大型國有企業內部審計缺陷及對策

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一、內部審計管理體制和隊伍建設存在的主要缺陷

（一）人員管理缺陷

表現為，一是當前的審計資源結構不符合加強總部建設的要求，弱化了總部的審計調控力。總部審計機構要發揮有效地調控和監督作用，就必須要有資源優勢和人才優勢。然而當前的情況是，總部審計人員僅占全體的0.4%，一方面當審計項目較集中時，總部和網省公司本部連組織的力量都難以保證，往往會推遲或放棄對內部重要事項的審計，無法保證審計時效性，無法全面履行審計監督職責。另一方面，由于審計實施隊伍成員不穩定，不同的項目抽借不同單位人員實施，各審計組的認識和處理尺度把握上存在較大差別，加上抽借基層審計人員的知識面和視角畢竟有限，無法保證審計工作質量，進而影響審計職能作用的發揮。二是缺乏審計人員交流機制，不利于審計人員職業能力的提升和公司人力資源的開發。目前，在公司系統還未形成審計與其他業務部門的人才交流機制，具備專業知識的人員請不進來，長年處于固定審計崗位的人員走不出去。一方面，長期脫離實際業務工作崗位，缺乏對新的專業知識和政策的深入了解，不利于對風險識別和職業判斷，影響審計質量。由于公司系統缺乏崗位交流機制，很多審計人員從參加工作開始就基本沒有離開過審計崗位，沒有接觸具體的實際業務，對具體業務流程缺乏深入了解，直接導致審計業務能力的降低。特別是當前公司大力推進“三集五大”工作，各業務領域信息化程度大大提高，管理流程、關鍵風險點及工作手段都發生了巨大的變化，審計人員如果不實際接觸業務工作，將難以保證審計工作深度。另一方面，目前一些國際大公司如IBM、GE和百事可樂等，他們的內部審計部門通常被用來作為未來財務和經營主管的培訓平臺。這些公司規定，計劃提拔的高層管理人員，一般都需有內部審計的工作經歷。因為內部審計師通常需要熟悉企業經營的各個方面，熟知不同部門主要成員的工作。內部審計師進入其他部門工作后，這些經歷在確保部門間目標協調一致和改善部門之間的關系方面能起到很大的作用。因此，審計崗位交流不僅是審計部門的事，而是整個公司人力資源開發的重要手段。三是審計人才職業上升通道不暢，難以留住和吸引優秀人才。審計人員的職業上升通道保持暢通，制訂清晰的職業規劃，是推動審計隊伍建設不斷發展的有力支撐。目前，公司系統缺乏審計人員職業發展途徑，個人目標和組織目標沒有形成有機統一，人才成長與事業發展不同步。大量的抽調基層審計人員完成上級審計項目，一方面影響了基層審計工作的正常開展，更重要的是一定程度上影響了基層審計人員的個人發展，有種說法叫“耕了別人的田，荒了自己的地”，就是反映這種尷尬狀況。因為基層審計人員的晉升與上級審計部門沒有任何關系，關鍵還是需要得到基層領導的認可。除此之外，由于審計工作的一些特殊性質，客觀上也造成了審計崗位晉升渠道不通暢，既影響工作積極性，造成審計人才的流失，也降低了審計工作的吸引力，難以招納優秀的人才進入審計隊伍。

（二）基礎建設缺陷

主要表現為審計工作情況未納入績效考核體系，審計成果運用機制尚未完整建立，不利于公司執行力建設。當前公司系統大部分單位尚未制定科學、完整的審計工作績效考核制度，審計工作情況與“一把手”的工作業績沒有直接關系。這種體制機制帶來的直接后果就是內部審計工作難以得到領導重視，審計權威性降低。由于審計權威性不夠，沒有處理和處罰權，審計成果得不到有效利用，查出的錯弊得不到及時整改，造成錯誤重復發生，屢查屢犯，屢禁不止，不利于公司黨組關于依法治企、從嚴治企決策部署的貫徹執行，直接影響公司制度和管理要求的執行力。

