商業銀行全面預算管理問題探討

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摘要：全面預算管理是商業銀行戰略執行體系的重要組成部分，是指為促進目標完成，通過量化、分解經營目標，結合銀行的各種資源(財務資源和非財務資源)，構建實現股東價值最大化的具體路徑。商業銀行全面預算管理是全員、全要素、全過程的價值管理，包括多維度主體目標的設定、監測、分析、調整反饋和執行結果評價。因此，商業銀行開展全面預算管理并使其走向深入發展具有重要的現實意義。本文在分析商業銀行預算管理在商業銀行管理的重要性基礎上，深入探討了商業銀行全面預算管理現狀和存在的問題，并從管理理念、管理方法、管理制度、風險防范等方面，針對性地提出了完善商業銀行全面預算管理的對策建議，以期切實推進商業銀行全面預算管理，并充分發揮其功效。

關鍵詞：商業銀行；全面預算；預算管理

隨著利率市場化進程的不斷深入，以及國家放寬民營資本對小型金融機構準入的大環境下，國內商業銀行的外部競爭環境發生了翻天覆地的變化，過去的存貸利差單一獲利模式已適應不了商業銀行經營發展需求，提升中間業務收入占比，變革以往的經營模式和發展思路是商業銀行經營和管理者迫在眉睫需要解決的問題。在這種直接融資市場逐漸成熟、客戶可選擇的融資方式增加、存貸利差不斷下降、監管合規要求更精細的情況下，商業銀行只有本著減少資本占用高的業務，提高代銷類等業務，在資源配置上做好統籌規劃，才能更好地適應經營環境的發展變化。全面預算管理體系作為提高商業銀行資源配置效率的重要手段已成為銀行管理人員的共識，并且全面預算管理體系并不是一個單一的管理體系，而是由各種子預算構成復雜的體系，以資源配置效益最大化為目的，以預算為手段統籌調配企業的各種資源，并對資源的產出作出預算管理的過程。對于我國商業銀行來說，引入和升級全面預算管理體系，對商業銀行及其分支機構實現精細化管理和不斷提高核心競爭力具有極其重要的意義。

1商業銀行全面預算管理現狀和存在的問題

當前，雖然大多數商業銀行采用了全面預算管理，但是主要由銀行的計劃財務部門根據計算模型開展預算工作，并不是由銀行的高層在年初時對分行的全面預算工作進行全方位的布置，各業務管理部門及經營部門沒有參與或僅僅只在前期參與，后面的過程管理和后評價工作并沒有參與，沒有做到真正意義上的全面預算管理。因此，盡管全面預算管理的作用得到銀行管理人員的認可，但由于銀行正處于參與市場競爭的初級階段，所以銀行的全面預算管理仍然存在一些問題，具體主要體現在以下方面。

1.1轉變商業銀行高級管理層對全面預算管理體系的認知

全面預算體系的編制過程就是對企業的經營情況、財務情況進行科學分析和全面評估的過程。但當前情況下全面預算編制人員較少參與一線經營活動，仍偏重于財務情況的預算編制，在如今市場環境變化莫測的情況下，財務人員仍以銀行過去幾十年的預算編制思路進行全面預算管理，會使整個銀行的經營發展、資源配置出現一定的偏差，不能通過全面預算管理，提升商業銀行管控水平，提高資源配置效果，也不能通過全面預算管理使整個企業的內部資源達到更加合理配置，實現商業銀行價值最大化的目的。

1.2全面預算管理需要注重效益性與流動性的關系

商業銀行經營存在其區別于其他企業的特殊性，其經營的對象是貨幣，其核心特點是用“錢來生錢”。所以商業銀行的全面預算管理在成本核算、利潤構成、經濟資本、核心資本、監管部門的流動性要求等其他指標與企業的預算管理在其管理內容上存在特殊的差別。商業銀行的全面預算管理體系不僅考慮企業的效益指標，還要考慮銀行的流動性因素、監管部門對銀行的核心資本等要求。維持商業銀行的流動性在某種程度上對商業銀行的效益會在某些時刻產生影響，有時為了維持銀行的流動性會導致退讓部分效益，所以在商業銀行全面預算管理體系中要建立多維度的管理體系，不能以單一的效益指標作為預算編制的唯一標準。

1.3全面預算管理對商業銀行長期目標的指導性存在不足

預算是指根據企業長期發展的戰略目標，結合企業自身實際情況，通過科學技術分析，制定出一定時期內企業的財務或非財務的資源配置計劃。全面預算管理應該是在預算管理的基礎上，制定出商業銀行中長期的發展戰略。比如現在商業銀行在戰略目標中更多地提出提升中間業務占比和零售業務占比這兩個指標的重要性，但這是一個需要通過長期持續的資源配置才能達到的目標。但在現實中，由于上級單位對下級商業銀行的內部考核往往以1年或更短的期限為考核期，在當期考核指標的影響下，商業銀行的高層管理者對于預算工作的要求會導致預算工作更偏向于短期目標，在長期目標的資源配置上就會相對缺乏，會導致預算工作的長期指導性不足。

