客戶經理營銷方案精選(九篇)

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第1篇：客戶經理營銷方案范文

關鍵詞：營銷服務；服務質量；方案

中圖分類號：TU996.7+9 文獻標識碼：A

1　現狀調查

國網公司對業擴報裝向社會作出了公開承諾，這些承諾的期限僅僅是指供電企業內部可控的期限。隨著我國經濟的發展，電力客戶對供電企業提供的服務質量和工作效率提出了更高的要求，具體就是要快速、方便、簡單和服務及時、周到。作為供電企業，為適應時展，超前服務，來提高客戶的滿意度，在實現公司優質服務承諾的基礎上，進一步縮短大客戶業擴報裝的周期成為必然趨勢。

2　原因分析

對影響業擴報裝接電周期的因素進行了研究，逐一現場調查作出如下分析：

2.1　供電方案確定流程復雜，部門間協調工作多

供電方案從客戶申請到答復需經過營銷、生產部門聯合現場勘察——生產部門編制外部供電方案——營銷部門編制內部供電方案-公司會辦審查——答復客戶供電方案。一般現場勘察兩天一次、外部方案編制需要三個工作日、公司會辦一周一次，如此答復供電方案至少需要十天的時間，有的需要近二十天的時間，對于供用電雙方對供電方案有異議的，那還需更長的時間。

2.2　電源點布置少，供電線路線徑運行狀況不完善

根據《電力用戶業擴工程技術規范》規定，供電線路電纜主干線必須達到300mm2，架空線路必須達到240mm2。通過對目前鹽城市區、城郊供電線路線徑狀況調查，仍有城郊結合部的主干線路線徑僅為70mm2，而這一區域又城市發展的重點地區，線路線徑不夠，負荷能力開放不足，要求客戶出資改造又不符合當前的營銷服務策略；供電企業自行改造這些落后的供電線路，又需要一定的時間逐步改造，這樣的線路狀況改造周期一般較長，難以滿足客戶用電時間的需求。

2.3　客戶經理人員專業技術水平偏低

客戶經理工作缺少系統的培訓上崗，也難像變電運行等工種，有整套的培訓方案和切合現場實際工作的培訓手段。客戶經理往往是工作相對獨立，邊工作邊積累經驗，需要一個較長的時間才能適應獨立工作的能力，而這段時間的服務質量成為客戶的反映的重點，也是在工作過程中出現差錯較多的一段時期。近幾年的營銷變化較頻繁，僅營銷系統平臺變化三、四次，進行了根本的調整，其中又升級過幾次。這使得營銷人員掌握營銷系統的熟練程度有了一定的難度。

2.4　業擴工程跟蹤不到位

由于對客戶用電時間需求缺少了解，對工程進度不了解，導致工程涉及的停電計劃不能及時安排，影響其他客戶的正常用電和公司正常的停送電計劃管理，給公司生產、客戶用電都帶來不便。客戶經理的主動服務意識淡薄，還停留在客戶找上門被動服務的階段，往往對一些較急的工程，特別是政府實事工程和重大招商引資項目，到了客戶工程都竣工了才知道，加上公司業擴工作有一定的流程，客戶又通過政府等部門要求供電企業盡快接電，導致許多工程驗收不到位、缺陷整改不到位，雖然不影響送電，但使得設備從一開始就帶病、帶缺陷投運，為日后的電網安全運行、客戶內部安全用電帶來隱患。

2.5　設計、施工周期較長

隨著電力市場不斷開放，不斷出現社會有資質的設計、施工單位進入電力市場，而這些設計、施工單位設計的水平、能力各不相同，對電力設計的設計、審查、修改、復審、中間驗收、竣工報驗、缺陷整改等眾多環節的時間影響非常大。對于客戶來講，思想還停留在傳統服務的方式上，認為到供電企業申請用電后，接下來的事就是坐在家中等電用，而不考慮自己委托設計、施工帶來的時間影響，特別是政府重點工程、招商引資項目等，時間不夠的壓力最終都加到供電企業的頭上。如何解決這難道，成為供電營銷服務人員必須考慮的問題。而制約施工周期的還有設備供貨周期，往往大多數客戶忽視這一環節，造成工程不能及時竣工送電。

3　對策實施

3.1　建立配套制度，完善服務體系

3.1.1　實行“1對1”客戶經理制

推行“大客戶工程進度分析通報”制度，每周召開“大客戶工程進度分析通報”專題會議，組織客戶經理對大客戶的工程項目進度進行全面的剖析。

一是建立電力客戶信息資料數據倉庫，明確每一位大客戶都有相應的一名負責人，通過網絡將不同的數據連接起來，并將數據全部或部分復制到一個數據庫。由大客戶經理負責大客戶信息資料數據倉庫的編寫，信息數據倉庫主要包括兩個方面的數據:電力客戶的基本資料，電力客戶的服務跟蹤信息。

二是在“1對1”客戶經理制中，由大客戶經理牽頭負責整個業擴工程的實施，及時了解工進度。在業擴報裝過程中，大客戶經理負責聯系發展策劃部、生技部、安監部、調度中心等部門，在合理范圍內，適度增大客戶經理及其部室的權利，保證在實際運作中，大客戶經理能夠進行內部有效的協調和調度。

三是建立大客戶服務平臺，推出了大客戶的專項超值服務：包括推出了“細致服務”文化建設； 大客戶經理提供24小時電話服務；定向開展客戶回訪；提供電氣工程圖紙審查、受電裝置預試和電工培訓以及優化大客戶業擴報裝流程等多項優惠措施。

四是提前規劃，加強電網結構調整，滿足客戶用電需求。由于城市的不斷擴大，城郊結合地帶的原有供電能力，很難滿足客戶用電需求。客戶經理每月與政府相關部門溝通，了解區域內的規劃情況和項目招商引資發展情況，及時通報公司發展策劃部、生產運行部等部門，提前進行電網結構調整、建設和改造。客戶經理定期牽頭公司職能部室與政府規劃部門、招商引資部門召開溝通聯誼會，根據政府各部門提供的資料和需求，規劃電網5至10年的發展方向。

第2篇：客戶經理營銷方案范文

融金智略銀行實務培訓中心專注服務于金融行業，致力于金融人才的培養。我們的使命即成就一流的金融人才，成就一流的金融企業。我們本中心擁有優秀的國際化專家團隊，為上百家銀行、證券、保險、基金公司開展過成功的培訓與咨詢服務。

培訓方式

專家講授、經驗分享、問題診斷、實戰案例、互動交流

培訓對象

商業銀行公司業務主管、支行行長、客戶經理骨干；城市商業銀行公司業務主管以及業務骨干；農村信用社公司業務主管及業務骨干；

授課內容

課題一金融服務方案營銷及案例分析

培訓大綱：

金融服務方案營銷概述

方案營銷的基本含義

方案營銷的重大意義

方案營銷的基本原理

方案營銷的主要思想

方案營銷的主要特點

方案營銷的成功要素

方案營銷的發展趨勢

金融服務方案營銷的應用

方案營銷的全過程

方案營銷的前提與基礎

方案營銷的團隊

金融服務方案的編制

金融服務方案的推介

金融服務方案的實施、客戶維護與后評價

金融服務方案營銷的成功案例解析

課題二公司財務報表分析

培訓大綱：

企業財務報表閱讀與分析的基礎

資產負債表的閱讀與分析------償債能力分析

利潤表的閱讀與分析---------獲利能力、營運能力分析

現金流量表的閱讀與分析-----現金流量分析

企業財務報表粉飾、操縱及識別方法

企業財務報表與客戶信用評級案例

課題三商業銀行對公授信產品培訓

培訓大綱：

項目融資

固定資產融資

備用信用證擔保

法人賬戶透支業務

短期貸款

有價證券質押流動資金貸款

出口退稅賬戶托管貸款

委托貸款

工程機械車按揭貸款

銀團貸款

房地產開發貸款

法人商用房按揭貸款

課題四中小企業融資以及供應鏈融資

培訓大綱：

我國中小企業特點

國家政策導向

模式化經營策略

1、配套型中小企業

2、集聚型中小企業

第3篇：客戶經理營銷方案范文

【關鍵詞】煙草行業；網格化營銷；定制化服務；考核激勵體系

隨著中國經濟進入到“新常態”，煙草行業“量價齊升”的“增量經濟”模式將難以為繼。深化市場化取向改革的存量激活，提升營銷終端的營銷服務效能，就成為煙草公司面臨的重要戰略課題。本文運用網格化營銷理論，從客戶有效分類并識別服務需求入手，提供定制化的服務套餐，對服務的供需進行匹配，節約服務成本，提高服務效率，優化考核激勵機制。

