高管履職監管評價報告精選(九篇)

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第1篇：高管履職監管評價報告范文

在過去的監管實踐中，由于缺少有效的監管手段、方式、方法和措施，監管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現象普遍，使監管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續行為監管措施，形成監管真空，在一定程度上影響了監管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。

(一)現行監管制度對銀行業金融機構高管人員履職行銀行業金融機構的健康發展。

(三)缺乏量化指標，高管人員履職行為難評價。現實工作中，監管部門對高管人員的日常監管多采取質詢、約見談話、調查走訪、現場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標少，考核內容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規違紀行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業務能力、管理能力、經營業績等履職行為進行綜合評價

(四)信息渠道不暢，履職行為監管出現斷層。由于對高管人員履職行為監管的相關信息多數從金融機構報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監管效果。同時，對高管人員的監管目前還未實行計算機信息化管理，未實現全省以至全國高管人員監管信息共享，對高管人員跨地區、跨省干部調動，造成監管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監管成本，也使監管的連續性受到影響，給一些違規高管人員制造了可鉆空子。

(五)高管人員履職行為監管存在表面現象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監管分散在各監管處室，且普遍沒有單獨設立機構高管監管崗位，而是由其他崗位工作人員負責此項業務。由于這部分人員既要承擔非現場監管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔繁重的現場檢查任務，工作量相當大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監管，使這方面監管工作流于形式。

二、銀行業金融機構高管人員履職行為監管的內容和方式設想

(一)履職行為監管考核評價內容。鑒于履職行為監管的內容十分豐富，監管考評應建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進行全方位監管，突出重點，著重考核經營績效。據此，可以將監管考評內容歸結為以下幾個方面:

1.履職期間基本素質的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風，是否誠信、廉潔、遵紀守法等;現代銀行經營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項，包括財務收支，直系親屬經商辦企業、出境學習工作情況等方面。2.履職期間內控制度的健全性，包括各項規章制度是否完備并得到有效遵守;機構設置和人員配置是否科學合理，崗位職責及培訓制度是否明確;是否明確規定各部門、各崗位的風險責任;風險管理、內部控制效果等方面。3.履職期間業務運行的合規性，包括各項政策法規是否得到貫徹落實，業務開展過程中各個程序、環節是否符合法律和制度規定;有違規經營、重大案件等方面。4.履職期間的業務經營有效性，即表現為經營績效，主要體現為是否完成了上級行下達的各項經營指標，是否取得預期結果;機構資產質量(不良資產升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風險和經營指標變化情況等方面。

(二)履職行為監管考核評價方式。在監管工作中，監管部門可依據監管的內容并結合被監管者的實際情況采取多種多樣的履職行為監管方式，在傳統約見談話、考試、現場檢查、質詢的基礎上，加大履職行為調查力度，對高管人員在履職期間的表現進行專項或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。

1.制定考評辦法，進行量化考評。現行辦法雖規定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內容與考核方法均未有明細規定。要從個人品行、工作作風、管理能力、業務經營等方面，通過指標量化對銀行業金融機構實行履職行為考評，構建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態監管體系。2.堅持現場測評、監管評價和專家評審相結合。考評工作分為現場測評、監管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進和處理意見。3加強考核評價落實，強化履職行為后續監管。要將考評結果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權力，促使考評依法合規進行。對考評中發現的問題、相應的改進意見要分別送給被考評人員及其上級相應管理部門，并督促其落實整改，對未落實整改，工作無明顯改進或連續兩年被評為不稱職的，則建議有關部門予以調整或撤換。

三、加強銀行業金融機構高管人員履職行為監管的對策及建議

(一)完善對高管人員監管的法律法規體系。《銀行業監督管理法》明確規定監管部門對銀行業金融機構的董事、高管人員實行任職資格管理，相應要制定具體管理辦法，便于操作掌握。針對目前管理現狀，一是建議盡快制定《銀行業金融機構高級管理人員任職資格管理辦法》，增加和細化履職行為監管相關內容，使基層監管部門有章可循，增強基層監管部門的可操作性。二是出臺配套相關規章制度，進一步補充和完善對高管人員任職資格的審查和履職行行為監管的規定，從制度上建立起完善的監管體系。

(二)樹立以人為本理念，資格審查和履職行為監管有機結合。1.要嚴格市場準人，把好任職資格審查關，防止不合格的人員進入金融機構高級管理層。一是嚴格考試談話制度，著重考察擬任高管人員的金融政策水平;二是嚴格調查走訪制度，著重考察擬任人的思想品質和經營管理能力;三是嚴格離任審計制度，對離任審計中含糊不清的重大問題進行現場檢查;四是實行任職資格公告公示制度，把金融高管人員任職資格的審批置于社會監督之下，增強工作的透明度。2.加強履職行為監管，建立高管人員動態監管體系。一是要完善和落實各項管理制度。包括高級管理人員定期匯報制度、重要事項報告制度以及年度談話、提醒談話與誡勉談話制度，對在非現場監管及現場檢查中發現的問題或潛在隱患，對高管人員及時進行誡勉、警告、限期整改等，把金融風險消除在萌芽環節;二是嚴把考核關，明確并細化考核形式、考核內容和考核標準，定性考核與量化考評相結合，使監管部門對高管人員的考核有依據、監管有標準、處罰有尺度。任職資格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的經驗引入對高管人員任職資格管理，使高管人員的任期考核工作能真實、準確、全面地反映被考核人的實際情況;三是嚴把評價關，對于年度評價為稱職的高管人員要建議其主管部門給予獎勵，對于評價為基本稱職和不稱職的高管人員要實行降職、勸辭和免職處理，保持高管人員監管的嚴肅性。3.要嚴格市場退出，誰撞“紅線”就處理誰，促使高管人員嚴格自我管理和約束。

(三)完善高管人員監管檔案內容，實行微機管理。一是要進一步完善高管人員監管檔案內容，拓寬信息收集來源，特別要增加高管人員履職期間行為監管的資料;二是開發銀行業金融機構高管人員檔案管理軟件，對監管檔案實行計算機管理，對高管人員及時將高管人員任職期間的違規違紀情況、責任案件或事故等記錄在案，并作為對高管人員履職考評的重要依據，以此增強高管人員履職考評的科學性和準確性。同時要實現全國范圍內的資源共享，提高對高管人員監管的效率。

第2篇：高管履職監管評價報告范文

關鍵詞：商業銀行；內部審計；平衡計分卡；增值評價

一、商業銀行內部審計增值研究的背景和現狀

2001年，國際內部審計師協會（IIA）在《內部審計職業實務準則》中對內部審計作了重新定義：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加組織價值和改善組織的運營。它通過運用系統的、規范的方法評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。這一定義拓展了內部審計在商業銀行經營管理中發揮作用的空間，突顯了內部審計在銀行風險管理、控制和治理領域的巨大潛力，明確了內部審計是增加商業銀行價值的工作目標。

就國內外對于內部審計增值研究的成果來看，大致可以歸納成三大類，即內部審計增值的涵義研究、內部審計增值的途徑研究及內部審計增值的評價方法研究。與以往對于內部審計增值問題的研究思路不同，本文立足于商業銀行的內部審計工作，將利益相關者理論運用到商業銀行內部審計工作中，建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，并結合平衡計分卡的建模思想，提出了商業銀行內部審計的增值評價模型。

二、商業銀行內部審計的利益相關者模型

內部審計作為商業銀行的一個職能部門，其利益相關者應是對內部審計活動產生影響的，或是受內部審計活動影響的個體或群體。本文所使用的米切爾評分法是由美國學者Mitchell和Wood（1997）提出來的，該方法要求企業所有的利益相關者必須具備以下三個屬性中至少一種：合法性、權利性及緊迫性。通過利用米切爾評分法對內部審計的利益向相關者進行分析，本文認為商業銀行內部審計的核心利益相關者應包含董事會、監事會、高管層、被審計單位、金融監管機構、外部審計機構六大部分。

對于不同的內部審計利益相關者，其對于內部審計的需求也不盡相同，因此也決定了內部審計增值內容及形式上的多樣性。董事會關注于內部審計在銀行經營決策的可行性和決策執行的效益性等方面提供的確認服務；監事會關注于內部審計對全行的財務活動、經營決策、風險管理和內部控制等方面提供的確認服務；高管層關注于內部審計在風險管理與內部控制的可靠性和有效性、業務經營的效率和效果等方面提供的確認和咨詢服務；被審計單位關注于內部審計在揭示經營行主要業務的風險狀況和重大風險事項、提升經營管理水平及風險防范意識等方面提供的確認和咨詢服務；金融監管機構關注于內部審計在監督銀行整體的經營狀況和風險水平等方面提供確認服務；外部審計機構則關注于內部審計在降低外部審計風險、降低審計成本、減少重復性工作等方面提供的確認服務。

通過對商業銀行內部審計利益相關者及其需求的分析，本文建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，如圖1所示。

圖1商業銀行內部審計的利益相關者模型

三、商業銀行內部審計的增值評價模型

平衡記分卡是管理者衡量企業職能部門能否為企業增加價值的一個很好的工具，內部審計作為商業銀行的一個職能部門，同樣可以使用平衡記分卡來評價內部審計部能否增值。然而，圖3中示的平衡計分卡基本評價模型并不能夠全面衡量內部審計工作的增值效果，必須對其進行補充完善，才能對內部審計工作的增值作用進行科學性、系統性評價。

基于上述分析，利用本文第二部分所建立的商業銀行內部審計利益相關者模型，參考平衡計分卡的基礎評價模型，結合現代內部審計發展和現實需求，提出了六位一體的商業銀行內部審計的增值評價模型，如圖2所示。

圖2商業銀行內部審計的增值評價模型

商業銀行內部審計的增值評價模型中各部分對應的具體指標包括：

（1）董事會/監事會。具體指標有：董事會/監事會對內部審計部門的履職滿意度、上報董事會/監事會的內部審計報告數量和報告質量、審計計劃完成率等。

（2）高管層。具體指標有：內部審計建議的采納率；內部審計建議新增或完善規章制度的數量、對內審部門投訴的數量、對內部審計部門的履職滿意度等。

（3）被審計單位。具體指標有：揭示風險金額、揭示風險問題數量、整改建議數量、揭示問題屬實率、審計時間及頻次等。

（4）金融監管機構。具體指標有：內部審計完成監管要求項目次數、對完成監管要求項目審計成果的滿意度等。

（5）外部審計。具體指標有：內部審計工作成果的利用率、利用內部審計成果所減少的外部審計時間和成本、對內部審計工作的滿意度等。

（6）創新與學習。具體指標有：內部審計人員的學歷結構、內部審計人員所取得的職業認證數量、內部審計人員每年參加培訓的時間和頻次等。

四、結束語

本文研究了商業銀行內部審計的增值評價問題，運用利益相關者理論建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，并結合了平衡計分卡的建模思想，最終提出了商業銀行內部審計的增值評價模型。由于時間及個人能力所限，本文提出的商業銀行內部審計增值的評價模型以及對應指標還有待完善，需要在今后的研究和審計實踐中不斷的修正改進。（作者單位：中國農業銀行審計局西安分局）

參考文獻：

[1]孫麗.我國增值型內部審計運行機制研究[D].山東財經大學碩士論文，2013.

