EPC項目總承包商合同管理策略淺議

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摘要：epc項目所簽訂的合同，包括與業主簽訂的主合同以及與分包單位簽訂的分包合同，是總承包商進行項目管理的法律基礎，關系著項目的成敗、甚至是一個企業的經營成敗。因此，必須要重視合同管理工作，對合同進行全過程、系統性、動態的科學管理。文章對EPC模式下總承包商的合同管理進行了初步探討。

關鍵詞：EPC；合同管理

一、國際EPC

工程項目主合同的特點目前國際EPC工程項目合同的簽訂，通常采用或者引用的都是國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）編寫的合同條款版本，EPC項目參考的是銀皮書《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》，在該合同條件下，將在法律層面嚴格界定業主方與總承包商之間的權利和義務，并在該基礎上，對項目執行過程進行規范動態的管理。EPC合同通常是由：合同協議書及其列出的添加文件（如有）、合同條件、雇主要求、投標書構成的。其通常具備以下主要特點。權責界限清晰，業主（或業主代表）→EPC總包→設計、采購、施工。EPC總承包合同通常為固定總價合同、工期較為確定，除非合同變更范圍或不可抗力影響或法律規定其他因素在合同中另有規定，否則合同價格和工期通常不作變更。業主風險轉移，EPC總包承擔較大風險，其要對質量、安全、成本、工期全面負責。EPC總包資金壓力較大，里程碑節點支付通常是EPC合同采用的支付方式，該方式相較按期按工程量結算更便捷高效更具化，但節點完成100%之前，需要大量過程資金投入，因此對總包的墊資能力是一個極大的考驗，同時對業主付款的及時充分性也提出了較高要求。除非合同中明確規定總承包商必須完成的工作外，其他總承包商均可采取專業分包的形式，對勘測、設計、施工、采購分包給相應的專業分包商，在最大程度上優化資源協同調動，通過科學高效的管理，擴大利潤空間。

二、EPC總承包商與業主主合同層面的合同管理

（一）合同主要條款管理

總承包商同項目簽訂的EPC總承包合同涉及到的項目繁多、條款眾多，每一個細節都需要合同執行管理人員和項目執行關鍵人員熟記于心、手到拈來，通常合同條款分為通用條款和專用條款兩部分，尤其對于主要條款的把握更為關鍵，本文中僅列取其中部分主要條款內容，一窺其中管理之道。1.工程范圍：本條款要明確清晰列明工作范疇，切記出現模糊不清、易混淆視聽的表達，如“甲方或乙方認為的合理范圍內”、“一定程度上”、“除此規定外的一切”等表達。如出現分段工程，則一定要注意接口事項的范圍切割。2.雇主和承包商的責任義務：明確雙方的責任義務可使得雇主與承包商在項目中緊密配合，順利推動項目進展，也能最大限度避免項目執行過程中因此產生糾紛；同時要避免漏缺項的出現，以防無法將責任義務落實到確定一方。3.缺陷責任：該條款涉及到缺陷責任期限、費用等。缺陷責任期限要在合同中設定明確時間，其中，包括缺陷責任期的延長（如有）、修補次數等，同時對于修補缺陷費用的承擔、修正成果的擔責也要界限清晰。同時，該條款內容與項目履約證書的發放密切相關，切勿不要陷入無限的缺陷責任期。4.合同延誤、暫停、終止條款：延誤、暫停、終止由誰導致、指令由誰發出、因何、哪些情況下可實施暫停與終止條款，都需要在合同中明確指出。5.合同價格和付款條款：對于EPC固定總價合同，則一定要關注是否在任何情況下，合同價格都不能進行調節，尤其對于土建工作占較大比例的EPC合同，成本風險較難可控，此條款面臨著較大風險。可考慮特殊情況下的價格變更條款。合同價格的計算，要注意簽約幣種造成的匯率風險。尤其在一些通貨膨脹率較高的國家，如非洲，合同價格的構成通常都由外匯計價部分和當地貨幣計價部分構成，合同當中規定一個掛鉤固定匯率便顯得尤為必要。由于業主是否可以及時付款，影響著項目的現金流，同時考驗著總包的墊資能力，因此簽訂合同前，對業主的付款能力一定要進行調查了解；對每次付款申請后，業主的批復或者回復時間，一定要加以限定。同時針對付款延誤，要提出明確措施，如設定延誤利息、索賠等。6.罰款條款：主要涉及到承包商拖期罰款、性能指標罰款等內容。對于罰款一定要設定最高限額（分項最高限額和總計最高限額），同時對其合理性和確定方法要盡量細化明確，承包商應避免承擔過度賠償的風險。針對性能指標罰款，由于各個項目性質不同，如電站項目、水泥廠項目等，如果承包商經驗較少，建議在項目最初期就引入懂行、有經驗的人員參與合同制定、談判、簽約、執行等整個過程，如可參見其他有成功經驗承包商的合同范本，則為更佳。7.索賠、爭端和仲裁條款：合同中，有業主針對承包商的罰款條款（或為反索賠條款），相對應的，根據權利義務對等原則，便是承包商針對業主的索賠條款，通常涉及到索賠都為兩項：工期索賠和費用索賠（尤其間接費用索賠的規定、計算）。對索賠事項細化具體明確且考慮全面，有利于承包商在項目執行過程中對自己形成保護，有理有據進行索賠，降低損失；如一旦出現雙方無法解決的爭端，需要訴諸仲裁，則爭端裁決委員會（DAB）的構成則要求獨立、公平、公正。如可說服業主接受承包商所在國的仲裁機構，則對承包商更為有利。8.稅收條款：項目通常分為含稅項目及免稅項目，一定要對項目當地的稅收要求進行清晰了解，同時，即使是免稅項目，項目業主是否可以獲得項目100%免稅資格要有清晰的認知，有時有些國家即使針對免稅項目，也會征收一些強制稅種。9.技術條款：合同中會有專門的技術條款組成整個合同的完整部分。在涉及此類條款時，要特別關注合同執行使用“標準”。這是我國工程承包企業出海集體面臨的難題，我國的設計人員通常對國外標準比較陌生、而很多項目使用西方監理對我國標準不熟甚至不認可，導致項目執行過程中，經常因為“標準”問題爭執不下，從而導致圖紙審批緩慢、造成拖期甚至成本增加。因此在簽訂合同時，要盡最大努力使業主接受使用中國標準，并在項目執行過程中，加強與業主和業主咨詢的溝通講解，使中國標準得到有效貫徹執行。10.不可抗力條款：很多承包商，在此之前，對該條款并沒有引起足夠的重視。近期肺炎的全球大流行，對于國際工程項目普遍造成了較大沖擊。邊境關閉、封城等舉措，對于項目的人員流動、物資流動等都造成了極大影響。如果合同中已對該情況以及各種相關的不可抗力情況進行了妥善的考慮，那么將對承包商進行工期、費用的索賠，提供極大的支撐。在合同條款中，對不可抗力發生特殊事件或情況，盡可能明確羅列出來，這樣可以減少由于對不可抗力定義認知不同，而產生糾紛。