二、國外大型企業隊伍建設方面的領先實踐經驗

根據收集的資料來看，一些國際知名大企業的審計隊伍建設有一個比較明顯的共同特點，即審計人員和其他業務部門人員的橫向交流已形成一種制度化、常態化的機制，審計崗位交流不僅是審計隊伍建設的重要手段，也是整個公司人力資源開發體系的重要一環。舉幾個具體的例子說明：

（一）西門子公司

該公司對審計人員素質要求很高，實行審計人員崗位輪換制度。審計人員基本條件是：必須是將被提拔的對象；具有豐富的專業知識和商務領域經驗；受過良好的教育；具有分析、創新能力；具有良好的表達能力；具備團隊工作能力；具備計算機操作能力；至少掌握一門外語；具有能夠隨時到各地工作的靈活性；年齡在30—40歲之間。審計人員從事審計工作不超過三年，在三年期滿后回原業務部門或另行安排工作。實行這種審計人員管理制度的目的，是使審計人員不斷從業務最前沿來，保證審計人員擁有最新、最強的專業知識和必要的工作經驗。同時，也使所有將被提拔的人員，通過在審計崗位上的鍛煉，熟悉公司整體運作情況，積累管理經驗，增強風險意識、控制意識和遵紀守法意識。

（二）GE公司

審計部沒有明確定編，審計人員數量完全根據工作需要增減，審計人員數量大體保持在200人左右。公司審計人員流動性很好，公司每年從幾百個報名者中精心挑選40人左右進入審計部，同時輸送同樣數量的審計人員充實到GE各業務部的管理干部隊伍。整個GE中級以上財會管理人員中，有60%-70%是由公司審計部輸送的。

（三）INTEL

INTEL公司審計部是作為一個輪崗的部門，也是公司的一個培訓基地。審計員通常要在審計部呆上2年，經理要3年，主要培訓他們的控制理念和方法，可以使他們在全公司游刃有余。一些優秀的人才經過審計崗位的全面鍛煉后，對企業管理中各個環節存在的主要問題和風險會有一個全面的認識，綜合素質會得到全面提高。

（四）沃爾瑪

由于審計工作主要是外勤，所以沃爾瑪在招募審計員工時就明確，至少能保證有65%的時間在外。審計員要向審計部承諾工作兩年，審計部保證每年提供100小時以上的培訓，如果他們想去其他部門，審計部幫助其選擇部門。每年他們要更換10%的審計員。

（五）IBM

IBM內部審計機構稱為內部審計與業務控制部門（IA&BC），審計團隊自己開發諸如專業審計訓練、專業寫作、審計團隊領導力和審計專用語言（ACL）的課程。IA&BC有兩名專職人員負責教育。除了這些及IBM標準的介紹課程外，審計部門還敦促其控制專家參加其他業務部門組織的培訓項目。

（六）英國企業

在英國，內部審計被認為是很好的職業，職業前景非常好，對初、中級內審人員的需求量很大。內審職業要求很嚴格，不具備一定專業素質、管理水平和實踐經驗的人員，不能到內部審計部門工作；需要提拔的高層管理人員，也需有內部審計的工作經歷，所以內審崗位具有很強的吸引力。

三、相關應對策略和建議

（一）改變目前雙重管理與分級管理結合的模式，擴大“垂直管理”的范圍

1.總部層面。除了大家形成共識的設置獨立派出機構思路外，還可以參考中國人壽設立“總審計師”的做法，一定程度解決機構大幅調整引起的一系列人事、財務、編制問題，減少麻煩，增加改革成功的機會。設置獨立派出機構的替代方案：對五個總部派出機構實行垂直管理，分別設總審計師，不進派駐區域公司領導班子，直接對總部審計部負責，接受總部審計部領導，人事組織關系上劃總部，工資由總部直接發放。總審計師由總部黨組任命。總審計師下設審計辦公室。總審計師領導審計辦公室負責所轄各單位的審計事宜。審計主任由總審計師提名，報總部審計部和人力資源部任聘，審計工作人員在派駐區域公司范圍選聘，由總審計師負責管理,人事檔案由所在區域公司代管。派出審計部門的費用指標列入總公司預算，審計人員的工資、福利待遇參照所在地公司的一類標準執行，由所在地公司管理。這套改革方案既強調了審計部門的相對獨立，將審計主要負責人從被審計對象的利益關系中解脫出來，也減少了一些整體派出直管的麻煩。省公司可參照此方案執行。