一、基于網格化理論的定制化服務

網格化理論是在管理方格等基礎上的管理營銷理論創新。網格化營銷即將市場進行進一步細分，形成若干營銷與服務的網格，集銷售、服務、客戶發展與客戶維系等多種功能于一體，使其成為一個能夠支撐各種經營策略和營銷活動落地執行的平臺，使營銷與服務更加貼近客戶，提高銷售團隊工作效率，做到精準化營銷。網格化營銷模式是針對場進行網格的系統劃分，實現市場無縫隙覆蓋的新型營銷模式和重要的場策略。實行網格化營銷，形成橫到邊、豎到底的網格化銷售管理體系，可以實現對市場的精耕細作。為網格內提高銷售空間，銷售團隊的銷售能力及銷售業績的提升提供重要的保障。

運用網格化營銷理論的定制化服務模式由4個環節構成：（1）客戶分類。識別客戶屬性，描述服務與管理對策，實現客戶結構化；（2）服務定制。依據客戶屬性和服務偏好完成服務供需匹配，實現服務結構化；（3）試點驗證。對不同類型零售客戶定制化服務菜單的科學性進行試點驗證，對服務的具體內容作進一步深入研究、充實拓展；（4）考核激勵。建立評價考核體系，驗證服務工作成效，并構建模塊化的激勵管理體系，形成服務閉環。

客戶經理作為連接卷煙零售戶與煙草公司的中間環節，是定制化服務的執行者，直接影響定制化服務的成效。因此本文重點研究客戶經理的工作績效評價方法及其考核激勵機制。通過對安丘市煙草零售局客戶經理2011年―2015年銷售數據的整合，可以形成高效的客戶經理業績考核評價體系。數據整理思路如下：

首先，通過零售戶客戶代碼，利用excel辦公軟件將銷售數據，零售戶基本信息與客戶經理信息進行整合，得到相應綜合信息excel數據表，將每位客戶經理與其負責的每家零售戶進行對應，并對應各零售戶的總銷量、各品類煙銷量、業態、地域、規模。使得數據銜接更加詳盡，并有利于對客戶經理所負責的每家零售戶進行業績查詢。

其次，通過對將每位客戶經理2011年―2015年的銷售數據進行條件篩選，得到每位客戶經理2011年―2015年分年度的銷售總體占比，一類煙銷售占比；二類煙銷售占比，并且由2012年起計算客戶經理每項數據的增長率，以及每年度數據的均值，中位數，最大值以及最小值。

最后，通過以上數據，可以對每位客戶經理五年增長率變化進行縱向分析，得到2011年―2015年每位客戶經理卷煙總銷量以及一二類煙銷量增長的變化趨勢。同時，在同一年度中，可以對在所有客戶經理之間進行橫向比較，對其業績增長率進行排序，并計算出位于平均增長率以上及以下的客戶經理。

二、客戶經理考核激勵機制

1.三維考核標準

客戶經理三維度綜合考核體系從基本銷售情況、定制化服務績效以及基本服務績效3個維度出發，基于客戶經理銷售數據，定制化服務要求以及煙草公司基本服務要求，對客戶經理的工作績效進行綜合評價，并對以上3個維度分別賦予40分、40分、20分的權重，總分為100分，其中：

（1）基本規范化服務（20）

主要包括終端經營規范管理（5）、終端基本信息掌握（5）、終端檔案信息管理（5）、終端滿意情況反饋（5）。其中，終端經營規范管理主要包括現代零售終端建設數量，現代零售終端建設質量，終端形象維護，終端基礎工作提升等方面的考察。終端基本信息掌握主要考察客戶經理是否熟練掌握其負責的日常卷煙銷售情況以及相應的零售戶基本信息。終端檔案信息管理主要要求客戶經理按照相關規定對各線路現代終端、消費者體驗店、品牌示范店等重點終端，制作明細表；同時，每個終端拍攝門頭、整體店面、卷煙陳列區三張照片，采集店面形象，形成規范化動態電子檔案。終端滿意情況反饋主要考核客戶經理是否及時拜訪零售戶以及零售戶對客戶經理服務情況的滿意程度是否達標。

（2）定制化服務（40）

定制化服務是針對不同類型客戶提供個的性化服務，但在對客戶經理考核中要具有普遍性，因此考核基于如下原則：

①利于零售戶卷煙銷售的原則（15），具體分為數據分析（5）、個性化銷售指導（5）、品牌培育（5）3個方面。

數據分析類（5），為零售戶提供包括：進貨量、進貨金額、盈利金額和主要盈利卷煙銷售結構和分布情況等數據，并針對零售戶的不同需求提供相應的結構化和類型化的分析內容，力求提高零售戶銷售數量，增加其收益，達到雙贏目的。

個性化銷售指導（5），提供行業發展報告；根據區域銷售動態，提供市場分析報告。

品牌培育（5），制定品牌培育計劃，選擇重點客戶提供品牌培育方案；定期上門發放品牌宣傳資料和物料，通過提供品牌宣傳、營銷指導等方式進行品牌維護。

②利于零售戶發展原則（15），具體分為培訓（5）、網絡平臺搭建（5）、特殊安全經營指導（5）3個方面。

培訓（5），以集中培訓為主，輔以參觀體驗式培訓。 邀請專業講師授課，為客戶代表提供品牌培育、銷售技巧、規范經營培訓等指導；組織客戶代表參觀局（分公司）打假成果展、參觀工業企業及優秀示范店實地體驗和交流。

網絡平臺搭建（5），構建網絡培訓課堂及網絡宣傳方式，提供行業動態、卷煙營銷技巧、新品牌信息和推介方式等知識。

特殊安全經營指導（5），提高客戶的安全意識和卷煙“三防”技巧，幫助客戶掌握一些基本的自防自救方法。

③通用性原則（10），具體分為客戶經理日常拜訪安排（5）和通用性指導工作的考核（5）兩個方面。

日常拜訪（5），針對不同類型零售戶提供不同頻次的日常拜訪，達到更好地與零售戶情感的交流與溝通。

通用性指導（5），包括現場指導卷煙陳列、擺放，卷煙防霉、防潮存放技巧等；指導客戶制定合理卷煙庫存和資金周轉計劃等。

（3）綜合銷售績效（40）

主要包括卷煙銷量及銷售額（10）、卷煙銷售結構（10）、卷煙銷售業績橫向對比（10）、卷煙銷售業績縱向對比（10）。其中卷煙銷量及銷售額（10）以各客戶經理銷量及銷售額目標為考核依據。卷煙銷售結構（10）強調銷售結構，主要涉及一二類煙銷售比例，重點品牌動銷、上柜。主要考核品牌目標達成率。卷煙銷售業績橫向對比（10）、卷煙銷售業績縱向對比（10）主要考察客戶經理銷售業績的當年度與其他客戶經理的橫向對比以及跨年度與其過往銷售數據的縱向對比，其具體對比方式為：基于客戶經理銷售數據，計算客戶經理銷售數據增長率，對每位客戶經理近幾年增長率變化進行縱向分析，得到每位客戶經理卷煙增長的變化趨勢。同時，在同一年度中，可以對在所有客戶經理之間進行橫向比較，對其業績增長率進行排序，并計算出位于平均增長率以上及以下的客戶經理。具體三維考核體系見下圖。

2.激勵機制

傳統的營銷激勵模式以單純的物質獎勵為主，在一定程度上忽視了精神層面以及晉升渠道方面的激勵。本文旨在構建物質激勵、精神激勵以及目標激勵協同融合的“三維激勵模式”，對常規物質獎勵方案進行完善，在精神獎勵維度進行創新，在目標維度實現突破。

根據《客戶經理考核管理辦法》，對客戶經理銷售情況按月度、季度、年度進行綜合打分，根據評分結果，給予符合考核標準的客戶經理相應的物質激勵、精神激勵及目標激勵。考核評分分為四個檔次，分別為優（100-90分）、良（89-75分）、中（74-60分）、未達標（60分以下）。