（二）與業主各方的關系管理

弘揚合作精神，加強合同各相關方溝通。在執行合同中應弘揚合作精神，合同各相關方應共同實現合同的商定目標。實際上，合同標的實現是相互合作解決矛盾的過程。成功的項目必須是由合同各相關方按照項目合作伙伴的團隊協作精神來完成的。通常，在EPC合同建設過程中，除了合同中明確涉及到的業主、業主咨詢監理、承包商外，還會與建設項目所在地的各級政府機構、各類組織、民眾等發生頻繁往來。做為EPC承包商，要以合同為依托、設專人對接各方，同時要深入了解當地的文化、風俗習慣等，靈活處理各方關系，做及時、有效溝通，減少矛盾和沖突，增進相互之間的合作交流。這樣才可確保項目執行過程中的“人和”，并提出以下建議。1.在保證項目、公司利益優先下，學會換位思考。這樣才能更深入了解業主需求。2.建立信任感，更通俗一點兒說，就是“說話算話”，這不僅會獲得業主的信賴，讓很多事情的推進更加順利，同時也會激發業主“說話算話”。3.知己知彼，“知己”主要是知道自己能做什么，你在自己的團隊，在自己的權責范圍內，上推下行可以做到什么程度；“知彼”是指你面對的“對方”是什么樣的人、可以做什么、訴求是什么等，畢竟所有的管理，歸根到底，在處理“人”與“人”之間的關系，要學會做工作中的有心人。4.大處著眼、小處著手，大處著眼即要有大局意識，尤其對于項目關鍵決策者來說尤其如此，因為這在某種程度上決定著一個項目的走向；而小處著手，則體現“務實”與“執行力”。在與各相關方溝通交流時，要保持這種態度，才能確保在處理各種煩雜事情時，迅速反應、冷靜面對。

三、EPC總承包商與分包合同的主要內容管理

EPC總承包項目除了與業主簽訂主合同外，還需要同各個分包商簽訂分包合同，包括設計合同、采購合同、施工合同等。分包合同的簽訂必須要遵循的一個原則是：不可與總包合同的條款相互矛盾，主合同中的某些內容必須寫入分包合同。同時，在簽訂分包合同時，總包合同中的潛在風險，可以通過分包合同進行轉移。

（一）合同簽訂前

合同簽訂前，通常都是通過招投標方式進行資質審核、評標、中標函。評標過程中，通常是分別評審商務標與技術標，評審人員也有所區別，要注意確保評標的可行性、經濟性、獨立性和保密性。

（二）分包合同的簽訂過程中

在分包合同的簽訂過程中，尤其針對施工合同而言，需要根據項目的實際要求以及當事人的能力來進行施工目標的合理制定。如果要求過低容易導致工程實施水平降低，而要求過高時則容易導致工程建設質量無法達到，并引起一些不必要的合同糾紛；因此在進行合同談判的過程中，也就需要對合同涉及范圍、施工方權利和義務、價格以及質量進度控制等因素進行明確規定；在合同施工管理過程中，合同管理人員及要對合同要求進行合理評價，按照合同總的相關規定和標準來進行指導，保障合同的執行能夠充分滿足承包商與業主雙方的實際需求，并保障該合同執行的公平性。只有雙方能夠進行通力合作，才能夠確保工程項目的順利進行，并且給合同雙方帶來良好的經濟效益。