[2]我國企業增值型內部審計的應用問題探析[D].江西財經大學碩士論文，2012.

第3篇：高管履職監管評價報告范文

“考核指標不是很多，但很精，針對短板。比如公司收入大、利潤不高時，那就考核流動資產的周轉率；比如我們進行了一系列重組，就要考核整合的效果。”2012年6月，中國外運長航集團有關負責人對《董事會》感慨道，“關鍵是在高管考核工作上，董事會說到做到。本來挺難的一件事，國資委有了要求，董事會下了決心，執行起來就很順暢。”

由于多種原因，國企高管在一段時間內自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至連制度都不健全。隨著各級國資委的建立，國資監管日趨規范，國企薪酬、考核方面的制度也日趨完善，但由于國資監管的局限性、國企完善治理的困難性等原因，當前國企高管對薪酬、考核方面的“操縱”仍在一定程度上存在。

2006年10月進行董事會試點(現為建設規范董事會工作)以來，中國外運長航董事會連續被國務院國資委評為“運作良好”。在國資委的指導下，通過董事會不斷創新、完善相關機制，中國外運長航形成了高管薪酬與考核的“七步法”：制度設計、目標設定、績效跟蹤、組織實施、數據分析、結果反饋、溝通兌現，促使高管薪酬和考核工作制度化、規范化。公司的這種做法被推薦到不少央企，在實踐中對企業管理和加強班子建設起到了較為明顯的效果。

七步考評

中國外運長航薪酬與考核工作全過程可以分為七個步驟。

先考核而后定薪酬。為落實對經理層薪酬與考核工作。中國外運長航董事會制定了與國資委薪酬和考核辦法有效銜接的董事會對高管人員的薪酬和考核辦法，辦法突出了“先考核而后定薪酬”、“業績上，薪酬上”的原則。公司董事會以考核結果為基礎，著力建立責、權、利統一、客觀公正的薪酬體系，以崗位價值為基礎，以業績為導向的高管薪酬管理體系，體系突出經營結果，體現按業績付酬。

目標設定：精準考核。中國外運長航集團董事會薪酬與考核委員會每年年初研究對高管考核的指標及目標值，董事會審議通過后，與高管層簽訂年度經營責任書，送達每位高管。目標設定中，年度預算為硬約束，董事會還對每位高管的年度重點工作任務進行核定，并分配不同的權重，從而體現出董事會對公司年度重點工作任務的導向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了個性化，避免了搭車吃飯的現象。

多維度設計考核指標，保證指標科學、全面。年度考核由業績評價和能力素質評價兩部分組成。主要包括經營指標、重點工作任務指標及能力素質指標三個維度。此舉有效保證了考核既關注結果，同時也關注結果實現的關鍵因素。經營指標更多是最終結果衡量，重點工作任務和能力素質指標是驅動結果實現的驅動性指標，通過驅動性指標的提升保證持續達成預期結果。

目標設計具有挑戰性，實現精準考核。董事會將預算作為硬目標，向出資人提交的四項考核指標目標建議值與年度預算完全一致，不搞“兩張皮”，并作為下達給高管的年度經營業績目標。

考核目標與解決短板相結合，促進全面發展。在年度考核和任期考核指標確定中，體現出對集團短板的重點關注。針對薄弱環節和管理重點、難點，分別選取不同的分類指標加強考核。

建立定量考核與定性考核相結合的指標，使業績考核更加全面、準確、完整。定量考核即對經營指標和可量化重點工作任務的考核，定性考核即對重點工作任務和能力素質的考核。

分類考核高管，設置個性化的指標，體現考核的客觀性和公平性。指標的差異性體現在：一是不同高管在業績評價中經營指標和重點工作任務的權重有所區別；二是每位高管的各項任務指標權重也有所不同。比如總經理，企業的經營實績要占到其整體考核權重的60％-70％；而董秘在這方面的權重是20％；對總會計師的考核，今年可能是帶息負債率的指標占權重大一些，明年可能是財務基礎管理工作的提升占得多一些，視企業的年度重點管理目標而定。

績效跟蹤。公司董事會要求高管每半年匯報一次重點工作任務完成情況，以加強跟蹤指導。總經理也定期檢查，并在總裁辦公會上聽取各分管副總的報告。董事會辦公室每月將財務分析和業務分析報告遞送董事審閱，董事可以隨時就經營中的重大問題提出質詢。高管們根據簽訂的責任書，對其分管的職能部門和相關公司提出明確要求，定期對照檢查，使董事會的要求有效向下落實。這些過程跟蹤，意在推動確保考核目標的完成，也是督促、支持高管工作。

組織述職。中國外運長航董事會明確提出要堅持實事求是的原則進行評價，堅持“程序合規”的原則做好考核的組織工作，并制定了考核工作流程。

高管在述職大會上做年度述職報告，每位高管述職后，由評價人員現場打分。為保證會議的嚴肅有序，董事會委托薪酬與考核委員會辦事機構向高管提前發出考核通知，明確考核的內容及要求，做好述職報告的準備。按照“誰管理，誰主持”的原則，對高管的考核由董事會主持，董事長在大會上做動員講話，對參會人員提出具體要求，薪酬與考核委員會的辦事機構對評價表做詳盡說明。董事、高管、黨委常委、集團職能部門負責人、集團二級單位負責人和部分職工代表進行現場評價，不記名打分。值得一提的是，中國外運長航是較早在高管述職基礎上評價、根據評價結果制定薪酬的央企。董事會自2007年起組織述職，一直堅持，形成了體系，集團上下反映良好。

數據分析。述職評價會議之后，董事會指定薪酬與考核委員會的辦事機構和董事會辦公室的特定人員就評價表進行統計和分析。薪酬與考核委員會要求分析的結果既要反映高管整體履職情況，也要反映對個人的評價結果，還要體現不同評價群體的評價意見和差異。結果分析中既有具體數據，也有趨勢圖表，還有不同類別的排序，以做到深入細致，揭示問題，一目了然。在財務決算審計完成后，薪酬與考核委員會將經營結果完成情況加入，形成完整報告，報告董事會審議。全面的分析，為董事會對高管層優勢及相對不足有充分的了解，對加強領導班子建設、持續提升高管能力提供了依據。

結果反饋。董事會在完成對高管考核結果的審查后，委托董事長對高管層進行考核結果的整體反饋，對總經理和董秘進行個人反饋；委托總經理對副總經理和總會計師進行個人反饋。反饋的重點在于告知評價結果，指出不足，改進工作。薪酬與考核委員會辦事機構會準備專門的材料，以支持董事長和總經理開展及時、準確的反饋工作。

溝通兌現。以考核結果為基礎，薪酬與考核委員會在與國資委充分溝通的基礎上提出高管的薪酬兌現建議，經董事會批準后實施。因為考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉開了距離，較好的起到了激勵和約束作用。根據國資委的規定，企業副職的績效薪酬分配系數在企業主要負責人分配系數的0.6-0.9之間，根據最終考核的得分確定。

精、細、嚴

中國外運長航董事會對高管薪酬考核體現了“精、細、嚴”三大特點。

精，即指標不多，但有挑戰性，有針對性，體現差異性，同時具有科學性。嚴格按照預算，董事會對業績的要求高，管理層不會輕松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，針對性較強——正如公司有關負責人所言，對高管的指標設計、權重都經過認真考慮，每個人均有所不同，體現了差異性，也提高了考核的準確性。

細，方案細致，目標確認細致，組織細致，結果分析細致。高管的重點任務，總經理的按照年初董事會確定的集團工作重點下達，副總們的目標先由總經理提出，然后和薪酬與考核委員會商量，董事會確認后，再反饋給大家。在這個過程中。大家就知道董事會的關注點在哪里，勁要使在什么地方；述職大會組織比較細，通知提前送達，評價表分類，人員名單確認等，做得很細，形式嚴肅也讓參與評價的人態度更加認真；每次評價都有一兩百個經理打分，數據有幾萬個，這既保證了全面性和客觀性，也使公司可以利用數據深入分析問題。董事會不但看分數，還看趨勢，不但在班子里面橫向比較，還與前一年比較，所以分析得比較透，也比較準確，高管們也很服氣。

這種述職剛開始對高管們是一個很大刺激。和其他央企一樣，過去中國外運長航集團領導不用公開述職，也不用接受下級企業的評價。但現在，董事會要求高管在大會上述職，進行360度的評價，這對集團上下觸動很大。如此一來，高管們更加明確自己作為雇員和職業經理人的身份和責任，基層員工看到公司領導也受考核，薪酬也與業績掛鉤，自然會更有壓力，“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的責任意識得到了很大提高。據悉，第一年述職時曾有不順暢的地方，比如有人述職時間特別長，由此公司董事會規定時間，總經理20分鐘，副職15分鐘，如超過，一旁的鬧鐘就響，以確保嚴肅性：鬧鐘響對集團領導來說是很丟面子的事情一超時說明做的工作沒有很好的總結。第二年開始，高管們都特別重視述職時間的把握，而且每個副職都把自己的工作重點貼在自己案頭，因為知道明年要就這些工作的完成情況進行述職，自己的薪酬與這個業績合同直接掛鉤。通過考核，董事會的要求得以層層落實，這是很大的管理提升。目前，集團的許多二級企業都采用了這種述職考核的機制。

嚴，嚴格執行，嚴格評估，嚴格反饋，嚴格兌現。董事會一開始就確定，要先考核而后定薪酬，不能像過去那樣都用一個比例，搭順風車，吃大鍋飯。公司有了制度，就嚴格執行，董事長作動員，總經理帶頭述職，大家認真打分，由于采用360度的評價體系，這幾年評價結果都很符合實際。考核結果出來后，反饋程序嚴謹，董事長在總裁辦公會上進行反饋，作為總裁辦公會的正式議題，對個人的反饋也很認真嚴肅，被考核者會被告知自己的得分和班子在該項的平均得分，明確短板所在和努力的方向；公司堅持考核結果就是薪酬兌現的依據，不能隨意調整，堅持落實“業績上薪酬上、業績下薪酬下”的原則，高管收入真正實現了差異化。

關鍵在溝通

中國外運長航有關負責人認為，在薪酬與考核工作中，有效溝通非常重要。

其一是保持與國資委的有效溝通，充分體現出資人意志。國資委逐步建立了董事會試點央企薪酬和考核的管理指導制度，但更重要的還是董事會及時向國資委匯報與溝通，了解出資人的政策和要求，尋求出資人的指導和支持。中國外運長航董事會在審議薪酬和考核相關議案之前，堅持向國資委的有關司局匯報，確保董事會決策與出資人要求的統一性。薪酬與考核委員會要求辦事機構加強與國資委主管司局的溝通，委員會召集人、董事長也多次親自參與溝通。

第二，董事長和薪酬與考核委員會召集人以及總經理充分溝通，共同發揮作用。董事長是董事會運作有效性的第一責任人，董事長高度重視薪酬與考核工作，積極支持委員會召集人的工作；召集人在制定議案草案的過程中，積極與董事長溝通，征求意見，使委員會的工作和董事會的工作銜接更加順暢。由于總經理負責運營，所以總經理和董事長以及委員會召集人的事前溝通十分重要，以使董事會對公司發展更了解，便于總經理明確董事會對經理層的要求和預期。