2.地市層面。公司管理職能進一步上收，需要進一步上移審計層次，壓縮管理層級，撤銷縣級單位審計機構，將現有各地市公司審計部門改制為省公司派出機構，各地市公司不再設置單獨的審計機構，形成總部和網省公司“兩個層級”的審計管理體制。或者維持當前機構設置不變，結合省公司編制適當減少人員編制。

（二）訂立內部審計章程，從內部工作辦法上升到公司層面，樹立審計權威，約束公司行為

在企業內部確立內部審計的重要性，制訂《內部審計章程》或《內部審計工作辦法》，不斷增強內部審計的法定性、獨立性和權威性，明確內部審計對公司內部控制和風險管理上的有效性，提出內部審計維護公司合法權益、促進改善經營管理、提高經濟效益的職責要求。明確審計知情權、參會權、信息共享權，明確審計是公司發展的需要，促進公司建立內部控制和風險管理的理念。

（三）創新人員管理模式

人力資源工作的水平關系到公司可持續發展的能力，審計隊伍建設是審計工作有效開展的根本前提和保障。內部審計隊伍建設目前主要包括三個環節，一是審計人員選拔和錄用，即“入口關”；二是審計人員培訓和激勵，即“提高關”；三是審計人員交流和發展，即“出口關”。根據當前公司審計隊伍建設的情況，我們要從把好“三關”著手，創新審計隊伍建設工作，提升審計隊伍整體水平，適應公司“三集五大”發展要求。

1.選拔錄用要高門檻。一是制訂集中統一的審計人員配置規劃。結合當前審計工作的實際發展情況，在總部和省級公司層面制訂統一的審計人員配置需求和計劃。二是實行審計人員崗位準入制度。通過研究制定審計人員崗位勝任能力標準，建立審計崗位能力素質模型，實現根據審計工作需求主動配備審計人員的目標。三是對公司所屬單位審計負責人的任用，實行任前備案制度。擬任審計部門負責人，一般需有其他部門工作經驗，且有從事審計工作經歷，并達到要求的職稱和職業資格。四是建立審計專家人才庫，提高審計資源管理水平。一方面包括審計隊伍內部的優秀審計人員，一方面是其他業務部門的資深專業人員，按專業設立不同的專家庫，定期組織培訓活動，對兼職審計人員頒發正式的聘書。可結合人資部門設立的專家人才庫開展。

2.培訓激勵要重考核

（1）建立健全審計培訓制度，落實培訓考核。結合當前培訓工作實效性不強、學時不足等問題，應制訂崗位培訓標準，強化培訓考核，保障審計人員勝任能力的持續提升。一是總部和省級審計機構是內部審計人員培訓的責任單位，負責具體組織和實施，各地市公司審計機構可以根據需要自行組織學習、培訓；二是總部審計機構應對省級公司開展審計培訓情況進行考核，考核結果與評優資格掛鉤；三是建立崗位能力測試制度。對公司系統現有審計人員進行全面的審計崗位能力測試，并逐步形成階梯性培訓與測試相結合的培訓機制，使培訓覆蓋審計人員的整個職業生涯。

（2）在總部和省級審計機構設置培訓專責崗位。參考當前一些國際大公司的做法，設置培訓專責崗位可以從人員和制度上保證審計培訓工作規范、有序地開展。

（3）建立審計人員的業績考評制度。加強對審計隊伍的激勵，實行年度業績評價，并作為審計評先、物資獎勵和晉升的重要參考依據。

（4）設立“首席審計師”選拔制度。可結合人資部門的“首席師”選拔活動進行，納入其選拔體系，豐富激勵手段。

3.交流發展要建機制。應該堅持“開門搞審計，不唱獨角戲”的理念，走“大審計”的路子，建立審計交流機制，對公司系統審計人員實行跨部門、跨省份的交流和輪崗，推動企業內部控制和風險治理文化的建設，逐步完善審計人員職業發展通道，培育崗位吸引力，保證審計隊伍的優質、高效。

