談企業全面預算管理困境對策

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摘要:隨著市場競爭越發激烈，加之企業自身發展的戰略需要，全面預算管理在企業管理中的重要性地位越來越突出，因此，近年來全面預算管理理念正被各類企業接受。然而，由于各種原因，現代企業在實施全面預算管理過程中仍存在很多問題。通過基于全面預算管理重要性的論述，分析企業實施全面預算管理過程中存在的困境，提出建議及對策，為企業提高財務管理水平，實現戰略目標提供借鑒。

關鍵詞:全面預算;預算管理;對策建議

市場經濟的發展，給企業帶來機遇的同時也向企業提出了挑戰。面對日益激烈的市場競爭，轉變觀念，加強全面預算管理，并積極推動全面預算管理的優化升級是幫助企業實現自我價值，在市場競爭中立于不敗之地的主要手段。

一、全面預算管理概述

(一)全面預算管理含義全面預算管理是將企業的長期戰略目標細化，具體到企業每一個最基本的業務單元的系統性管理，現代企業中內部控制的一個重要手段，是根據當前宏觀經濟環境及企業當前狀況，對企業未來某一特定期間生產經營或投資計劃的量化，作為企業人力、物力、財力等資源分配的依據，旨在實現企業的長期戰略目標。全面預算管理通常以銷售預測作為起點，結合生產計劃預算、采購預算等業務預算進一步對企業的成本、現金收支、利潤情況做出預測，并以該預測作為編制預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表的依據，實現對企業全部經營活動的經營成果進行準確全面預測的目標。

(二)全面預算管理的內容1．業務預算業務預算指企業在預算期間內各項經營活動的預算，包括生產活動、采購活動、經營活動、銷售活動等日常業務活動的預算。預算對象包含銷售預算、生產計劃預算、研發預算、人工費用預算、產品成本預算、銷售費用預算、財務費用預算及管理預算。銷售預算是業務預算的基礎，是基于企業目前的情況安排預算期內的銷售預測。2．財務預算財務預算是企業在預算期間內預計經營成果的反映，包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表。預計資產負債表反映的是企業在預算期間內的對自身資產、負債的預計。預計損益表則反映的是企業經營活動預期帶來的財務效益，為企業決策者提供信息支持。預計現金流量表反映的是企業在預算期內現金的收入和支出情況，幫助企業決策者了解企業活動資金的情況。3．專項預算專項預算是針對企業非日常經營活動的長期項目所做出的資本支出預算和針對其他非經常性發生的業務所編制的預算。資本支出預算是以企業投資項目為基礎，包括投資項目可行性研究、項目投資規模、未來現金流量等，反映企業的外延式發展。

(三)全面預算管理的重要性1．提升戰略管理能力隨著市場競爭的加劇，戰略發展及戰略管理對企業的發展顯得越來越重要，全面預算管理通過全面預算指標對戰略目標進行量化和細化，能最大限度地保障企業實現戰略目標，并發現潛在的管理缺陷，預測機遇與挑戰，提升企業的戰略發展管理能力。2．優化資源配置全面預算管理建立在企業的業務活動基礎上，有助于企業預測未來業務活動，評估業務活動帶來的機遇與挑戰，權衡利弊，從而實現資源的合理配置，將優秀的資源優先服務于風險低、投資小而收益較高的項目，對風險高、投資大的項目評估投放資源。3．有效控制經營風險全面預算管理反映預算期內企業的總體經營情況，預測可能會發生的問題。公司決策層可以根據預算編制結果發現潛在的經營風險，并預判是否需要做出相應的戰略調整，提高資金預見性，從而多渠道提高企業盈利能力，實現合理規避經營風險的目標。

二、全面預算管理的困境

(一)全面預算管理體系不健全雖然越來越多的企業接納了全面預算管理理念，但是仍然有大部分企業沒有健全完善的全面預算體系。全面預算管理不只是單純的財務預算，更強調業務體系與財務體系的融合，沒有健全的體系會帶來一系列嚴重的后果，比如預算參與人員的分工不明、職責不清等，使得全面預算出現信息不對稱、數據不嚴謹等現象。往往這樣的預算管理脫離了企業管理的實際情況，致使預算與企業管理的結合性不高，無法達到幫助企業戰略目標實現的目的。

(二)業務部門的參與度低全面預算管理強調的是“全面”，但不少的企業認為做預算僅僅是財務部門提出的要求，將預算管理狹義的理解為財務管理，而忽略了業務預算。這一觀念顯然是不對的，如前文所述，業務預算是全面預算管理內容中的重要組成部分，沒有建立在業務預算基礎上的財務預算是沒有任何意義的。同時，這種業務部門低參與甚至不參與的預算管理，并不能被稱之為全面預算管理，在企業發展過程中，能起到的支持作用也是非常有限的，甚至還會影響決策者的戰略決策，對企業經營發展產生不利影響。