“總之，溝通是關鍵。良好的溝通，確保制度的有效執行，和諧工作、達成一致，排除可能出現的信息不對稱造成的理解誤差。”公司一位董事這樣說。

專門委員會發力

在完善薪酬與考核工作方面，中國外運長航董事會薪酬委員會發揮了重大作用。在公司一位高管看來，薪酬與考核委員會的工作認真，對集團的影響力比較大。最近三年來，薪酬與考核委員會開會8次，審議議題15個。

為應對高管自定薪酬、薪酬制度縱、隨意性大、缺乏科學性等頑疾，需要一個獨立的薪酬與考核委員會發力，而這需以委員會自身構成的完善為前提。在薪酬與考核委員會的人員構成上，和審計與風險管理委員會一樣，中國外運長航采取的是一開始就一步到位的做法——全部由外部董事組成，而且全體外部董事都是委員。中國外運長航的董事會外部董事超半數，且由國務院國資委任免，津貼由國資委決定，委員會的召集人也一般由副部長級的董事出任。這樣一來，薪酬與考核委員會獨立性和權威性都非常高，最大程度保證了外部董事作為獨立群體對高管薪酬考核管理工作的權威性。

專門委員會的有效運作離不開支撐機構。為此，薪酬與考核委員會下設了以人力資源部、財務部等組成的辦事機構。為“保護”和督促支撐機構人員的工作，中國外運長航薪酬與考核委員會提出，經理層關于專門委員會支撐機構人員的年度考核結果要報給委員會，如果發現異常，委員會可以調節。

第4篇：高管履職監管評價報告范文

上市公司獨董的薪酬差異究竟該怎么看待？獨董這個“特殊”群體，該如何正確考核、激勵與約束？為此，《董事會》記者日前分別采訪了中國服裝、華能國際獨董戚聿東，歌爾聲學獨董楊曉明，以及華神集團、喬治白獨董陳岱松。

《董事會》：如何看待當前A股上市公司獨董津貼水平以及差異？

戚聿東：近些年來，來自證監會、銀監會的監管趨于嚴格，上市公司對獨董的考核要求也越來越規范嚴格，對不能勤勉盡職的獨董有所懲戒，獨董的“聲譽機制”的作用越來越明顯，在這種背景下，“獨董是花瓶”基本上已是昨日黃花的落伍說法。即便獨董能夠很好地代表公司整體特別是中小股東的立場利益，即便獨董對公司決策起著很好的作用，在這些假設下，數十萬乃至上百萬的獨董津貼是不是太“物超所值”了？

有3-5倍的差異算是正常，但是差異太大乃至百倍差異就太異常了。獨董畢竟不是全職，付出的時間和精力有限，拿太高的津貼和其對公司的貢獻難以匹配，而且與中國設立獨董制度的初衷有所違背。獨董津貼太高，就難以保證決策的獨立性，難以做到繼續代表中小股東利益，有與公司高管一樣成為了公司內部人的嫌疑，甚至有變相為公司提供咨詢服務或“利益輸送”的嫌疑。

我覺得在現階段下，證監會應該出臺有關獨董津貼的指導意見，對異常超高的獨董津貼規定上限，進行“封頂”，如以5萬元為中間值，一般不得超過中間值的3-5倍，最高不得超過10倍。

楊曉明：現實來看，獨董津貼的多少，主要還是看任職公司有錢沒錢，跟公司效益沒什么關系。金融業出手大方，有錢；央企，反正錢不是他的，窮大方。當然，一些獨董高津貼有濫發嫌疑，一年津貼大幾十萬在A股市場有點離譜了。津貼多，獨董也不一定真正做了什么事情。

陳岱松：關于獨董津貼標準，證監會沒有明確規定。由于獨董由公司各自聘請，因而津貼由公司自行確定。另外，上市公司存在規模、行業、區域等差異，津貼存在差異也在所難免。最高的A股上市公司獨董津貼，主要來自銀行業、大型企業。就實踐看，獨董津貼有差異，但幾百倍的差異不具有普遍參照意義。

數十萬津貼的獨董占比并不高，不具有普遍性。非金融行業、一般規模的上市公司，津貼大多在十萬以內。況且，雖然獨董不常駐公司，其所面臨的責任與其他董事相比，不僅沒有減少，還會增加。就責任與報酬相比，幾萬元的津貼在很多獨董看來是不對稱的，個人認為，這也是擔任獨董的境外人士津貼普遍較高的原因之一。獨董的較高津貼與其所承擔的責任是對應的。

《董事會》：有人說，獨董是有津貼無考核。你認同這個看法嗎？A股公司獨董考核目前存在哪些問題？

戚聿東：我認為問題主要表現在三個方面。一是缺乏科學的考核指標體系，現有考核簡單粗放，實操性差，憑主觀印象打分的評價現象較多，甚至存在“先入為主”的評價考核做法。二是沒有嚴格的考核結果運用，考核結果出來后，基本上沒什么差異，即使有差異，也缺乏勸勉談話和獎懲機制，在津貼上、是否辭退或影響連任一屆等方面都沒有實質性差別性體現。三是大多流于形式，很多獨董之間非常默契，甚至“董董相護”，即便是沒有努力勤勉盡職，最后考核下來還是呈現“你好我好大家好”的結局。

楊曉明：上市公司董事長，更多把獨董當作專業顧問。對大部分獨董來說，只要上市公司沒太大的問題，一般就哥倆好了，很難對獨董進行實質性的考核。

很關鍵的一個問題是：誰來考核？獨董的角色對上市公司是一個制約。你經常提上市公司的意見，按說是盡到了獨董的責任，但上市公司肯定不高興，那么上市公司考核你，是好還是不好？如果證監會考核，而獨董津貼又不是證監會出，是個矛盾。現在也沒有哪個上市公司真正考核獨董。

陳岱松：獨董獲取報酬，對之進行考核是應該的。證監會關于在上市公司建立獨董制度的指導意見，在獨董資格、工作時間、工作年限、工作方式等方面都做出規定，證監會及協會還要求獨董要進行持續培訓等。因此，考核的辦法本身存在，只是如何執行，由誰執行。考核是針對獨董的任職及其工作，個人理解與獨立性無關。

《董事會》：從完善考核角度，你對獨董制度有何建議和期待？

戚聿東：我覺得有四個方面需要完善。首先，證監會應該針對獨董出臺加強考核的指導意見，各上市公司在這個基礎上出臺具體的有操作性的考核辦法。其次，嚴格照章辦事，明確考核主體，嚴格考核程序和過程，嚴格實行考核結果運用。再次，嚴格實施獨董述職制度，獨董除在董事會上述職外，還應該在股東大會上述職。通過述職，可以使獨董接受監督，自覺勤勉盡職，起到“不用揚鞭自奮蹄”的自我激勵作用。第四，在津貼上盡量避免“吃大鍋飯”的平均主義做法。

第5篇：高管履職監管評價報告范文

內部人控制表現為經營層決定金融機構的發展、經營、分配等重大決策,還會出現個人獨斷、短期化的經營行為、過分的在職消費以及工資、獎金收入過快、福利待遇改善幅度大等現象。又由于金融機構內部管理中存在許多薄弱環節,致使各種金融案件屢屢發生。如商業銀行經理人員和下級行員工事實上掌握著銀行資產的控制權和支配權,又無需承擔財產風險,所以,他們常利用職務之便,獨立作案、相互串通或內外勾結作案,為個人牟取利益。2007年銀監會對2006年的銀行業商業賄賂違法犯罪案件查處的情況通報結果是:2006年銀行業共發生商業賄賂案件113件,涉案金額2608萬元,涉案人員164人。

(二)信用風險

金融機構是巨額貨幣資金的集散地,容易滋生犯罪,如資金詐騙、貪污受賄等非法活動,存在著嚴重的犯罪風險和信用風險。而我國金融機構在公司治理過程中,對信用風險管理的認識不充分,信用風險管理理念很陳舊,不能適應復雜的風險環境。表現為:金融機構對近期利益與長遠目標的協調不到位,信用風險管理的意識在全體職員中和銀行經營管理的全過程中貫徹得不充分等。在大量運用數理統計模型、金融工程等先進方法方面,我國商業銀行信用風險管理方法也遠遠落后于國際上先進銀行[3](P38)。

良好的公司治理機制是金融機構穩健經營持續發展的基本前提,而我國的金融機構大都缺乏良好的公司治理機制,使得合理的內控制度和嚴格的管理失效,進而加大信用風險發生的概率。比如,由于商業銀行公司治理存在的問題,我國商業銀行的不良貸款率一直居高不下。1999年四大行剝離不良資產1,4萬億元,2008年農行準備上市獲得政策剝離8000億元。經過剝離的不良貸款事實上的回收率很低,資產回收率一般在30%、現金回收率在20%左右。銀監會數據顯示,截至2010年二季度末,商業銀行不良貸款余額為4549.1億元,雖然總數較年初減少424.2億元,但損失類不良貸款余額卻增加了21.2億元。如此持續下去,必定影響銀行的發展和金融的穩定。同樣,由于外部與內部的原因,非銀行金融機構公司治理不善,會出現經營虧損、信用風險、支付危機等,雖然數量上并不大,但更為顯性化[4](P98-100)。

(三)非公允關聯交易

關聯交易管理是金融機構公司治理的重要內容,提高關聯交易管理水平對保護利益相關者利益、促進金融機構健康發展具有重要意義[5](P26-27)。目前,絕大多數金融機構已按照有關規定建立了關聯交易控制委員會,由獨立董事擔任委員會主席,但仍然存在不規范的問題。由于關聯交易存在的這些問題,金融機構與其關聯方常常有不公允的關聯交易。這種不公允的關聯交易隱藏著巨大的風險,嚴重影響了金融機構的安全、穩健運行,因此迫切需要對金融機構的關聯交易行為進行嚴格規范。從近幾年銀行業監督管理的情況來看,不公允的關聯交易給商業銀行帶來了巨大的信用風險,造成大量信貸資產損失。不公允關聯交易是形成商業銀行不良資產的主要原因之一,也是少數商業銀行、信用社倒閉的重要原因之一。

二、中國金融機構治理風險產生的原因分析

(一)金融機構股本結構方面

1.股權集中度方面

聶堂波(2008)指出,我國證券公司第一大股東平均持股比例為25.11%,前五大股東持股平均比例為56.23%。而美國十大投資銀行最大股東持股平均比例為7.5%,前五大股東持股平均比例為16.7%,可見我國證券公司股權集中度水平遠遠高于美國(1720)。過分集中的股權給公司治理帶來一些不利影響,中小股東難以在股東大會上通過“用手投票”來保護自身利益。又由于股份有限,也很難在董事會里安排自身的利益代表。而大股東則會濫用控制權,如為了執行政府的經濟政策,不惜損害金融機構以及中小股東的權益。

當然金融機構也有股權相對分散的情況,如民生銀行最大股東的持股比例為15.26%。股權分散本是良好公司治理的基礎,可以避免“一股獨大”的現象發生。但在我國的實際情況下,如果股權太過分散,所有的股東都不愿對公司的運營進行監督,都希望“搭便車”,導致股東大會行使權利的有效性大大降低,沒有發揮自己應有的作用,致使董事會出現越權行為,但沒有得到有效的遏制。