（三）合同執行管理過程中

1.合同臺賬管理。合同主體、簽約方名稱、合同生效日期、合同主要實質內容（標的、合同金額、付款方式、交貨期、保函或質保金狀態等）、合同履約狀況（合同是否有變更、違約狀況，是否閉合等）、其他應記錄的各項重要事項。臺賬中的各項內容，應該隨著合同的執行狀況，及時進行記錄更新，并定期（如半月一次）進行復核備檔。2.合同進度管理。合同進度管理關系著是否能將合同標的如期按照合同要求交至用戶手中。首先，建立工作流程。要使各方的工作規范化、程序化，使得在進度管理過程中避免進行重復詢問、解釋，確保各項相關工作處于可控狀態。其次，重視檔案管理工作。與合同相關的各項文件，需要設立專職人員進行管理。一個項目進展過程中，會產生大量的文檔，這項工作非常繁瑣，而檔案管理工作的好壞，對工程中一旦發生的索賠與反索賠、項目結算、決算都有著重要的意義。再次，建立進度報告制度。業主、總包、分包等之間的正式溝通，按照合同要求都應該通過書面形式進行。包括但不限于：月（季、年）進度報告、月工程量報表、變更文件、以及工程進展過程中需要正式告知、協商、請示、指示等各項相關事宜。最后，充分利用專業項目軟件做好項目進度管理，我國很多企業對專業項目管理軟件的重視程度欠缺，應該加強對項目組人員使用專業項目管理軟件的培訓，以便能夠充分利用管理軟件帶來的專業性和便利性。3.合同變更。分包合同在執行過程中，如出現變更事項，項目部及合同管理人員，應嚴格按合同變更程序對分包合同的變更實施控制。應對變更范圍、內容及影響程度進行評審和確認并形成書面文件，變更經批準后實施。4.合同支付。與分包合同簽訂的支付條款，盡量與總包和業主簽訂的總包合同保持一致。如若總包合同為里程碑支付，則分包支付條款的簽訂也應以與總包合同相匹配的各里程碑節點進行支付，而并非月結工程量，這樣可以相對確保項目資金的順利流動，減少總包的財務費用，但同時也對分包的墊資能力、財務管理提出了較高的要求。5.合同收尾。要對合同標的是否嚴格按照合同充分完成進行核驗、缺陷項是否已修補完畢達標，按照合同規定對分包合同進行竣工驗收、工程移交、進入質保等工作。6.施工、采購、設計的交叉管理。設計是一個項目的龍頭，是采購和施工的基礎。實踐表明，盡管在EPC總承包項目中設計費用的比例相對較小，一般不超過5％，但工程費用中有60％至70％由設計階段確定的工程量所消耗。設計優化對于整個項目成本的控制具有重大意義。當設計、施工、采購的交叉管理能夠較好地進行時，才能確保設計和采購的安全質量，從而縮短工期并降低工程成本。

四、自身的內部管理

（一）增強合同管理意識

EPC總承包模式下，合同管理有著重要作用，其不僅能促進建筑工程順利建設，而且能較好保障涉及各方的經濟效益，所以增強合同管理意識具有重大的意義。1.加強合同交底工作。合同交底是合同簽訂人員和合同管理人員對合同執行人員的交底。主要包括：合同目的、合同要點、合同執行計劃。交底工作可以將責任落實到人，使項目執行人員尤其是管理人員對合同有一個全面加深的了解，同時從這個過程中，通過對合同的交底分析討論，還可能發現合同中存在的潛在風險，以便提前討論對策，提高風控意識。2.增強合同索賠與反索賠意識。通常，承包方向發包方提出的補償要求稱作索賠，反之，發包方向承包商提出的賠償稱作反索賠。在合同簽訂的時候，就要關注相關的索賠條款，在項目執行過程中，要注意對違約行為進行索賠或者反索賠資料的收集和整理，同時，要注意時效、證據是否充分等關鍵點。另外，索賠與反索賠都與合同變更密切相關，因此做好合同變更管理，也是確定索賠與反索賠的重要依據。

（二）建立合同實施的保證體系

首先，要建立有效的合同管理組織機構，厘清合同管理的工作程序。其次，建立合同資料管理系統。項目上要設專職或兼職的合同資料管理人員。資料員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。最后，要建立報告和行文制度。總承包商和業主、分包商之間的正式溝通都應該嚴格按照合同規定以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。五、結語任何工程承包項目的實施都是通過簽訂合同來實現的，各方在合同的約束和規范下執行各種任務并履行各自的職責。合同管理貫穿于項目全過程。改善工程合同管理已成為改善工程企業管理、創造經濟效益的重要環節。作為EPC總承包商，需要與時代接軌、與國際接軌，培養一支專業素質高、精通合同、法律、項目管理的人才隊伍，提高企業競爭力。

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作者:范中潔 單位:中國重型機械有限公司