（1）物質激勵

現金獎勵為主要手段。

（2）精神激勵

評選出月度、季度、年度銷售冠軍、亞軍、季軍和標兵等，在公司宣傳公告欄對各項榮譽獲得者進行表彰通報，在給予榮譽獲得者物質激勵的同時，給予月度冠軍公司內部培訓獎勵，給予季度冠軍前往濰坊市局下屬其他煙草公司交流學習的機會，給予年度冠軍前往濰坊市煙草公司交流學習的機會。以上榮譽頭銜及培訓經歷將作為年終評選及崗位晉升的重要參考。

（3）目標激勵

公司遵循“以考評成績定崗級晉升，以崗級晉升定薪酬激勵”，根據客戶經理年度綜合考評結果，按一定比例晉級并對應提高績效薪酬待遇，鼓勵先進，鞭策落后，進一步激發隊伍活力。根據每年度考評結果，動態調整星級崗位，能者上，庸者下，薪隨級變，易崗易薪。

考評成績及培訓經歷作為參評“年度最佳客戶經理”的重要考核依據，“年度最佳客戶經理”將獲得年終調薪的機會，該調薪為期一年。

本文所涉及的客戶經理激勵實施方案旨在激勵客戶經理，增強其工作活力，不斷提高工作積極性、主動性和創造性，實現其個人發展與企業發展同向同步，推動公司健康發展。具體措施見下表。

三、結論與建議

針對濰坊煙草安丘分公司零售客戶特征和屬性特征聚類，從區位、業態和客戶經理負責人3個維度對零售戶劃分，深入分析后發現，發揮卷煙營銷網格化服務模式的效力，主要表現在信息收集的精確性、資源配置的高效性和需求響應的及時性上。因此，提出相應建議如下：

1.提高信息收集的精確性。采集零售客戶的銷售總量、銷售收入以及零售客戶所在區位的人口、吸煙人口、卷煙消費總量、收入水平、消費結構等信息進行分析。以網格為單位，提供詳實的數據資料，為研判區域市場，增強客戶經理定制化服務提供實際、精準信息。

第4篇：客戶經理營銷方案范文

關鍵詞營銷渠道中國電信戰略資源

1不同渠道的現狀分析

目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。

2不同渠道的宏觀經營環境

隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。

2.1大客戶渠道

在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。

2.2商業客戶渠道

在競爭對手通過以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。

商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向發展的趨勢。

2.3公眾客戶渠道

多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。

新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。

2.4流動客戶渠道

其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。

分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。

3不同渠道的客戶特性

3.1大客戶

大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。

高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。

對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。

3.2商業客戶

商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。

商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。

3.3公眾客戶

公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。

3.4流動客戶

流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。

4不同渠道的客戶服務現狀

4.1大客戶服務現狀

由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求。總部的大客戶經理作為第一責任人承擔全國重要集團客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。

對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。

4.2商業客戶服務現狀

對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。

區域客戶代表對外代表企業，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。

4.3公眾客戶服務現狀

公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。

5不同渠道的情況比較

5.1“雞頭”和“鳳尾”

根據目前渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1500～3000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。

大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。

在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。

為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。

5.2“自留地”和“田野”

大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。

商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于自然增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。

商業客戶和公眾客戶的發展與整體經濟的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。

目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。

5.3如何配備客戶經理

在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。

目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。新晨

按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。

6結論

第5篇：客戶經理營銷方案范文

為充分調動全體員工積極性，營造團結、奮進、和諧的團隊精神，有效地調動全體員工的工作積極性，實現本網點戰略產品營銷的全面突破，根據分行下發的工資分配辦法、KPI考核方案網點人員KPI“一人一表”考核辦法，再結合網點實際，制定季度績效分配方案，具體內容如下。

第一章  分配原則

一、真實性原則

真實性原則即誰維護，劃歸誰；誰營銷，分給誰。網點管理崗人員（包括網點負責人、營銷主管、營運主管）實際維護的客戶和營銷的業績作為公共資源，不能分配至非管理崗員工（包括客戶經理、產品銷售經理、大堂經理、營運副理）。

二、及時性原則

網點拓展的客戶和營銷的業績應及時分配到人；人員崗位變動應將其維護客戶重新調整，調出客戶重新分配到網點其他人員，涉及到崗位變動的人員應做好客戶交接，并通知客戶其專職維護人員的變動情況。

三、公平性原則

網點的客戶和業績的分配由網點負責人或營銷主管負責分配。

四、公開性原則

網點應及時將所有員工已分配的客戶和業績、綜合營銷團隊成員間的業績分成比例和分配結果、調整后的計價績效在網點內公開。

五、嚴肅性原則

網點所有客戶分配及業績分成比例一經確定，原則上不得隨意變更。

第二章  客戶分配細則

一、個人客戶分配

個人客戶分配遵循全員參與原則、客戶相熟原則、崗位匹配原則、及時分配原則。個人客戶原則上直接分配到個人，即維護比例為100%，不進行維護比例分配；條線每季度下發的個人客戶維護獎罰將按實際維護落實到每位員工。

（一）全員參與原則

網點八崗位所有員工均應參與個人客戶的維護，網點綜合考慮各崗位員工實際人數、待分配客戶的數量以及工作職責等，確定每個員工的維護客戶量，確保網點重要客戶分配比例達到100%。各崗位員工維護客戶數量參照個金下發指引。

（二）客戶相熟原則

為了提高維護效率和客戶體驗，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網點員工進行維護，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護。網點員工可主動向網點負責人申請維護指定的某個客戶，當多個員工均與客戶熟悉或申請維護某客戶時，由網點負責人考慮綜合員工崗位、工作能力以及客戶情況決定客戶的維護人員。

（三）崗位匹配原則

網點負責人按照網點員工的崗位、能力分配客戶，營銷崗位相對其他崗位應承擔更多的客戶維護責任。網點負責人、營銷主管、客戶經理、A類產品經理分配客戶人數原則上不超過500人，營運主管、營運副理、B類產品經理、大堂經理分配客戶原則上不超過300人，網點內同一崗位員工的分配客戶數量差異原則上不超過2倍。

（四）分層維護原則

在相熟原則的前提下，原則上，網點負責人、營銷主管應承擔網點重點客戶的維護責任，高端客戶由網點負責人、營銷主管和客戶經理維護，中高端客戶由客戶經理和A類產品經理維護，分層維護原則如下：

一是日均存款余額100萬元以上客戶，由網點負責人、營銷主管、客戶經理參與維護；

二是日均存款余額20至100萬元客戶，按照客戶的重要性，依次分配給客戶經理、產品經理維護；

三是日均存款余額5至20萬元客戶，按照客戶的重要性，依次分配給產品經理、大堂經理維護；

四是日均存款5萬元以下客戶，按照客戶的重要性，依次分配給大堂經理、營運主管、營運副理、B類產品經理維護。

二、對公客戶分配

對公客戶區別有貸戶、無貸戶，按重要性進行分配。對公客戶原則上直接分配到個人，即維護比例為100%，不進行維護比例分配；但由網點負責人及其他員工共同維護的對公客戶，網點負責人比例為70%、共同維護的員工比例為30%。

（一）有貸戶分配規則

按照客戶的重要性及貸款管護權歸屬，原則上要求依次分配給網點負責人、網點客戶經理、產品經理。貸款金額200萬以上的直接由網點負責人維護，貸款金額在200萬及以下的由客戶經理、產品經理維護。

（二）無貸戶分配規則

按照客戶的日均存款多少確定重要性，依次分配給網點負責人、營銷主管、客戶經理、產品經理、大堂經理。

一是日均存款余額100萬元以上的客戶，由網點負責人、營銷主管、客戶經理參與維護；

二是日均存款余額20萬元以上的客戶，按照客戶的重要性，依次分配給客戶經理、產品經理；

三是日均存款余額20萬元以下客戶，按照客戶的重要性，原則上依次分配給產品經理、大堂經理。

（三）相熟客戶分配原則

為了提高維護效率和客戶體驗，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網點員工進行維護，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護。

三、住房按揭樓盤分配

為了提高維護效率和客戶體驗，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網點員工進行維護，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護。當有異議時，由網點負責人考慮綜合員工崗位、工作能力以及客戶情況決定客戶的維護人員。目前本網點的住房按揭樓盤維護人員清單詳見附件二。

維護人員是維護該樓盤的第一責任人，負責跟進樓盤按揭件的所有進度、給件情況等。如有出現樓盤、客戶投訴等現象，視情節嚴重，給予責任人不低于200元、不高于500元扣罰。