2.股權結構不合理,產權不明晰

以我國商業銀行為例,盡管目前我國商業銀行都完成了股份制改造,并且上市發行股票,但是與上市前相比,國有股比重變化并不大[7](P19—22)。如農業銀行上市前,匯金公司和財政部分別控股50%,上市后匯金公司仍然是第一大股東,持股比例為44.48%。名義

上國家是商業銀行的產權主體,但是實際上占有、使用、支配銀行財產權利的是政府的機關(中國人民銀行、國資委、財政部等),但是銀行的所有權無法在這些部門之間進行具體劃分,也無法清晰界定這些部門的權利與責任邊界[8](P118-119)。同時,銀行的經營者沒有辦法真正享有財產權力,實現自主經營。這使得商業銀行產權主體模糊,所有者缺位。如果金融機構產權主體不明晰,就難以實現有效的監督,經營過程中,管理者存在的道德風險就難以避免。

金融機構存在著股權結構不合理,產權不明晰。所有者缺位的情況,嚴重制約著金融機構的發展[9](P89)。例如,國家給國有控股銀行出資,政府卻代表國家行使所有權,這就避免不了行政干預和行政照顧。這不僅影響銀行業市場的競爭性,也會淡化其他商業銀行、銀行經營者的競爭意識以及經營管理效率,造成國有控股商業銀行經營的政策化,銀行機構組織的行政化等問題的出現。另外,我國商業銀行目前 仍承擔的政策性業務使得銀行的經營目標變得多元化,弱化了股東利益最大化、公司價值最大化的目標,很難實現真正的自主經營。

(二)金融機構內部治理方面

1.股東大會形同虛設

我國金融機構的股權多由國有股和法人股集中控制,其他法人多是小股東。所以股東大會的參與者多是國有股和法人股的代表,小股東的參與程度很低。另外,金融機構股東大會選舉產生的董事會,常常與政府和主管部門提名任選結果一致,所以股東大會根本不能反映小股東的意愿和要求。股東大會形同虛設,對金融機構公司的治理作用非常微弱。

2.董事會功能弱化,獨立董事不獨立

由于股權結構的失衡性和國有性,我國金融機構的董事會存在重大缺陷,董事會職能弱化,無法實現董事會的決策權和對經理人的監督。在我國大部分證券公司中,一年召開l~2次董事會,其主要內容只是聽取工作報告和財務報告,使得董事會流于形式[10](P97)。并且,金融機構的董事應當具有金融、證券專業知識和管理經驗,但我國金融機構的董事基本上由其股東選任,而其股東多數是從事生產經營活動的企業法人,作為生產性企業,他們缺乏管理金融機構所必須的專業知識和經驗。所以董事會成員不能經常、專業、深入地了解金融機構的狀況,不能發現金融機構運營過程中存在的潛在風險,加大了銀行信用風險的發生。另外,我國金融機構的董事會由大股東控制,而獨立董事大多由關聯股東人員擔任。在大股東持股比例較高的情況下,這些獨立董事很難真正獨立起來。并且獨立的外部董事中,與關聯股東有聯系的占多數,他們也難以真正發揮獨立董事的作用。

3.監事會無法發揮監督作用

我國金融機構雖然在組織上大都擁有股東大會、董事會、監事會以及管理層的完整設置,但由于對金融機構治理結構各個部分的權利、義務缺乏清晰的理解,對各個主體之間相互制約關系沒有給予嚴格、強制性的界定,更由于從國有企業演變而來的金融機構中的國有資產所有者缺位,我國相繼實行的銀證、信證分業造成金融機構復雜的產權結構,導致大部分金融機構的監事會形同虛設,根本起不到分權和制衡的作用。

4.缺乏有效的激勵機制

在金融機構公司治理過程中,有效的激勵制度非常重要。我國的金融機構始于計劃經濟體制,由于歷史背景的影響,我國金融機構的激勵機制大多數都是短期激勵,并且以簡單的物質激勵手段為主。實際上,管理者過分地關注權力與地位的激勵。與國外銀行相比。金融機構的經濟激勵落后于行政激勵,而行政激勵標準存在一定程度的扭曲,結果使很多經理人員不敢創新,不思進取,積極性不高。對我國商業銀行經理層而言,由上一級銀行來任命下一級銀行的行長以及領導。選拔考核的辦法基本上是按照選拔官員的方法。另外,國有銀行內部并沒有建立分部門考核制度,經理層的收入和銀行經營的業績沒有直接的聯系,對個人的考核也沒有量化,考核結果與個人的職位晉升和福利報酬相關性不大。對員工而言,收入基本上都是相對固定的,與職務、工齡有關,大家努力的目的就是為了升職,以獲得各種各樣的優惠和福利,卻不會去考慮銀行的長遠利益。

(三)金融機構外部治理方面

1.外部制度環境存在的問題

外部制度環境主要是指金融機構公司治理所處的法律、政策環境。目前,國家對金融機構制定的各種法律、法規產生沖突,造成了司法效率落后和公司治理的混亂。例如,我國國有控股商業銀行業具有金融監管機關的角色與獨立經濟產業的角色,是兼具有宏觀調控責任的金融企業,這種定位的偏差使得商業銀行經營目標產生混亂。在法律監管環節上,我國的金融機構同時受到多重制約,并且法律法規體系還存在許多漏洞,即便是法律、法規、條例所規定的內容,在實施的時候也經常有落實不到位、執法不嚴、違法不究的現象出現,對金融機構及其管理人員的制度約束還不夠明確、嚴厲。

2.外部市場環境存在的問題

從目前我國的發展情況看,影響金融機構公司治理相關市場的發展很不完善。首先,股票市場的價格形成機制很不完善,股東投機的行為傾向大。我國還沒有形成通過股票價格對金融機構進行約束的機制。其次,由于金融產品比其他行業能更快地改變其資產的風險構成,投資者很難對其發出的信息判斷金融機構的真實價值和其風險程度。另外,政府的管制影響金融機構間的競爭程度。由于政府管制的存在,金融機構的產品市場很難達到規范和公平競爭,從而弱化了產品市場的公司治理功能,使金融機構外部市場治理機制的作用發揮減弱。最后,經理人市場。我國金融機構的高管幾乎都是政府任命的,且我國的經理人市場處于初級階段,需要一段很長的時間進行完善。外部市場的失靈使得銀行業的外部治理基本處于失靈狀態,不能發揮其應有的作用。

3.信息披露制度不完善

從行業特性來看,金融機構是高風險行業,需要通過完善的信息披露制度來實現對內部風險的有效監控。但從我國金融機構的管理實踐來看,除了上市的金融機構需要履行規范的信息披露義務外,其他金融機構的信息披露還十分欠缺,金融機構治理過程中的風險監督和風險控制的信息披露有待于建立和完善。同時,金融機構本身也缺乏進行充分信息披露的意識,在披露信息時存在年報內容、格式以及方式不規范,對會計報表附注不重視,對信用風險和市場風險披露較少等問題。大部分金融機構披露的都是正面信息,信息的完整性、可靠性、權威性無法得到保障。另外,金融機構向社會披露信息的范圍也較窄。由于信息披露制度不完善,使得內部與外部信息不對稱,嚴重削弱了外部關聯者的監督,加重了內部人控制現象。

三、中國金融機構治理風險的對策選擇

在以上兩部分現狀及原因分析的基礎上,我們探討中國金融機構治理風險的對策選擇,這里我們主要從金融機構公司治理風險預警方面談對策選擇。具體又可分解為兩個層面:

(一)中國金融機構治理風險預警機制重構的總體思路

首先,要建立金融機構治理風險宏觀預警監管機制,完善早期報警功能。建立金融機構治理風險宏觀預警機制組織網絡,應本著“統一組織領導,統一管理,統一監督內容,統一監測指標,分級監控”原則,在中國人民銀行總行建立宏觀預警組織系統。具體負責對全國性和區域金融機構的監測預警,對中觀和微觀預警機制實行管理和領導,并及時接收來自中觀預警機制和微觀預警機制的各種信 息,處理防范銀行風險的各種決策和措施的及時傳輸。

其次,建立金融機構治理中觀風險預警機制,發揮中期監測作用。金融機構治理中觀風險預警信息,是接收和反饋金融宏觀、微觀雙向預警信息,并是宏觀、微觀監測系統的結合部。金融中觀預警機制將各種手段、方式合理搭配與協調使用,為實現金融宏觀預警機制,通過中觀預警機制加以具體化,然后傳導金融微觀預警機制運行中去,從而發揮中期監測作用。

最后,要建立微觀金融機構治理風險預警機制,降低風險程度。金融機構治理微觀風險預警機制是宏觀、中觀風險預警機制的最終傳導系統,是對微觀風險的監管,把風險降到最低程度,是促進金融機構安全穩健經營的關鍵環節。

(二)中國金融機構治理風險預警機制重構的具體做法

1.股權結構方面

(1)優化股權結構

我國金融機構的股權過于集中,常出現大股東侵害小股東以及其他利益相關者利益的現象。為了避免大股東操縱,金融機構可以建立分散的股權結構。但是,股權過于分散時,又會使股東參與治理的積極性因成本高于收益過多而減弱。理論上,可以通過股權適度多元化來解決這一矛盾,從而提高金融機構公司治理的效率,防范和化解金融風險。多元化投資主體主要包括:境外戰略投資者、國內股份制企業、民營企業、外部自然人、員工、經營者、基金等金融機構,要積極鼓勵這些主體參股。特別是,要吸引境外戰略投資金融機構,因為這些投資者除了能帶來大規模的資本金外,還能帶來先進的管理機制、風險控制能力、創新產品的機制。在引進戰略投資者的同時,也應當注意和防范可能會出現的一些問題。例如,股權轉讓價格問題、戰略投資者的套利變現和惡意收購問題等。充分考慮戰略投資的穩定性、獨立性以及實力和信譽,不能盲目引入戰略投資者。在股權多元化的基礎上,加強對大股東實際控制人的監管,報告金融機構的資金和業務往來情況,通過資格核準和監控,掌握其復雜股權結構中隱藏的風險。

(2)明晰產權

明晰的產權是金融機構資源優化配置和可持續發展的基本前提。長期以來,我國金融機構缺乏真正的所有者對管理者進行監管,委托問題嚴重。采取多元化的股權結構,將使金融機構產權關系更加清晰,產權界定更加明確。產權明確不僅能解決所有者缺位問題,而且也可以解決金融機構對國有資產管理無效的問題,可防止因投資主體不明和無人負責引起的國有資產流失。

2.內部治理方面

(1)董事會

建立一個權責分明、有效的董事會是金融機構改進內部治理的關鍵。在金融機構的公司治理中,董事會的作用更加重要。金融機構在建立董事會事時應做到以下幾點:首先,董事必須具備相關的知識水平和素質特征,要嚴格按照獨立性、專業化的標準選任。其次,合理安排董事會中董事的構成比例,優化董事會結構,強化對大股東和高管的制衡能力,以維護中小股東和利益者相關者的權益。最后,健全專業委員會,合理確定各委員會的目標、職責、權限和成員結構,提高董事會決策的效率和科學性。

