企業(yè)財會價值工程的意義

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一、價值工程

價值工程最早是美國為了適應(yīng)軍事工業(yè)的需要創(chuàng)立和發(fā)展起來的，目的在于確保軍事裝備的技術(shù)性能（功能），并最大可能地節(jié)省采購費用（成本），降低軍費開支。價值工程發(fā)展歷史上的第一件事情是美國通用電器(GE)公司的石棉事件，二戰(zhàn)期間，美國市場原材料供應(yīng)十分緊張，GE急需石棉板，但該產(chǎn)品的貨源不穩(wěn)定，價格昂貴，時任GE工程師的Miles開始針對這一問題研究材料代用問題，通過對公司使用石棉板的功能進行分析，發(fā)現(xiàn)其用途是鋪設(shè)在給產(chǎn)品噴漆的車間地板上，以避免涂料沾污地板引起火災(zāi)，后來，Miles在市場上找到一種防火紙，這種紙同樣可以起到以上作用，并且成本低，容易買到，取得很好的經(jīng)濟效益，這是最早的價值工程應(yīng)用案例。通過這個改善，Miles將其推廣到企業(yè)其它的地方，對產(chǎn)品的功能、費用與價值進行深入的系統(tǒng)研究，提出了功能分析、功能定義、功能評價以及如何區(qū)分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，獲得較大價值的科學(xué)方法，1947年研究成果以”價值分析”發(fā)表。美國通用電氣公司工程師L.D.邁爾斯在第二次世界大戰(zhàn)后首先提出了購買的不是產(chǎn)品本身而是產(chǎn)品功能的概念，實現(xiàn)了同功能的不同材料之間的代用，進而發(fā)展成在保證產(chǎn)品功能前提下降低成本的技術(shù)經(jīng)濟分析方法。1947年他發(fā)表了《價值分析》一書，標志這門學(xué)科的正式誕生。

二、價值工程在企業(yè)財務(wù)會計中的應(yīng)用研究

（一）成本管理對企業(yè)來說是非常重要的。很多企業(yè)把成本管理錯誤地理解為成本控制或成本降低，成了發(fā)生危機時慣常采用的應(yīng)急措施。面對日益減少的回報，公司突然感到要實施嚴厲的降低栩的計劃，經(jīng)常使用的詞語是“全面降低5%的成本”或“實現(xiàn)每人降低15%的成本目標”。在某些情況下，它們是在用短期的成功換取長期的成功。經(jīng)營戰(zhàn)略很少因為大幅度削減成本而取得成功。當然，這并不是說，對于那些成本過大的公司來說，調(diào)整成本的計劃不起作用。只是應(yīng)該指出，這些情況下采用的方法常常相當原始。成本管理的重點應(yīng)放在價值上。虧損的公司很快會發(fā)現(xiàn)，它的大部分業(yè)務(wù)活動與內(nèi)部或外部的價值沒有什么關(guān)系或毫無關(guān)系。成本調(diào)整是最好的公司不是實施全面的降低成本的計劃，而是對公司的各種活動采取以價值為衡量標準的態(tài)度。它們減少或停止低價值或無價值的活動，意識到通過減少活動，也可以降低成本。經(jīng)常不斷地審查公司的各種活動，無論是主要活動還是次要活動，弄清所有這些活動的最終產(chǎn)品對內(nèi)部和外部客戶具有的真正價值，才是調(diào)整成本的最佳方法。

（二）基于客戶價值的客戶成本管理。這類客戶企業(yè)戰(zhàn)略的重要方向應(yīng)該是盡可能增加客戶保持的可能性，并吸引游離的客戶，尤其是吸引競爭對手的客戶。具體措施有：客戶一體化，即將供應(yīng)商和客戶作為獨立的實體來看待，密切合作，細分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，將交易成本降至最低，最大限度地為交易鏈中的每一個客戶增加價值，其目的在于通過創(chuàng)造一種真正的互利環(huán)境，建立可靠的伙伴關(guān)系。找出客戶最關(guān)注的價值領(lǐng)域，不同的客戶有不同的產(chǎn)品購買關(guān)注領(lǐng)域，企業(yè)必須分析與客戶建立起的聯(lián)系，要找出對客戶來說最重要的價值領(lǐng)域是什么，如質(zhì)量、價格、方便等。針對不同客戶實施不同的服務(wù)成本分析，盡可能的提高客戶對企業(yè)產(chǎn)品價值領(lǐng)域的滿意程度。分析競爭狀況，市場上會存在眾多的競爭對手，充分分析企業(yè)的主要競爭對手及其競爭手段對企業(yè)的市場定位至關(guān)重要。

（三）價值管理方法與許多公司依據(jù)內(nèi)部成本確定價格的傳統(tǒng)方法大不相同。清楚地了解成本，然后使成本與可得到的收入相聯(lián)系固然極為重要，但這并未涉及客戶。價值管理方法認為，成本應(yīng)該是一家公司確定了可在某一市場上得到的全部收入機會后的派生物。一旦弄清了這種機會，該公司就能知道自己是否能在這個市場上獲利。如果不能獲利，那么有關(guān)成本的答案便很清楚：公司根本不應(yīng)該涉足這項業(yè)務(wù)。在另一極端，假如該公司發(fā)現(xiàn)有這樣一個市場，在該市場上，客戶樂于支付的價格是所需成本的好幾倍，同時其他競爭者無法使客戶重新接受較低的定價選擇，那么公司管理部門就應(yīng)該考慮獲取這種最大價值，即使它遠遠高于服務(wù)于該市場所需的成本。因而公司就將跟上市場的變化和機會，就將不得不經(jīng)常根據(jù)市場的實際情況調(diào)整其成本基礎(chǔ)。反過來，如果公司依據(jù)自身的成本來定價，很少考慮市場的承受力，那么隨著時間的推移，它就會丟掉市場份額，就會與時常出現(xiàn)的市場機會擦肩而過。最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會不斷提高和改進定價、成本核算和資本運營的質(zhì)量。他們不斷地重估定價機會，以確保沒有機會被浪費。他們會對成本采取嚴厲態(tài)度，不吝惜花錢支持創(chuàng)造價值的機會，但卻嚴格控制其他開支。他們會把資本也視為成本，將其分配給帶來正現(xiàn)金流量的主要活動，而從無望產(chǎn)生現(xiàn)金的領(lǐng)域抽出資本。