四、車行維護分配

誰營銷的車行歸誰維護，若有人員調動，由網點負責人進行分配。車行維護不能僅依靠購車團隊，需要主動與車行取得密切聯系，敢于問車行拿件，維護人員是該車行維護的第一責任人，若連續三個月出現沒件，換人維護。若進件量季度超10件、且排名本網點前3名，依次給維護人員獎勵500元、400元、200元。

目前本網點的車行維護人員清單詳見附件三。

五、裝修公司維護分配

誰營銷的裝修公司歸誰維護，若有人員調動，由網點負責人進行分配。維護人員是該裝修公司維護的第一責任人，若連續三個月出現沒件，換人維護。若進件量季度超5件、且排名本網點前3名，依次給維護人員獎勵500元、400元、200元。目前本網點的裝修公司維護人員清單詳見附件四。

第三章  業績及計價績效分配細則

一、分配原則

（一）在公平競爭的機制下實現“多勞者多得，不勞者不得”。

（二）網點管理崗位人員由市分行直接考核，不參與網點的業績及計價績效分配，其維護客戶的業績及計價績效作為公共資源，但可以參加專項方案獎勵分配，具體比例需根據個人貢獻大小來確定，不得超分行設定的最高比例和最低比例。

二、分配小組成員

分配小組由網點負責人、營銷主管、營運主管及員工代表組成，主要職責是負責草擬、調整、審核和執行業績及計價績效分配細則，核對數據準確性，審議分配中的重大事項和分配結果，反饋員工意見，提供調整建議等。

三、數據來源

（一）產品銷售數據以營銷人員預約或營銷時記錄客戶資料和產品為準，大堂經理負責每天業績核實登記，于次日晨會或微信群公布；產品牽頭負責人于每周、月、季匯總登記網點員工業績登記表，公示后作為業績及計價績效分配基礎數據。

（二）按市分行相關部門統計數據為準，如員工自行登記超出市分行通報的數據，需核查后作相應調整。

（三）員工“一人一表”考核數據根據日常業績真實認領作為依據。

四、業績及計價績效分配

網點員工計價績效工資由市分行按照系統業績積分和積分單價進行計價績效工資的一次分配。網點可按規定提取網點員工計價績效總額的30%與管理崗位人員的計價績效共同作為公共資源，按照非管理崗位人員綜合貢獻度進行二次分配。（小企業貸款除外）

為鼓勵積極營銷及獨立經辦小企業貸款，獨立經辦的，貸款計價提取10%公共部分，90%歸營銷經辦人員分成，營銷經辦分成比例為4：6。1+1經辦的貸款提取70%公共部分，30%歸營銷人員。貸后管理不抽取公共部分，全額歸經辦人員。

住房貸款、分期營銷推薦與經辦的比例是2.5：7.5。

其他產品營銷推薦與經辦的比例是5：5；保險、基金、理財、黃金等若涉及到雙錄的，營銷推薦與經辦的比例是：2.5：7.5.

剩余屬于網點公共的績效可用作方案獎勵及其他分配。按照每位非管理崗位人員貢獻度系數進行分配,系數的確定由管理崗位人員以10分制打分，取平均分排名。按照排名分別設置優、良、中、及格四個等級，每個等級的系數根據實際情況依次遞減。打分人員應根據員工業績、工作態度、是否獲得市分行或更高級別獎勵、平時是否常取得精神卡、是否合規經營等多維度考量。

分配結果須經網點分配小組集體研究，并向網點所有員工公開。

（三）戰略性產品業績及計價績效。

網點員工的戰略性產品業績及計價績效與個人戰略產品營銷業績直接掛鉤。網點管理崗位人員的戰略性產品計價績效由市分行根據網點全體員工戰略性產品平均績效的一定倍數直接確定，其戰略性產品業績及計價績效作為公共資源。網點非管理崗位人員的戰略性產品業績實行臺賬登記制度，每個季度末上交臺賬并由網點績效小組確認。網點非管理崗位人員的戰略性產品業績分配原則如下：

網點非管理崗位人員戰略產品計價績效由市分行按照系統內統計的戰略性產品營銷業績積分和積分單價進行戰略性產品計價績效工資的分配，計價總額的70%分配給營銷人員，剩余30%納入公共資源。

（四）中間業務計價績效

網點管理崗位人員的中間業務計價績效由市分行根據網點全體員工戰略性產品平均績效的一定倍數直接確定。網點非管理崗位人員的中間業務計價績效由網點根據各崗位貢獻度進行分配，原則如下：

網點非管理崗位人員的中間業務計價績效統一納入公共資源參與分配，與個人貢獻度系數直接掛鉤，按照每位非管理崗位人員貢獻度系數進行分配，

（五）違規扣罰

1．服務檢查中，由于服務不規范造成網點被扣分的員工每次每分扣罰100元，連續兩次及以上造成網點被扣分的則逐次遞增每分扣罰100元的倍數。

2．出勤：遲到或早退每次扣罰20元；每月累計遲到或早退3次及以上的，每次扣罰100元。曠工每次扣罰100元并上報市分行。以釘釘打卡時間為準。

3. 稽核差錯獎勵 : 整個季度沒有發生任何差錯，則設無差錯獎300元。獎勵附加條件：第一：當季沒有一般違規或屬于屢查屢犯類型差錯；第二：柜員月均業務量筆數必須達到全行平均水平以上。

4. 稽核差錯扣罰：

（1）規范類稽核差錯：每確認一筆規范類差錯，經辦責任人扣100元。

（2）一般違規類稽核差錯：每確認一筆一般違規類差錯，對經辦責任扣200元。

（3）嚴重違規類稽核差錯：對經辦責任人扣300元/筆。

對于一般違規類、嚴重違規類積分，另外分行財會與營運管理部下發積分, 內控合規部在積分系統按輕微違規行為積分標準積分，由內控合規部審批后報人力資源部每季減發績效。

其他違規差錯的扣罰：按省分行季度考評結果扣罰，即網點季度考評中有扣分項目的，例如：“逆流程、違規操作、各項檢查發現的屢查屢犯問題、客戶身份識別、客戶信息不完整或者錯誤、柜面支付審核、暫收暫付掛賬超期限掛賬”等各類差錯被省分行納入突出風險事項、屢查屢犯等問題另行再扣分的，差錯經辦人加罰扣100元/筆。

5. 在安全保衛、紀檢檢擦方面，違反相關規定，造成網點被扣分的，對當事人進行扣罰，具體扣罰金額視情節嚴重程度而定。

6. 對網點各項管理工作造成扣分項的，視具體情況進行100至500元扣罰。

第四章  產品主管考核辦法

根據市分行下達的產品任務計劃，本網點為各項主要產品指定一名產品主管。一名員工可以是多項產品指標的產品主管，產品主管由班子成員根據網點實際情況商量指定。

為激勵產品主管積極推動產品營銷工作，市分行對產品主管設置薪酬待遇相關的考核、獎懲方案。本網點為加大對各項重點產品的推動，除執行分行相關考核制度外，在二次分配中將對產品主管作如下獎罰：責如下：

1.產品主管必須做到重點產品每天晨會通報，每月統計業績。

2.產品主管A對產品的推動負主要責任，產品主管B協助并向產品主管A學習精通此產品，是該產品的后備產品主管,A休假時B頂上。若在產品推動的協助上起到重要作用可與產品主管A進行協商分配績效獎勵。

第五章  附則

一、本細則由網點負責人負責解釋。

第6篇：客戶經理營銷方案范文

[關鍵詞] 商業銀行；經營轉型；綜合營銷

[中圖分類號] F830.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)07-0178-03

[作者簡介] 王均計，農行萍鄉市分行經濟師，研究方向為商業銀行經營管理；(江西 萍鄉 337000)

黃 英，江西省科學技術館副館長，研究方向為科技管理。(江西 南昌 330025)

在金融監管趨嚴、信貸規模從緊、金融消費升級、融資需求脫媒的新形勢下，推進經營戰略轉型已成為農業銀行的迫切需要和必然選擇。而對于農業銀行各層級經營主體，尤其是處于營銷體系龍頭地位的一級分行、二級分行來說，在新的背景下推進經營戰略轉型的突破口之一，就是必須全面實施綜合營銷，按照科學發展觀和經濟資本管理的要求，盡快使業務經營由傳統的存貸款業務為主向資本節約型的綜合金融服務轉變，由原來的“做業務”向“做客戶”轉變，努力實現綜合效益的最大化。