大力推行獨立董事制度,適當提高獨立董事在董事會中的比例,而不是象征性地設立1~2名獨立董事。獨立董事實現獨立性的前提是選拔機制,要選擇與控股股東無任何關系、誠信、盡責的專業人士作為獨立董事,通過法定程序進入董事會,并擁有相應的權利。金融機構監管部門要出臺有關法規,詳細規定金融機構獨立董事的任職資格和對專業知識水平的要求。

(2)監事會

明確金融機構監事會的職責,加強其監督權力的中心地位。增強監事的業務能力,確保知情權、禁止不善經營管理易位性、榮譽性任職、養老性任職。同時應制定規章制度確保監事會的知情權,金融機構的經營狀況、財務報表、統計報表、重大活動的法律文本等文件在報送董事會時,必須同時報送監事會。建立監事會風險控制制度,通過強化監督職能,有效控制金融機構的治理風險。

另外,在監事會中引人利益相關者,賦予監事會新的內容。在我國金融機構公司治理體系中,缺少對利益相關者權益的保護,但他們的利益常常與公司的相關性最大,監事會應集中代表他們的利益。在引入利益相關者時,要考慮利益相關者以何種科學合理、有效、可操作的形式參與監事會,在多大程度上參與,要根據實際情況進行合理的安排。

(3)健全激勵約束機制

在建立明確的、市場化的激勵機制和約束機制時,要注意以下幾點:

首先,建立對董事、監事和高管的履職評價體系。根據他們不同的工作性質,制定不同的考核標準。其薪酬應與金融機構的盈利情況、實力發展情況、為股東帶來的紅利掛鉤。適度增加與長期績效有關的薪酬比例,將激勵機制與金融機構的長期發展聯系起來。比如,建立高管股票期權和員工持股等長期激勵機制,將高管和員工的報酬與金融機構的長期發展目標聯系起來,解決所有者與經營者利益不一致的問題。

其次,建立問責制。在對金融機構董事會、監事會和高管科學考評的基礎上,實行嚴格問責。界定董事、監事和高管的履職要求。明確規定其違反法律或不盡職的處罰措施。要徹底取消金融機構高管的行政級別,改變選拔的方式,將聘任高管的權力歸還董事會,使高管成為真正對董事會負責的管理人員。董事會要拓寬選擇高管的渠道,按照市場化原則選拔高管,理順董事會和高管層、董事長和高管之間的關系,便于董事會、監事會對高管實施有效監督。

(4)完善金融機構的內部監督

加強金融機構的內部控制力度,將內部審計作為金融機構內部監督的核心。內部審計要為金融機構提供獨立、客觀的評價和咨詢活動,從而增加其價值,改善經營狀況。

加快金融機構流程改革,優化業務操作過程,建立聯動的業務管理機制,全面改造內部業務流程。適當削弱金融機構基層負責人的權利,減輕管理信息嚴重減少的現象。強調集中控制,用制度手段提升執行力、提高經營戰略決策的執行力,防范各種風險,解決基層內部人控制的問題。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

應實行信息透明化,建立金融機構信息披露制度。這里所說的信息透明不僅要對外部透明,還要對內透明。通過建立定期的信息通報制度及時地將有關公司工作動態、市場動態、政策動態和風險狀況反饋給公司股東會、董事會和監事會,實現公司經營的透明化。對于不向股東通報經營情況和風險情況的金融機構,監管部門有權進行督促。進一步完善信息披露準則,對

金融機構的資產質量、盈利等進行詳細、準確、及時的信息披露,發揮市場的監督約束作用,提高金融機構經營管理的透明度。信息披露過程中,除了要強調金融機構的內部審計監督外,還要強調外部的獨立審計監督。通過“外人”的審計,披露的信息會比較客觀、公正,在很大程度上解決了“共謀”問題。

(2)規范金融和金融產品市場

構建會融機構公司治理所需良好外部環境。首先,促進金融業的良性競爭,循序漸進地對外開放我國金融業。要建立公平競爭的環境,減少政府對國有金融機構具體業務的干預,強化政府出資人的身份,用市場化的手段管理金融機構。落實國有金融機構的經營自,鼓勵他們相互競爭。其次,進一步推動金融創新。鼓勵金融機構進行產品創新及機制創新,使合規經營得到及時的支持。最后,應該大力發展經理人市場,促進金融機構管理人員之間的競爭。總之,政府須從微觀方面退出金融市場,放棄對金融機構的干預,使金融機構以追求利潤為經營目標、規范其經營行為,并采用市場化的激勵機制,通過競爭來選聘高管和通過商業化方式來進行資產管理等。

(3)加強外部監管

我國金融機構公司治理的外部環境相當不健全,在這種情況下,如果金融機構想建立起良好的公司治理框架,就需要外部的強制力量,需要外部監管、法律環境、金融市場等多種因素的配 合。監管部門要強化對金融機構的股東的監管,鼓勵資本實力強、誠信記錄良好的機構參股金融機構。同時加強對高管人員的監管,保護遵規守法、堅持原則的高管,淘汰不稱職、不合規的高管,處罰違法、違規的高管人員,培育合格的證券業職業經理群體。由于經營管理的特殊性,金融機構無法像一般企業一樣,依靠公司治理機制來確保正常的運營。在這種狀況下,金融機構需要監管部門加入公司治理,來彌補其治理機制的缺陷。有效的監管活動,有助于控制金融機構進行高風險的業務,可以減少股東和經理層對其他利益相關者權益的損害。另外,要建立完善的評價機制,對金融機構的公司治理狀況進行評價,有利于督促金融機構規范運作、提升其公司治理水平。

四、結論

總之,在金融危機席卷全球的背景下,由于中國金融市場發展還不完善,中國金融機構的公司治理體系必將面臨著更加嚴峻的挑戰。因此,我們尤其需要注意和防范公司治理風險,要通過不斷加強對金融機構的內部治理和外部治理,不斷完善信息披露機制,逐步推進公司治理評價和治理風險預警機制建設。

參考文獻

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第6篇：高管履職監管評價報告范文

隨著金融資產管理公司商業化轉型的不斷深入，在越來越強調項目和追逐外部效益的同時，應狠抓內部審計、認清現有內審方案的薄弱環節和風險點，探析一套適合資產管理公司的內審策略，進而督促完善內審體系對于轉型中的資產管理公司而言是持續健康發展的基點，同時對其他金融機構和監管層做好相關風險管控也有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】金融資產管理公司 內審策略 公司治理

一、商業轉型后資產管理公司內審現狀綜述

2005年，公司審計分部撤銷，內審職責歸于現在的各分公司。目前，分公司內審體制主要為設置崗位：內審崗位主要設在綜合管理部、資金財務部等部門。分公司還成立了審計小組，負責組織開展分公司的日常審計工作。

分公司內審的職責主要是根據總公司內審有關制度要求，采用總公司標準化的內審工作表，對分公司的終極處置項目審計、定期（按季）財務費用審計、離任審計、專項審計，并牽頭配合監管部門和總公司檢查等。

總體來看，各分公司都能按照總公司各項內審制度的要求，按時完成各年度的審計任務，使內控制度得到了實施，為資產處置項目等業務管理和財務收支提供了必不可少的監督。但內審工作還存在機制不健全、監督缺位、執行不到位等問題。

二、把脈內審癥結，切入具體相關薄弱環節

（一）內審獨立性缺失

1.內審部門設置及人員缺乏獨立性。各分公司均未設置獨立的內審部門，分公司內審崗位設在其他部門內。由于管理體制的原因，內審人員關系如人員編制、人事調配、工資福利待遇等均在分公司，同時分公司內審人員均為兼職，有的還身兼數職，如重慶分公司內審人員還要負責黨務、紀檢等工作，致使內審人員在審計時主觀上心存顧慮，客觀上缺乏時間和精力。此外，多身份角度看待問題，也有礙審計結果的公正、獨立。

2.內審結果缺乏獨立性。內審結果或報告路徑需經各分公司總經理簽發后上報總公司審計部門，造成內審人員實際上更多的是向分公司總經理負責，而不是向總公司審計部門負責。內部審計結果和如實報告方面受到制約，審計的獨立性和權威性無法得到體現。

（二）內審質量較低，審計結果未真正觸及風險點

從2010年審計表格報告顯示，檔案中資料缺失、項目內容填寫不全、無簽名等合規性方面問題反映較多，而對方案執行不力、資產處置不及時、資產（特別是高風險高收益新業務）管理不當、盡職調查是否盡職、風險預測是否到位等實質性問題卻鮮有涉及。其主要原因一是生存壓力大，加大了內審的“容忍度”；二是內審人員主要靠查閱項目檔案和詢問項目經理，而未能在項目進行時及時了解項目的進展情況，審計結果客觀性不能完全保證；三是雖然表格覆蓋多種業務審計內容，從經營管理、盡職調查、營銷推介、估值定價、處置方案選擇、方案實施、處置效益等方面對資產處置終結項目進行整體評價，規范了審計行為，提高了審計效率，但評價結論只是通過對項目處置全流程進行了打分評價，仍不能全面反映所扣分問題的全貌和實質。

（三）內審覆蓋面滯后，存在較多空白地帶

轉型中各分公司面對不良資產“資源”枯竭的現實，都充分利用公司平臺開拓了新的業務領域，如融資租賃、財務顧問等，但并非所有的新業務都得到審計。如**分公司2010年開展了三項中間業務，但只有一項業務在總公司進行常規審計抽查時被審計，另外兩項業務未被審計。究其原因主要是一方面總公司未要求分公司對中間業務進行審計，另一方面分公司也未主動開展這些業務的審計，這就導致了有些業務的審計遺漏。長此以往，將不利于中間業務下一步的穩健發展。

（四）內審的相關法律法規不完善，缺乏標尺依據

雖然內部審計的出現和設立是出于公司內部管理的需要，但相關法律法規的完善是內部審計發展一個重要的外部因素。由于特殊的歷史背景，我國內部審計首先是站在國家的立場上，對企業保證國家財產保值增值進行監督，其次才是從公司的立場出發。因此國家的法律法規和政策引導在公司內部審計的發展上更是扮演了重要的角色，作為外部環境法律法規的規范必不可少。可事實上，到目前為止，我國關于內部審計方面的法律法規嚴重不足，規范內部審計工作的制度體系仍不完善。

（五）內審的對外披露、報告機制仍然空缺

公司對各分公司進行審計后，并未將報告抄送當地監管部門，也未進行溝通。外部監管與內部審計的溝通不暢，將影響到審計效率的提高，也有可能會影響到公司業務的發展。

三、探析內審策略，多層面促升內審質量

（一）抓理念提升，重點提升高管層意識

公司領導首先要充分認識內審在公司商業化轉型中的重要性和緊迫性，并且將其意識很好的貫徹落實，把內審工作作為內部自律和加強內部控制的主要手段，不能因亟須發展業務而忽視內審。同時，內審部門也應轉變傳統的“查錯糾弊”的觀念，發揮審計的咨詢顧問和審計增值作用，使內審成為保障公司新業務穩健發展的重要力量。

