醫院管理中績效考核管理系統構建

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[摘要]以戰略記分卡為基礎，精細劃分考核對象并結合我院自身的實際情況形成具有特色的戰略記分卡。

[關鍵詞]戰略記分卡；精細化管理；以服務質量為核心；分類體現價值；

1醫院績效與薪酬改革的發展

1.1戰略計分卡的引入

戰略計分卡是西方學者在上世紀90年代提出的一套嶄新的績效評估工具，改變了組織過去單一依靠財務指標衡量組織業績的片面方法，認為應該同時從客戶、內部流程、創新和學習、財務四個維度來審視組織的績效。在戰略計分卡的基礎上根據醫院發展戰略規劃，形成別具特色的戰略計分卡，用戰略計分卡來管理醫院績效考核與薪酬分配，是我國公立醫院管理的一個重要創新方法。

1.2醫院績效與薪酬的發展階段

我國公立醫院績效與薪酬管理發展大致經歷了三個階段：一是互不關聯階段。這是計劃經濟體制下的主要表現形式。二是相互結合階段。改革開放后醫院的獎金分配開始注重以績效考核為依據，但整個薪酬體系未與績效掛鉤。三是相互依存階段。就是醫院績效考核與薪酬分配全面融合，以績效定薪酬水平，以薪酬促績效提高，以此實現醫院與員工、效率與效益的同步發展。

1.3醫院績效與薪酬體系存在問題

目前醫院績效管理存在的主要問題：一是績效考核側重效率效益指標，忽視效能指標；二是績效考核指標體系核心指標不明確；三是對不同的考核對象未體現出考核指標的差異性；四是定性指標過多，定量不足，考核者的主觀性判斷缺乏科學性和嚴謹性。以上問題直接或間接造成員工的待遇報酬未與個人業績、風險責任、技術能力、服務質量等方面充分掛鉤，造成醫務人員工作積極性不高、醫院服務質量提高緩慢。

1.4醫院績效與薪酬改革的新趨勢

新醫改方案對公立醫院績效管理提出了明確要求：加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。這既能提高了醫療服務質量，又能有效調動醫務工作者的積極性。公立醫院要真正體現效率優先、兼顧公平、按貢獻度大小等要素式分配，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核制度和崗位績效工資制度,有效調動醫務人員的積極性。

1.5醫院績效與薪酬管理背景

隨著國家公立醫院改革的深入，醫院藥品零差率銷售，醫改的步伐在逐漸加快。因此醫改必須強化醫院的精細化管理，主要針對“藥品管理、效能管理、成本管理、醫保管理”等方面。我們認為開展戰略計分卡將為醫院建立更加科學有效的績效考核與薪酬分配體系。戰略計分卡以“財務層面、患者層面、內部管理、學習與成長”四個管理維度為核心，覆蓋了醫院所有人員的整體薪酬分配聯動關聯體系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了戰略計分卡下的要素式考核分配模式，將戰略計分卡中代表勞動、技術、管理、風險等要素的主要指標參與員工薪酬分配，形成多層次的涵蓋所有人員、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，醫院逐步開展戰略計分卡的探索與應用，通過對考核單元、要素、時間等指標的進一步精細化設計改進，開始了一系列基于精細化管理的績效考核方法探索，主要在“細化績效考核單元、精準劃分考核分配對象、準確定位考核核心要素、細化績效考核區間、分類體現知識價值”五個方面進行了重點探索。

2績效輔導方案

2.1戰略計分卡的特點意義

戰略計分卡將醫院的戰略與績效管理有效結合起來，它從財務、顧客、內部流程和學習與成長等四個層面分別將醫院戰略目標具體化，從而構成一個能對績效表現進行綜合反映的績效指標體系。戰略計分卡與其他績效評價方法的最大區別在于其的“平衡”性。戰略計分卡特點，一是實現了財務和非財務衡量方法的平衡；二是實現了長期目標與短期目標的平衡；三是實現了內部群體與外部群體的平衡；四是實現了定量和定性指標的平衡;五是結果與成因指標的平衡。戰略計分卡意義，學習與創新是提高醫院內部運作管理能力的基礎；通過內部管理能力的提高為顧客提供更大的價值；顧客的滿意導致醫院良好的財務收益。醫院以戰略計分卡的形式將目標落實到各個部門，強化了各部門以財務為基礎，以內部管理為抓手，以顧客滿意為品牌，以科室成長為目標的醫院整體協調發展的意識，形成績效薪酬一體化的管理回路。