（1）開展多種形式的審計人員交流，推進隊伍建設創新。一是在部門間進行橫向交流。應參考一些國際大公司的做法，開展審計人員橫向交流。一方面，其他部門優秀人員交流到審計部門，可以使業務部門的新知識和管理新理念融入到審計業務中，提升審計職業能力；另一方面，審計部門人員交流到其他業務部門，可以將審計工作的要求融入到各業務之中，促進換位思考，既培養了全面的管理人才，又推動全公司管理水平的提高。二是在審計工作發展差異較大的地區間開展交流。除了部門間橫向交流外，還可考慮在審計系統內部開展跨省交流，“東部支援西部”，較發達省份將先進經驗帶過去，欠發達省份將好的做法帶回來，互相學習，推動公司系統整體審計水平的提高。這種形式的交流可納入人資部門開展的東西部人才交流體系，以不超過一年為宜。

（2）創新審計人力資源管理，建立交流輪崗機制。一是要將審計人員交流納入公司人力資源管理體系。崗位交流工作建議由審計部門拿出建議方案，由人力資源部門制訂實施辦法，納入公司崗位交流體系，成為制度化、常態化的工作，打消交流人員的心理顧慮，促進公司人力資源開發手段的多元化。二是通過崗位交流培育崗位吸引力。國內外開展審計人員交流的企業，一般都將內部審計部門作為未來財務和經營主管培訓的平臺，要求計劃提拔的高層管理人員，原則上應有內部審計的工作經歷，這使內部審計崗位具有很強的吸引力。我們也可以借鑒這一思路，要求擬任經營管理領導崗位的人員應具備一定的審計工作經歷，一是有利于推動審計交流工作的實施，吸引各類人才參與交流，二是有利于領導人員了解公司整體情況和業務流程，培養全面控制和風險管理的意識，三是有利于培養領導人員遵紀守法、依法治企的自覺性。這一思路的前提保證是審計工作要“超越賬簿、深入業務”，全面關注各類風險環節，確保發揮人才培養平臺的作用。

（3）與個人晉升等工作結合開展崗位交流，構建職業發展通道。把握交流輪崗的時機，與其他工作結合，適時進行，既可以減少工作的阻力，又可與其他工作相互促進，同時構建一個暢通有效的審計職業發展通道。比如：與培養鍛煉后備干部結合，優先選拔年輕優秀、有培養前途的人員進行崗位交流，使他們豐富經驗，加強實際工作的磨練；與中層干部的調整結合，培養全面的管理人才；也可與機構改革、競爭上崗、年度考核等工作結合起來。

（4）設計具有審計行業特點的職業發展途徑，保證人才成長與事業發展同步。在尚未設立總部和省公司“兩級派出”機構的情況下，對經常參加上級審計部門項目的基層審計人員，一是抽調時應走正式的辦公流程，讓基層領導知道，二是完成工作后應下文給予明確的鑒定，作為審計人員業績考核的依據，促使基層領導認可優秀的審計人才，三是為優秀基層審計人員提供晉升通道，如優先進入上級審計機構工作、推薦優先參加上級單位招聘等，四是賦予上級審計機構負責人對基層審計人員晉升的話語權，如參與晉升考核、推薦提升職員職級等。

（四）建立審計工作考核機制，納入公司績效考核體系

可對所屬各單位執行財經紀律的審計情況，納入年度業績考核，保證考核分值權重，考核結果與各單位和領導人員的績效掛鉤；將審計整改情況納入年度目標責任制考核。制訂《目標責任制審計考核辦法》，將整改工作進行量化考核，計入年度目標責任制考核總分，與各單位領導班子的切身利益掛鉤，進一步強化整改的力度，推動審計成果的運用。

作者：倪志偉 單位：國網湖北省電力公司審計部