（二）抓審計獨立性，確保內審權威和專業性

要積極探索建立獨立的內審體制，確保內審權威性和專業性，使其工作職能得到有效發揮。一是公司應根據自身實際，將內審報告路線調整為直接向總公司內審部門報送或同時向分公司總經理和總公司內審部門報送。二是公司應通過引入各類業務的專業內審人員以提高內審人員整體資質和專業水平，使內審人員配備與分公司業務發展相適應。三是要建立內審人員定期培訓制度，有計劃、有組織地對內審人員進行培訓，特別是對新型業務的審計進行培訓，提高內審人員的專業素質。

（三）抓內審方式方法，注重差別化推動和后期延伸追溯

1.要改善內審手段。內審人員要充分利用非現場審計手段，對業務數據進行分析、篩選，在此基礎上確定現場審計的重點，通過現場審計和非現場審計相結合的方式促進審計效率和質量的提高。

2.要注意發揮總公司和分公司兩個層面的作用。在內審管理中，總公司與分公司審計人員要有所側重，總公司要注意抓宏觀，抓規章制度的完善，抓傾向性、苗頭性問題，切實加強對分公司內審管理工作的指導、檢查與考核。分公司則應注意針對本單位人員思想與工作實際，抓好對各項規章制度的執行落實，實施跟蹤檢查，發揮監督職能，有效地預防、化解和控制各類風險。如在對商業化處置終結項目審計中，分公司主要負責嚴格按照審計標準進行審計以及針對審計中發現問題進行處理與督促整改。而總公司則可根據各分公司內審情況進行分析比較，對處置中存在問題較多的分公司或各分公司普遍存在的問題進行重點解剖，對有爭議、有問題的重點項目進行現場調查與處理，幫助其分析原因，落實責任。對存在問題較多、內審人員不足或排查阻力較大的分公司，由總公司采取統一組織內審組或者可以由總公司審計部門根據公司總經理的授權和經營管理的需要，抽調各分公司的審計人員，臨時組成審計小組，定期或不定期對分公司及所屬單位的財務收支和經營管理活動進行交叉審計或專項審計以提高內審質量。

3.要結合歷年內外部檢查審計中發現的問題，注意分析風險的成因，尋找案件比較突出、內控相對薄弱的地方和環節，將此作為今后內審管理的重點。

4.要切實抓好制度的執行與落實。內審人員要緊密圍繞各時期各階段業務經營工作的中心，采取專項檢查、跟進審計與后評價、專項審計、定期回訪等多種檢查監督手段，力保各項制度的落實。

（四）抓內審激勵問責，以正反兩面促動內審發展

1.要堅持原則，堅持標準。內審人員首先要認真學習國家與公司相關文件與制度，熟悉掌握業務經營管理的盡職要求和執紀標準。在內審工作中，要嚴格依據這些標準，堅持原則，不放松遷就，不搞下不為例。

2.要明確責任、嚴肅執紀。按照授權經營、各部門及人員崗位責任和各項業務的工作流程，對未認真履行職責、有章不循、違章操作、超權限、逆程序或減程序操作的當事人和有關責任人進行追究，堅決查處各類失職瀆職行為。

3.要建立內審激勵約束機制。各分公司應建立內審的激勵約束機制，對內審相關各方的履職情況進行考評，對盡職盡責敢于反映真實問題的審計人員進行獎勵，對有違職業道德和標準的行為實行嚴格問責。

4.建立排查責任制。內審人員要從自身做起，認真履行內審職能，并對所審計的情況記錄備案，建立與妥善保管內審管理的相關檔案資料，定期通報審計、整改與處理情況。要明確和落實內審責任，加強對內審工作的領導與對排查審計質量的考核，形成有崗必有責、盡責必監督、違責必追究、失責必處罰的氛圍和機制。

（五）抓內審覆蓋面，不斷嘗試風險關口前移

公司應根據公司業務發展情況，逐步漸進擴大審計覆蓋范圍，在保證人力資源的條件下，由事后審計向事前防范風險、事中控制風險和事后審計結合過渡，提高審計業務覆蓋的全面性，并對分公司的內審業務加強指導。

1.要堅持自查與排查相結合。分公司各部門結合自身實際，認真搞好自查自糾，是實現“風險關口”前移、大幅度降低和有效控制風險的重要措施。在事前風險點排查管理中，要重視和加強自查工作，科學界定自查的目標、內容和重點，明確各業務主管部門在自查中的職責，將自查與排查有機結合，統一管理，充分發揮各主管部門的作用。

2.要深入調查分析工作開展中的新情況新問題，查找日常管理和風險管控的薄弱環節，提出切實可行的風險管理思路，努力實現風險管控工作的主動性和超前性。

（六）抓內審相關法規建設，需注重“量體裁衣”

要進一步完善有關內部審計的法律規范體系。雖然我國審計法及審計署關于加強內部審計工作的規定中都有對內部審計的闡述， 但這些規定僅僅是對國有企業事業單位和政府部門而言，多為原則性的條令，更多的是從輔助國家審計的角度來考慮。對于我公司來說，其概念比較模糊，可操作性不強，因此，公司相關部門應當組織審計工作者和法律工作者借鑒國際內部審計準則的優點，結合我國的國情，加快金融資產管理公司內部審計的法律規范的制訂。

（七）抓內審信息披露制度，合理借用外部監督力量

公司應堅持風險管理與信息披露制度相結合，提高業務營運透明度。加強信息透明度建設，強化分析功能，實現信息對稱、資源共享。凡涉及分公司的內部審計報告，均應在合規情況下及時向其屬地監管部門抄報。同時，應建立公司上下聯動機制，從總-分層面均增進與外部的溝通。讓外界更加了解轉型時期金融資產管理公司的業務現狀、運營狀況及各項綜合服務功能等，鼓勵社會各界積極關注金融資產管理公司發展改革，消除對金融資產管理公司的片面看法和誤解，并借用外部監管和輿論監督等“外部因素”來促進資產管理公司的自身完善。

參考文獻

[1]鄭萬春.《金融資產管理公司轉型的出路在于市場化》[J].《中國金融》.2011（3）.70-72.

[2]劉宗胡.《金融資產管理公司的改革與發展探討》[J].《時代金融》，2011，（07）.99.

[3]李棟.《金融資產管理公司的全面風險管理》[J].《中國金融》，2012，（01）.84-85.

第7篇：高管履職監管評價報告范文

一、出席會議情況

(一)度，本人認真參加了公司的董事會和股東大會，履行了獨立董事勤勉盡責義務。具體出席會議情況如下:

內容董事會會議股東大會會議年度內召開次數96親自出席次數70委托出席次數20是否連續兩次未親自出席會議否否表決情況均投了贊成票。

(二)作為公司董事會提名委員會的委員，本人參加了召開的委員會日常會議，對相關事項進行了認真地審議和表決，履行了自身職責。

二、發表獨立意見情況

(一)在3月21日召開的公司第三屆董事會第十六次會議上，本人就以下事項發表了獨立意見:

1、關于公司對外擔保情況:

公司除對控股子公司聯化擔保外，沒有發生為控股股東及本公司持股50%以下的其他關聯方、其它任何法人和非法人單位或個人提供擔保的情況。公司累計擔保發生額為6000萬元，為對控股子公司江蘇聯化提供擔保。該項擔保已經公司股東大會決議通過，符合中國證監會、證券交易所關于上市公司對外提供擔保的有關規定。截止12月31日，公司對外擔保余額為0元。公司嚴格控制對外擔保，根據《對外擔保管理辦法》規定的對外擔保的審批權限、決策程序和有關的風險控制措施嚴格執行，較好地控制了對外擔保風險，避免了違規擔保行為，保障了公司的資產安全。認為，公司能夠嚴格遵守《公司章程》、《對外擔保管理辦法》等規定，嚴格控制對外擔保風險。

2、關于內部控制自我評價報告:

公司內部控制制度符合有關法律法規及監管部門的要求，也適合當前公司生產經營實際情況需要;公司的內部控制措施對企業管理各個過程、各個環節的控制發揮了較好的作用。公司《內部控制自我評價報告》客觀、全面地反映了公司內部控制制度的建設及運行的真實情況。

3、關于續聘會計師事務所:

立信會計師事務所有限公司在擔任公司財務報表的審計等各項審計過程中，堅持獨立審計準則，出具的審計報告能夠客觀、公正的反映公司各期的財務狀況和經營成果，同意繼續聘任立信會計師事務所有限公司為公司度的財務審計機構，并同意將該事項提請公司股東大會進行審議。

4、關于高管薪酬:

公司董事、高級管理人員的基本年薪和獎金發放基本符合公司整體業績實際及崗位履職情況，公司董事會披露的董事、高級管理人員的薪酬情況與實際相符。

(二)在5月17日召開的公司第三屆董事會第十八次會議上，本人就以下事項發表了獨立意見:

1、公司能夠嚴格遵守《公司章程》、《對外擔保管理辦法》等規定，嚴格控制對外擔保風險，避免違規擔保行為，保障公司的資產安全。

2、公司為全資子公司臺州市聯化進出口有限公司提供擔保，該公司主體資格、資信狀況及對外擔保的審批程序均符合中國證監會《關于規范上市公司對外擔保行為的通知》、《公司章程》及《對外擔保管理辦法》的相關規定。本次公司為進出口公司提供擔保額度不超過人民幣1億元，符合其正常經營的需要。公司已履行了必要的審批程序，我們同意上述擔保事項。該事項經公司董事會審議通過后，尚需提交年第二次臨時股東大會審議通過。

(三)在7月26日召開的公司第三屆董事會第十九次會議上，本人就以下事項發表了獨立意見:

1、關于對關聯方資金占用1-6月公司不存在控股股東及其他關聯方占用公司資金的情況。

2、關于公司對外擔保情況上半年公司除對控股子公司江蘇聯化和全資子公司進出口公司擔保外，沒有發生為控股股東及本公司持股50%以下的其他關聯方、其它任何法人和非法人單位或個人提供擔保的情況;上半年公司累計擔保發生額為2，578.68萬元，截止6月30日，公司對外擔保余額為2，578.68萬元，為對江蘇聯化提供擔保1，450萬元和對進出口公司提供擔保1，128.68萬元。該兩項擔保均已經公司股東大會決議通過，符合中國證監會、證券交易所關于上市公司對外提供擔保的有關規定。公司嚴格控制對外擔保，根據《對外擔保管理辦法》規定的對外擔保的審批權限、決策程序和有關的風險控制措施嚴格執行，較好地控制了對外擔保風險，避免了違規擔保行為，保障了公司的資產安全。公司能夠嚴格遵守《公司章程》、《對外擔保管理辦法》等規定，嚴格控制對外擔保風險。

3、關于董事會換屆選舉

本次董事會換屆改選的董事候選人的提名推薦程序符合法律法規和《公司章程》的規定;公司董事會提名委員會對被推薦的董事候選人進行了任職資格審查，向董事會提交了符合董事任職資格的被推薦人名單，符合有關法律法規和《公司章程》的規定;公司第三屆董事會第十九次會議就《關于董事會換屆改選的議案》的表決程序合法有效;