一、實施綜合營銷的背景分析

綜合營銷是相對于傳統意義上的個人營銷、單一產品營銷而言的，是以市場為導向、以客戶為中心，各種產品、各部門聯動，通過提供多樣化的金融產品和全方位、多層次的金融服務來滿足客戶金融需求的市場營銷方式。實施綜合營銷是農業銀行尤其是各經營主體主動適應內外發展環境要求、推進經營戰略轉型、提升市場競爭力的內在需要和現實選擇。

(一)日趨嚴格的外部監管要求轉變增長方式。當前，銀行業監管日趨專業化、規范化、法制化和國際化，對商業銀行經營發展提出了更高更新的要求，特別是在資本充足率監管方面的要求越來越嚴，資本約束已經成為商業銀行包括農業銀行不可回避的問題甚至發展“瓶頸”，傳統經營模式面臨戰略轉型。在這種背景下，如何充分利用有限的資源，切實加大經營結構調整的力度，實現經營發展模式和業務增長方式的轉變，從根本上推進戰略轉型，就成為農業銀行尤其是各級經營主體必須重視和迫切需要解決的問題。而通過實施綜合營銷，使效益增長速度高于規模增長速度，使規模增長速度適應資本約束的要求，最終達到經濟資本最小化、經濟效益最大化的目標，是全行深化經營戰略轉型的必然路徑選擇。

(二)日新月異的金融市場環境要求轉變營銷方式。從同業競爭環境來看，外資銀行憑借其產品、服務、機制和品牌等優勢全面參與競爭，中資商業銀行迅速發展，銀行業市場正在經歷新一輪的分化、組合，全方位、深層次的競爭特點更加突出，對銀行的綜合競爭能力提出了挑戰，傳統的營銷模式已經難以適應新形勢的需要。從金融供給與需求環境來看，近年來資本市場得到了長足發展，市場直接融資工具發展迅速，大量資金脫離傳統的銀行媒介進行體外循環，銀行對社會金融資源的控制力度正在逐步地減弱，投資主體、企業對銀行的依賴度正在弱化。客戶的金融需求也正在經歷從單一的存貸和結算等傳統需求向資金、結算、理財、避險等“一攬子”服務需求轉變、從大眾化需求向個性化需求轉變，金融消費要求越來越高。在這種內外環境下，農業銀行應順應現代商業銀行發展趨勢，充分發揮自身聯結城鄉的優勢、網點網絡的優勢，加快業務增長方式的根本性轉變，走綜合營銷和精細化管理之路，推進業務經營轉型。

(三)傳統的營銷方式已不適應業務持續發展的需要。一方面，長期以來形成的以個人營銷為主的方式帶來了資源重復、分散和低效使用等問題，限制了資源整合和團隊作用的發揮。另一方面，隨著形勢的發展，客戶對銀行的服務需求越來越注重技術含量高的綜合化服務，以實現其價值的保值增值的目的，以存款為中心的單一營銷模式和以單一資產拉動存款的營銷方式已難以適應這種變化，只有通過專業營銷團隊大力實施綜合營銷，為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品和服務，才可能實現客戶價值最大化，提高業務的綜合收益水平。

二、對影響綜合營銷成功實施的因素分析

近年來農業銀行高度重視營銷理念的更新，采取了很多有力的營銷措施，取得了較好的營銷業績，但仍有部分行在綜合營銷的思想認識、體制建設、激勵機制等方面存在一些制約因素，突出表現在：

(一)對綜合營銷的認識不夠，缺乏團隊意識和大局觀念。一方面部分營銷部門和客戶經理仍然習慣“單打獨斗”，營銷目標單一，營銷聯動不到位，造成資源浪費。另一方面，部分經營行和客戶經理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行為，偏重于眼前的存款、利息收入、中間業務收入等計劃指標的完成，有時甚至實行“一錘子買賣”，忽視了客戶維護與培養的長遠責任，影響了銀企關系的持續發展。

(二)對客戶的研究不夠，缺乏了解客戶的主動性和深入性。一方面，尚未建立完備的客戶信息數據庫。在客戶信息的收集上，有的只重視存量客戶信息，忽視了潛在客戶、目標客戶信息的主動挖掘；有的只重視存量客戶的基本信息收集，但有價值的、個性化的信息少，有的還缺乏更新；現有的客戶信息分散在多種業務系統和管理系統中，各個部門之間信息不統一，客戶信息的完整性、一致性和共享性不足，不能為實施綜合營銷提供有效的客戶信息基礎分析。另一方面，對客戶信息的深度挖掘和分析不夠。受人員素質、技術等條件限制，對客戶的潛在價值、發展走勢缺乏深度研究，不能為服務模式創新和產品個性化開發提供參考依據，難以滿足客戶日益發展的多樣化金融需求，使營銷工作陷入被動局面。

(三)營銷體系不完善，營銷團隊建設有待加強。一方面，專業化營銷團隊的作用還沒有充分體現。目前的客戶經理整體素質還有待提高，尤其缺乏有專業特長的高素質客戶經理，營銷團隊缺乏“領軍人物”，營銷團隊整體戰斗力有待提高。另一方面，客戶部門與后臺部門、上下級行之間的協同能力還有待提高。部分行在客戶營銷中存在職能不清、分工不明、配合不夠、效率不高等問題，營銷合力沒有得到充分發揮。

(四)配套的考核激勵機制不完善，綜合營銷積極性有待提高。目前，農業銀行部分支機構在對客戶經理及營銷部門的激勵上，還缺乏一套市場化的內部考評和激勵機制，尤其在經營及營銷層次不斷提升、參與綜合營銷的經營單位及人員較多的背景下，如何對主辦行、協辦行及客戶經理(團隊)的營銷工作、營銷業績進行有效的考評和激勵，以協調多方關系并調動積極性，仍需要不斷探索和實踐。

這些問題需要及時認真解決。能否從思想意識、營銷體制、考核激勵等方面取得突破，是能否成功實施綜合營銷、推進經營轉型的關鍵所在。

三、在新形勢下實施綜合營銷推進經營戰略轉型的對策思考

(一)思想轉型是成功實施綜合營銷的基礎。全面實施綜合營銷，推進經營戰略轉型，首先要實現思想觀念的轉型。

一是要加強營銷理念的培訓和教育。要重點加強各級領導干部、客戶經理的營銷理念、團隊精神等方面的培訓和教育力度，著力提高團隊合作意識和大局觀念，強化先進營銷理念對營銷行為的引導作用，并盡快轉化成營銷成果。當前尤其要改變以前那種“就客戶談客戶、就業務談業務”的單一產品銷售、片面追求短期利益的經營思想和營銷行為模式，真正樹立以市場為導向、以客戶為中心的綜合經營理念，并切實體現到營銷活動的每一個流程、每一個環節中去。

二是要注重在營銷中始終融入“伴客戶成長”的理念。要著眼于企業與客戶的互動與雙贏，站在客戶的角度來設計服務流程和產品，為客戶提供“一攬子”解決方案，通過各類業務和產品包括保險、個人理財、常年財務顧問等綜合服務，真正幫助客戶實現價值增值，并且創造性地激發客戶的潛在需求，開辟“服務藍海”，使農業銀行在幫客戶實現價值的過程中，建立互需、互求的長期而穩固的伙伴關系，實現客戶綜合價值最大化、可持續化。

(二)研究客戶是成功實施綜合營銷的前提。“了解你的客戶”是實施綜合營銷的前提條件，否則營銷效果會大打折扣甚至適得其反。因此，在實施綜合營銷的全過程中，必須持續地關注、研究目標客戶，在此基礎上制定和實施特定的營銷方案。

一是要下大力氣研究和探索行業性、系統性、重點性客戶的特點，研究分析該類客戶的業務鏈條和資金流向，把農業銀行的業務品種和服務方式盡可能向鏈條的兩頭延伸，做大客戶群體，做長業務鏈條，做出業務特色，不斷擴大我行的金融服務覆蓋面和影響度，提升客戶忠誠度。

二是要在調查研究的基礎上，對現有客戶進行重新整合，按行業、系統、專業進行排類分隊，有針對性地組建專業團隊，綜合各種業務功能和產品特色，按照“五定”既定目標、定方案、定人員、定進度、定責任的要求，實施全面的營銷方案和服務方案，逐步滲透，逐步突破，確保成效。

