國企人力資源管理體系優化淺議

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摘要:粵港澳大灣區的油氣國企，現處于中華民族實現“兩個百年目標”、國家大力推廣清潔能源的天時，具有“雙區”驅動的地利，又兼有創新改革的人和，只要敢于開展組織變革，進行人力資源管理優化，就能實現新一輪高質量發展。文章以深圳燃氣集團為例，在“X+1+X”油氣體制改革不斷推進，以及國家“碳達峰、碳中和”目標提出的背景下，天然氣上下游市場不斷開放，市場交易競爭更趨白熱化，深圳燃氣前瞻性地進行組織變革，通過實施“三大轉型、四輪驅動”的“十四五”發展戰略，明確了要做實產業發展載體，發展四大產業，向產業投資控股集團轉型。實踐證明，區域性國企以組織變革賦能四大產業發展的組織架構和管控模式，同時配套相應的人力資源管理措施，能更大程度地激發人力效能，從而使企業實現科學統籌，深度協同，組織效力顯著提升。

關鍵詞:組織變革;國有企業;人力資源

1新形勢下的組織變革背景

當今世界正經歷百年未有之大變局，經濟、科技、文化、政治等格局發生深刻調整，我國經濟正由高速增長階段向高質量發展階段轉變。“十四五”是建設粵港澳大灣區和深圳中國特色社會主義先行示范區的關鍵時期，要抓住“雙區”建設重大歷史機遇，積極實施組織變革以開展前瞻性科技創新、發展戰略性新興產業。在國家支持深圳建設“中國特色社會主義先行示范區”的背景下，深圳的戰略定位全面提升。到“十四五”末，深圳將成為競爭力、創新力、影響力卓著的全球城市。作為粵港澳大灣區的區域性企業，國企要肩負起推進“雙區建設”的重要歷史使命，對標世界一流灣區的企業，服務大灣區和深圳的高質量發展。同時，深圳適逢國企改革窗口。國資國企改革面臨新一輪提速加壓，加快建設國有資本投資運營平臺，從管“資產”向管“資本”轉變。《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》的發布也將在市場化用人及激勵機制、創新機制等方面釋放更大的靈活空間。當前，我國油氣體制改革進一步深入，能源行業多能互補、綜合運營、智慧互聯的趨勢不斷加強，這些都給城市燃氣企業的創新轉型發展提供了重大歷史機遇。綜上所述，疊加粵港澳大灣區、深圳社會主義先行示范區和國資國企綜合改革的歷史機遇，深圳地區的國企想要實現新一輪產業擴張和轉型升級，做到先行先試，就必須打破舒適圈進行組織變革，創新建設人力資源管理體系，以便更好適應發展形勢，實現高質量發展。

2當前國企人力資源管理存在的不足

“雙區”驅動下的區域性國企雖然有很多發展機遇，但其人力資源管理體系還有待提升。很多國企尚未完全實現市場化人才選聘及契約化管理，業務發展所需人才結構及能力模型不清晰，未形成明確的選聘規劃，未建立與市場經濟相適應的薪酬分配機制，員工職業發展通道有待進一步優化。人力服務效率與營商環境改革要求還存在差距，科學合理的業績評價體系和考核機制也有待進一步健全。壟斷思維在部分干部和員工當中仍然存在，員工效能仍有較大提升空間。企業運營存在戰略管理未能閉環、預算管控不夠精準、制度管理不夠完善等問題。

3國企組織變革回顧

3.1深圳燃氣發展痛點

一是人力資源管理責任重視還不夠，業務流程不夠熟悉，制度落實不夠規范，管理權限認識不足;二是薪酬激勵管理還不健全，未充分用好薪酬二次分配權，存在員工激勵不到位和薪酬分配不公平現象;重點業務和關鍵崗位員工激勵力度還不夠大;薪酬總額決定機制改革進展較慢;三是人才隊伍年輕化、專業化、綜合能力建設還不夠，員工老齡化壓力較大，員工業務技能和專業素質亟須提高;四是人才培訓管理系統化、精細化水平還不夠，培訓項目與集團戰略的銜接存在不足，新技術、新業務等創新性、戰略引領性內容缺乏，培訓成果深度轉化與實際應用還不夠;五是在人均效能方面，對比標桿企業，深圳燃氣人均能效處于行業中等偏下水平，與第一梯隊企業仍有較大差距，存在較大提升空間。