本次推薦的第四屆董事會非獨立董事候選人牟女士、王女士、張先生、彭生先生均具備有關法律法規和《公司章程》所規定的上市公司董事任職資格，具備履行董事職責所必需的工作經驗，未發現有《公司法》、《公司章程》中規定的不得擔任公司獨立董事的情況，也未受到中國證監會及其他有關部門的處罰和證券交易所的懲戒。同意提名上述人員為公司第四屆董事會非獨立董事候選人;

本次推薦的第四屆董事會獨立董事候選人楊先生、馬先生、黃女士均符合《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》、《上市公司治理準則》、《公司章程》所規定的獨立董事應具備的基本條件，具有獨立性和履行獨立董事職責所必需的工作經驗。未發現有《公司法》、《公司章程》中規定的不得擔任公司獨立董事的情況，也未受到中國證監會及其他有關部門的處罰和證券交易所的懲戒。同意提名上述人員為公司第四屆董事會獨立董事候選人。

因此，同意上述七名董事候選人(其中三名獨立董事候選人)的提名，并提交公司第三次臨時股東大會審議。

(四)在8月12日召開的公司第四屆董事會第一次會議上，本人就以下事項發表了獨立意見:

已審閱了公司董事會提交的擬聘任的高級管理人員個人履歷等相關資料，上述人員具備擔任公司高級管理人員的任職條件，不存在《公司法》第147條規定不得擔任公司高級管理人員的情形，亦不存在被中國證監會確定為市場禁入者且未被解除的情形。公司董事會聘任高級管理人員的程序符合相關法律、法規及公司章程的有關規定。同意公司董事會聘任王同志為總裁，彭寅生為常務副總裁，鮑同志為副總裁兼董事會秘書，為副總裁，曾明為財務總監。

(五)在9月21日召開的公司第四屆董事會第二次會議上，本人就以下事項發表了獨立意見:

本次公司公開增發人民幣普通股(a股)的方案符合法律法規及中國證監會的監管規則，方案合理、切實可行，募集資金投資項目符合公司長遠發展規劃，符合公司和全體股東的利益。本次公司公開增發人民幣普通股(a股)的議案尚待公司股東大會批準。

三、公司現場調查情況度本人通過對公司實地考察，詳細了解公司的生產經營情況和財務狀況，同時通過電話和郵件等方式，與公司其他董事、監事、高管等相關人員保持密切聯系，及時獲悉公司各重大事項的進展情況，對公司的未來發展戰略提出了建設性的意見。

四、保護投資者權益所做工作情況

1、公司信息披露情況在度公司日常信息披露工作中，本人及時審閱公司相關公告文稿，對公司信息披露的真實、準確、完整、及時、公平等情況進行監督和檢查，維護了公司和中小股東的權益。

2、公司治理情況根據監管部門相關文件的規定和要求，本人持續關注公司治理工作，認真審核公司相關資料并提出建議。通過有效地監督和檢查，充分履行獨立董事的職責，促進了董事會決策的科學性和客觀性，切實地維護了公司和廣大投資者的利益。

3、自身學習情況本人通過認真學習中國證監會、浙江證監局及證券交易所的有關法律法規及其它相關文件，進一步加深了對公司法人治理結構和保護社會公眾投資者的合法權益的理解和認識，切實加強了對公司和投資者的保護能力。

五、其他情況

1、無提議召開董事會的情況;

第8篇：高管履職監管評價報告范文

2020年本人兼任集團公司企管與風控部總經理，我認真貫徹集團公司工作會議精神，全面落實各項工作任務部署，深入細致組織落實，較好地發揮了聯動效能。現將本人工作情況匯報如下：

一、企業管理工作穩步推進創新發展

（一）股權及基礎管理工作穩步推進

1.組織完成11家公司董事會或股東會議題審議，組織議題審議28次，內容涉及年度工作報告、預決算、投資計劃、經營范圍變更、增加注冊資本等，組織并列席有關會議，及時完成、上報有關會后報告，強化各級子公司重要事項報告等有關要求。進一步強化對成員企業所屬全資、控股及參股公司的股權管理，尤其強化各級子公司重要事項報告等有關要求。

期間，本人作為集團公司派出董事，嚴格按照集團公司相關要求，認真履行董事會職責和義務，出席相關股東大會及董事會會議，組織討論和決定公司的發展規劃、經營方針、年度計劃及日常經營工作中的重大事項，及時向集團公司領導匯報相關情況，切實維護集團公司權益，反映集團公司意志。

2.組織修訂《集團公司股東派出人員管理辦法》，增加對專職董監事、高管人員的職責要求，對所有股東派出人員提出更為嚴格的履職和報告制度要求，以及加強對其培訓及評價考核力度。

3.根據關于開展央企所屬企業摸底清查工作的要求，組織全面清查所屬各級子企業的基本信息、主營業務、經營狀況等情況，準確填報企業基本情況表，同時找出與產權系統、決算系統存在的差異及原因，真正做到全覆蓋、無遺漏。

（二）全面開展提質增效工作

集團公司成立以主要領導為組長的提質增效工作領導小組，企管與風控部作為辦公室日常辦事機構，負責整體協調落實提質增效工作方案、全面督導具體方案執行過程，以及審議評價各成員企業提質增效工作實施情況等相關工作。

1.制定并及時上報《提質增效工作方案》，在擴大投資、深入開展“雙創”活動、合理利用資本市場、加強成本管控、加快推動內部資源優化配置、做好困難企業專項治理、以及繼續深化企業改革等方面提出了總體工作目標，要求成員企業結合自身生產經營實際，制定有針對性、兼顧中長遠發展的工作方案和階段性目標任務，進一步提升核心競爭力，切實促進經營效益的實現和提高。

2.全面細化總體方案，對每項提質增效任務進行細化分解，形成工作任務分解表，確定了8大提質增效工作目標、19項工作要求、75條具體工作措施，每項工作都明確責任單位和領導、時間節點和進度要求，并將工作完成納入機關部門和成員企業年度業績考核評價中

（三）多方位、全角度構建考核體系，重新修訂成員企業及機關部門業績考核辦法

1.《成員企業年度業績考核辦法》以集團公司戰略發展目標為引領，針對各成員企業所屬行業的特點，突出戰略導向和個性化差異，聚焦執行力和板塊間協同，引導、推動成員企業規劃落地。

――厘清任務，細化分解，指標制定精細化。依據5年戰略規劃，對集團公司工作任務進一步細化分解，明確指標內容，制定考核評價標準。新辦法增加、完善了70余項考核指標，進一步提高了指標任務制定的精細化水平，指導被考核對象有的放矢，精準完成年度目標任務。

――明確時限，夯實責任，任務落實精細化。明確指標任務必須完成的期限，提醒任務完成的進度指標要符合考核標準及要求，進一步督促和推動指標任務按期完成；任務落實職責明確，進一步明確各項指標任務的完成程度、責任單位、完成時限、考核頻度和完成主體，形成任務倒逼機制。

2.《集團公司機關部門業績考核辦法》在原有評價基礎上，增加部門年度重點工作考核。在辦公室下發的機關部門年度重點工作基礎上，逐一梳理了機關17個部門納入考核的81項年度重點工作，并相應設定完成時限，動態溝通強化督辦氛圍。新辦法更加明確地將重點工作的完成質量、時限要求與考核結果掛鉤，進一步推動形成重點工作聯合督辦機制和360度評價體系的建立，提升機關部門對年度重點工作的執行力與準確度。

二、推動風險管控重點工作有效落實

按照年度計劃，全力推進實施廣州新機場、四庫、平湖及韓國儲罐等四大板塊投資項目后評價，以及交易對家評級體系完善兩項集團重點工作，并堅持新增業務合規準入以及重大風險事項的報告預警和風險評估，全面領會落實國資委貿易業務最新監管要求，持續有效保障全面風險管控體系與日常經營管理緊密結合，為企業生產運營與管理決策提供有力管控支持。

（一）全面推進實施四大板塊投資項目后評價工作。

1. 2016年1月初組織機關相關部門召開項目后評價工作會議，研究工作思路，討論甄選擬納入年度后評價的投資項目，并對工作開展進行部署。會后提交《關于集團公司2016年投資項目后評價有關事項的請示》，經主要領導批示同意，年度后評價工作全面啟動。

2.下達項目后評價工作通知。針對選定的投資后評價項目，3月底分別向項目所屬成員企業下發《關于開展2016年投資項目后評價工作的通知》，說明工作安排，提出全面配合及工作準備要求。

3.完成后評價咨詢機構選聘及合同簽署。依據制度客觀公正組織競爭性談判，完成四個項目后評價咨詢機構選聘，并反復磋商后、履行審批程序后，6月中旬完成各項目技術服務合同簽署。

4.6月7日召開投資項目后評價啟動會。首期開展評價的單位及咨詢團隊參加會議，完成工作對接和工作計劃安排。會后向集團領導班子提交了《關于2016年投資項目后評價啟動會有關情況的報告》。

5.各后評價項目已全面啟動實施。四庫項目與首都機場整體相關，紙版資料較多，計劃于7月初赴現場審閱有關資料。其他項目已完成資料收集，待咨初步分析后，排期進場。

（二）加強信用風險管控，建立健全信用評級機制，對交易對家全面重新核準。

1.成員企業開展交易對家信用評級。下發通知并指導各單位制定評級標準，對交易對家全面重新核準和評級，搭建適宜自身的評級體系，完成后適時組織驗收審核。

2.完善黑名單交易對家數據庫。首次在合同系統執行黑名單權限變更。對黑名單交易對家數據庫進行缺陷測試，針對履行不暢、使用不便等問題已形成初步優化方案，待進一步測試審批后更新系統功能。

（三）堅持新增業務合規準入評估與重大事項的報告預警和風險分析

1.新增業務合規準入評估。

2.重大事項的報告預警與風險分析。

一是對深油所有關風險問題第一時間報告預警。二是集團公司重要經營事項審核評估。

三、積極開展工程指揮部相關工作

1.完成工程指揮部的機構組建工作，以及指揮部（黨工委）職責的擬定和上報。

2.組織建立指揮部規章制度體系，共建立規章制度11項。

3.梳理和擬制指揮部（黨工委）運行流程，規范了指揮部會議制度，要求每周二召開周例會。

4.規范指揮部（黨工委）報告制度，共組織編制3期工作簡報。

5.明確指揮部及各項目部工作界面。

6.確立了“依法合規、各負其責，對三個項目部進行差異化管理”的工作思路。

7.重點督導管道項目部各項工作，多次到天津管道項目部現場辦公，指導工作。

8.到天津參加天津市政府組織的推進天津段環評和社穩評價公參工作協調會。

第9篇：高管履職監管評價報告范文

董事會在風險管理中的戰略定位

公司治理是風險管理的基礎

商業銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化,而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言,公司治理和風險管理之間存在密切聯系,兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎,是有效推進風險管理的制度保證;反過來,風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。在公司治理的基礎上,銀行的風險管理要取得實效,還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手,構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制,而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎。

董事會在風險管理中起主導作用

董事會作為股東代表,是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控,董事會負有不可推卸的責任。統計顯示,1990～2006年間倒閉的459家美國銀行中,90%是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中,倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。新資本協議和全面風險管理框架,從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求,提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會,由此構造多重風險防線體系,以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。

總之,對銀行而言,公司治理是風險管理的基礎,董事會是公司治理的核心,充分發揮董事會作用是增強風險管理能力的關鍵。與管理層相比,董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。