三是要建立完備的客戶信息數據庫。要高度重視客戶經理、柜面人員的信息收集作用，多渠道搜集客戶資料、客戶消費偏好、經營特點及其歷史交易記錄，并按照“以客戶為中心”而不是“以產品為中心”的原則來整理、集成并有機整合客戶信息資料，建立和完善以客戶為核心的包括賬戶、交易情況和個人資信在內的完整信息庫，并形成完備的信息傳遞、溝通和共享制度。要在二級分行以上營銷部門專門組織人員對客戶信息數據進行分析處理，包括對客戶需求信息的分類整理，對客戶交易行為的分析、客戶對銀行綜合貢獻度的評價等，充分地了解客戶、發現客戶，從而為實施綜合營銷提供可靠的第一手資料。

(三)完善的營銷體系架構是成功實施綜合營銷的重要支撐。綜合營銷是一個系統工程，需要一個內部運行順暢、功能完整的營銷體系支撐。全行上下必須整體配合、協調一致，共同打造一個職責分明、分工協作、上下聯動的營銷體系，才能為客戶提供高效的全方位的優質服務。

首先，一級分行要充分發揮龍頭作用。要成立專業團隊，集中專業化的人才，采用專業化的手段，實行專業化的服務。一方面要直接負責對行業性、系統性、壟斷性、集團性和特大型客戶實施專業化營銷和開發，提高營銷層次，為其量身定做金融整體解決方案，并牽頭組織和協調各經營單位之間的營銷工作，實現上下級行的營銷聯動。另一方面，一級分行要充分發揮專業人才優勢，加強對宏觀經濟、區域經濟、行業發展特征和態勢的深度研究，及時收集各行業的客戶信息，研究其內部管理、資金運營等方面特點和共性，并提出相應的營銷及風險防范策略、建議，供有關營銷部門和營銷團隊參考，為提高市場營銷的整體水平和效率提供強有力的支持。

其次，二級分行要盡快轉變為基本經營單位。要加強以行領導為首、各前臺部門參加的營銷團隊建設，突出加強團隊的協同能力和戰斗力，加強對源頭性、龍頭性客戶的營銷和維護。要切實改變過去依靠客戶經理單兵作戰的方式，在行業重點客戶、財政等機關事業單位重點無貸戶、重點國際結算戶，重點客戶的上下游產業鏈的延伸開發等方面，根據客戶業務特點組織營銷團隊，集中資源，持續營銷，實現重點突破，帶動業務的整體發展。同時還可以根據不同客戶(項目)的特點，采取內部招標的方式，確定牽頭部門和單位，進行相互協作式的營銷，為全行開展綜合營銷創造良好的環境。

再次，支行要成為綜合營銷中的“服務窗口”。各支行要為全行的綜合營銷提供服務支撐，承接上級行對行業性、系統性客戶的總部營銷成果，如提供代收代付、資金歸集等服務，充分體現農業銀行的綜合服務能力。同時，各支行要圍繞所在地的社會經濟特點，加強對轄內支柱產業鏈上的中小企業、當地優質個人客戶的開發、營銷和維護，并根據當地資源稟賦和經濟特點積極探索特色營銷之路，按照“一地一策”的要求，打造差異化經營的特色支行。

最后，要著力鞏固綜合營銷的支持體系建設。一是要重視和加強人力資源支持。一級分行要注重培育引進一批宏觀分析能力強、產業行業經驗豐富的專業人才，培養一批營銷團隊的“領軍人物”。各級行要高標準配備客戶經理，通過競聘競標選拔一批業務知識強、有專業優勢、綜合素質高的員工充實客戶經理隊伍，打造各具專長的營銷團隊，用優質的服務贏得客戶滿意。二是要重視和加強后臺部門的支撐作用。后臺部門是綜合營銷的一個重要環節，要統籌做好營銷方案設計、產品組合、信息宣傳、授信管理、柜面服務、后勤保障等各方面工作，為綜合營銷的正常運轉提供全面支撐。三是重視和建立上下級行縱向聯動、部門橫向協調的網絡支撐。如對集團性、跨地區經營的優質客戶，要積極探索完善主協辦制度或聯合客戶服務小組制度，通過制定方案明確各參與行的責任、權利、分工和利益分配，并通過信息共享和聯席會議等方式，實現綜合營銷、系統維護，充分調動、整合系統資源，為客戶提供優質的綜合服務，實現客戶資源共享和綜合收益最大化。

(四)完善的考核激勵機制是持續推進綜合營銷的根本保證。一是要加強對綜合營銷定價管理和考核。綜合營銷的目標是以最經濟的投入獲得最大的綜合收益率，必須保證在對客戶資產、負債與中間業務定價配比上進行綜合測算，無效益的營銷堅決不做。尤其是對客戶進行資產、負債、中間業務綜合營銷時，要注重對負債和資產價格的匹配，存在收益缺口應通過提供其他金融產品和服務來彌補，切實提高綜合收益率。在實施綜合營銷過程中，各前臺部門、資產負債管理部門和客戶經理(團隊)要對同業市場價格進行充分的調查研究，在授權范圍內科學合理地定價，并將產品定價水平、綜合收益狀況作為參與部門績效考核的重點內容。

第7篇：客戶經理營銷方案范文

1、內部員工培訓。

2、零售客戶的分批培訓和上機操作。

二、培訓的方法

PPT演練、現場講解、疑惑解答、實踐操作、客戶經理手把手指導等。

通過多種培訓的形式，依托單位現有的優勢，積極開展了多種形式的培訓，加強了內部員工和零售客戶的動手能力，保障了培訓工作的切實開展并取得了預期成效。

三、培訓的主要內容

松江區（我們）作為試點單位，為了更好的展示集團總部為卷煙零售客戶開發的訂貨網站（集團公司計算機信息科開發了一套全新全新模式的網站訂貨系統、界面）的操作及展示，為了更好的展示我們自身的形象，我們松江開展了內部員工培訓、動員大會；并組織零售客戶進行了分批培訓和上機操作。現在我將近幾個月的培訓內容總結如下：

1、完善內部機制明確自身責任

我們認為，一個培訓要順利地進行下去，必須取得領導的大力支持，所以我們立即著手成立培訓計劃，確定了培訓的重點和目標。

為了更好的配合集團總部更好的開展全國網建現場會，進一步展示我們松江的良好形象，我們首先從公司內部抓起，進行了內部員工培訓，完善了內部機制。在培訓的過程中，員工更好的明確了自身的職責。其次，我們還制定了崗位職責和業務流程，在明確規范各職員職責的同時，也進一步強化了管理。比如說貿易電子商務平臺零售戶操作手冊的制定，更好的規范了各項流程的內容。其中從登錄平臺、訂貨流程、網絡訂貨須知等方面都進行了系統的講解和規定。例如訂貨流程中涉及的訂單創建方式、購物籃維護都進行了系統、細致的講解和培訓，使員工在明確自身職責的同時，可以更好的為客戶服務。其次我們還對網絡訂貨中經常出現的問題進行了分析和制定了解決方案，為更好更快的解決網絡訂貨中出現的問題奠定了基礎。

2、分批培訓增強動手能力

實施網站訂貨工作作為全國網建現場會的重點工作，而松江公司作為電子商務平臺的試行單位也將于月中旬全面實施網站訂貨客戶的上線運行，為此，我們在培訓中以此為重點，制定了松江公司網站訂貨工作培訓實施方案。我們主要分為準備、實施、運行、總結四個階段來進行了培訓。我們完成了客戶（轄區內網站訂貨）手機資料的核實、更新。并且為營銷部全體營銷人員召開了松江公司電子商務平臺上線工作動員大會。同時，我們還完成了三樓電腦的排線安裝、上網調試和本次培訓引導指示牌的制作，以及零售戶培訓批次名單、期間客戶經理人員配備安排表的制定。

我們組織了營銷人員（客戶經理、職能經理、營銷部各科室員工），通過PPT演練、現場講解、疑惑解答、實踐操作等形式進行《用戶操作手冊》、《業務流程介紹》等方面的培訓。

我們組織網站訂貨客戶通過PPT演練、現場講解、疑惑解答、客戶經理手把手指導完成當前客戶要貨等形式，進行《用戶操作手冊》和訂單創建實踐（上機操作）等方面的培訓，增強了零售客戶的動手操作能力。與此同時，工作小組還對卷煙網站訂貨試點工作進行全面評估。