1.4全面預算管理的后評價體系未充分建立

商業銀行在實施全面預算管理中對預算的組織架構、人員構成、預算制度的制定、預算過程的執行、預算的合理性和準確性、預算的最終效果等沒有進行科學、全面、系統的評價與考核，或者有評價和結果對比，但是沒有一個組織或者類似預算后評價的委員會對預算中的偏差進行指導和分析，并形成結論，這導致全面預算管理結果的修訂環節被忽視，全面預算管理中的監督和控制職能沒有得到有效地發揮，同時通過評價與考核結果，對全面預算的修正和指導作用也無法達到。

1.5各層級各崗位員工并不積極參與預算管理的編制

對于商業銀行的內部管理過程，全面預算管理不僅是一種普通的管理工具，更是需要銀行內各部門各崗位員工共同參與的一種價值管理工作，只有全體部門共同參與的預算管理才能涉及企業的方方面面，而不是停留在書本上的各類公式所計算出來的結果，通過書本公式的計算結果所制定的方案，往往并不能全面反映商業銀行自身經營情況。所以由于銀行管理者對全面預算編制工作認識上的偏差，使得現在銀行內部的全面預算工作局限于銀行的預算部門和財務工作者，業務管理部門人員和一線基層工作人員并沒有在意識上加以重視，并在行動上參與到全面預算管理工作中。

2完善商業銀行預算管理的對策措施

2.1改變全面預算管理的總體思路

當前，全面預算管理的總體思路由后勤人員全面負責，基層經驗不足。為提升預算管理人員隊伍基層工作經驗，可以采取以下措施：一是，從基層抽調人員參與預算編制工作，基層工作人員更清楚銀行的經營活動，對重點業務和需要提升的業務敏感性更高，也就更能合理配置銀行的各項資源；二是，使預算管理人員輪崗到基層，總結上年預算工作的偏差，將企業的財務活動與經營活動深刻地結合起來，優化上年的資源配置方案，使得全面預算工作更貼近銀行的經營情況。

2.2全面預算工作注重銀行預算工作的特殊性

銀行有別于其他企業，流動性為銀行各項工作首要考慮的因素，所以全面預算工作在資源配置效益最大化的情況下，還必須保證銀行的流動性正常，有可能會有效益損耗。銀行的全面預算工作要考慮的是效益性和流動性的最大平衡點。

2.3全面預算工作要關注短期績效評價和銀行長期發展的平衡性

銀行的發展規劃既有長期的規劃也有當期的考核目標。全面預算工作應以銀行的長期發展戰略為基礎，然后再此戰略上依據本年的經營目標作為調整，這樣才能使銀行發展達到一個長期的、良性的循環發展。比如，銀行有四年規劃，又有本年的經營計劃，全面預算工作應以四年規劃作為基礎，并將長期目標劃分為一個個小目標，結合本年的經營目標，制訂長期的資源配置方案。如銀行注重零售轉型、科技轉型，將銀行的網點縮小或撤并來降低固定成本，以科技開發來降低人力成本，但零售業務有一個從“吸收客戶—培養客戶—收獲客戶”的長期周期，所以預算工作也需要考慮業務的長期性。

2.4建立全面預算管理的后評價體系

目前商業銀行的預算管理工作周期性基本為一年，第二年又開始新的預算工作，所以未建立后評價體系。前面所述，當銀行建立一個長期的目標，建立后評價體系就尤為重要。在每季度正常的預算糾偏工作的基礎上，還加上一個與長期目標比對的工作，如果預算工作沒出現較大的偏差，第二年也不需要遵循慣例去重新制定預算目標，應延續上一年的資源配置方案，讓全行員工持續向長期目標前進。如果后評價體系顯示，前期預算目標因經營出現大的變化需要更正，則需即時更正，而不是到季度或年度再提出調整。信息化程度高的商業銀行，應該用計算機每月計算預算的執行情況，及時糾偏。

2.5貫徹執行全面預算工作就是全員參與的理念

由于過往的預算工作大部分是財務人員的職責，所以在現在的銀行管理者的慣性思維中，銀行全面預算管理體系編制工作的操作人員的認定基本上是商業銀行的財務工作者，但是全面預算工作涉及銀行工作的方方面面，不僅是財務部門，還有各業務管理部門、合規管理部門、風險管理部門、經營一線部門的工作都影響到預算的執行情況。因此，在做全面預算管理工作之前，要充分了解各條線、各部門當年的預算目標，并在預算方案出來后，向各部門充分講解預算方案，達到人人清楚、人人參與的局面，從而達到預算不折不扣地貫徹執行。

3結語

綜上所述，全面預算管理是一個提升預算管理能力、高效使用企業資源、有效管理經營風險、采取合理的資源配置的管理過程。其對商業銀行加強精細化管理和提升核心競爭性意義重大，所以更合理地采用全面預算管理是我們永遠需要關注和改進的方向。

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作者：楊曜 單位：華夏銀行股份有限公司廣州分行