(三)內容和方法不合理首先，國內目前大多數企業在編制預算時，主要偏重于財務指標的預算。然而，財務指標只是各類經營業務活動的體現，全面預算管理還需要考慮為實現企業各項戰略目標的其他各類非財務指標，例如:新市場的開發、新產品的研發、信息化建設以及員工培養等，這些非財務指標是影響財務指標的重要環節，更應該被關注。其次，使用方法的合理性也值得深思。目前，大多數企業在進行預算編制時主要是根據企業的戰略目標進行編制。為了實現某一經營目標，各業務部門有時會脫離實際情況填報預算，導致全面預算管理只能停在紙上，無法實施。

(四)預算考核體系不完善預算考核體系是實施全面預算管理的必要組成部分，大多數企業卻并不重視這一工作，沒有建立考核體系的企業數不勝數。缺乏考核的預算指標就只是一紙空文，而缺乏考核體系的全面預算管理就無法真正的發揮其作用。即使個別建立考核體系的企業，也只是停留在把考核指標放在期末綜合考評這一靜態指標上，而忽略了對動態指標的考核。全面預算管理強調動態指標與靜態指標相結合，動態指標可以實時暴露日常工作中的問題，盡早發現預算與實際的差異，而缺乏對日常動態指標的預算考核體系就使得全面預算對經營者日常監督、管理職能弱化。

(五)信息化程度低信息化程度的高低影響全面預算管理質量的高低，目前很多企業沒有一套系統化、智能化的預算編制系統，導致在預算編制的整個過程中，都只能靠電子表格進行填報和計算。而由于很多企業業務活動多，業務量較大，產生的數據量也較大，且在預算編制過程中會不停的修正，運算量更是成倍增長，僅靠電子表格的手段無法承載巨大的數據量的運算，不僅影響預算編制的效率，更是影響全面預算管理的準確性和實用性。

三、全面預算管理困境的對策建議

(一)建立健全的全面預算管理體系想要實現全面預算管理，必須建立科學合理的預算組織、管理體系，因此企業一定要建立起健全的全面預算管理的體制。建立健全的全面預算管理體系，企業應當從編制預算做起，制定相關的管理措施，并根據戰略目標及自身發展的實際情況明確企業內部各部門的分工和職責。各部門需要充分了解全面預算管理的目標和內容，并做出結合企業實際情況的業務預算。

(二)強化財務職能，提高業務部門參與度要做到真正的全面預算管理，首先需要企業管理層重視全面預算管理，不能夠只是委派財務部門參加或推行，還需要結合企業自身的實際情況，堅持業務預算為基礎。業務部門不能單純的為做預算而做預算，更應該結合政策、市場等實際情況做出符合公司實際的預算。另外，管理層提高對全面預算管理的重視程度，可以使各業務部門之間的矛盾得以緩解。因為各業務部門通常是從自身利益出發來做預算執行，不能站在企業角度全面考慮，導致資源分配不均、各業務部門配合度低等問題。因此，管理層提高對全面預算管理的重視程度更是有效整合企業資源，將全面預算管理與企業戰略目標結合的重要手段。

(三)完善預算編制內容，革新編制方法全面預算管理方法有很多種，但是每一種都離不開業務預算，要想實現全面預算管理，首先應當確保業務預算與財務預算不脫節。確保業財融合的關鍵即在于重視經營計劃的編制。倘若把全面預算管理比作是引領企業未來的發展道路，那么經營計劃則是一盞明燈，為企業指明了這條道路的方向。經營計劃的編制工作，要與宏觀政策、市場環境等因素相結合，還需要對企業所處的行業和面臨的競爭對手進行市場調研和分析等。同時對企業當前的情況進行客觀全面的分析，認清企業當前的狀況與要實現的目標之間的距離，欠缺的資源或不足，并提出解決方案。再將之與業務部門論證，確保解決方案的可執行性，在完成這些工作后再進行預算編制，這樣才能確保全面預算管理不僅只是針對財務指標預算，更是包含了更多重要的影響財務指標的非財務指標預算，真正做到全面預算管理。

(四)強化預算執行反饋與考核建立健全預算考核體系，強化執行反饋，將動態考核指標納入預算考核體系中，形成內部管理制度，避免全面預算管理只是一直空文。強化執行反饋，幫助企業及時發現預算與實際差異產生的原因，找到解決方法，除了發揮預算監管考核的職能，更賦予了企業優化職能，獲得更多有幫助的價值，去幫助企業了解、分析各項業務活動的收支情況，及時做出優化。同時，執行反饋針對業務與財務口徑出現不一致時，也可以加強業財融合，根據市場變化及時做出預算調整，確保全面預算管理的可行性。

(五)加大信息化投入現在已經進入信息化時代，面對變化莫測的市場環境，加大對信息化的投入程度是企業在市場競爭中立于不敗之地的重要投入。市面上有各式各樣的預算編制系統，企業可以結合自身的實際情況選擇，以此來推進企業全面預算管理相關的信息化建設進程，提高全面預算管理的科學性、準確性、及時性。

四、結語

綜上所述，全面預算管理已經成為企業優化資源配置、控制經營風險，保證企業持續健康發展的重要手段。所以企業必須加強全面預算管理意識，對當前全年預算管理的困境結合自身情況深入分析，找到問題并實施解決，完善企業內部各項職能，為企業的戰略發展奠定基礎。

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作者：譚卿 單位：重慶藥友制藥有限責任公司