四、培訓的主要成果

1、參與培訓人員的專業知識得到了極大豐富，全國網建現場會的成果展示做好了充分的準備。明確了《貿易電子商務平臺零售戶操作手冊》的各項內容和操作流程。

2、增強了參與培訓人員的動手能力，熟悉了《用戶操作手冊》和《業務流程介紹》。

五、培訓主要心得

1、制定規劃明確培訓內容和時間

在培訓開始之前，我們先制定了系統的培訓方案，以及培訓過程中涉及到的一些具體問題。比如我們還根據每日培訓名單批次，要求客戶經理事先溝通、提前確認。并且在培訓日前的2個工作日，上報“不能前來培訓（名單、原因）、一戶多證”的客戶。例如：周五培訓客戶，周三17:00前上報此類信息、周一培訓客戶，周四17:00前上報此類信息等。

對沒有前來參加培訓的客戶，要求客戶經理明確以下三點：一是在訂單截止日內幫助客戶成功創建訂單；二是在規定時限內補發“零售戶操作手冊”、“網站訂貨協議”并簽字；三是在截止日內客戶未能及時上傳訂單的，將追究相應客戶經理的責任。

對于參加培訓的客戶，則以“訂單實際操作人，或具備訂單操作能力的”為宜。若不是“實際操作人”來參加培訓的，客戶經理在走訪中，還重點加強了對此類客戶的溝通、指導。

2、注重細節做好溝通

細節決定成敗，為了培訓工作的更好開展，我們對于一些細節性的問題，也做了充分的準備。比如因公司停車場地空間有限，我們就不建議客戶自行駕車，并請客戶經理務必做好此項事宜的溝通。在培訓的過程中，我們也為客戶準備了“零售戶操作手冊”。并且由客戶經理引導自己的零售戶到指定的區域入座，進而更好的促進了培訓的進行。

第8篇：客戶經理營銷方案范文

加快經營理念的更新。隨著農業產業化龍頭企業等商業性貸款業務的開辦，農發行的貸款支持對象突破了傳統的糧棉購銷客戶的限制，開始面向廣闊的農業大市場、大流通，觀念不更新，腦筋不轉換，業務就難有大發展。一是要樹立以客戶為中心的理念。變等客上門為主動上門服務，變統一營銷模式為滿足客戶個性化需求，在接近客戶、研究客戶、營銷客戶、服務客戶的同時，實現銀企雙贏。二是要樹立面向優質客戶的理念。政策性銀行也要講效益，營銷不是單純的擴大規模．更不是忽視防控風險，而是以拓展優質市場、優質客戶為核心，以客戶營銷質量和效益來檢驗營銷成果。當前重點是要鞏固農發行在支持糧棉流通中的主導地位，做大做強糧棉購銷儲客戶的業務，著力培植一批競爭能力強、效益好、輻射作用明顯的優質客戶。三是要樹立綜合營銷的理念。客戶營銷既要把貸款營銷放在突出位置，又要實行貸款、存款、中間業務等金融產品的組合營銷，為客戶提供全方位服務。四是要樹立全員營銷的理念。

形成健全的營銷體系。農發行市場營銷體系構建的思路應以提升經營層次、整合系統資源為出發點，增強系統合力，形成系統聯動的運作體系。一是要加快二級分行從管理機關向經營管理基礎平臺的轉變，實施“大前臺、大營銷”方略，進一步增強市分行機關的直接營銷和直接經營功能。二是建立貸款營銷委員會，對涉及多個部門的客戶開發和重大營銷活動，由營銷委員會統一協調，特別是要處理好前后臺之間的關系，后臺部門要強化對前臺部門的支持和服務職能，在市場營銷中要做到前后臺同步，前后臺互動，共同防范營銷風險。三是成立貸款調查中心和貸款審查中心，以二級分行為單位，抽調基層行精干人員，實行兩級行聯合辦貸，加快項目調查審查進度，減少重復勞動，提高營銷質量和效率。同時，還要重視科技對營銷工作的支持作用，促進決策的科學化和規范化。

打造高素質的客戶經理隊伍。客戶經理的綜合素質是反映其營銷能力的決定性因素。客戶經理是融營銷產品、傳遞信息、管理客戶和發展客戶于一體，為客戶提供全方位金融服務的新型管理人才。從當前農發行現實情況看，除了對現有客戶經理加強新業務的培訓外，還要把提高客戶經理的公共關系能力、市場開發能力、客戶維護能力、產品推介能力和風險管理能力作為考核標準，科學設定客戶經理的培訓方案，通過專家授課、典型案例和內部經驗交流等形式進行長期性、系統性、專業性培訓。在客戶經理選配上，推行持證上崗制度，進行等級管理，全方位打造高層次的客戶經理隊伍。

第9篇：客戶經理營銷方案范文

關鍵詞：商業銀行客戶關系管理；現狀；對策

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年3月1日

客戶關系管理是指企業通過收集客戶信息，了解并影響客戶行為，最終達到提高客戶獲得、客戶細分、客戶保留、客戶忠誠和客戶創利的目的。商業銀行客戶關系管理，既是一種先進的發展戰略和經營理念的體現，又是一種新型的商業模式和管理實踐活動。它是以現代信息技術為手段，以業務操作、客戶信息和數據分析為主要內容的軟、硬件系統的集成，是銀行經營活動在高度數據化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務的統一技術平臺和智能服務系統。

一、商業銀行客戶關系管理現狀

西方商業銀行是較早實施客戶關系管理的行業。銀行實施客戶關系管理是金融市場開放、競爭的結果，是銀行產品服務多樣化的結果，是信息網絡技術日新月異、迅猛發展的結果，是銀行生存發展的需要。據調查，在1998年全球500家大銀行中的前100家就有90家實施客戶關系管理。澳大利亞的國民銀行每天將所收集的客戶信息錄入數據庫，利用開發分析系統，對客戶的交易情況進行管理，并將分析結果提交營銷部門用于保留客戶、發現客戶和產品創新。客戶關系管理的運用在西方商業銀行獲得很大的成功。客戶關系管理在西方商業銀行的運用，不僅體現了以客戶為中心的管理理念，而且還充分體現了客戶關系管理在銀行經營管理中的實用性。銀行業是我國最早應用客戶關系管理系統的行業之一，目前雖然屬于起步階段，但客戶關系管理作為商業銀行打造未來核心競爭力的利器，已經越來越被商業銀行所重視。目前，一些銀行已經制定了相應的客戶關系管理應用規則，正著力建設的電話銀行和網上銀行，推出綜合業務系統或整合業務處理系統。這些都為商業銀行進行客戶關系管理奠定了良好基礎。

二、我國商業銀行開展客戶關系管理的必要性

（一）可以提升商業銀行的核心競爭力。客戶關系管理是提升我國商業銀行競爭能力的需要。我國商業銀行建立自己的核心競爭力就是要創造出自己的品牌價值，讓客戶對自己的產品和服務都有著獨一無二的認同和享受。目前，商業銀行的核心競爭力已不是體現在營業網點等硬件設施上，而是體現在人性化的服務上，并且應表現為能體現在向客戶提供最佳服務能力的提升上。

隨著我國加入WTO，外資銀行與我國商業銀行的競爭在范圍上將逐步擴大，最終將全面鋪開。面臨外資銀行的挑戰，我國商業銀行必須加快客戶關系管理的建設，通過客戶關系管理系統對大量和零散的客戶信息進行分析，找出各種數據之間的關聯性，并設計和衡量客戶的需求、盈利能力、信用度、風險度、滿意度和忠誠度等指標，從而為優質客戶提供滿意的服務，為銀行管理層提供準確及時的決策支持，為我國銀行提升競爭能力和盈利能力。

（二）更好地適應經濟發展趨勢。隨著經濟進入信息和經濟時代，企業的生產方式和居民的生活習慣正在發生巨大的變化。消費者希望獲得更快捷和更便利的服務，企業也希望獲得更優質和個性化的服務，而商業銀行的傳統經營模式已難以適應這種新要求，正逐漸朝著新的經營模式轉變。而客戶關系管理作為一種改善企業與客戶之間關系的新型管理模式，主要通過將企業的內部資源進行有效的整合，對企業涉及到客戶的各個領域進行全面的集成管理，使企業以更低的成本和更高的效率最大化地滿足客戶需求，并最大限度地提高企業整體經濟效益。

（三）維護和加深與客戶聯系。客戶是現代商業銀行的一種重要資源，“得客戶者得天下”已成為越來越多企業的認同。銀行的發展離不開客戶，實施客戶關系管理，以客戶為中心，實行營銷推廣和服務吸引“雙舉并進”的戰略，必須做到業務創新，快速響應市場需求，滿足客戶的個性化要求，可以維護并加深與客戶的關系，提升自己的人脈，從而增強其市場競爭力。