董事會開展風險管理的基本條件

提升董事會風險管理的理念和能力

首先,要提高董事會成員的風險管理意識和理念,使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務,提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次,對董事會成員進行系統的風險管理培訓,使之熟悉風險管理的知識、技術和方法,提高決策水平和工作能力。第三,通過優化董事會結構來達到提高風險管理水平的目的。比如,引入風險管理專家作為董事會成員;在董事會內部設立風險管理委員會;也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO),將風險管理的任務和責任進一步分解,并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況,董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本,提高風險管理的專業化水平和效率。

建立一套完整、規范的董事會風險管理流程

建立董事會的風險管理流程,是商業銀行完善內控體系的基本要求,主要應從三方面入手:一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序,將其載入公司章程,使之制度化、規范化;二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導;三是嚴格執行董事會集體決策制度,這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式,國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

發揮董事會專門委員會的指導作用

目前,我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中,很難發現董事會專門委員會的詳細信息,說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用,只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會,通過專門委員會來協助董事會,甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力,并能提升董事會決策的質量。

商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中,風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況,對風險管理狀況進行完整的評估,提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價,主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合,戰略委員會重點負責事前風險控制,風險管理委員會重點負責事中控制,審計委員會主要負責事后控制;再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合,就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。

建立科學的董事會業績評價體系和方法

銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力,通過實施科學而全面的業績評估,及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節。科學的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系,促進董事會更加積極地推進風險管理工作,為股東創造更大價值。股東單位和銀監會要對派出的專職董事進行客觀和科學的評價考核,建立起有效的激勵機制。2010年,銀監會將出臺一個對銀行董事的評價考核辦法,這是一次有益的探索,對于國內銀行加強公司治理,促進董事會的提高履職能力具有重要意義。

對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤,若系董事會集體決策所致,應向董事會全體問責;若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤,則應當像更換行長一樣,通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式,評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績,還要科學評估業績背后的對應的長期的、潛在的風險。

培育與發展戰略相適應的風險管理文化

風險管理既是一門科學,又是一門藝術,但無論如何,它必須成為一種文化,融入到銀行自身的“血液”中,才能真正發揮作用。風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展,成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力,強化全行的風險意識,督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念,使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育,培養所有員工對風險的敏感度,將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中,將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程,并將其提升到一個戰略高度。

董事會是推動風險管理的著力點

制訂風險戰略,確立風險偏好和容忍度體系

風險管理戰略是商業銀行整體發展戰略中一個不可或缺的組成部分,其核心內容就是確定銀行的風險偏好,并建立與之相適應的容忍度體系。風險偏好是銀行對風險的基本態度,包括銀行愿意承擔何種風險,最多承擔多少風險,以何種方式承擔這些風險,是否準備承擔新的風險,以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的,通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現,是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別,通常包括一整套關鍵的控制指標,如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。

董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中,應綜合考慮以下因素:第一,風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略,為銀行價值最大化目標服務。第二,風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。隨著這些內外部環境的變化,風險戰略也要加以調整,以使其更貼近市場和銀行實際。第三,風險戰略確定以后,董事會應指導管理層,將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去,并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面,使全面風險管理在全行得以推進和實施。

完善風險治理架構,為全面風險管理提供體制保障

在風險戰略確定之后,銀行要通過公司治理架構,使風險戰略由董事會傳導到管理層,管理層再據此制訂風險防范和內控措施,再傳導到具體業務和經營層面,由此推動風險戰略在全行貫徹落實。

風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看,董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線:第一道是前臺業務部門,包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等,他們站在風險過濾網的最前端,是風險管理的基礎力量;第二道防線是管理部門,包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等,這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量;第三道防線是后臺審計部門,包括內部審計和外部審計,它直接隸屬于董事會,實施垂直化管理。

風險治理的上層架構。從風險治理架構的橫向看,上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面,重點是強化其決策職能,通過發揮專業委員會的作用來制訂風險戰略,核準高管層提交的風險政策和管理程序,并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度,負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構,建立識別、計量和管理風險的程序,并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督,保證銀行的經營符合法律規定,減少道德風險和內部人控制。

風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系,使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一,風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二,向營銷條線派駐風險管理團隊或專員,使之對風險管理部門直接匯報。第三,在分支機構中設立風險管理部門與崗位,并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導,實施矩陣式管理。第四,設立獨立的審計監督部門,負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性, 審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。

構建內控傳導機制,增強風險管理的可執行性

在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上,董事會還要通過建設一系列傳導機制,解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題,使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來,保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。當前,我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。

基于風險戰略,建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用,它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度,要落實到具體的資本計量上,并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置,以此體現銀行的風險偏好,引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前, 對國內許多銀行來講,建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手,在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上,構建信用風險計量模型,計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高, 再逐步對市場風險和操作風險進行計量,并進行相應的經濟資本配置,最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講,經濟資本管理機制的實施線路是:戰略制訂―風險計量―資本分配―業務發展和結構調整―評價考核―戰略再調整。

圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制,除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外,還要建立風險預警與糾偏機制,以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對,保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現,也是各條線風險限額執行情況的匯總反映,起著承上啟下的作用,可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據,分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查,核實數據背后的實際風險狀況,根據容忍度執行數值,有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破,就表明風險管理出現了整體性問題,而不是局部問題。此時,管理層須立即向董事會報告,風險管理委員會要作出專業分析和明確指導,同時責成管理層采取行動,以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制,能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理,使之不僅能夠傳達政策導向,還能對風險動態進行敏銳的預警和前期控制。

從上述傳導機制看,董事會重點要抓住“一頭一尾”,即事前建立風險偏好體系,事后進行考核監督;同時,在風險管理過程中引入預警糾偏機制,從而使董事會的風險管理具有更強的可執行性。

董事會當前應關注的主要風險點

以董事會為主導的風險治理,是一種宏觀層面的戰略性風險管理,應著重控制源于外部的系統性風險、公司治理本身的風險以及經營管理中的關鍵風險點。年初,董事會在預算案之前,應對全年經濟金融形勢作出判斷,并結合國家經濟政策導向以及同業競爭格局,確定年度風險控制要點,并提出基本應對原則和要求,為全行風險管理謀篇布局、指明方向。當前,董事會及其風險管理委員會應抓大放小,重點控制好幾個風險點。

防范戰略風險

董事會要重點關注戰略風險。戰略的風險不是風險的戰略,它是由于戰略失誤導致的風險損失,往往是重大損失。戰略風險包括三個情況:一是由于沒有戰略而形成的風險;二是有戰略但沒有執行的風險;三是戰略錯誤而形成的風險。董事會有責任為銀行發展制訂一個正確的戰略,并且保證這一戰略得到有效執行。銀行的戰略應該是董事會的戰略,而不是管理層的戰略,這是公司治理的基本理念。董事會不僅要花精力制訂戰略,還要每年進行重檢,并根據實際情況加以動態調整。

提高資本管理水平

資本管理是董事會進行風險治理的一項重點工作。其中,資本充足率管理是商業銀行可持續發展的核心要素,也是外部監管和市場約束的著力點。商業銀行要注重從“分子”和“分母”兩個方面,做好這項工作。一方面,管理層要管好“分母”,因為資本是一個外生變量,是銀行的硬約束,管理層應通過優化業務結構、改善資產組合,以及應用各種衍生工具等方法加強對風險資產的管理和調控,使之與現有資本相適應,并達到監管標準和董事會的要求。另一方面,董事會還要管好“分子”。既要建立資本補充機制,使資本數量達到管理要求,又要不斷優化資本結構,提高資本質量,降低融資成本,將資本充足率穩定在一個有利于持續發展的水平。當然,董事會也要積極參與“分母”的管理,包括審定銀行的中長期發展戰略、信貸投向政策、資產組合策略等。董事會應促進和鼓勵管理層不斷提升資本管理水平,從賬面資本管理到監管資本管理,再到經濟資本管理,要不斷地提高管理的精細化程度。

控制集中度風險

近年來,國內商業銀行風險集中度不斷上升。2009年,隨著新一輪信貸大規模投放,風險集中度問題更為突出。1～11月,60%以上的新增貸款投向政府融資平臺或相關項目。其中,不少項目資質不全、前景黯淡,償還能力不足,這對以后的信貸資產質量留下了很大隱患。董事會應對此高度重視,要開展全行范圍的檢查整頓,采取必要的防范措施:第一,各項指標必須達到了銀監會規定的集中度底線;第二,嚴格控制對縣以下融資平臺發放貸款,禁止打包貸款,加大對政府項目背景貸款的審查力度,加快相關信用評級工具的開發;第三,加強相關資產的證券化工作,推動新避險工具的研發;第四,建立了集中度管理的長效機制,明確并落實了部門職責、管理流程和報告線路;第五,加強貸后管理,防止了信貸集中度向高風險行業、地區和產品遷移。

推進新資本協議的實施準備

受金融危機影響,巴塞爾新資本協議的實施進度在全球范圍內有所放緩,但這并不能影響我國商業銀行在正確的方向上持續地向前推進。因為,實施新資本協議是具有戰略意義的:第一,可以提升銀行的市場形象,對上市和開展新業務都有好處;第二,可以提高風險管理的技術水平和精細化程度;第三,可以改善資本管理,提高資本效率,為銀行發展提供后勁。長期以來,許多銀行的高管層對這項工作的意義認識不足,很難形成一個推進的合力。董事會在這方面要看得更遠一些,應該給予必要的支持和推動。

內控體系建設

近年來,國內商業銀行發展速度很快,業績也不錯,這是值得肯定的,但這也掩蓋了不少矛盾和缺陷。其中,內控體系薄弱是一個比較普遍的現象。內控體系是商業銀行風險管理的基礎,董事會不僅要親自抓,而且要常抓不懈。在這方面,風險委員會和審計委員會要明確分工、密切協作,發揮合力。內控體系建設和內控活動是風險管理的第二條防線,由風險管理部門負責;而審計是風險管理的第三防線,它負責對內控體系進行評價和監督,是銀行內部以第三方角度,對內控體系及執行情況進行自覺的、常規的監督、評價和修正。實踐表明,商業銀行內控體系建設是一個難點,很容易做得華而不實,所以需要董事會風險委員會和審計委員會共同加以治理,管理層的和后臺相互配合,這樣才能收到比較好的效果。

控制衍生品交易風險

前一時期,國內銀行在國際市場上做了不少資金交易,有些交易工具設計復雜、杠桿率高、臨界點容易被擊穿。一旦國際市場行情惡化,會給銀行帶來難以承受的巨額損失。金融危機爆發后,國內銀行衍生品業務出現了較大虧損。董事會應對此給予關注,要提足減值準備,密切監控風險變化;必要時應果斷平盤;也可以聘請外部專業機構,對衍生品風險進行專業評估。董事會應責成管理層,在控制風險蔓延勢頭的條件下,對相關業務流程進行了深入整改。目前,隨著國際金融市場回暖,國內銀行衍生品業務已經逐步趨于正常,風險損失基本可控,但董事會和管理層應從中吸取教訓,加強內控建設,提高專業技術水平,將來要把金融衍生產品做得更好,而不是因噎廢食、止步不前。