要進行信息傳遞與轉換。因此目標績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標績效管理要確定好目標。所謂“好的目標”，首先應當是切合實際、量力而行的目標，衡量標準就是設定的目標需要通過努力才可以實現。無論如何努力也無法實現的目標，不是一個“好的目標”;不通過努力就可以輕松實現的目標，更不能算是一個“好的目標”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設目標，嚴格來說目標是很高，但這一目標我們不能放棄。正因為有這一目標的激勵，我校經過幾年的努力，學校各方面有了質的提升，學校發展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設單位，2013年以優秀等級通過驗收。所謂“好的目標”，還必須具有可供考核的量化指標。指標之間要具有關聯性，可用數據采集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度等作支撐。各項指標還應具有階段性，能兼顧結果與過程。達到這些要求的目標，可以幫助主管人員及時地了解整個團隊的工作進度，從而在更大程度上發揮教職工的主動性，提高教職工的執行力，不折不扣地完成任務。四是推行目標績效管理關鍵在于領導。學校各級領導必須掌握必要的專業知識，對各項指標心中有數，要做到工作深入、熟悉業務、了解下情、善于管理。各級領導要正確處理好與下屬的關系。領導與下屬的關系，應當是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關系，而不是單向的命令與服從的關系。因此，在設立目標時，領導要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學校整體工作方向一致，保證各分目標之間相互支持;在展開目標時，領導要發揚民主，就實現各項目標所需要的條件以及針對目標實現情況的獎懲事項，在事先同下屬達成一致，并簽訂責任狀;在執行目標過程中，領導要改進工作作風，主動授予下屬以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發揮其主觀能動性，以促使各項目標實現。各級領導還要帶頭掌握完成目標任務的工作技術，要學會編月計劃、周安排，既要注意計劃的組織，又要注意執行過程的指導和檢查，更要加強評價與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現在工作技術和手段上，以致辦事效率大大提高。

三、注重實施過程，優化評價機制

重視結果，強調自覺、自主和自治，固然是目標績效管理的基本特性。但在目標績效管理過程中，由于形成了相互關聯的目標體系，牽一發而動全身，一環失誤全局皆輸。因此，實施目標績效管理決不意味著領導可以放手不管，相反，領導必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現為三個方面:首先，要及時通報和反饋工作目標實現情況，促進各項工作互相協調;其次，要經常開展定期或不定期檢查，督促下級改進工作;再次，要及時指導下級解決工作中出現的困難和問題，確保目標任務完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標績效管理的過程中，主管人員必須隨時跟蹤每一目標任務實現情況。

在督促檢查過程中，發現一般問題要及時協商、處理，并采取有效的補救措施，以確保目標運行方向正確、進展順利;發現嚴重影響目標任務實現的不可預測事件，則應當通過一定的組織程序，修改原定的目標。為了提升某些部門領導的控制能力，我有時作了一些過程指導，于是有的人認為這就是領導不抓大事。其實在管理過程中，大家是平等的，領導要更多的關心下屬，但關心下屬當然不是今天許個提拔的愿，明天送點“溫暖”。我認為，領導對下屬最大的關心是持續的反饋與指導，發現下屬做得好的方面要給予鼓勵，發現下屬需要改進的地方要及時提醒，并能輔導下屬提高業務技能;最好的關心是增強下屬的責任心，提高他們的組織能力和完成目標任務的能力。沒有不勞而獲的成功，我們只有注重過程，注重細節，才能決勝千里。目標績效管理從制定、計劃、實施、督導、評價、實現到刷新，是一個連續的過程。目標任務是有時效的，當然按時實現比超時實現好;目標任務是有數量的，當然完成得多比完成得少好;目標任務是有質量的，當然完成的質量等級高比質量等級低好。這就告訴我們，目標考核的過程就是一個合理的評價過程，我們要從考核的組織、形式、內容、時間、程序以及考核的原則和反饋機制上多想辦法。質量工作處要考慮采用月報、季評、期考，自評、互評、總評，基本考核、優勢考核、創造性考核等多種方式、方法優化考評體系，甚至于還要將它們結合起來進行。