事業單位績效管理現狀改進措施

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【摘要】事業單位是我國社會主義經濟下的一種獨特產物，既不屬于企業范疇也不屬于政府機關范疇，是介于二者之間而存在的一種特殊機構，是向公眾提供社會服務的公益性單位。事業單位的資金來源于財政撥款，不用自負盈虧，這導致了員工競爭意識薄弱、積極性不高、工作狀態與工資發放相脫節等現象，人員管理流于形式。為改善這種局面，應引入并完善績效管理機制來彌補事業單位人力資源管理的缺陷。因此，本文以事業單位為研究主體，來探討我國事業單位績效管理存在的不足，并針對這些弊端提出了針對性的建議。

【關鍵詞】事業單位;績效管理;對策建議

事業單位一直被冠以“鐵飯碗、搭便車、平均主義”的鮮明印記，這使得單位員工不思進取，抱著做一天和尚撞一天鐘的思想，單位人力資源管理形同擺設。隨著國家十三五計劃的實施，企事業單位養老金機制的并軌，事業單位薪資調整等事件，導致大量優秀人才涌向私有制企業，使得事業單位人力資源管理更加雪上加霜，因此事業單位人力資源轉型改革迫在眉睫。事業單位要想在經濟化、信息化浪潮的拍打下不被淘汰，就必須發揮績效管理在人力資源管理中的舉足輕重作用。

一、相關理論界定

績效考核是指以員工和部門為研究主體，以其日常工作狀態和業績好壞為研究對象，采用一系列指標或方法，對其進行評估，根據評估結果來對其進行積極引導。績效管理是一種全面的系統的閉環管理機制，即通常所說的PD-CA循環，由P（Plan:計劃）、D(Do:執行)、C(Check:檢查)、A(Ac-tion:實施)構成，這四個環節是互為銜接、依次順承、缺一不可的。績效管理的系統性、戰略性特質有助于提高員工和部門的工作效率和績效水平，進而推動企業戰略性目標的完成。績效考核是績效管理的基礎，績效管理是績效考核的延伸，不能把二者混為一談。隨著經濟和技術的迅猛發展，單純的績效考核已與事業單位的管理發展相脫節，其濃重的主觀色彩、評估結果與現實偏差大等弊端在經營管理過程中不斷涌現。績效管理更注重對過程的控制和糾偏，員工的自我糾偏，單位對個人的輔導糾偏更能改善職工的精神面貌，更能提高單位整體的績效水平。

二、我國事業單位績效管理的現狀

（一）對績效管理的重視程度不足，認知感缺乏

現階段我國事業單位，不管是干部還是員工，都對績效管理缺乏認同感。單位領導主要聚焦于業務的開展及完成，低估了績效管理的重要性，對其本質缺乏準確認知，片面的將其等同于績效考核。其次，員工主觀認為績效管理對象是領導，與自己無關，主人翁意識和責任感不足。此外，他們還認為單位實行績效管理是想方設法克扣工資或獎金，對績效管理存在抵抗情緒。

（二）在績效管理過程中缺乏有效溝通

溝通的有效性對績效管理效果的好壞起關鍵性作用，而我國事業單位中不論是員工、部門之間，還是上下級之間都缺乏有效溝通，主要體現在：單位領導對溝通不重視，溝通技巧不純熟；溝通內容空泛，目的性不明確；上級賦予員工的主觀能動性比較低，缺乏上行溝通；溝通過程中注重結果，未將績效管理的糾偏、引導作用發揮出來。以上這些現象阻礙了績效管理信息傳播的流暢性，使得員工和部門機械盲目地執行命令，缺乏反饋，削減了員工的工作熱情，影響單位的可持續發展。

（三）缺少一套系統完善的指標體系

1.績效管理的定量指標與定性指標相差甚多，考核指標難以量化。由于事業單位的特殊性，使得單位績效管理存在著先天不足，進行績效管理時主要以定性指標居多，比如根據工作的認真程度、政治素養的高低等評出優、良、可、差等概括性指標，指標之間怎樣劃分，如何劃分均由人力部門主觀決定，并未給指標給定系數或權重。2.方法單一，沒有可比性。我國事業單位對所有人員大多采用單一的績效管理方法，無論工作的難易和辛苦程度都拿一樣的績效獎金，很容易滋生員工之間的不滿。3.照抄照搬企業績效管理，沒有取之精華去其糟粕。一套系統完善的績效管理指標體系的建立和完善不是一蹴而就的，而是日積月累形成的。事業單位與企業屬性不同，機械盲目地照抄照搬，往往會適得其反。

三、改善事業單位績效管理的對策建議

（一）提升對績效管理的重視程度，實現全員績效管理

領導干部是單位發展的帶頭人，要想加強對績效管理的重視，領導班子首先要摒棄傳統觀念，重新審視績效管理對促進單位又好又快發展的積極作用，真正發揮領頭羊作用。其次，人力資源部門員工要積極參加單位組織的培訓或進行自我補充，夯實專業知識，提高自身專業素養。最后，其他部門和員工要充分發揮主人翁姿態，對績效管理要由被動抵觸轉變成積極配合，要懂得單位進步與自身發展是唇齒相依、休戚相關的，這樣才能實現個人與單位的雙贏。

（二）強化績效溝通的流暢性，加強績效反饋

績效溝通的流暢性在很大程度上決定著單位績效管理的成敗，有效溝通能夠幫助領導班子實現科學決策，能夠使上下級關系更加融洽，單位上下齊心協力，共同實現“中國夢”。因此，從領導干部角度來說，就要重視溝通，提升溝通技巧，減少發號施令的上行溝通，盡可能多的實現雙向溝通。從人力部門來講，就要豐富績效溝通的方法和內容，對性格特點迥異的職員采取正式或非正式的溝通方法，提高溝通的靈活性；溝通內容從單純的任務、結果擴展到個人潛能、職業規劃、生活情感等方面。此外，員工要積極溝通與反饋，彌補自身不足。只有這樣才能拉近員工、部門之間的關系，單位上下一心，才能取得長足發展。

（三）構建一套科學合理、切實可行的指標評估體系

時代在發展，科技在進步，事業單位也在不斷開拓進取，開展了一些其他性質的業務，比如好多事業單位下設了二、三級單位，涉足不同的領域與企業進行競爭。這些下設單位與機關總局的績效管理已不能同日而語，而更適用于企業績效管理。因此就要構建一套完善的指標體系，提高其可比性和實用性，做到具體問題具體分析。比如借鑒華為的績效管理模式，引入“3E”模式（成本、效率、效益）、360°績效管理方法（強調評估主體的多元化）、BSC(平衡積分卡：從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度展開評估)、KPI（關鍵指標法：兼顧共性指標的同時更注重個性指標）等方法。值得注意的是，我們要因地制宜的采用這些方法，切勿生搬硬套，否則會過猶不及、事半功倍。

四、結論

綜上所述，除上述建議之外，還要加強績效管理的信息化建設，采用云計算、大數據對績效管理進行更為細化、量化的分析，創新績效管理模式。因此，我們要靈活運用績效管理模式，實現宏觀與微觀、動態與靜態、定性與定量的有機結合，才能為事業單位實現組織使命與愿景提供豐富的人才保障，也更能提高事業單位的競爭力和應變力。

參考文獻

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[3]馮英浚等.績效管理與管理有效性[J].中國軟科學，2003(4).

作者:劉鋒 孟慶良 單位:華北地質勘查局綜合普查大隊