3.2組織變革回顧

深圳燃氣發展壯大的歷程，就是一部不斷改革創新的歷史。尤其是近五年來，深圳燃氣高效平穩地實現了深圳地區管道燃氣運營機構兩次重大改革，一是從客服分公司、龍崗和寶安三大區公司到2015年大市場、大管網、大客服“三大”業務整合，實現了深圳燃氣專業化、精細化、標準化管理;二是2019年綜合改革，成立十大區分公司，集團總部成立企管部(法務部)等職能部門，優化業務審批流程，成功形成了能夠適應目前強區放權新形勢下，高效推動城中村管道燃氣改造、優化營商環境等重點經營工作的管理架構。從表1可以看出，通過對深圳燃氣深圳地區主要生產經營指標進行對比，組織變革后，對生產經營的促進作用是非常明顯的。

3.3原組織變革的不足

雖然歷經兩次變革，但發展呈螺旋式上升，經時間考驗后發現，深圳燃氣在總部機構和職能設置方面仍存在“管理虛位、能力不足、效率偏低”，在產業劃分方面尚存在“四大產業劃分不清晰、產業歸屬未理順”，在管控模式方面還存在“管理主體未做實、管控模式不匹配”等。人才干部的政治判斷力、政治領悟力、執行力以及責任擔當意識有待加強。

4組織變革的總體思路和原則

4.1新型組織變革模式

第一，優化總部機構及職能，強化六大核心能力。通過強化黨委和人事的相關職能，提升黨建及干部隊伍建設能力，增強人才干部的政治意識和責任意識;通過優化戰略管理部門，提升戰略閉環管理能力，實現戰略意圖的有效落地;通過新設職能部門，提升投資能力、市場開發能力和客戶服務能力，應對外部行業變化，加快深圳燃氣做強做大做優。第二，調整業務中心定位及職能，實現管理的扁平化和標準化。將業務中心定位為業務管控和支持服務平臺，承接對應職能部門的事務性工作，為生產經營單位提供專業化服務。業務中心的職能建設由對應職能部門負責，強化了安全、項目及服務管理能力。第三，建設產業管理平臺，統籌產業發展。通過整合深圳燃氣現有業務，將相似或相同類型業務劃歸為一個產業板塊，并由一家公司統籌產業發展，集中力量實現產業規模的快速增長。第四，匹配差異化授權，賦能四大產業發展。根據四大產業發展階段、規模大小、產業定位等，匹配管控架構，賦予市場化、差異化的發展機制，扶持四大產業做大規模，實現產業多元化。

4.2管控邊界的劃分

總部－業務中心－產業管理平臺的關系是:總部負責體系建設、決策審批、執行監督;業務中心負責共性服務的提供、工單調度、工單執行跟蹤;產業平臺及下屬企業負責共性需求的提出、具體業務的執行。通過建立“總部－產業管理平臺－產業內企業”三級管理架構，實現集團總部專注于集團整體發展和效益提升，產業管理平臺專注各產業的整體發展和效益提升，產業內企業負責生產執行、安全運行及降本提質增效。

4.3組織變革的作用

通過組織變革，企業實現科學統籌，深度協同，組織效力顯著提升。一是矩陣式管理模式有效減少管理層級和管理幅度，強化了集團對下屬單位的管控，實現“因區施策”，更加有效整合資源，提高反應能力及辦事服務效率。二是總部機構職能體系更加健全，履職順暢高效，職能歸口管理和服務得到加強，提升總部職能的業務規劃性、系統性和協同性，如分散的職能由“各自為政”轉為“集中管理”。三是各區機構設置精簡，多部門采取“一套人馬，兩塊牌子”形式運作，各區業務發展和人員配置具備可比性;各部門職責進一步明確，部分業務審批速度明顯提升。四是機構設置業務針對性更強，班組業務職能、機構設置及人員配置得到優化，職能部門取消班組設置，一線班組實現資源整合。