三、我國商業銀行客戶關系管理中的問題

（一）對客戶關系管理認識不足。我國商業銀行以客戶為中心的經營觀念還沒有完全樹立起來。雖然也提出了“客戶至上，顧客第一”的口號，并采取了運用文明標語宣傳，采用微笑服務、裝扮營業網點等一系列措施，但是服務質量的行業整體效益差。計劃經濟體制下傳統的經營模式和服務方式還在影響著國內銀行，在經營理念上實際仍以產品為中心，存在等客戶上門的觀念。同時，對客戶關系管理概念的理解有誤區。把客戶關系管理片面的理解為人際關系，認為銀行競爭有好的人際關系就行。實際上，客戶關系管理要求我們實現對于真正的目標客戶群的辨識、服務和價值挖掘應用，要求客戶經理擔負起開發大客戶、挖掘大客戶價值的職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度，建立長久合作的關系。

（二）機構設置不配套。我國目前銀行內部機構設置普遍存在的問題是管理層過多，機構職能重復、職責不清，其結構無法滿足銀行實行以客戶為中心的經營理念。銀行各業務部門都有各自的客戶經理，客戶對多頭接待意見較大。同時，多個部門業務角度和口徑不一致，導致客戶難以理解和配合，同一客戶的多樣化需求也要找銀行多個部門分別處理，工作效率極其低下。客戶關系管理的應用涉及到銀行各層結構的崗位職能的重新定位，通過銀行營銷組織結構的重新設計最終建立起一套嶄新的扁平化經營營銷體系。

（三）缺乏智能型CRM軟件開發能力。客戶關系管理是信息技術與業務管理相結合的產物，現代信息技術支撐著客戶關系管理，為客戶關系管理思想的實現構筑了現實的平臺。客戶關系管理的核心是客戶，客戶信息是客戶關系管理最基礎的東西，沒有充分的客戶信息，根本就談不上客戶關系管理。傳統的中國銀行在獲取客戶信息上，隨意性、分散性強，沒有將客戶信息視為銀行重要的資源，沒有認識到客戶信息積累的重要性。銀行各個部門之間信息不統一且各成體系，不能為銀行決策分析提供有效的、完整的客戶信息基礎。另外，我國的客戶關系管理軟件廠商難以為金融企業客戶提供實用的、便于理解和操作的客戶關系管理軟件，具有自主知識產權的分析性CRM軟件的開發能力不強，如果軟件缺乏數據分析能力，客戶關系管理的許多功能就難以實現。

（四）缺少復合型人才。現代商業銀行的客戶經理，既要有強烈的敬業精神和角色意識，更要有較高的綜合業務水平和內外部協調能力，對銀行所能提供的金融產品和服務應當都能有所了解，有些業務不一定要自己去做，但要能說出所以然，熟悉操作的基本程序，當好顧客的導購員和服務員。由于系統培訓的缺乏，商業銀行內部缺乏既對客戶關系管理的經營理念把握準確又熟悉各項業務，同時又具有IT背景的復合型人才。

四、改善措施

（一）改革經營管理體制。商業銀行客戶關系管理作為一場深刻的服務變革，對銀行內部組織結構也提出了全新要求。客戶關系管理作為高度信息化、市場化條件下的產物，要求銀行內部組織結構必須嚴格遵循以市場為導向、以客戶為中心的原則，全面推行扁平化管理。第一，改革以銀行功能定位的組織機構，將前臺部按照不同的客戶群，如公司、個人、金融機構、政府機構客戶劃分為不同客戶部門；將同一客戶資產、負債和中間業務全部納入同一部門、由同一個客戶經理或客戶經理服務小組負責營銷；第二，根據產品品種或類別設置產品部門，配備產品經理，負責產品的管理、銷售、推進和開發，配合客戶經理開展市場營銷；第三，業務管理部門，包括業務技術支持、保障服務、資金核算、人力資源等部門的有機結合。這些部門要圍繞市場營銷活動，為全行一線營銷服務，形成市場營銷的支持保障體系。各級行領導可以把銀行內部各環節順暢與否作為檢查和協調工作的重點，建立嚴格的制度和科學的考核指標，對后臺保障部門的工作進行實打實的內部考核，保障客戶經理為客戶服務的質量和效率達到最優。

（二）構建合理業務流程。商業銀行在進行業務流程再造時，必須加強對客戶需求的定量分析，從價值鏈分析入手，對目前的市場營銷和信貸管理的動作進行科學的梳理。通過辨識、分解、評估，對業務流程做出刪除、壓縮、整合的改革，從而把各部門的生產要素按最自然的方式加以重新組合，以取得最佳的經營效果，避免出現頭痛醫頭，腳痛醫腳，治標不治本的問題。

（三）實施差異化營銷政策

1、重視個人客戶的需求多樣性。現代信息技術的廣泛應用，使基于交易記錄為基礎的客戶需求偏好分析成為可能。從客戶關系管理的觀點看，為便于管理起見，銀行要不斷地準確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時采取相應的政策。基本需求具有相對穩定性，銀行所要做的就應是圍繞方便、快捷和安全，搞好優質服務，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個性化的“組合式套餐”服務。

2、提升公司客戶的差異化服務水平。現在任何一家商業銀行基本上都能為公司的基本需求提供無差異服務，因此在客戶選擇銀行時都不存在多少優勢可言。要留住客戶，真正有意義的工作是發現客戶的特殊需求，并適時予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉戶成本。目前有一些可供選擇的政策，如根據行業、系統或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務方案，度身定做具有特色的金融產品組合；根據服務方案制訂營銷方案和確定營銷重點，系統大戶和重點客戶由省、市兩級銀行聯動營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經理上門營銷或通過客戶服務的無縫銜接，在提升客戶價值的同時提升客戶忠誠度；對客戶信息進行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。

（四）努力培養客戶關系管理需要的復合型人才。在確保客戶關系管理實施成功的員工隊伍中，有一支至關重要的力量，那就是客戶經理隊伍。客戶經理人才的高素質和健全的培養機制是銀行可持續發展的根本保證。

1、商業銀行應堅持任人唯賢的原則。在選拔人才的過程中，應按照客戶經理的培養目標實行競聘上崗。在競聘中應對應考人的專業理論知識、實踐能力、思想道德品質、敬業精神等進行綜合考核，挑選出那些綜合業務能力強、協調水平高的多面手作為客戶經理。

2、在對客戶經理的培養方面，商業銀行應注重建立完善的培訓體系，注重培訓的系統性、全面性和連續性。商業銀行的客戶經理管理部門作為客戶經理培訓的管理機構，應根據實際狀況制定總計劃，并在培訓需求分析的基礎上，制訂一定時期內的具體方案，進行課程設計，然后組織培訓，培訓結束后要對效果進行評估，并且授課內容要根據市場的變化和產品的創新，不斷對客戶經理進行有針對性的培訓和再培訓，使客戶經理的水平能適應市場競爭的需要。培訓的方式應從實際出發，因材施教。在進行基礎課程外語、計算機等培訓時，可以進行全員培訓；對不具備銀行或金融行業工作經驗的人員就要加強基礎知識的補課；對已具有多年專業實踐的人員主要進行業務提高性培訓；對客戶經理主管或高級客戶經理就應進行領導管理能力和金融創新能力的培訓。培訓方式可采用輪崗培訓、與院校結合，將業務骨干分批送到大專院校進行中、短期培訓；將優秀人才選送到國外銀行或國際大公司進行實踐鍛煉，學習國外銀行經營管理經驗。

3、應將培訓結果記錄和客戶經理的業績作為考核標準。不能達到培訓要求的，客戶經理不能晉升。之所以將在崗培訓也列為客戶經理考核的一項重要內容，是要強制和鼓勵客戶經理不斷接受培訓，提高自身素質。要根據客戶經理的自身素質和能力，采取壓擔子的辦法，逐步加大負擔，以鍛煉其綜合協調能力和處理疑難問題的能力。采取以業績論客戶經理等級，以功過決定去留的用人機制。

綜上所述，實施客戶關系管理是我國商業銀行在激烈的競爭中提高自身實力，成為真正的國際性大銀行的必然選擇。在客戶關系管理項目前后，商業銀行必須立足自身實際，全盤考慮，放眼未來，這樣才能使客戶關系管理為商業銀行發揮更大的作用。

主要參考文獻：

[1]張學陶.商業銀行市場營銷[M].北京：中國金融出版社，2005.11.