2.2戰略計分卡的管理創新

細化績效考核單元不僅有利于醫療工作的精細化，而且有利于更大程度地發揮考核杠桿的作用。2012年-2013年，醫院繼續借鑒國際醫療模式并進行創新，在試點的基礎上對全院各主診組進行了重新調整，產生了新一輪69個主診組。同時，借鑒醫療主診組實施的成功經驗，在全院范圍內建立70個護理責任組，從而在全院范圍內實現了醫生按診療組、護士按護理組進行績效考核分配的架構。精準劃分考核分配對象，醫院在績效考核對象上將原有的醫生、醫技、護士、機關、后勤的人員分類進行進一步精準劃分，將醫院臨床首席醫師和院內名醫從一般學科帶頭人中劃分出來，形成年薪制的兩個層次；在普通員工中將骨干、后備人才劃分出來，并且設立科研崗，同時制定不同的考核分配細則。從2013年起，醫院設立了院內首席專家4人，院內名醫11人以及普仁青年學者、普仁醫學人才若干名.準確定位考核核心要素，醫院在原有的基礎上增加了勞動強度要素：如門急診工作量、住院床日、手術量；工作效率要素：如平均住院天數、病人負擔、收入結構；技術含量要素：如四級手術率、危重病人數量；財務效能要素：醫保資金回收率。在核心單元考核要素方面主要涉及醫療主診組要素、護理組要素、科室管理人員及學科帶頭人要素、醫院首席和名醫要素。細化績效考核區間，明晰指標的時間動態性。將時間性較強、完成周期為月度、易用定量標準評價的基礎性和過程性指標，如當月的收入、工作量、手術量等歸入月度評價考核范圍；對于工作時間跨度較長、短期結果受特殊情況影響會產生較大偏差以及結果性業績指標，如病人負擔、科研工作、人才培養等歸入年度評價考核范圍。不同對象的動態考核。對主診組和護理組除每月常規績效考核分配外，還進行半年度一次的集中考核排名和獎勵；對年薪人員按月實施考核；對首席名醫實行年度綜合考評。分類體現知識價值，在績效分配上將醫生、護士、醫技部門的考核要素直接賦以薪酬數值，既強化了績效考核的杠桿作用，又直接體現了各類別要素的價值。此外，醫院首席專家及名醫除正常年薪收入外，增設工資30%-60%的崗位補貼，按月考核發放。按年度進行綜合評價，根據取得實績狀況，考核設定一、二及三等獎，再給予業績獎勵。青年學者及醫學人才考核以醫療技術、科研創新、學習教學等為主，以三年為一個周期設定特、一、二、三等獎，在正常工資、獎金收入外予以單獨獎勵，充分體現了各層次人才的知識價值。

2.3建設成效

醫護人員積極性提高，績效分配辦法徹底打破了原有科室按人員系數進行分配的方法。充分體現了做多做少不一樣、做好做差不一樣、按貢獻大小、按要素實行分配的分配原則，極大地調動了各級各類人員的積極性。穩定核心人才隊伍，對內部核心人員起到了明顯的激勵作用，充分體現分配與責任、技術、管理、業績、貢獻以及勞動強度掛鉤，體現向高風險、高技術、高貢獻崗位傾斜，最大限度調動學科帶頭人的積極性，確保了整支核心人才隊伍的穩定。支撐重點學科建設，通過首席名醫考核、名醫考核、人才樹等考核機制，實現更加有效的人才梯隊建設、重點人員培養、重點?？平ㄔO。

【參考文獻】

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作者：張濤 闞鷹 單位：無錫市第二人民醫院