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摘要：在全面推進國有企業深化改革、供給側結構性改革的背景下，航天二院對后勤資源進行了整合，將原二八四廠、基建房產部及永定路街道整合重組，北京長峰新聯工程管理有限責任公司（以下簡稱“長峰新聯公司”）應運而生。然而資源整合不是組織機構、人員、資產等各方面的簡單合并，能否實現建設有航天特色的后勤服務保障體系的發展目標，真正發揮“1+1+1>3”的優勢，企業文化的整合建設至關重要。本文嘗試結合長峰新聯公司這一案例從文化建設的角度為資源整合背景下的國有企業提出建議。
關鍵詞：資源整合；企業文化建設
1資源整合背景下企業文化整合存在的問題分析
1.1不同體制單位整合存在的困難
長峰新聯公司的成立有其獨特的歷史背景，由三種不同體制單位（企業、事業單位和半政府職）整合成立的公司，在二院乃至集團開創了先例，沒有可以照搬照抄的企業經營之道，需要長峰新聯公司的領導在實踐中摸索出一套適應新公司發展的文化。雖然在后續改革中會逐漸都轉為企業，但是在整合初期，長峰新聯公司面臨著巨大挑戰，比如，在財務管理、人力資源管理等方面由于體制差異導致的難以調和的沖突，加大了公司文化整合建設的難度。
1.2員工的核心價值觀不同引起的文化沖突
整合前的原三家單位都是歷史比較悠久且有一定文化積淀，由于不同的歷史沿革導致了員工之間不同的價值理念，直接反映在員工的言語和行為中，當新公司運營一段時間后，員工很容易發現來自不同單位的員工在工作中對待事物的看法及做法不同，尤其是來自不同單位的員工合作完成同一個任務時，經常由于價值理念不同而產生沖突，從而阻礙企業快速發展，因此新公司需要加速文化整合建設引導公司所有員工的價值理念趨于統一。
1.3制度、管理層面差異引起的文化沖突
不同的單位有不同的規章制度、管理流程，有的傾向于嚴格的制度化管理模式，有的傾向于以人為本的管理模式；有的傾向于相對民主的管理模式，有的傾向于相對集權的管理模式等等。這些差異容易造成員工心理上的落差，從而影響工作積極性與主動性，因此，明確的管理模式能給員工帶來心理上的“公平”感，提高工作效率。
2對資源整合背景下企業文化建設的思考與建議
鑒于資源整合后的新公司面臨著不可避免的文化沖突，為了減少文化沖突給企業發展帶來的負面影響，新公司企業文化建設應重點在企業文化整合上下功夫。
2.1深刻學習新時代中國特色社會主義思想
新公司通過組織員工學習新時代中國特色社會主義思想，讓員工充分認識國有企業深化改革的意義，國企重組的重要意義和整合融合任務的復雜性、艱巨性。同時也給員工信心，相信資源整合后的新公司競爭實力更強、協同效發揮更充分、質量效益進一步提升、重點改革任務不斷深化。提振員工士氣，為企業文化整合奠定良好思想基礎。
2.2適時選擇合適的文化整合模式
資源整合后的新公司文化整合是一個循序漸進的過程，伴隨公司運營的深入，會經歷文化初探、碰撞、適應、創立等階段，不同階段對文化整合模式的要求也不同。在新公司成立期初，為了加速新公司各項工作的開展，這時明確以一種文化為主導地位是明智的選擇，它有利于公司領導較為迅速地制定決策及實施管理，但是不利之處在于其他文化此時處于壓抑狀態，會激發相應員工的不滿情緒，進而進一步加劇文化沖突，此時進入了文化碰撞階段，這也是對不同文化進一步了解熟悉的過程，要對每一種文化給予充分的尊重，包容不同文化的差異性，同時在新公司運營中感知每種文化的局限性，結合公司發展戰略及所處宏觀微觀環境，擇優而取，整合形成新公司獨特的文化。
2.3促進員工核心價值觀達成共識
對于資源整合成立的新公司，員工非常容易陷入迷茫、不確定、缺乏安全感的境地，原因是一方面對新公司未來發展前景比較模糊，另一方面擔心自身利益受到影響。這些會導致員工不能安心工作，繼而影響工作成效。因此，宏觀層面，新公司需要盡快明確企業使命和發展愿景，做好廣泛的溝通動員工作，引導員工核心價值觀趨同一致。微觀層面，要盡快明確幾方面內容包括組織架構、中層領導崗位人選，薪資福利標準等等，這些也正是長峰新聯公司在新公司成立短短三個月內就逐一實現的了，對于穩定人心來說是十分重要的。此外，還要通過一系列舉措加深員工對新公司文化的認同。例如，長峰新聯公司在成立期初，組織了公開招聘，既為員工提供了廣闊的發展平臺，又讓員工切身體會了公司重視人才以及“公平公正公開”的選人用人觀，做到“人盡其才，才盡其用”，最大限度發揮人的主觀能動性，增強員工對新公司的認同感，促進員工形成統一的核心價值觀。
2.4加速規章制度、管理模式的整合
公司的規章制度、管理模式是企業行為文化的一部分，體現在員工的行為規范上，是貫穿企業價值觀的重要條件。由于不同單位內部的規章制度以及管理模式已經實施很多年了，員工對自己的工作職責以及行為規范等已經形成了一定的思維定式。在資源整合后，面對不同的制度，公司內部會出現一定的沖突，有時會讓員工無所適從，降低工作效率，有時，會因為同一件任務的不同要求而增加工作量，長此以往會增加員工的心理負擔。因此公司在大量調研的基礎上要迅速明確新公司規章制度及管理模式，給員工明確的制度規范，同時充分考慮員工適應變化的心理及時間需求，待度過這段時間，統一的規章制度和管理模式會讓員工感受到新公司的凝聚力，這些都有助于公司文化進一步融合。
2.5充分發揮企業領導主體和核心力量
企業領導者對構筑企業文化具有不可替代的作用，對于資源整合后的新公司而言，更需要企業領導者以身作則，因為領導本人的模范行為就是一種無聲的號召和導向，會對廣大員工產生強大的示范效應，有助于消除不同文化間的沖突。領導通過其非常敏銳的觀察力，觀察出公司所有人的心理以及客觀的困境，通過口號、行為，形成一個共同愿景，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。這個力量通過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則，最終可以演化為新公司真正的文化。
3結束語
良好的企業文化是推動企業持續發展的關鍵動力，它可以在無形中引導員工的思想和行為，這對于資源整合后的企業來說尤為重要，如果不能及時化解文化沖突而實現文化整合，企業就會因為缺乏凝聚力而舉步維艱。反之，通過識別可能產生的文化沖突進而采取有效措施，激發員工的積極性和創造性，企業才能發揮“1+1+1>3”的優勢，突破重重困難最終實現企業發展目標。
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作者：劉京津 單位：北京長峰新聯工程管理有限責任公司