4.4組織變革的思路經驗

復盤組織變革歷程，深圳燃氣因勢而謀、順時而動，各項重點改革工作可圈可點，也為今后集團改革發展積累了寶貴經驗。堅持頂層設計是完成改革任務的根本保證。深圳燃氣牢牢抓住了粵港澳大灣區建設、國資國企綜合改革以及深圳市強區放權等重大機遇，以高度的政治意識和強烈的責任擔當，把服務城市發展和保障民生作為頭等大事，審時度勢，找準關鍵，下定決心進行本次改革，為改革方案順利落地奠定了堅實的基礎。堅持統籌兼顧、協同推進是達到改革預期成效的重要方法。改革的成功實施，離不開科學高效的組織和強有力的推進。全面統籌各項改革事項，按照方案先行的原則，堅持集團總部與區公司“一盤棋”，成立區公司與優化總部職能協同推進。實施過程中，定期召開專題工作會議，建立改革工作進展周報制度，及時掌握進展情況，確保改革如期推進。

5組織變革下的人力資源管理

5.1以市場化、契約化為導向推進選人用人改革

選人用人是以未來業務戰略重點匹配的能力要求為導向，建立完全市場化導向選人用人機制，實現人才能進能退、能上能下。研究制定國企高級管理人員契約化考核與差異化薪酬管理辦法，出臺符合國企實際的市場化選聘方案。加大年輕干部儲備，制定優秀年輕人才培養行動方案，建立健全“下派上掛”實踐鍛煉機制。同時強化干部退出機制，推進干部隊伍年輕化建設。注重“外引內培”，創新“菁英計劃”培養模式，精準化引進投融資、分布式能源等緊缺型新興業務高端人才;鼓勵員工跨界轉型，培養一批復合型人才。公司持續優化職位體系、職業發展通道和薪酬體系，打開管理、技術、技能人才職業發展通道，建立后備人才庫，深化制度選人機制，優化人才隊伍結構。

5.2選材備料，多管齊下，全面提升組織人事效能

強化業務單位人力資源管理主體責任。常態化開展人力資源業務培訓，加強對下屬企業人力資源業務的指導和監督。完善學習發展體系，提升培訓工作的系統性。多措并舉提高人均效能，建立科學規范的培訓流程，形成培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估的閉環管理，分層、分類高效系統開展干部教育培訓。

5.3戰略引領，強化組織績效考核體系建設

以戰略導向、問題導向為原則，不斷完善集團職能部門和業務單位的組織績效考核，充分發揮組織績效考核的激勵約束作用。建立了組織績效考核機制，推行全員績效考核;制定新一期“效益聯動+價值創造分享”的長效激勵機制，健全完善短中長多元化激勵機制，有效增強對核心人才的激勵。考核激勵與經營業績掛鉤，加大長效激勵占比，同時建立新業務開拓、投資決策的約束機制，如強制跟投、基礎績效標線管理等。建立健全企業薪酬決定機制，明確“效益決定分配，效率決定收入，效能對標市場”原則，將創造利潤、實現發展、提升人工效能和人工成本利潤率的壓力傳導到基層，在基層也形成“要薪酬就是要業績”的意識和氛圍。

5.4創新國企激勵機制，突破薪酬總額限制

創新薪酬給付機制，更大限度獎勤罰懶。面向業務骨干及核心管理人才、專業投資人才以及科研技術人才采用差異化薪酬激勵機制。設計差異化薪酬體系，以崗定薪、同級不同薪，反映崗位價值、風險、付出及回報，加大薪酬浮動比例，強化業務掛鉤，拉開同崗差距。對承擔“先行示范區”“粵港澳大灣區”“一帶一路”倡議等任務有關的薪酬，以及落實“創新驅動”有關高端人才薪酬和創新獎勵，允許通過保障性薪酬、單列薪酬等方式予以有效保障。

6結語

本文以深圳燃氣為例，剖析了區域性國企雖然存在人才結構不合理、薪酬績效效果不佳、職業發展通道受限等一系列問題，但適逢歷史機遇，現處于中華民族實現“兩個百年目標”、國家大力推廣清潔能源的天時，具有“雙區”驅動的地利，又兼有創新改革的人和，只要敢于實施組織變革擁抱未來，同時優化人力資源管理，堅定不移把改革攻堅向縱深推進，使組織改革的“一子落”帶動人力資源的“全盤活”，成為撬動改革、激發動能的有力杠桿，區域性國企做強做優做大，實現高質量可持續發展指日可待。

參考文獻:

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［3］習蘇暉.組織變革中的人力資源管理研究［D］．蘇州:蘇州大學，2011.

作者:羅方超 單位:深圳市燃氣集團股份有限公司